煤矿员工绩效考核办法的应用研究
[摘要] 随着市场竞争的日趋激烈，绩效考核在企业管理中愈来愈受到重视，作为一次性能源的主要提供者——煤矿，近十年来也逐渐走向市场化，员工绩效考核在煤矿中也显得越来越迫切。本文针对我国煤矿员工绩效考核存在的问题和缺陷，建立了煤矿员工绩效考核指标体系。
[关键词] 煤矿员工 绩效考核 办法
一、研究意义
员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新技术的发展不断完善和成熟的。
煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一，在国际上的行业地位也不断提升。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理”的高度。近年来尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这直接导致煤矿人力资源管理方面的诸多问题。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平低下。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。
本文选择煤矿员工绩效考核体系作为研究对象，依据煤矿的特点建立起一套比较科学合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。
二、煤矿员工绩效考核办法的构建
煤矿员工包括矿级领导、部门经理、部门一般管理人员、区队管理人员和区队工人等五类人员。由于区队工人的考核比较简单，所以本文的考核对象不包括区队工人，而仅仅包括前四类人员。
1.煤矿员工绩效考核指标体系的建立
(1)煤矿员工绩效考核指标体系
笔者向30位矿级领导及专家发送问卷调查表，获得28份独立的回收问卷，回收率为93%。这些被调查对象的单位涉及中煤能源化工有限公司、陕煤集团、中煤东坡煤矿、中煤工程设计研究院等多家单位。因此，所得数据可有效反映现代化煤矿考核指标。
煤矿员工的绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下五个方面或维度进行考核：
①任务绩效：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任务绩效指标，这些指标都是KPI指标。这些指标的确定由煤矿的主要工作目标和各部门主要工作目标以及具体分解到各岗位目标可得。
例如某矿2007年的主要工作目标包括：
a、安全：百万吨死亡率≤0.3;b、安全：千人负伤率≤5‰;c、安全：重大非人身事故≤1;d、产量：原煤产量289万吨;e、产量：综合进尺28001米;f、成本：单位生产成本103.69元每吨;g、质量：质量标准化行业一级;h、可持续发展：采区回采率≥75%。
根据全矿的总目标和经营方面的实际情况，确定将百万吨死亡率、千人负伤率、重大非人身事故、全年原煤产量、全年掘进进尺等指标作为煤矿整体绩效考核KPI。
②周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。它包括工作的主动性、响应时间、工作质量、工作数量、解决问题的时间、工作效率、信息反馈速度、服务质量等指标。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取工作的主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈速度、服务质量五个指标。
③管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥的程度。包括预算控制波动、员工工作完成情况、员工服从程度、下属行为管理、员工流失率、监督指导力度、工作经验。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率四个指标。
④能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。包括人际交往能力、影响力、专业能力、感染力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力、创新能力、身体素质。
不同岗位能力的要求有所不同，根据煤矿岗位素质能力标准，经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取中层以上管理人员能力考核指标分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力和计划和执行能力六个指标。一般管理人员的能力考核维度分为人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
⑤态度：指被考核人员对待工作的态度。包括考勤、自觉性、工作纪律、服务态度、合作精神、工作热情。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取考勤、工作纪律性、服务态度、合作精神四个指标。
(2)考核指标权重及不同考核主体的指标权重
