今天小编给大家找来了《财务共享中心论文(精选5篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。【摘要】近年来，随着财务共享中心在国内的快速发展，企业财务管理变革得到了学术界和实务界的广泛关注。然而大多企业和学者着重强调财务共享服务中心对于财务服务成本的降低和财务数据的统筹掌控，往往忽略财务共享工作对其财务人员职业发展的影响，而职业前景如何显然会影响财务人员的工作积极性和工作效率。
财务共享中心构建与财务人员转型研究
摘 要：随着企业规模的扩张和全球化发展的加速，为有效提高公司的合法合规性，规范集团各子公司的操作流程，提高效率，节约成本，加强总公司的管控能力，财务共享中心这种新型的模式应运而生。本文以大型国有旅游企业M集团为例，深入剖析了M集团财务共享中心的建設策略，并分析了M集团财务人员转型的成功经验，以期为其他企业集团提供参考性建议。
关键词：企业集团 财务共享中心 财务人员转型
1 引言
共享服务中心提供5A式服务，即任何人（Anyone）在任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、以任何方式（Anydevice）都能够享受到任何一种标准化的服务（Anything）。而财务共享是财务的工业化革命，是一次财务再造的过程。财务共享中心的建立，一方面将基础财务处理能力抽离出来，更快地响应前端业务的变化;另一方面将原本非分散在各个分支机构、信息系统中的数据进行沉淀和整合，形成企业的大数据中心。
自2013年财政部会计司在国内推行财务共享模式开始，财务共享已逐渐成为大型企业财务管理的主流模式。根据中兴新云与《中国会计报》、西安交通大学11月8日联合发布的《2019年中国共享服务领域调研报告》显示，中央企业已有50%的企业建立或正在筹划建立财务共享。
基于此，本文以大型国有旅游集团为例，探讨财务共享中心的构建与财务人员的转型问题，希望以其面临问题及成功经验为模板，为其他准备构建财务共享中心或正在构建尚未成功的企业集团提供新思路、新方法，并为其提供合理化建议。
1.1 M集团基本情况
M集团是我国集旅行服务、交通运输、对外贸易、房地产开发与管理、电子商务等综合服务于一体的国有重点大型企业集团。
各级子公司260余户，分公司及门店约2500家。管理链条长达五级，各级公司及门店分布在全国各地，很多是在比较偏僻的边境口岸，海外有二十多家子公司。
1.2 M集团财务管理难点
M集团财务管理难点如表1所示。
1.3 财务共享建设目标
1.3.1 提高会计核算规范性，确保会计信息质量
解决集团特别是财务人员流动性大，分公司、加盟店、同业中心等数量众多、门店规模小、地理位置偏僻、人员配备少等特点造成的会计核算规范和会计信息质量不高的问题，满足M集团作为上市公司近年来受到的监管及信息披露越来越高的要求（XBRL、电子档案、电子发票、云审计、大数据税务、国资监管等）;借助财务共享中心的建成落地，促进企业内控的实施效果，守住合规经营底线、提高会计核算规范，确保会计信息质量。
1.3.2 提高财务信息效率，实现业财一体化
打通目前资金、核算、预算、报表等各自独立的财务系统及集团上下割裂的流转环节，实现业财一体化、做到业务系统与财务系统的融合，解决业务与财务、财务与财务之间信息传递过程中经常遇到的信息失真、效率低下的问题，提高信息及时性、准确性，尽可能充分满足监管机构及集团领导的决策需求。
1.3.3 推动财务管理转型，降低财务作业成本
M集团保持了快速发展，经营模式和业态快速变化，随着集团“十三五”战略的推进，公司经营规模将快速扩张、业态更加丰富且变化快，经营主体和产品将更加零散化、碎片化、个性化，借助财务共享低成本、高质量满足这一需求，解决影响集团及各级企业发展的瓶颈。同时，通过财务共享中心的建立，推动集团财务人员的转型，大幅降低财务作业成本，推动管理会计快速发展，使得财务人员真正成为业务的好伙伴，成为企业价值的创造者。
2 M集团财务共享中心的建设现状
2.1 M集团财务共享中心组织构成
各会计主体财务组织向“战略财务-共享财务-业务财务”转变;独立、分散、分级财务组织向一体化、扁平化财务组织转变。财务共享中心建成后，M集团形成的财务组织构架如图1所示。
2.2 财务共享中心建成后工作模式转化
通过明确的标准，依靠实实在在的成效，快速实现财务人员由核算型向业务支持型、价值创造型、战略保障型转变。
2.2.1 会计岗位
传统会计岗位逐步减少或消除，如各级企业中的凭证制证岗位、资金岗位、报表岗位、分析岗位等。
2.2.2 会计人员工作内容
实现传统会计工作全自动化处理，只在短期内保留审核、现金等少量工作。70%以上的会计人员从事的都是业务财务和战略财务工作。
2.2.3 会计人员工作场所
大部分时间是在生产车间、经营管理一线，参与具体业务的管理和作业，通过与业务人员的共同工作实现有效的业财融合。
2.2.4 共享平台用户
财务共享以业务人员使用为主，保证全部财务信息（包括附件上传等）来自业务系统和业务人员，各级业务财务和共享中心作业人员在该平台上只负责核单。
2.2.5 信息使用者
共享平台信息双向流动和使用，所有信息均来自各级企业的业务，通过专业加工后的集团及行业的各类信息为各级企业的领导、业务人员、财务人员使用，财务共享平台提供自主查询、主动推送、实时预警等方式。
2.3 财务共享中心实现路径
传统财务人员在基础操作上耗费大量精力，用来生产数据，无暇顾及更有意义的价值创造。财务共享服务中心的建立，帮助财务人员把时间智能释放出来，更好地与业务相结合，实现价值创造的功能。
2.3.1 总账报表人员
通过“实时报表，一键合并”和全自动化生成各种财务报告、对标分析等，将各级企业中的报表岗位、财务分析岗位人员率先解放出来，转型从事业务财务或战略财务工作。
2.3.2 资金管理人员
所有资金通过自动归集和对外集中结算，将各级企业中的资金管理岗位人员解放出来，转型从事司库管理工作。
2.3.3 出纳人员
通过大力压减现金交易，大幅减少各级单位出纳人员，转型从事单据审核、档案管理等基础工作。
2.3.4 其他会计人员
通过集团统一的财务人员工作平台以及M集团特色的“虚拟办公室”的财务共享组织，通过财务共享作业组的月例会、季例会、年度会议以及定期轮岗等机制，将这部分会计人员逐步培养成具有全局视野、熟悉各类业务的复合型人才，然后择优充实到业务财务、战略财务岗位中。
3 M集团财务人员转型对策建议
3.1 财务人员角色重塑
财务共享中心建成后，将重塑现有业务流程及财务流程，财务人员要重塑自己的角色，实现转型。M集团随着财务共享中心的上线运行，实现了50%～60%分流为业务财务;30%～40%分流为共享财务;10%分流为战略财务，具体工作内容与职责分工如图2所示。
3.1.1 业务财务职责
业务财务作为既懂财务知识，又具备业务能力的人员，主要负责业务支持、结算与成本管理、经济运行分析、内控执行与评价、税务筹划、预算执行、绩效评价与衡量等。其職能渗透各个业务层面，为经营提供专业支持，真正成为业务伙伴，分析经济运行与绩效评价，与业务人员共同创造价值。
3.1.2 共享财务职责
共享财务作为具备应有的财务基础知识和电脑操作技能的基层财务人员，主要负责会计核算、总账报表、资金结算、预算控制、税务管理、流程优化、个性化报告、财务分析与诊断等。其职能为各级企业提供高效、规范的专业化的会计服务。
3.1.3 战略财务职责
战略财务作为具备扎实专业知识和战略思维的高端财务决策人员，主要负责财务战略、体系建设、财务政策、资源配置、预算预测、资金调度、资本运作、财务规划、税收筹划、控制评价、决策支持等。其职能为将战略转化为可执行手段，为共享财务和业务财务提供战略指导与信息。
3.2 企业及财务人员应对策略
3.2.1 加强财务及互联网知识培训
财务共享中心的建立，使企业从以核算为主的传统财务模式转变为“互联网+” 财务模式。财务模式的转变也敦促企业顺应时代发展，定期聘请专业老师为财务人员讲授互联网及财务专业知识，使员工素质得到不断提升，以适应岗位要求。
3.2.2 建立定期考核机制，确保任人唯贤
财务共享中心的建立，使传统财务人员分流为业务财务、共享财务、战略财务三类人员。财务岗位的重塑也需要企业建立定期考核机制，使三类财务人员适应自身岗位需求，并且能够依据考核指标随时调整工作岗位，任人唯贤，激发财务人员工作及学习热情，适应变革需要。
4 结语
通过对M集团财务共享中心建设策略的深入剖析，以及M集团财务人员转型成功经验的具体分析，笔者发现财务人员的顺利转型是M集团财务共享中心成功运行的关键所在。财务人员在面对财务工作模式的转型升级，应该及时调整定位，提升自身素质，顺应时代潮流，向“互联网+”财务思维转变，尽快适应财务共享中心模式下财务人员的顺利转型。
参考文献
陈潇怡，李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财会月刊，2017（04）.
唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）.
隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（09）.
张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）.
熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（08）.
李洪涛.浅析国有企业财务共享服务中心建设——以E集团为例[J].财会研究，2019（29）.
陈乃华.财务共享服务中心的实施与应用——以某大型国有建筑企业为例[J].财会学习，2018（22）.
张开科.财务共享服务下传统财务人员的转型研究[J].财会学习，2018（16）.
关铮.企业财务共享中心构建过程中“互联网+”理念的渗透[J].财经界（学术版），2018（21）.
朱仕成.财务共享服务新形势下传统财务人员的转型思考[J].中国国际财经（中英文），2018（01）.
蒋毓芬.财务共享形式下传统财务人员的转型思考[J].财会学习，2018（20）.
吴惠冰.探究“互联网+”时代管理会计信息化——基于财务共享服务视角[J].财经界，2019（03）.
陈鑫子.“互联网+”时代财务共享服务中心的应用——以M集团公司为例[J].商业会计，2019（03）.
卢化梅.基于财务共享服务中心模式下业财融合发展的思考[J].经贸实践，2018（07）.
徐剑锋.企业业财融合若干基本问题探讨[J].新会计，2017（04）.
王娉.浅析企业财务共享服务中心构建的策略[J].全国流通经济，2019（23）.
王媚婷.电力企业财务共享服务中心的建设分析[J].财会学习，2019（22）.
Marijn Janssen，Anton Joha.Motives for establishing shared service centers in public administrations. International Journal of Information Management，2005（2）.
Philipp Clemens Richter，Rolf Brühl.Shared service center research： A review of the past， present， and future .European Management Journal.2017
Tim R.Tech.report： shared services-share where？. CFO.2006
作者：张丽君 雷蕾
基金项目：教育部高等教育司2019年第二批产学合作协同育人项目“财务大数据实验室建设”（201902162052）;肇庆市哲学社会科学2020年度规划项目“肇庆智慧旅游发展影响因素及路径研究”（20ZC-38）;广东理工学院2020年度“质量工程”项目“人工智能时代下民办工科高校会计学专业人才培养”（JXGG202002）
摘 要：本文以A公司财务共享中心为案例，介绍了其财务共享中心的发展历程和结构，重点论述了运行中存在的风险及防控措施。经研究发现，A公司财务共享中心运行中存在的风险主要有财务队伍不稳定、财务管理流程制度欠完善、财务信息系统安全性及稳定性较低等五个方面。结合A公司的实际情况，为了企业财务管理能力和财务共享中心的应用能力的提高，提出了优化财务队伍结构，推动财务人员转型升级等风险防控措施，以有助于财务共享中心在提升集团效益上发挥充分的作用，降低财务管理总体成本，为公司创造更多的价值。
关键词：财务共享中心;风险管控;A公司
一、引言
近年来，伴随着信息技术与社会经济的发展，集团公司持续扩张，企业经营范围变大，集团公司难以全方位管理下属公司，此时财务共享中心应时而生，财务共享模式逐渐受到集团公司的青睐。2013年，中兴通讯公司集团下的财务云发展成为中国第一家全球财务共享中心，并建立了一套战略财务、业务财务、财务共享及专家团队四位一体的全球财经管理体系。
国有资产监督管理委员会从2013年开始就财务共享服务进行了大力的宣传和推广，鼓励企业集团在大数据时代下逐步建立财务共享中心，在制度化、流程化、服务化和系统化的新型财务管理状态下加强集团企业的管理。财政部在《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确指出：鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。推进企业会计信息系统建设，将财务共享中心纳入信息化建设。国家给予此政策支持，有利于未来会计体系建设，对财务共享模式发展有着重大影响。
本文以A公司财务共享中心为例，对财务共享中心存在的风险进行分析和评估，并提出合理有效的防控措施，有利于提升集团绩效，规避风险，并为其他集团公司了解和构建财务共享中心提供参考。同时，能够帮助健全以财务共享模式为基底的风险管控体系，扩宽对共享中心风险管控的认知，为其他学者的研究提供借鉴。
二、文献综述
张燕珍（2017）针对财务共享服务下传统财务人员的转型，对共享模式下的企业财务再分类，认为纵向是财务与风险管理中心人员，横向可以分为运营管理者、技术人员、运用业务人员以及研发环节业务财务人员。田高良（2019）提出财务共享中心要建立企业的数字神经网络，从“最小数据集”向“大数据”转变，通过在线互联，运用信息技术将数据采集、加工、报告，帮助企业用数据来管理、决策和创新。程平、代佳（2018）基于云会计下的财务共享中心总账管理进行研究，在阐述总账管理现状及其存在问题的基础上，提出通过 RPA（Robotic Process Automation）技术能够高效准确地完成复杂的工作，将财务人员从低价值的工作中解脱出来，从而达到降低企业财务工作人员工作量，构建财务共享中心总账管理控制框架，更加合理地配置企业资源。王垒垒、连长嵩（2015）提出如何建设财务共享中心制度，从业务流程设计、组织结构设计、信息系统设计等维度对企业集团的财务共享服务中心制度的建设进行了分析，为企业在财务管理模式转型奠定了理论基础。
Shuqi Jia（2020）提出将区块链技术与金融共享服务中心的应用相结合，可以提高金融共享服务中心的工作效率，实现金融共享服务中心的优化。以区块链技术为基础，阐述了区块链技术和金融共享服务中心的相关概念，并运用相关的构建算法，探讨了区块链技术在金融共享服务中心中的应用。Girdea Dan和Nilsson Peter（2010）表明公司必须关注包括财务和非财务绩效的结果，通过创建共享服务中心，使企业迈出了成本效益业务的第一步，以财务和非财务绩效衡量的形式来衡量效率和生产率。公司应该在涉及和激励客户的同时，实现流程的自动化和标准化。Ian Herbert和Will Seal（2014）证明从管理者的角度来看，财务共享中心可以创造有特定于公司资源和动态能力的价值，而不是单纯提供后台业务支持服务。通过分析财务共享模式给企业带来的利益，表明财务共享中心对财务是有推动作用的。
综合国内外学者对财务共享中心的研究，主要集中于财务共享中心对会计人员的影响、数据类型的转变、财务共享中心组织框架与制度的建设，以及财务共享中心价值创造等方面，但对于财务共享中心存在的潜在风险，以及风险管控措施的研究较少涉及。
三、A公司财务共享中心概况
1.财务共享中心组建背景