考核指标权重指各考核指标间的重要性得分，考核主体的权重指对同一考核对象，不同考核主体对其考核结果的重要性得分，它们一般取值在[0，1]区间。在此笔者采用专家打分法来确定考核指标权重及不同考核主体的权重。
笔者向30位行业内专家发送了打分表，收回有效打分表25份，计算得出了考核指标权重和考核主体权重见表1、表2和表3。
注：矿长的考核由上级主管部门进行。
2.绩效考核结果计算方法
上面建立了煤矿员工绩效考核模式、考核指标体系、指标权重和考核主体的权重，据此可以计算绩效考核结果(见下面的公式)。
煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
3.员工绩效考核等级的评定结果及其运用
(1)员工绩效考核等级的评定
根据员工绩效考核得分对员工的年度综合评定等级给出定性评价，综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中等、基本合格、不合格，具体定义见表4。
在综合评定等级时，不同类型人员的“优秀”等级有比例限制。一般矿级领导“优秀”等级的比例不大于30%，部门经理不大于15%，部门主管不大于5%。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
(2)综合等级评定结果的运用
依据考核结果的不同，煤矿对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：
①职务升降。年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理。
②工资升降。连续两个年度综合评定等级为“优秀”者，薪酬等级晋升一级。
③待岗或辞退处理。对连续两个年度综合评定等级为“不合格”的员工进行待岗处理;对连续三个年度综合评定等级为“不合格”的员工予以辞退。
④绩效薪酬分配。根据季度和年度绩效考核结果分配每个员工的绩效薪酬。
三、结论
本文综合运用组织设计理论、KPI和目标管理方法，较系统地研究了煤矿员工绩效考核办法，主要的研究结论如下：
1.建立了煤矿员工绩效考核指标体系
该指标体系包括5个二级指标，即任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力和态度;每个二级指标中均包括了三级指标，其中任务绩效的三级指标与岗位的类型紧密相连，周边绩效包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息及时反馈、服务质量5个三级指标，管理绩效包括预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率4个三级指标，部门经理及以上人员的能力包括人际交往能力、影响力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力6个三级指标，一般管理人员的能力包括人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力5个三级指标，态度包括考勤、服从安排、服务态度、合作精神4个三级指标。这些指标反映了煤矿企业的特点。
2.建立了煤矿员工绩效考核结果的计算方法
季度考核结果计算方法为：煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
参考文献：
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[2]张金锁张恩强等:《中煤东坡煤矿人力资源管理与人才管理规划研究》(研究报告).西安科技大学，2006，9
[3]郑绍镰:人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，1995(1):13
作者：李 蕾
摘要：辅导员绩效考核是正确评价辅导员的德才表现和工作实绩的基础，是加强辅导员队伍建设、充分调动其工作主动性和积极性的关键。本文从绩效考核的内容、指标体系、方法以及应注意的问题四个方面。进一步探析了开展辅导员绩效考核的具体措施。
关键词：辅导员 绩效 考核
2006年教育部出台的《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确提出“各高等学校要制定辅导员工作考核的具体办法，健全辅导员队伍的考核体系”。为进一步加强对辅导员的管理，正确评价辅导员的德才表现和工作实绩，使辅导员的工作报酬、职务晋升等能很好地与工作绩效挂钩，通过绩效考核，对辅导员在一定时期内对学生的教育和管理做出评价，并把考核结果与辅导员的职务聘任、奖惩、晋级等挂钩，建立起长效的激励机制，调动其工作的积极性和主动性，充分发挥他们在大学生思想政治教育的积极作用。
一、绩效考核的内容
辅导员的工作内容涉及到学生工作的方方面面，综合各高校辅导员考核办法，按照辅导员的工作职责范围，对考核的内容划分为思想政治素质、工作能力、敬业精神和工作业绩四个方面。
1.思想政治素质。思想政治素质是高校政治辅导员应具备的最基本素质，也是最核心的素质。因此，辅导员必须有正确的政治方向，坚定的政治信仰，鲜明的政治立场和观点，较强的政治鉴别力，教育学生的传导能力，帮助大学生树立正确的世界观、人生观、价值观。因此是否具备较强的政治素质是衡量高校辅导员是否合格的首要标志。