目前，A公司下属单位较多，当采用纸质报销流程模式时，业务人员报销费用审批层级较多，审批周期长影响票据的流转效率。传统分散的财务管理模式流程过长，不利于公司规章制度的落实。通过组建财务共享中心，打造“战略财务、共享财务和业务财务三位一体”的一流现代化财务管理体系，充分发挥财务管理“价值引领、绩效规划、资本管理、决策支持、反映监督”的核心功能，为A公司改革发展培育经营管理人才。同时，通过构建财务共享中心，充分发挥集约共享的規模效能，提升财务工作效率，使更多的核算财务释放出来，并向业务财务、战略财务转型，推动财务人员素质的提升。
2.共享中心建设历程及实施成果
（1） 建设历程
2019年4月，A公司财务共享中心开始组建，同年7月正式投入使用。实施共享模式运作包括下属公司核算主体36个、单位财务核算72家。A公司财务共享中心建设具体历程如下图所示。
A公司财务共享中心具体建设历程图
（2） 实施成果
截至2020年年底，纳入A公司财务共享中心的核算主体30多家，累计完成付款3亿元，且准确率为100%，完成业务量2万多笔，错误率为1%以内，制单速率得到了极大提高。与此同时，A公司财务人员释放比例约10%，各部门人员得到合理的安排，降低了人力成本。财务共享中心运行数据显示，成员单位自加入财务共享中心后未出现支付错误，总部能更好地监控子公司的资金运转状况。
3.公司财务组织结构
A公司总部财务部内设资本运营组、预算管理组、资金管理组、经营分析组和内控管理组，主要负责整个集团公司的资本运营、资源配置、风险控制和决策支持。下属公司财务部由总部管理，直接为子公司服务，内设财务负责人和管理会计两个岗位。财务共享中心作为总部的二级机构，受总部财务部管理，同时向总部和子公司反馈财务信息。
A公司财务共享中心设四个工作小组，分别为运营管理组、会计核算组、资金结算组和报表管理组，设共享中心主任1名。按照公司“战略财务、共享财务、业务财务三位一体”的财务职能规划，财务共享中心作为财务处理的中心点，规范各个部门负责的业务和管理范畴。
4.财务共享中心业务情况
（1） 主要业务
①运营管理组负责综合服务。如：系统培训财务共享中心员工、运营维护系统、考核工作人员、推广建设等工作。
②会计核算组负责费用报账及成员单位全部会计核算业务。主要工作内容是收取成员单位寄来的原始单据，审核收到的票据及付款信息，发现问题直接与所负责的单位联系，最后每月制作会计凭证。
③资金结算组主要负责总部和子公司的所有资金收付款業务。根据职责权限和审核要求对支付业务进行复核，并依据复核结果统一进行支付，接收成员单位的定时汇款，按照各单位在共享的资金集中结算，实行共享中心不垫资的政策付款。
④报表管理组负责会计报表编制、报送及税务管理。集中盘点差异分析和会计处理，协助完成各类审计工作。
（2） 业务流程
A公司财务共享中心现有资金支付和单据传递两大板块，这两大板块业务主要包括经办人员交单、领导层审批、共享审核确认、支付和归档，以及账表处理，两大板块的业务相互不受影响。
单据传递业务。首先，由报销人员自行登录V6平台填写电子报销单。确保报销单信息数据与原始单据一致，审批通过后打印审批表并将原始报销单据粘贴在审批表上给相关人员签名。若本公司审批不通过则系统退单给报销人员，让其补充完整所缺的资料或者修改错误的地方后再次提交。其次，报销人员要把纸质的资料交到子公司财务部。子公司财务人员整理收到的资料，将原始单据和审批表全部以邮寄的方式转交给财务共享中心。最后，财务共享中心的会计核算组根据业务审核标准和业务核算标准审核单据。审核完毕后原始单据自留用作处理凭证，在审批表上签名后交由资金结算组依据资金管理标准对须支付的款项用银企直联的方式支付，资金结算组将支付的回单交由报表管理组编制报表。
资金支付业务。首先，需要发起人提交支付申请，包括填报事项说明、支付信息和金额。其次，财务共享中心根据此笔业务实际情况选择是否需要预核销处理。再次，成员单位领导在财务远程服务系统进行付款业务认证。从次，资金结算组对支付说明内容的真实性、合理性进行核查。如有问题，要尽快与成员单位沟通，确认无误后选择支付方式及时支付。组员进入资金平台支付后合作的银行会自动出具付款回单，后续只需等待进货单等原始单据再处理入账，记账凭证处理结束后系统自动生成报表。最后，财务共享中心的账和报表都要提供给企业高层、成员企业和管理人员使用。
四、财务共享中心风险分析
财务共享模式作为被国家和集团公司青睐并实施的管理方式之一，能更好地顺应共享的发展趋势，强化公司核心竞争力，但也给财务管理带来了新的风险和考验。尽管A公司专门针对财务共享中心创设了一套科学合理的监管体系，但仍存在风险管控效果欠佳的情况。经深入研究，发现A公司财务共享中心在运行过程中主要存在以下几个风险：财务队伍不稳定、财务管理流程制度欠完善、财务信息系统安全性及稳定性较低、数据共享增加维护数据安全的难度、财务共享中心定位不准。
1.财务队伍不稳定
在财会人员分配的过程中，调整了部分原财会人员进到财务共享中心工作，致使员工的财务工作内容出现改变。财会人员的工作内容发生了转变且财会人员在单独的区域从事着重复的工作，工作人员流动性比较大，与原财会人员之前所处的职能部门或公司产生了差别，适应程度也受到了负面作用影响，不太利于工作人员长期的职业生涯规划与发展。与此同时，财务共享中心刚成立对工作人员专业水平有了更高的要求，员工可能不习惯新的财务系统致使工作积极性降低。
2.财务管理流程制度欠完善
第一，公司现阶段的管理工作流程繁杂，具体到业务办理时，缺少明确的规章制度。第二，业务人员对规章制度理解存在不一致，导致实施效果产生差异，出现问题时互相推托，无法使财务共享中心发挥最大效用。第三，票据管理制度欠完善。A公司财务共享中心暂未实现无纸化费用报销，票据需让下属公司采用快递方式寄送至财务共享中心，再由财务共享中心审核。但快递文件存在丢失、毁坏及延误的风险，一旦出现问题则会影响票据传递的进度，致使票据管理存在不可控风险。第四，成员单位工作流程管理缺少奖惩制度。各成员单位上报票据的时间、手续、沟通传达及人员配置等均按工作流程标准分步骤进行，任何一个阶段没有完成都无法进入下一阶段，但却未及时对延误责任单位及责任人进行追责处理，导致工作流程延误时常发生，降低了财务共享中心的运作效率。
3.财务信息系统安全性及稳定性较低
A公司财务信息系统由定制的V6系统、OA系统、业务运营支撑系统和拜特系统构成。财务共享中心成立后，公司对信息系统的依赖程度加大，如公司财务数据的存储、传递、处理、导出都依赖于财务信息系统，但这些系统种类繁多易发生重复录入业务数据和数据传递错误的情况。同时，系统基本属于定制型，公司内部在运营和维护方面还不够成熟，缺乏相应的技术人员，导致系统的安全性和稳定性较差。甚至有些系统由于权限设置不当，增大了资金结算的风险。
4.数据共享增加维护数据安全的难度
随着“互联网+”和“大数据”时代的不断发展，带来了便捷的同时，也给数据安全带来了更多风险，保障信息数据安全成为财务共享中心的必要任务。A公司财务共享中心创立后，下属公司需把本公司的财务数据上传至系统以便进行管理，这些数据至关重要，属于公司的高级机密，若保管不当会有被泄露、窃取和丢失的风险。目前，我国的互联网环境并不是绝对的安全，计算机存在的漏洞和可能感染的病毒，对数据安全形成一定威胁。同时，财务共享中心工作人员对系统权限的违规使用，增加了财务数据被篡改的风险。财务共享中心的组建，进一步强化了对共享数据的要求，增加了维护数据安全的难度。
5.财务共享中心定位不準
A公司财务共享中心在公司组织架构中，隶属于总部财务部，作为财务部二级机构存在。A公司财务共享中心现已正式运行了一年半，成员单位和总部认为财务共享中心仅是负责做账和付款的职能部门，使得财务共享中心在公司内部的重要性大大降低，不利于发挥财务共享中心的价值创造能力。A公司财务共享中心介于财务部和成员单位之间，导致其权责不够分明，难以督促各成员单位配合工作。财务共享中心的定位不准，使其难以统筹规划公司财务业务，无法真正实现业财融合。
五、财务共享中心风险管控措施
1.优化财务队伍结构，推动财务人员转型升级
A公司应通过优化财务队伍结构和推动财务人员转型升级，来维持财务队伍的稳定性。首先，加强员工思想教育工作，定期询问员工建议，优化岗位的设置。其次，建立“共享互学”、“财务知识库”等多元化的财务人员学习手段，培养创新共享中心财务人员，让员工度过适应期。最后，建立量化绩效考核的考评机制，激发员工的潜能，拓宽晋升通道，增强共享中心财务人员工作积极性。
2.完善财务管理流程制度
完善财务管理流程制度，公司必须按照国家法定法规保管电子档案，改变现有的有纸化报销和快递寄送方式，最快程度建立影像系统采用无纸化方式。财务共享中心在月末业务量增大，业务堆积过多，公司在制度上应做出改变，尽量协调成员单位的报销时间段，减少财务共享中心员工前期工作失误程度和提高后期业务处理效率。优化业务上报流程和沟通渠道，过程中出现任何问题，要进行追查或追责，形成奖惩制度。
3.提高财务信息系统的安全性和稳定性
引入“大数据分析”、“云计算”、“财务机器人”、“AI+智慧财务”等新兴技术，制定系统的风险评价制度，持续优化财务信息化建设。由于现阶段使用的财务系统的种类繁多，各成员单位分析提交现有系统的使用情况，如有个别系统使用少或与其他系统业务重复，总部可以与软件设计方提出系统定制要求将现有的V6系统进行优化配置。员工可结合日常使用与维护人员反馈，小问题可直接提出建议修改，较大的问题应先请示领导提出整改，经开发和运维商量制定可行方案后，对系统模块进行改动，先试点后分步实施。
4.强化数据安全性管理
总部需要建立数据共享风险评估机制，聘用专业的技术人员，按时检测维护保养设备和系统，健全完善网络系统安全，建立服务器防火墙，保护公司财务共享中心的财务信息安全。层级化开放数据查阅权限，对岗位级别不同的人员和部门进行访问权限的设置。财务数据共享时对文件加密备份处理，增添密钥技术，确保不会受到木马病毒和系统漏洞的干扰，为防止信息丢失泄漏风险，应提早制定安全应急方案以防突发状况。
5.优化组织结构，重新定位财务共享中心
组织结构层次重塑，优化、改进集团内部组织结构，以满足共享中心业务发展需要。公司应将财务共享中心作为最终财务处理机构，将总部财务部和成员单位财务部同时纳入财务共享中心之下进行管理，以增加财务共享中心的重要性。同时，对财务共享中心进行适当授权，使其能够对成员单位业务处理方面的延迟及不合规进行相应追责处理，以提高财务共享中心的运行效果。充分利用系统的优势，及时改进人员架构，进一步完善财务共享中心自身的组织架构。
参考文献：
[1]张燕珍.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].中国商论，2017（15）：98-99.
[2]田高良，陈虎，孙彦丛，刘扬.“大智移云物”背景下的财务转型研究[J].财会月刊，2019（20）.
[3]程平，代佳.基于 RPA 的财务共享服务中心总账管理优化研究——以ABC集团为例[J].会计之友，2018（16）.
[4]王垒垒，连长嵩.企业集团财务共享服务中心制度建设研究[J].现代商业，2015（29）.
[5]Shuqi Jia.Problems and Solutions of Financial Management Transformation under the Establishment of Financial Shared Service Center.2020，08（03）：251-257.
[6]Girdea Dan，Nilsson Peter.Efficiency within shared service centers-Case study of Volvo Financial Services.2010.
[7]Ian Herbert，Will Seal.A Knowledge Management Perspective to Shared Service Centers：A Case Study of a Finance SSC[J].Advanced Series in Management 2014：133-151.
[8]李光荣.国有煤炭企业全面风险演化机理及管控体系研究.中国矿业大学，2014.
[9]张芳芳，汪利民.以财务共享中心建设助推企业财务管理转型[J].财会学习，2019（13）.
[10]曹武.财务共享条件下企业风险管理探索[J].会计师， 2020（11）.
作者简介：杨文（1989- ），女，硕士研究生，广东理工学院会计学院智能财务研究中心，副主任，讲师，中国注册会计师、中国注册税务师，中级会计师，主要从事会计学专业学科建设、智能财务发展研究;谢玥，广东理工学院会计学院，2017级本科会计学8班学生
作者：杨文 谢玥
【摘要】 近年来，随着财务共享中心在国内的快速发展，企业财务管理变革得到了学术界和实务界的广泛关注。然而大多企业和学者着重强调财务共享服务中心对于财务服务成本的降低和财务数据的统筹掌控，往往忽略财务共享工作对其财务人员职业发展的影响，而职业前景如何显然会影响财务人员的工作积极性和工作效率。基于此，文章重点分析了财务共享服务中心的建立对财务共享服务中心财务人员职业前景的影响，并进一步提出建议，旨在为后续研究工作提供更准确、更科学的支撑。
【关键词】 财务共享中心;中心财务人员;职业前景
一、引言
随着财务共享中心的快速发展，财务人员职业转型所导致的晋升机制的转变和财务共享中心财务人员工作方式的差异可能限制财务人员个人职业的发展，并使其受到诸多不利影响。有学者提出，财务共享中心的建立降低了财务人员的学术背景和操作要求，改变了传统财务繁琐的工作方式。如果仅从这个角度出发，财务共享中心的建立对减轻财务人员的工作压力有积极的影响。然而，在企业建立财务共享中心时，低水平的工作要求和大量简单机械的工作方式，久而久之会引起中心财务人员学习动力的不断衰退。其导致的后果主要包括，财务人员专业素养的持续性原地踏步和职业生涯的不甚明朗。那么，财务共享中心的运行机制对财务人员的个人职业前景发展到底会产生怎样的影响呢?据有关研究，现阶段财务共享服务中心所面临的阻力主要来源于财务人员转型和转岗、财务共享中心组织定位、流程再造、信息系统优化、沟通机制、绩效考核、服务层级提升、人员招聘等8个方面。其中，财务人员转岗和转型占财务中心当前阻力的22%，仅次于流程再造，这说明财务人员转型对整个财务共享服务中心的构建影响极大。从理论上讲，降低成本与加强管控是国内财务共享中心建立的根本动因。然而，财务共享服务中心的工作内容简单、枯燥，不利于人才培养。另外，财务人员层次不一也会降低财务共享服务中心整体的服务质量。因此，如何配置资源以使财务共享中心和财务人员共同发展便显得尤为重要，而此类研究成果目前相对缺乏。从这个方面来讲，本文的研究具有一定的理论和现实意义。
二、财务共享服务中心的发展概述