2.工作能力。大学生日常思想政治教育的一线工作主要靠辅导员来指挥和协调，他们是大学生思想政治教育的指挥员。辅导员要经常召开各种会议，组织各种活动，协调各种关系，调动方方面面的积极性，还要执行学校的各项规章制度等，这就要求辅导员要具备组织管理能力、工作创新能力，甚至一定的教学科研能力等综合能力。
3.敬业精神。辅导员工作繁杂而琐碎，既不容易被量化，又难以出显著的成绩，因此辅导员工作成为一份“良心”职业，要具有较高的工作事业心、责任心和奉献精神，具有任劳任怨的工作态度和勤恳踏实的工作作风。
4.工作业绩。“绩”应该包括了所有完成工作的数量、质量和效率，既包括了辅导员在学生思想政治教育、学生管理、服务指导、党团建设等方面取得的成绩、又包括了自身的教学水平和科研成果，以及他人对其工作表现的总体评价，是对辅导员工作情况的综合反映。
二、绩效考核的指标
考核指标是指从哪些方面来对员工的工作进行评估。因此，要建立完整清晰的辅导员绩效考核指标体系，应该根据目标管理的原则，将辅导员的岗位职责，从量与质的角度进行分析，逐级确立指标，进而确立完整的指标体系。
1.一级指标。根据考核的内容，按照“德、能、勤、绩”设定绩效考核体系一级指标的基本框架。
2.二级指标。“德”方面主要是从思想政治表现、政策理论水平、职业道德三个二级指标进行考核。“能”方面主要考核组织管理能力、教育教学能力、工作创新能力三个二级指标。“勤”方面要主要考核出勤情况、工作态度和工作作风。“绩”方面主要考核工作数量、工作质量以及工作效率。如图所示：
三、绩效考核的办法和方法
在对辅导员工作绩效进行评价前，可先设立考核评价工作小组，具体负责评价过程中的事务性工作，然后选择适当的评价人员，组成强有力的绩效评价小组。学校设立由学校分管领导、学生工作部、研究生工作部、组织部、人事处、团委等相关职能部门负责人组成的辅导员工作绩效评价领导小组，负责制定评价方案并承担评价工作的具体实施，以及考核结果的管理，组织全校辅导员的绩效评价工作。具体可参照以下方法：
1.德非尔法确定指标权重。德菲尔法是依据若干专家的知识、智慧、经验、信息和价值观，对已拟出的考评指标进行分析、判断、权衡并赋予相应权值的一种调查法。在专家意见比较一致的基础上，经组织者对专家意见进行数据处理，专家意见的集中程度、离散程度和协调程度达到要求之后，得到各考评指标的初始权重向量，再对其作归一化处理，获得各个考评指标的权重向量，即权重系数。
2.360度考核法进行考核。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
辅导员工作内容的繁杂琐碎多面性决定其业绩考核的多维度，不同利益主体对同一工作得出的印象也是不相同的。考核采取个人自评，学院考核、学生评议、同级评议、职能部门考核相结合的方式。
①个人自评：辅导员按考核的内容和要求，认真总结本学年工作，提交个人的工作总结等相关材料，并向所在学院进行年终述职。
②学院考核：学院在个人总结的基础上，对辅导员履行职责情况进行核实评定。
③学生评议：各学院从辅导员所带班级中抽取一定数量的各层次各方面具有代表性的学生对其工作进行评价考核。
④职能部门考核。学校分管职能部门(学工部、团委、资助管理中心等)根据平时工作情况，综合专职辅导员的日常工作表现和教辅业绩进行测评。
⑤同级评议：分管职能部门组织辅导员相互之间进行评价。
⑥学校考核小组审核：学校考核小组根据辅导员的工作表现、学院考核、学生评议、同级互评和职能部门的考核结果，按照考核总分=∑各部分得分×权重进行汇总审核，并给出最终评价。
四、考核中应注意的细节和问题
1.处理好定性考核和定量考核的关系。长期以来，学校对辅导员的考核主要是定性评价，考核指标缺乏科学操作性，考核结果主观性、片面性较大。近年来，定量考核得到了各高校的重视，在辅导员考核中普遍采用了定量考核的办法，如以“入党率”、“就业率”、“及格率”、“违纪率”、“获奖率”、“获贷及还贷率”等作为辅导员工作的重要指标进行考核，这些太过于追求量化，而不考虑客观情况，容易使这些考核指标过于绝对，进而使考核存在“污染”。为此，今后进一步研究如何处理定性考核与定量考核的合理关系，成为当前辅导员考核及需解决的问题。
2.充分利用考核结果。考核是为了激励辅导员更好地履行岗位职责，检查和督促辅导员完成工作，也是为了促进辅导员自身的健康发展，提升大学生思想政治教育工作的实效。同时做好奖惩并行，对于考核优秀者有可行的奖励措施，对不称职者同样要有切实有效的惩罚手段，不能只见诸于文字而疏于执行，而让辅导员认为考核只是“形象工程”、“轮流坐庄”，那样就失去了绩效考核的本质意义。无疑，对于进一步发展高校思想政治教育事业，对于辅导员及学生的健康成长均殊为不利。
作者：李 婧
摘 要：科研事业单位的绩效考核是其工资制度改革的重要内容，是绩效工资评定的重要依据。我国科研事业单位目前已经基本制定了各自的绩效考核标准与办法，但在实践应用中还存在一些问题，如绩效考核流于形式、考核指标设置不合理、考核办法缺乏灵活性等。本文基于当前科研事业单位绩效考核现状及问题，就科研事业单位绩效考核的优化策略进行了一些探讨，主要包括合理构建绩效考核指标体系、实施多样化的绩效考核方式、建立有效的绩效考核结果反馈沟通机制。
关键词：科研单位 绩效考核 考核办法
1 引言