财务共享服务中心发端于20世纪80年代的西方发达国家，在20世纪90年代开始得到了逐步推广，在21世纪初加快了其推广和落地的步伐。财务共享服务由福特公司率先实施，而后的许多跨国企业为提高企业财务数据的分析效率和质量，分别实施不同程度、不同范围的财务共享服务。在国内，2006年中兴通信为了支撑其快速业务扩张战略率先实施财务共享服务，而許多企业之后建立的财务共享服务中心也都遵循了这一方案。从整体上来讲，对建立财务共享服务中心的目的，国外企业较注重企业财务运行质量的优化，而我国企业则更加强调企业财务处理成本的降低。
财务共享相关的理论最早由著名的研究学者Robert Gunn提出;Bergeron又进一步分析了大量财务共享服务案例，提出了“财务共享服务”的概念;而Moller将共享服务划分为独立组织实体，即共享服务中心。他认为共享服务中心不止可以为一个业务单位(分公司、子公司或业务部门)提供明确的财务活动支持，还可将财务共享服务中心的服务范围扩大。在国内，陈虎等(2008)发表了一系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹(2011)对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系;林志刚(2010)等也对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。
发展轨迹和发展阶段的不同造成了国内外企业财务共享中心建设实施差异，进一步引起了企业财务共享中心财务人员职业发展的不同。企业在建立财务共享服务中心之后，将企业大部分的财务基础性工作转移到财务共享服务中心进行处理。而财务共享服务中心的财务人员每天忙于处理常规的基础性业务，工作内容的简单、枯燥，也不利于人才培养。同时财务人员层次不一也导致整体的效率无法有效提高(张瑞君，2010)。费黎艳(2011)分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。但是对于财务共享服务中心的财务人员职业发展的研究，目前尚没有良好的理论和实践支持。很多企业在实施财务共享服务时也因此存在着很多调度管理和人才大量流失的问题。
三、共享服务财务工作与传统财务管理工作的差异
财务共享服务中心不同于传统的财务部门，其本质上是采用分而治之的策略形成总分式并行管理模式，以此提高企业财务运行效率和质量，完善财务系统之间信息不对等所导致的财务问题。然而，国内大部分集团简单地将其看作一个业务处理工厂或者数据加工厂，仅仅依靠财务共享服务中心来大量节省企业财务运行成本，而忽略了财务共享服务中心的初衷与内核。基于这种认识，大部分国内财务共享服务中心对财务人员的职业素养要求较低，而简单、重复的机械劳动是其人员的典型特征。
(一)工作内容差异
财务共享服务中心独立于企业，并对企业的各个子公司、分公司或业务单元提供财务服务。会计信息质量对财务人员的责任心要求非常高，财务共享服务中心大量即时的工作性质使得财务人员身心长期处于高度紧张的状态。另外，简单、重复的机械式劳动内容导致财务人员的知识结构长时间得不到有效优化，也会因此产生职业倦怠。基于此，财务共享中心财务人员的专业素养和技能水平无法在长期高压、重复和繁琐的基础工作中得到快速提高和成长。
(二)获取信息差异
大多数财务人员求职时对传统财务部门与财务共享服务中心的区别知之甚少，传统财务部门的工作机制和财务共享服务中心模式巨大的差异导致求职者到岗之后会面临实际工作和预期设想的巨大落差。绝大部分财务人员接受的系统学习在进入财务共享中心后往往难以应用。由此而引起的一系列职业生涯转变从而影响财务人员的工作态度和工作效率。可见，财务共享服务中心和传统财务部门工作方式较大的差异也会影响财务人员的职业规划和职业预期。
(三)管理体制差异
以降低人工成本为目的的集团、公司或组织机构往往会采用组织双轨式的员工管理模式，将财务共享服务中心的财务人员分在一个新的部门单独进行管理。这种制度限制了财务共享服务中心财务人员和企业内部财务人员的有效沟通和交流，也挫伤了财务共享服务中心员工的工作积极性和良好的企业内部竞争。与此同时，财务共享服务中心大多引入ERP系统，销售发票的开具、销售收入确认和销售成本的结转都由专人核准，工作流程由业务部门在ERP系统线上完成。预提分录涉及的借方科目已由ERP系统设定，普通员工由于权限无法接触，这在一定程度上会妨碍他们对新知识的理解和对经验的积累，进一步限制了其职业发展前景。而ERP系统机械控制、高强度的工作，也导致财务共享服务中心服务质量无法得到有效的提高。
四、财务共享服务中心对其财务人员职业前景的影响
从财务共享服务中心和管理财务部门的较大差异以及财务人员进行转型转岗所面临的一系列问题来看，财务共享中心可能会对财务人员的职业前景产生消极影响，具体包括知识水平的发展限制、工作经历和职业水平无法匹配、竞争激烈升迁困难等三个方面。
(一)知识水平的发展限制
长期从事基础、繁琐和机械的数据处理工作占用了财务共享中心财务人员大量的精力和时间，使得员工没有良好的机会提升个人的专业技术能力。与此同时，财务共享服务中心也不太注重财务人员专业技能的提高。另外，财务共享服务中心的财务岗位被分为许多分支部门和具体工作，财务人员只需要机械地执行上级公司下发的各种命令，这使财务共享服务中心俨然成为一个巨大的财务数据处理工厂，从而导致财务共享服务中心的财务人员都变成数据工厂里的工人，员工彼此之间了解的财务信息极为有限，无法进行合理、有效的沟通与交流。虽然在一定程度上保护了公司财务数据的隐蔽性，但也使得财务数据衔接极易出现问题，极大影响财务共享服务中心的服务质量。长此以往，也会使得财务共享中心财务人员的专业技能水平得不到提升甚至会逐渐降低，对于财务工作的适应能力相应变差。
(二)工作经历与知识水平无法匹配
财务共享服务中心的工作经历无法与财务部门的工作经历相匹配，大多数集团和企业已经将财务共享服务中心与企业本身相区分，单独设立。另外，诸多猎头也将财务共享服务中心与企业财务部门之间进行区分。一旦财务共享服务中心的财务人员离开财务共享服务中心，之前在财务共享服务中心的工作经历和知识水平难以为财务人员找到合适的财务工作提供有力的支撑和帮助。从这个层面上来讲，财务共享服务中心的财务人员离开财务共享服务中心也就意味着转行，这会给其职业发展的前景埋下严重的隐患，包括时间成本和机会成本等方面。
(三)竞争激烈，升迁困难
通常情况下，财务共享服务中心对企业而言级别较低，而财务共享服务中心的财务人员数量众多、人员流动快、压力较大。以P2P为例，财务服务共享中心使用的ERP系统上线后，会计人员思维发生了变化，财务人员依靠系统“标准化”处理问题，而此前所学会计知识被系统取代，业务信息都在ERP系统被“标准化”了，而基层员工权限不足，相互之间缺乏有效交流，信息的沟通渠道也被阻断了。因此，对财务共享服务中心的财务人员而言，职位晋升变得较独立财务管理部门而言更难。进一步地，激烈的内部竞争和微小的升迁机会都给财务共享服务中心工作人员职业前景造成影响。
五、财务共享服务中心优化建议
针对财务共享服务中心对其财务人员职业前景可能产生的消极影响，本文建议从企业晋升机制、人员职业素质培养、继续教育变革和新兴技术的应用等四个方面来缓解或解决这个问题。
(一)企业晋升机制
事实上，财务共享服务中心财务人职业前景的不明朗原因在于：财务共享服务中心晋升机制不完善。基于这一点，企业对于财务人员的升迁机制应该要有所调整。具体地，相比于传统财务部门的财务人员，由于其基础、繁琐和机械式的工作模式，财务共享中心的财务人员从事工作的重要性往往难以显现，事实上其对企业的良好运转和效益提升非常重要。因此，企业应建立针对财务共享财务中心财务人员的晋升机制，适当地提高其工作年限、工作量等“量”上的贡献，调低其在业绩贡献率等“质”上的贡献在晋升评测中的比重，以使其能看到晋升的前景，从而更积极地提升个人专业素养、工作积极性和忠诚度，更好地为企业服务。
(二)人员职业素质培养
对财务共享服务中心的财务人员而言，要尽可能地调动自己的工作积极性，学习新知识和新理论，力争实现既有从事财务共享服务中心基础工作的耐心，又有从事其他传统财务部門相关工作的素养和能力。更重要的是，身处财务共享服务中心，要明确这份工作对于集团公司正常运转和发展的重要作用和意义，从心理上保持崇高的责任感和使命感，保持对基础工作的激情和勇气。另外，财务共享服务中心的财务人员要加强和企业管理财务部门人员和其他企业财务人员的沟通与交流，从整体上了解和把握集团公司财务运转的方向和流程，保持财务人员专业技能学习动力和能力的进步，一方面可以提高自己的业务能力，另一方面也有助于利用公司整体财务信息让自己更好地完成财务共享服务中心的本职工作。
(三)继续教育变革
人才的培养，需要有一个从基层到顶层的进阶式通道，传统的生产车间式教育模式也应有所改变，从而在节省教育资源的同时也能有效提高社会就业率。对于财务共享服务中心而言，其需要工作人员的专业素养和业务能力较低，与其对应的课程可以在中职、高职等院校开展，工作机会也可以相应提供给这些院校的毕业生。这样一来，在避免教育盲目性的同时也能在一定程度上提高中职、高职院校学生的就业率和就业质量。另外，传统财务部门对财务人员的专业素养和行业敏感性要求相对较高，这些专业可以设立在财会领域的知名院校中，为培养综合性高质量财会人才奠定良好基础。
(四)新兴技术的应用
近年来，随着信息技术的快速发展和计算机设备的不断升级，以机器学习和人工智能为基础的一些新方案在教育、医疗和工业制造等诸多领域都取得了令人惊叹的表现。针对财务共享服务中心的管理方面，企业可以在财务共享服务中心设立系统管理软件用以管理财务共享服务中心财务人员的日常工作，并设立企业内部会计学堂，帮助财务共享服务中心的财务人员更好地学习和进步，及时和财务部门知识技能接轨。这样不仅可以促进财务人员业务能力和工作效率的提升，也可以激发财务人员为集团公司提供优质服务的热情，从而提高财务共享服务中心的服务质量。
总的来说，企业、财务人员自身、继续教育体制和新兴技术的应用在一定程度上能够带给中心财务人员明朗的职业前景。然而，任何事情从想法到论证再到落地以及最后的生效都是一个不断尝试和逐步修正的过程。这个过程可能会相对较长，但其产生的效益，无论对集团、对财务人员还是对整个社会的资源配置，都有相对深远和重大的意义。
六、结语
通过深入研究国内外学者的相关文献，本文发现财务共享服务中心的经营模式在某种程度上会导致其供职者产生消极的职业情绪，进一步地导致员工消极怠工，致使数据处理出错从而使企业蒙受重大损失。另外，我们尝试从企业的晋升机制、 财务人员职业素质培养、继续教育变革和新兴技术的应用等四个方面提出解决问题的方案。当然，该方案还很不完整，需要进一步分析、推断和验证。与此同时，企业应从整体角度考虑财务共享服务中心的发展，完善人员的调度和管理的优化，从而使得财务共享服务中心能够更好地为企业提供良好、优质的服务。
【主要参考文献】
[ 1 ] 张永红，秦雪霞.财务共享服务中心员工职业生涯管理[J].财会通讯，2013，(05).
[ 2 ] 崔松，张宏.基于财务共享服务的内部审计探析[J].财会通讯，2019，(04).
[ 3 ] 曹霞.财务共享服務中心运营管理的研究[D].贵州财经大学，2017.
[ 4 ] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，(07).
[ 5 ] 张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017，(19).
[ 6 ] 王志亮，贾宇虹.我国企业财务共享服务模式应用问题研究[J].商业会计，2019，(11).
作者：关天红
当前企业之间竞争已经不再是传统硬件实力的竞争，更加注重内部管理以及软实力竞争。企业财务管理和核算工作是企业内部管理的关键内容，想要强化企业综合竞争力，就应该引入现代化企业财务管理和核算模式，优化企业管理内部发展水平，促进企业稳定。财务共享服务中心作为一种具备信息化、高效化的企业财务管理模式，可以最大程度上提升企业财务管理和核算质量，为增强企业综合竞争力奠定良好基础保障。本文将针对财务共享服务中心内涵以及财务共享服务中心实施的意义进行详细分析，从财务管理核算、报销、资金集中管理等层次，展现出财务共享服务中心模式应用价值，提升企业财务管理和核算工作质量。
财务共享服务中心是一种具备高效化的财务管理模式，在国家供给侧结构的改革模式下，各个企业财务管理工作模式都朝着信息化趋势发展，财务共享服务中心为企业财务管理工作发展转型提供了强大基础保障。近年来我国诸多大型国企都纷纷开始关注财务共享服务中心构建，并且已经成为诸多国有企业发展的重要战略，以便于借助财务共享服务中心来优化资源配置，降低资源冗余，实现财务管理质量提升，降低财务管理潜在的风险，实现财务管理和风险管控常态化，展现出国有企业财务管理工作的高效性。本文将以财务共享服务中心为核心进行分析，对企业财务管理和核算工作开展细致化探究。
一、有关财务共享服务中心的概述
财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，财务共享服务中心最早起源于美国，在上世纪末，发达国家在信息化技术的蓬勃发展之下，认识到信息化技术变革的必然趋势，财务共享服务中心在此种社会环境下应运而生。财务共享服务中心一度被业界认为是新型财务管理模式，其主要职能便是将企业集团当中庞大复杂的财务运营职能，集中到一个财务运营单元当中，统一为企业集团各个单位提供财务服务。从客观层次上来看，财务共享服务中心最大的价值便是可以在互联网信息技术平台当中，对企业各个财务管理项目进行统一化管控，体现出企业财务管理工作的引领价值，在共享服务模式之下，实现企业财务活动信息传输、对接，确保企业财务与业务一体化。财务共享服务中心促使业务单元不再局限在固定的地域，突破了时间空间的限制，可以为企业实现整体发展战略奠定良好基础保障。此外，在财务共享服务中心之下，可以保障各个业务单元更加专业化、更加具备针对性，在财务数据支撑下，对各个业务单元进行管控，能够有效降低企业各项业务的经营风险。 并且财务共享服务中心具备效益性、服务性，专业性、规模性，有效增强企业标准化管理水平，提升国有企业综合竞争力。
二、财务共享服务中心实施的意义
(一)有利于降低企业财务运营成本
结合当前国有企业实际情况来看，很多国有企业子公司数量较多，并且子公司都分别设置了单独的财务部门，这就造成财务人员数量较多，直接增加了企业成本。在财务共享服务中心的创设下，能将重复性的财务处理工作进行优化，将企业财务管理工作当中复杂、重复的财务管理内容进行信息化技术统一处理，有效降低财务人员数量、降低财务运营成本。结合我国最早引入财务共享服务中心的企业实际情况来看，在投入使用之后，该企业财务管理的运营成本降低了50%。