21世纪的竞争是人才的竞争，人力资源管理的重要性对于当今任何一家企业或单位来说，都是至关重要的，尤其是对于具有科研性质的单位。我国的科研单位大致可以分为两类，一类是企业性质的科研单位，另一类是科研事业单位，但目前基本也都实现了企业化运营。我国科研事业单位的企业化改制或是企业化运营，是我国提高科研单位技术创新能力，促进科研成果向生产力转化的重要举措，同时也是实现事业单位科技人才与市场接轨，促进科研单位人力资源管理现代化的重要举措。
目前，我国科研事业单位经过工资体制改革，基本上都采用“基本工资+岗位工资+绩效工资”的三元结构模式，实行绩效考核制度，科研人员的创新积极性得到了有效激励，薪酬满意度也得到了一定程度的提升。但科研型事业单位具有公益性，主要工作内容是进行科技研发、促进科技进步以及提供社会公共服务，盈利目标并不明显，且科研事业单位的科研工作具有成效在短期内不易显化的特点，再加上长期以来我国科研事业单位实行自主分配的工资政策，对于绩效管理、绩效考核在认识上存在不足，管理水平与能力也较差，这使得我国科研事业单位虽然实行了绩效考核制度，但效果差强人意，绩效考核流于形式的问题较为突出。本文基于当前我国科研事业单位绩效考核现状及存在的问题，就绩效考核办法进行一些探讨，以期能够为相关研究提供一些参考与借鉴。
2 科研事业单位绩效考核与绩效工资机制的关系
科研事业单位的薪酬制度改革由来已久，我国从上世纪末就一直在不断推进这项工作的开展，旨在通過薪酬制度改革，改变科研事业单位收入分配中的“平均主义”、“大锅饭”、“论资排辈”等问题，充分调动起科研工作人员的工作积极性、主动性与创造性，实现科研事业单位收入分配的合理化、科学化、公平化，使工资制度的激励作用能够得到充分发挥。绩效工资是目前科研事业单位薪酬结构中的重要组成部分，工资的多少与科研人员的工作绩效直接挂钩，因此，绩效考核成为科研事业单位薪酬制度的重要基础支撑。
科研事业单位绩效考核体系与绩效工资机制之间存在着紧密的关系，不单单表现在以绩效考核结果来进行绩效工资的分配，激励与约束作用是其根本意义所在。作为当前科研事业单位薪酬结构的重要组成部分，绩效工资的比例在很大程度上决定着绩效考核的实际价值与意义。如果绩效工资在整个薪酬结构中所占比例过低，那么即便绩效考核体系的构建再合理高效，其执行落实效果也势必将大打折扣，难以得到科研工作人员的重视，也就失去了考核意义与价值。绩效工资在一定程度上体现着一个单位对人才的重视程度，是科研事业单位实现按劳分配、按科研贡献评价人才重要性的最有效手段。同时，绩效工资收入的多少不仅体现着科研事业单位职员的工作业绩，也反映着其工作态度与工作质量，其内涵并不仅仅止于工资的多寡，而是一个人综合能力与素质的体现。与之相对应的，绩效考核体系的科学与严谨，是确保绩效工资制度发挥作用的关键。考核目标不明确、考核方法不科学，考核内容不全面，势必会导致考核结果的准确性与客观性受到影响，进而影响到考核结果运用的有效性。如果考核结果不能真实反映考核对象的水平、能力与贡献大小，那么以此为依据来定薪定岗，必难以获得考核对象的认可，进而使绩效考核的公正性受到质疑，甚至导致人才的流失。
3 科研事业单位绩效考核现状及存在的问题
我国科研事业单位目前基本采用绩效考核的方式来进行绩效工资的评定，且绩效考核结果的运用已经普遍涉及到岗位升迁、职称评定等诸多方面。但由于我国科研事业单位的特殊性以及绩效考核管理体制建立时间较短等原因，在绩效考核方面还存在一些问题，亟待进行不断的探索加强。
3.1 对绩效考核的认识不到位，考核流于形式问题较为突出
虽然由于政策因素以及事业单位改革发展要求，我国大多数科研事业单位目前已经建立了相应的绩效考核体系并在实践中取得了一些应用成果，但从总体上来说，由于受传统的管理思想与方法束缚，我国科研事业单位对于绩效考核重要性的认识还多有不足，主要表现在以下几个方面：一是没有认识到绩效考核的真正目的与意义，为了考核而考核，甚至在一些人的观念里，绩效考核只是为了发绩效工资而实行的一种手段，没有认识到绩效考核在员工激励与约束方面的重要作用与意义;二是绩效考核的内容过于简单，缺乏科学性与全面性，难以客观体现员工的业绩水平与能力差异，考核结果也没有与员工的工资直接挂钩，多数人的绩效工资水平基本相当，没有实现通过绩效工资在各个层级拉开员工薪酬差距的目的;三是考核基本以上级对下级的评价为主，手段较为单一，绩效考核无法客观反映员工的真实绩效，考核结果基本都是合格，人情考量现象较为严重。
3.2 绩效考核指标设置不科学，评价方法不合理
考核指标是绩效考核体系中至关重要的评价因子，考核指标选取及设置的科学性、合理性在很大程度上决定着绩效考核体系的有效性， 是考核结果运用价值的关键影响因素。目前，科研型事业单位的考核指标体系构成大多不是很合理，考评指标主要从“德、能、勤、绩”等方面进行选取，没有针对不同层级、不同类型的员工设置不同标准的绩效考核指标，指标设置与被考核者的职务及工作关联性不足，难以反映出不同科研部门、团队以及项目科研人员的实际工作内容和过程。此外，考核指标过于注重对个人科研成果的考核，不重视对团队绩效考核的指标设置，由此导致很多科研人员只关注个人成果，缺乏团队合作意识，忽视了团队合作在科研创新中的重要作用，也使得很多科研单位出现了个人绩效考核突出但单位整体绩效难以提升的现象。考核方法不合理也是科研事业单位绩效考核中的一个突出问题。考核方法主要分为定性考核与定量考核，很多科研事业单位对于定量考核不够重视，考核方法单一且以定性为主。虽然由于科研事业单位工作的特殊性，采取定量分析考核的方法存在一定的难度，且科研成果显化周期长，定量分析往往在考核周期内难以客观评定，这是造成科研单位考核方法不合理的一大原因。但同时也不得不考虑，定量分析对于绩效考核的专业水平提出了更高的要求，科研事业单位在此方面有所欠缺也是事实存在的问题。