(二)有利于提升财务管理规范水平
因为企业财务管理人员自身综合水平存在差异，并且认为开展财务管理工作、财务处理的过程中，难免会因为财务处理规范性问题，导致企业财务管理工作出现较多问题和弊端，甚至一些工作人员很难按照规范的要求进行会计核算。此外，各类子公司为了获取良好的绩效考核，容易出现财务舞弊、故意弄虚作假、增加经营指标等诸多问题。构建出完善的财务共享服务中心，可以将财务数据信息进行统一化处理，保障了会计核算的规范化，还可以降低子公司舞弊风险，确保更好地对子公司进行科学考核评价。
(三)有利于提升企业的运营管理能力
财务共享服务中心能够接收、处理子公司的经营信息，明确子公司的各项交易数据信息，并且可以引入大数据技术数段，对子公司经营情况开展合理分析，有效对子公司的各项经营情况进行把控。在财务共享服务中心的支撑下，可以第一时间挖掘业务的无效成本，做强做大有效业务，努力降低无效成本。对经营情况较差、对企业价值没有贡献的子公司提出相应的处理建议，第一时间实现集团内部的优胜劣汰，从而不断强化企业集团整体运营能力，强化企业自身经营管理能力。
(四)有利于强化企业财务风险控制能力
针对国有企业来说，因为财务管理的层级相对较多，很容易导致集团总部与子公司出现信息不对称的情况，部分子公司经营者的风险意识相对较低，很难及时发现风险并且提出应对风险的战略，导致整个子公司陷入财务风险泥潭当中。一些国有企业外部评价机构对企业集团进行评价时，一般会将整个集团、诸多子公司进行综合评价，但是一个子公司若出现银行违约、涉诉等风险，将对整个集团整体产生不利影响。构建财务共享服务中心，可以最大程度上集中高素质人才，通过对子公司各项业务和经济情况进行综合考量把控，能够集中高素质专业人员，确定科学的风险预警体系，增强企业的整体抗风险能力。
三、财务共享服务中心的运作模式
(一)财务共享服务中心模式下的核算方法
财务共享服务中心模式下开展核算工作，可以有效强化核算质量。因为国有企业在开展财务核算的过程中，潜在的风险相对较大，所以必须要完善财务核算体系，结合国有企业自身实际情况，构建出完善的风险防范机制，组建风险防控团队。其一，结合国有企业的生产经营情况，在财务共享服务中心模式当中设置核算模块，结合财务数据信息来进行财务核算工作，制定出明确的核算制度体系。国有企业应该全面实施动态跟踪子公司的生产运营情况，对财务核算环节和财务管理面临的风险开展详细分析，降低财务核算风险。其二，制定出完善的核算組织结构，在应用财务共享服务中心模式的过程中，垂直指导财务核算相关数据内容，实现统一财务核算调度。想要真正展现出财务共享服务中心的价值，必须应该在财务共享服务中心下，构建出完善的核算体系，完善财务核算组织体系。财务共享服务中心下，财务核算人员必须要明确自身工作内容、把握自身岗位责任，统一财务各个岗位的具体要求，强化财务核算部门与其他部门之间的交流，促进财务核算部门各项核算工作顺利实施。其三，建立完善内部控制管理系统，坚持因地制宜原则，做好财务核算工作。在财务共享服务中心模式下，各个部门之间的数据信息实现了共享，促使各个部门之间的界限模糊，大量的应用程序的引入，会促使财务核算部门与其他部门之间的互相连接，所以国有企业应该按照因地制宜的原则，完善预防错误机制，确保财务核算的真实性和完整性。当前一些国有企业的内部控制机制还并未完善，所以在财务共享服务中心模式下，应该加强企业内部控制工作，集中管理财务核算信息，实现财务核算信息的资源共享。对财务共享服务中心财务核算工作的岗位进行明确，避免管理漏洞出现，逐渐形成相互制约的内部联动机制，提升国有企业内部控制水平，确保国有企业稳定、健康发展。
(二)财务共享服务中心模式下的报销系统
在国有企业财务管理工作当中，报销工作是财务管理工作当中最为关键的内容。财务共享服务中心模式报销系统当中录单是首要环节，录单可以由人工完成，也可以在ERP系统之下生成。业务员将实际发生的费用信息录入到系统当中，借助移动终端、计算机便可以进行录单处理。在财务共享服务中心模式下，可以打破时间空间限制，结合企业自身实际需求进行录单，其中涵盖了申请出差起始日期、类别、增值税专用发票、普通发票等。等待相关信息填写完毕之后，单据将自动流转到下一步业务经理审批，等待业务经理审批之后，业务员打印费用报销单，将其交由财务共享服务中心的财务助理，再流转到财务经理手中进行审批，等待业务审批之后，业务员再打印费用报销单，交由财务共享服务新中心的财务助理手中。财务经理对实际发生的业务进行审批完毕之后，费用票据会由专人使用高拍仪器或者扫描仪器进行扫描，将票据以数据化形式扫描到财务共享服务中心模式当中，所有报销凭证的电子影像资料会与费用报销单一共流转到财务共享服务中心模式当中审核。财务共享服务中心模式审核人员在提取报销单据当中关键信息之后，加以人工凭证审核，并完成记账工作。在审核单据无误之后，会传递资金支持岗，出纳会将相关信息转换成满足银行接口标准的支付单据，借助网银系统来下达支付指令，完成报销操作。随着我国科学技术、信息化技术不断完善的过程中，财务共享服务中心模式的报销系统也不断完善和创新。当前很多报销系统更加注重原始凭证，可以对报销类别的业务进行再造处理，预设的模板能够让记账凭证生成更加具备自动化，对于财会人员只需要先设定好报销模板以及后续维护，这样便可以有效地从报销人员的源头层次上提升数据信息质量，减少纸质数据的流转，降低财会人员工作量，提升报销工作的工作质量。
(三)财务共享服务中心模式下的资金集中管理
国有企业资金集中管理是财务管理工作当中最为关键的内容，在实施资金集中管理时，必须要最大程度上展现出财务共享服务中心模式优势，从以下几个层次开展。其一，在财务共享服务中心模式下构建统一管控的“资金池”，在保障资金安全的基础上，最大程度上展现出资金规模效益的协同效应。提升资金归集效率、推行集中支付，有效减少资金沉淀情况，强化资金管控水平并且降低融资成本。做好资金配置管控，提升资金运作和备付能力。其二，做好现金流预测，使用好现金流预测功能，结合资金计划管理功能、财务共享中心集成平台的其他系统功能开展管理。分析成员单位不同业务涉及的不同現金流活动，根据经营活动的资金流，对各个子公司的经济业务和活动紧密联系在一起，通过应收付账款管理、日常支付结算安排、企业持有现有金额度等进行控制，做好动态化管控。在财务共享服务中心模式下创造好共享服务资金控制环境，加强资金结算管理确保资金安全，确保资金集中管理质量，为实现国有企业自身稳定、可持续发展奠定良好基础保障。
结 语
总而言之，财务共享服务中心模式作为以一种具备科学性、高效性的财务管理模式，对于大多数国有企业来说，构建财务共享服务中心可以最大程度上提升财务管理质量，强化企业资本的运转效率、提升企业自身信息传达效率，将企业的运营成本保持在合理范围当中。在财务共享中心构建的过程中，应该注重信息系统的构建，做好财务共享服务中心各个环节的统筹工作，以便于最大程度上展现出财务共享服务中心自身价值，强化企业财务管理与核算工作效率，为国有企业稳定、可持续发展奠定良好基础。
作者：于英霞
摘要：随着社会和时代的发展，我国国民经济水平正在稳步提升，企业财务核算体系日益完善和科学。在当前不断激烈的市场竞争之下，企业要想不断提高自身的综合能力，必须要进行财务共享中心下企业财务核算体系的建设和研究，以此来不断提高企业内部财务管理的创新，凭借低成本、低人力以及科学化、网络化的管理优势显著提升企业自身的管理水平，不断降低企业运行过程中的财务风险，提高核心竞争能力。本文就财务共享中心的进行了分析，对财务共享中心下企业财务核算体系建设存在的障碍进行研究，并提出相应的策略。
关键词：财务共享;财务核算;体系建设
财务核算是企业运行管理中进行财务管理工作的重要环节和内容，社会主义市场经济的发展对企业的财务核算提出了更高的要求，财务共享中心作为当前社会和时代发展下新型管理模式，完全符合当前众多企业财务管理发展需求以及未来发展方向，不仅能够保证企业内部财务信息的准确性和真实性，也能够不断提升财务监督力度，不断促使财务管理工作更加科学完善，有效规避企业财务管理过程中可能出现的风险。
1 财务共享中心概述
财务中心概述这一概念出现在20世纪80年代中期的欧洲，最早由福特公司创办，提出了相对科学的理念，能够不断降低企业运行过程中的成本投入，提高企业内部财务工作管理质量。随着这一理念的不断发展和完善，越来越多的企业开始在自身运行发展过程中创建财务共享服务中心。从这一理念的本质上来看，企业财务共享中心是指在企业运行过程中不断整合企业的财务资源、职能、流程等等，形成一个独立的部门，对财务管理工作进行综合管理。建设财务共享中心必须要有总账报告、税务、员工费用、流程改进等众多的部门，环环相扣，各自发展同时又相互促进，这样才能够促进企业在稳步发展。首先，财务共享服务中心能够不断提高企业会计记录以及报告的规范性和严密性，减少企业财务管理过程中出现的不必要运营成本，能够在一定程度上规避财务风险。第二，财务共享服务中心能够不断精简企业的管理机构，简化管理阶层，能够不断优化企业财务管理流程，对企业已有的资源进行高度整合协调，不断促进各个部门之间的交流和管理。第三，财务共享服务中心能够不断优化企业内部的财务管理方法，对数据进行综合性的收集和应用，对各公司的财务管理进行标准化监督，财务管理工作更加标准简单。第四，财务共享服务中心能够极大地减少企业内部工作人员的投入量，减少工作人员的超负荷工作，不断提高企业财务管理的管理水平和管理效率。
2 财务共享中心下企业财务核算体系建设存在的障碍
2.1 企业财务信息存在壁垒
企业运行发展过程中有不同层级的管理部门，财务部门各自独立信息之间存在着明显的壁垒，难以实现企业运行下的信息融合和信息共享。同时在各个部门的横向管理中财务之间信息数据较为分散，可用性不强，在这种情况下，企业财务管理发展过程中财务报告的准确度不高，难以为决策者提供可靠的数据参考，严重情况下还会出现信息失真、贪污腐败等现象，企业对这些问题无法及时了解和掌握，对于企业经营现状以及财务现状无法了解，难以对企业的下一步创新进行规划。信息的分散严重阻碍了企业资金运行，影响企业决策管理者做出正确决策，造成资金的浪费和损失。
2.2 企业财务内部管控难度较大
只有建立科学完善的财务内部控制体系才能够有效加大企业内部财务监管力度，形成科学合理的现代化财务管理模式。企业想要能够科学正确地引入财务共享中心这一模式，必须要结合企业发展现状制定出科学可行的内控体系以及管理制度，不断增加财务与各个部门之间的融合和交流，重新设置核算系统、财务管理制度以及独立的财务管理部门。从企业管理层的角度来说，必须要不断优化内部控制体系，不断了解当前财务体系运行发展中存在的问题，加大执行力度。
2.3 财务人员信息水平低下
财务共享中心是现代化信息技术和财务管理相互融合的产物，专业财务人员必须要不断提升自身的综合素质和道德水平，其中最为重要的便是要不断提高自身的会计基本技能、电脑操作水平以及信息处理应用技术。我国一部分企业的财务工作人员在工作过程中一直运用老套的管理方法，因此对于当前不断发展的财务软件计算机知識一无所知难以跟上社会和时代发展潮流，对自身提出更高层次的学习要求，难以满足财务共享模式下企业财务管理工作的需求。
2.4 风险管理能力有待加强
从理论上来说，财务共享中心具有科学化、现代化、多元化、信息化等众多优点，通过共享中心可以轻松获得财务信息，然而这也对财务信息的安全性和保密性带来了极大的影响。不断发展的信息科技时代使得计算机之间的交流较为频繁，如果没有做好安全保护工作，将会泄露以及损坏企业内部财务信息，严重情况下会一定的财务风险。
3 财务共享中心下建设企业财务核算体系的策略
3.1 不断优化企业专业财务人员队伍
在财务共享模式之下企业运行财务工作必须要具备一批高素质、抗风险能力较强的专业团队，对于财务运行过程中可能发生的风险具有一定的控制力和方法。企业必须要采取及时有效的措施，不断优化人才队伍。首先，企业要从财务人员招聘环节开始重视，从各大高等院校定时招收先进的人才队伍，不断提高财务管理人员的忧患意识和竞争意识。在人员招聘时除了要考察理论知识，必须要对财务人员的实际操作能力以及电子产品应用能力进行考核。其次，员工入职之后，企业要定期组织财务人员进行专业技能培训以及职业道德培训，不断提高财务人员的信息技术应用能力，提高工作人员的风险评估能力，打造一支高素质高能力的现代化管理团队，制定出科学有效的奖惩措施。
3.2 优化财务组织机构
企业财务核算体系的建设是一个不断变化的动态过程，必须要得到企业管理层的重视，不断提高员工的积极性和主动性，明确财务管理过程中各个职能的权利责任以及义务，尽可能细化各个岗位的核算与管理内容，制定科学合理的操作规范，只有各个部门各司其职、各个环节相互配合，才能够建立起科学完善的财务共享服务模式。
3.3 不断应用现代化信息技术
基于财务共享的企业财务核算体系创新必须要依靠不断发展的信息科学技术，当前各个行业之间的竞争日益激烈，必须要以自身的财务共享模式为基础，不断进行现代信息技术的更新和利用。比如当前不断发展的ERP财务系统，自身的包容性和科学性已经有了不断的提升，与普通的财务管理软件相比更能够结合不断发展的互联网技术对企业财务信息进行收集、分类和汇总，从细节方面对企业的资金进行更加科学的信息化管理，如资金管理、产品销售、原料采购、应收应付等等，使企业内部的财务决策更加科学完善。
3.4 强化内部控制体系
财务共享中心下企业财务核算体系的建设必须要结合企业的实际运营情况，对当前已有的规章制度进行反思和总结、扬长避短，完善财务共享中心岗位职责，建立健全科学的责任追究机制，将财务管理工作与员工的薪酬考核结合在一起，不断加强企业内部制度的执行力度，保证企业财务核算的及时性和准确性。
4 结语
财务共享中心完全融合了传统财务管理工作与现代化财务管理工作的优点，打破了传统的分散模式，能够不断提高企业内部财务核算的及时性和准确性。企业要不断改变自身的管理模式，不断优化自身的财务结构业务流程，实现信息数据的统一管理以及集成分享，充分发挥财务共享中心的作用，推动企业的稳步进行。
参考文献：
[1]洋文浩.探析财务共享中心下企业财务核算体系的建设[J].商讯，2020(08)：57+59.
[2]陈海东.基于财务共享中心的企业财务核算体系建设分析[J].纳税，2020，14(02)：98-99.
[3]徐南苏.财务共享中心下企业财务核算体系建设研究[J].山西农经，2019(22)：165-166.
作者：李宇
推荐阅读：
财务共享中心绩效管理论文04-26
财务共享中心绩效管理论文提纲11-15
财务共享中心管理模式创新论文05-13
财务共享中心下的共享财务管理探讨09-13
财务共享中心建设的相关问题研究——以中石化财务共享为例09-11
企业建立财务共享中心探析01-13
财务共享中心建设的要点09-14
烟草企业财务共享中心利弊分析09-11
财务共享中心的应用发展分析01-13
企业财务共享中心的构建及优化09-12