3.3 绩效考核缺乏及时有效的反馈沟通机制
绩效考核的目的并不仅仅是为了在单位内部进行业绩排名评先进，其最根本的目的是通过绩效考核这种形式、手段，让被考核者发现自己在工作中存在的问题与不足并进行改进调整，调动其工作积极性，激励其提升个人业绩。在目前很多科研单位的绩效考核中，往往缺乏及时有效的反馈沟通机制，考核结果在调整考核目标，促进员工更好的完成业绩目标方面应用不强，这使得很多员工对于考核结果不够重视，针对考核结果的改进意愿不强，有些甚至内心存在对绩效考核的抵触情绪。此外，很多科研事业单位将奖惩手段视为改善绩效的唯一方法，也有一些单位认为绩效评估结果的作用只是用来发奖金用的，没有分析研究或是与员工沟通的必要，这使得绩效考核在一定程度上流于形式，达不到激励与约束作用，失去了绩效考核的根本意义。反馈沟通机制的缺失很大程度上与科研事业单位绩效考核机制不完善有关，也与人力资源管理专业人才缺乏有关。很多科研事业单位的人力资源管理者是非专业出身，缺乏相应的理论与专业技术能力，这也是当前科研事业单位绩效考核中存在的一大问题。
4 科研事业单位绩效考核评价体系的优化策略
针对事业单位绩效考核中存在的问题，其优化策略也主要集中在绩效考核指标体系构建以及绩效结果反馈沟通机制等方面。
4.1 合理构建绩效考核指标体系
构建科学合理的绩效考核指标体系是科研事业单位实施绩效考核机制的关键性基础工作。科研事业单位的工作内容和性质与一般企业存在较大的区别，在指标体系构建时，应采取定性与定量指标相结合的方式，以提升科研单位绩效考核指标结构的科学性与合理性。科研事业单位的人力资源组成主要包括三类，即科研管理人员、专业技术人员以及工勤人员。针对此人员结构分类，科研事业单位的绩效考核指标应根据人员职务、工作内容以及工作流程等的不同，构建相应的分类绩效评估指标体系，尤其是对于科研技术人员，知识型员工的绩效考核与其它岗位的绩效考核相较，在目标、内容与成果评定方面存在较大差异，只有制定具有针对性的绩效考核评估指标与方法，才能客观、全面、准确地对其绩效进行评估。
4.2 实施多样化的绩效考核方式
不同层次、不同类型的科研工作有着各自的特点，因此，对于科研人员的绩效考核，应具体问题具体分析，采取多样化的考核方式来实现考核的公平与公正，可以是年度考核与平常考核相结合的方式，也可以是个人考核与团队考核相结合的方式，总之不应一刀切，统一执行，应具有一定的灵活性。
科研工作具有一定的特殊性，尤其是一些重大的科技项目或是跨学科的复杂科研项目，往往都是依靠专业的科研团队来完成的，团队的作用在这些科研项目中是个人所无法企及的，单纯的对个人业绩进行评估，在这种情况下是无法客观、准确的反映工作绩效的。因此，采取团队绩效考核评估与个人绩效考核评估相结合的方式，将团队绩效评估结果作为个人绩效评估的基本依据，能够有效激励个人在团队中的成长与贡献，不仅有利于更加客观、公正的评估个人绩效，还能够提高团队成员的合作意识，提高整个团队的合作能力。而年度考核与平常考核相结合的方式，对于科研工作也具有较强的适用性。科研项目往往成果显化周期较长，在不同的阶段其绩效水平有着较大的差异，根据时间因子或是项目计划周期进行合理的考核评估，能够更真实、客观地反映科研工作的成效。
4.3 建立有效的绩效评估反馈与沟通机制
绩效考核评估的主要目的是对员工的工作业绩与成果进行评定，发现其不足，提出改进意见，促使员工提高工作绩效。因此，可以说，绩效评估反馈沟通机制的建立，在很大程度上决定着绩效评估工作的成效。从本质上来说，绩效考核是“考核评估-结果分析-沟通改进-再评估”的循环过程。在这个循环过程中，绩效考核评估结果的反馈及沟通改进属于中间衔接环节，也是至关重要的环节，反馈沟通的成效在很大程度上决定着员工的业绩能否提升，不足与问题能否改进或解决，其重要性不容忽视。
建立有效的绩效评估反馈与沟通机制是一件系统性的工作，并不是简单的面谈与沟通。首先来说，业绩目标的制定应是绩效考核评估结果反馈与沟通的重要前期工作，考核人员应与被考核共同确定业绩考核目标，而不是单方面的强制要求，这对于结果反馈沟通工作的成效至关重要。其次，考核结果的反馈要及时，应在考核周期内及时将结果反馈给被考核者，使被考核者能够在有效时间内进行反思与分析;第三，在就考核结果进行沟通时，双方应是处于一个平等的地位，而不是上级对下级，这对于考核对象接受反馈意见十分重要;第四，对于考核结果的分析评估应基于科学的分析判断，切忌带有主观思想，沟通过程应就问题与不足达成共识，然后再共同进行不足或问题的原因分析;第五，在不足或问题分析完成形成共识后，再共同探讨解決的办法，并在此基础上，制定出双方认可的下一次的绩效考核目标。
5 结语
科研型事业单位是我国特有的一种组织形式，其绩效考核不可避免的难以直接照搬一般企业的方法，需要有针对性的进行改进与探索。但从本质上来说，其追求业绩、效率与人力资源利用最大化的目标并无不同，在绩效考核方面也具有一般企业的共性特征，因此，在科研事业单位的绩效考核机制的建立过程中，应不断借鉴与参考世界先进企业的绩效考核管理技术与方法，与自身实际情况相结合，进而探索适合自身特点的绩效考核体系。
参考文献
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作者：洪士姚
集团公司生产部、企管部：
根据顺安煤矿掘进队目标管理办法规定，掘进队每月每个掘进工作面进尺浮动单价，即为月进尺考核能力达标情况考核单价。每个掘进工作面单月掘进能力达到160-180米，工程单价为基础单价1300元/m;达180-190米，工程单价1400元/m;达190-200米为1500元/m，200米以上为1600元/m; 根据管理办法之规定，掘进队浮动单价应与集团公司下达的单月单个掘进工作面进尺计划任务无关(管理办法中无约束条件)。
望集团公司生产部、企管部审核。
赫章县哲庄顺安煤矿
2015年10月17日
城镇煤矿关于4月份未完成开掘进尺原因分析及免于考核的请示报告
公司领导：
我矿4月份计划掘进进尺405m，实际完成掘进进尺153m(其中包括清扩原IV13-2煤溜煤上山75m、掘进进尺78m)，累计欠计划进尺327m。现就我矿4月份未完成计划进尺原因分析如下：
一、对我矿IV13-2煤地区除IV13-2煤西运输巷外所有掘进工作面影响的因素：
由于2013年4月6日中班公司高洪瑞老总一行来矿检查，由于工程队支护不符合要求、除IV13-2煤西运输大巷外，其它掘进巷道均未正确使用前探梁、IV13-2煤西翼回风巷空顶作业、风机为实现双风机、双电源、无瓦斯风电闭锁等16条问题，要求工程队停产进行整改，整改后矿上验收具备安全生产条件后报公司安全部验收。4月6日早班由于上山各个工作面煤尘大，防尘设施不到位、通风系统不合理，公司董总要求停产整改，经过整改IV13-2煤地区于2013年4月14日早班经公司高洪瑞、王新生老总、李丰德处长一行验收整改合格，IV13-2煤地区于4月14日中班恢复生产，此次停产整改共计9天。
6、由于2013年4月16日至4月20日电厂限负荷检修发电机组，导致矿上所有掘进工作面停产4天。
二、现就我矿每个掘进工作面未完成任务原因做详细分析如下：
1、IV13-2煤西运输巷计划75m，实际完成39m。原因：1)受宏利煤矿事故影响停产3天(23日至25日)。2)26日、27日、29日停电影响3天。3)掘至测量点20点前32米处,由于受地质构造影响，IV13-
1、IV13-2煤合而为一，变为一层，煤质极其松软，在掘进过程中发生垮冒，处理垮冒累计7天(3月30日月至4月6日)，4月7日开始进行29U钢支护过冒落区工作，U钢支护支护难度大，进度慢是造成该巷道未完成计划的主要原因4)、IV13-2煤西运输巷本月累计生产17天，每天平均进尺为2.3m。
2、IV13-2煤轨道上山联络巷，计划75m，实际完成3.4m。原因：1)受宏利煤矿事故影响停产3天(23日至25日)。2)26日、27日、29日停电影响3天。3)轨道上联络巷开口距离不足，经测量还差7m。2)由于上山正头顶板压力大，两帮煤质松软，由原来的锚网索支护改变成工字钢支护，上山支护材料运输困难，导致施工速度慢，从而导致开口时间推后7天(3月20、
21、22日、30日4月
1、
2、3日)是造成联络巷未完成计划的主要原因。3)上山联络巷顶板压力大，两帮煤质松软，并伴有煤炮，由原来的锚网支护改变成工字钢支护，上山支护材料运输困难，导致施工速度慢是造成未完成任务的有一个原因。轨道上山联络巷本月实际生产4天。平均日进尺0.85m(工字钢支护)。
3、IV13-2煤西翼回风巷计划60m，实际完成14m，差46m。 未完成任务的原因：1)受宏利煤矿事故影响停产3天(23日至25日)。2)26日、27日、29日停电影响3天。由于该巷道为新开口巷道，开口准备工作较多。具体为:1)由于无开工措施导致开工许可证迟迟不能办理，矿技术科未给线，影响5天(3月20日至3月24)。2)其中包括安装刮板机、风机、过桥、等累计影响2天(3月30日至4月1日)是导致以上工程未完成计划的主要原因。西翼回风巷本月实际生产4天，平均每天进尺3.5m。
4、IV1煤避难硐室计划15m，完成15m，由于未喷浆导致未验收。其主要原因：1)受宏利煤矿事故影响停产3天(23日至25日)。2)26日、27日、29日停电影响3天。3)人员不足，只安排了一个班次是造成未按期完成任务的主要原因。(其中限负荷影响4天)本月实际生产16天。
5、IV13-2煤东翼回风巷计划90m，实际完成12m，差78m. 未完成任务的原因：1)受宏利煤矿事故影响停产3天(23日至25日)。2)26日、27日、29日停电影响3天。3)4月3日至5日巷道运刮板机影响3天。由于该巷道为新开口巷道，开口准备工作较多。安装风机、挡煤板、等累计影响2天(3月30日至4月1日)不等是导致以上工程未完成计划的主要原因。西翼回风巷本月实际生产6天，平均每天进尺2m。
6、IV13-2煤东翼运输巷计划90m，实际完成13m，差77m. 未完成任务的原因：1)受宏利煤矿事故影响停产3天(23日至25日)。2)26日、27日、29日停电影响3天。3)4月3日至5日巷道运、安装刮板机影响3天。由于该巷道为新开口巷道，开口准备工作较多。安装风机、挡煤板、等累计影响2天(3月30日至4月1日)不等是导致以上工程未完成计划的主要原因。西翼回风巷本月实际生产6天，平均每天进尺2.2m。
以上分析 妥否?恳请领导批准为盼!
新疆峰峰煤焦化有限公司城镇煤矿
2013年4月27日
多数企业成功扩张到全国市场，其基本步骤不外乎有两个：先进入一个细分市场，然后站稳脚跟后进一步拓展市场范围。
进入细分市场的方法有很多，就中国大部分行业而言，区域细分往往是首选。很多成功的企业，甚至成功的跨国公司，都是从一个区域市场先做起来的。比如，蒙牛牛奶刚上市的时候，先打游击战，偷袭伊利和光明相对弱的市场，然后慢慢渗透到其它城市，开始和他们针锋相对;美赞臣婴儿奶粉刚进入中国市场时，也先做一级城市及南方二级城市，然后慢慢再向北方市场延伸。
这就是一种商业规则，一种稳妥的市场扩张方式，我把它形容为“得寸进尺”。也就是说，一家企业要想成功进入市场，必须要一步一个脚印的向前走，先“得寸”后“进尺”，而不是全面撒网，遍地开花。
“得寸进尺”是被动选择。
多年的企业经验表明，非理性的遍地开花，往往都会遍体鳞伤。因为任何一个企业都不能回避以下三大问题。
1、顾客认同。
企业里普遍存在着一个合情而不合理的现象就是过分溺爱自己的品牌。认为自己所创造的品牌是至高无上的，所向披靡的。他们经常会有离奇的幻想：“顾客像我们一样宠爱我们的品牌”。所以，把业绩做得稍有规模的企业员工，一般都牛气冲天，目中无人，觉得自己可以改变一切。
然而，现实和幻想往往会是背道而驰的，很多品牌难以逾越顾客认同的屏障，在“异国他乡”屡屡遭遇被人“拒之门外”，最后的结果，不得不隐退这个市场。蒙牛奶粉的半死不活、卡夫牛奶的退出中国，以及中国品牌的海外苦旅，都是鲜活的证明。
所以，企业做市场一定要先“得寸”后“进尺”。如果违背这个规则，轻则带来致命创伤，重则葬送企业命运。
2、资源限制。
如果我们假设“资源无限”，企业就可以做任何事情，任何规则也就瞬间失效。但可惜的是，这只是假设。在现实运作中，任何一家企业都不可能获得无限的资源，所以也不可能随心所欲，一步登天。再说，绝大部分企业都处在十分残酷的竞争环境，在一个细分市场上，如果你的力量不如竞争对手大，你就会陷入困境，甚至遭遇失败。所以，企业要想在竞争中取胜，必须把有限的资源用到最合适的地方去。
人们常说，太阳光大却不能透过一张白纸;激光虽小却能穿透人的躯体。这就是集中的力量。对于勉强能生存的诸多中国企业而言，集中无疑是一种最有效而稳妥的选择。这十几年生存下来的企业，其实都是集中力量专注于一个行业或一个细分市场的企业，而跨掉的恰恰都是走多元化的企业。这就充分证明，要想保持企业可持续发展，必须先“得寸”，然后再考虑“进尺”。
3、渠道障碍。
很多厂家对渠道开发有种近乎错误的认识，即:只要有钱就能打开渠道。其实不然。没有在经验上得到充分验证的产品(品牌)，扣点再高，经销商和零售商是不会轻易答应的。尤其，退换货政策比较刻薄的产品，自然会遇到渠道的阻拦。
我曾经帮助一家客户(区域强势品牌)做过全国招商会。当时提出一个“零风险”概念，可以说从产品的功能、包装、价格到中间商的扣点、奖励政策以及退换货政策等做足了文章。另外，招商现场的有形展示也可谓国际标准。会后还拉那些经销商游山玩水，歌舞升平。然而，令人心酸的事情却发生了。招商会结束后的一个月，那些会上签订合作意向，甚至签订经销合同的经销商都纷纷表示不合作。问为什么?主要原因是对品牌的未来发展表示担忧。
因此我深知，中间商永远是终极消费者的代言人，也是厂家潜在实力及信任度的晴雨表，终极消费者不能完全接受你的品牌、你又没有给他们一个确定的未来预期，你的产品再好、政策再优，也不会被接受的。因为，他们也会算代理一个产品失败而导致的潜在损失。
“得寸进尺”亦是主动意识。
不过，虽说“得寸进尺”是被动选择，但“得寸”后的“进尺”却是主动意识。因为不难想像，如果一家企业“得寸”而不“进尺”，要么在战略上有特殊的设计，要么经营者的脑子有问题。
那么，企业为什么一定要扩张?其核心的驱动因素有哪些呢?我认为至少有以下三点：
1、规模与风险的关系。
任何企业在一个区域市场站稳脚跟后，都喜欢把这个成功的模式复制到属性相近的周边市场。甚至进而复制到全国市场。这是很正常的经营思路。
因为，对企业而言，规模越大，其实越容易生存。曾经有人把这个比喻为交通工具，说火车比汽车更安全，是因为承载量大。虽然类似比喻缺乏一些内在的逻辑关系，但大体还能说明问题。
从竞争规则看上也能说得通。那些规模大的企业，尤其是行业的老大、老二，抗风险的能力往往大于那些中小企业。遇到价格战这样的恶性竞争，也不会轻易陷入财务困境。因为把规模做大了，可以大幅降低固定成本，从而可以弥补或低档价格战带来的经营损失。
所以，企业要“得寸进尺”是正确的选择，是可以理解的发展趋势。
2、规模与商业生物链的关系。
在中国，乃至在全世界，似乎所有的商业伙伴都会青睐大企业，都非常愿意和大企业合作。为什么呢?很简单。规模大了，企业的信誉就会高;规模大了，其资金周转率也会快。对供应商也好，经销商也罢，这两点恰恰是求之不得的。信誉高，对他们而言风险更低;资金周转率快，赚钱就赚得快，而且不必投入太多精力。这就是宝洁这样的企业为什么深受广大经销商欢迎的主要原因。
此外，企业把规模做大了，社会的其它优势资源也很容易向你集中。比如：获取政府机构的支持及优惠政策的可能性会提高;获取人才的成本会下降;获取高新技术的途径会变多;甚至融资渠道都会一路绿灯，十分畅通。
在这么多好处面前，哪家企业还能无动于衷呢?所以，只要可行，任何企业都会采取“得寸进尺”的扩张方式。
3、规模与利润的关系。
企业作为一个经营主体，必须要赚钱，这是生存和发展的最基本条件。但赚钱必须要有足够的规模。
就在一个相对狭窄的区域市场上运作，有时候难以确保合理的利润。原因是，市场占有率做到一定程度时，会遇到瓶颈，也就是说，再做也就那样了，不太可能再提高。
这就说明你的销售额达到了暂时的顶点，不会再增长。但企业的原材料成本和运营成本却不会轻易下降，甚至逐步上升。于是你唯一能维持利润的手段是缩减营销费用(管理费用也可以缩减，但其比例不大，故暂且忽略)。但在现实运作中，缩减营销费用会给竞争对手的进攻提供机会，引来更多的市场隐患。所以，事实上缩减营销费用也是不太可能的。假如这三个前提都成立，那利润的减少就是必然趋势了。
所以，“得寸”以后必须要“进尺”，这样才能获得更加有效的经营规模，以避免经营利润的持续下降。当然了，没有好的战略、战术的扩张，也可能使利润更加下降或亏损。
“得寸进尺”不会影响企业发展速度。
从前面的分析，我们不难看出，无论是被动选择，还是主动出击，“得寸进尺”是必须要遵循的商业规则。“得寸”前“进尺”，不行;“得寸”而不“进尺”，也不行。这就是“稳健”和“发展”辩证统一关系。
对绝大多数中国企业而言，速度是十分信奉的制胜法宝。于是也不少企业家和职业经理人提出所谓的“飞船定律”、“兔子理论”等。
在他们的眼里，“得寸进尺”的精神可能倍受欢迎，但“先得寸后进尺”的做法可能遭到质疑。关键是他们怕影响其发展速度。
其实，先“得寸”后“进尺”的做法不会影响企业的发展速度。因为，先“得寸”对后面的“进尺”不仅会提供方便，更会铺平道路，让你企业的发展速度得到更加可靠的保障。
1、获得足够的经验。
尤其在产品开发方面，在一个区域市场把产品维护工作做到位了，扩张的时候，就减少很多麻烦，会让你更加顺利的进入外地市场。
所以我们一定要相信，“先慢后快”的威力，它不仅会带来更大的商机，而且更大程度上降低了企业的经营风险。
2、获取足够的资讯。
就中国市场而言，我们必须承认区域市场属性的差异性。在“不同区域”、“不同民族习惯”、“不同的经济发展水平”等很多纬度上都存在着巨大的差异性。
所以你在做一个区域市场的同时可以拿出足够的时间来研究你将要进入的市场，牢牢掌握其目标顾客的消费模式及购买行为，清晰了解其渠道特征和媒介环境。这不仅不会影响你的发展速度，还可以对你下一步的扩张铺平道路。
3、样板市场的作用。
先做好一个区域市场，其实还有一个好出，即：树立模范。中国是推崇模范、追捧明星的国家，只要你有成功的经验，他就会相信你，进而追捧你。这也是那些策划人为什么那么喜欢写案例的主要原因。
很多企业召开全国招商会议时，往往把经销商请到自己“家门口”，也就是自己成长最好的区域。主要原因就是容易说服经销商。因为，经销商和你合作的标准往往是看你是不是把家“门口”的市场做得足够好。
所以，你只要成功做好一个区域市场就会拥有给别人展示的东西，就能够说服其它区域的中间商，从而更加顺利而快速的实现你做全国市场的梦想。
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