保险公司价值创新管理论文

摘要：股利政策是上市公司理财活动三大基本内容之一。文章从大秦铁路经营管理的特点入手，结合历史数据对其股利分配的方案设计进行了分析，认为大秦铁路将现金分派作为一贯的股利分配支付方式，且股利分配政策经历了稳定股利政策和固定股利支付率股利政策两个发展阶段。并从每股收益、经营活动产生净现金流量和股本结构等因素阐释了大秦铁路制定股利政策的动因以及取得的良好效果。下面小编整理了一些《保险公司价值创新管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

保险公司价值创新管理论文 篇1：

超越卓越之路：价值观四象限和白矮星公司

从“5W”到“铁三角”

十二年前，我撰写过一组专题文章“互联网时代的创新路线图”。在那组文章中，我写道：“在互联网时代出生的公司也许不会深刻理解什么是线性创新途径，也许根本不需要六西格玛，但它们自觉或不自觉地遵循着某种创新路径。”

这条所谓的“创新路径”从来没有因为时代巨变而发生改变，或者用唐·泰普斯科特的话来说，“虽然在大规模分工协作时代(这种生产方式是以信息化手段为技术支持的)企业可以打破边界，追求适合自己的创新机制，但是能够胜出的依然是对传统线性管理创新途径驾轻就熟的企业”。

管理理念和实践在这12年间发生了巨大变化，但取得成效的绝非是那些企图无中生有的概念。伟大的管理实践恰恰是建立在对线性管理驾轻就熟的基础之上，受惠于斯，并深感其对时代的不适应性之后做出的颠覆性举动。

管理本身是一个适应环境的动态行为，谷歌和小米都有过在层级化和扁平化之间的左右摇摆，要知道，这并非对和错的问题，而是竞争环境的需要。

基于我的管理学和传播学双重学科背景，我将“创新管理”放在了传播学的“5W”理论中去考察，并提出了“Who，Doing what，In which ways，To whom，With what effect”的链式理论。

在随后的岁月里，我深入到了企业里和CEO们对话、到企业一线调研，对“5W”理论有了新的认知：

一方面，这不仅仅适用于创新管理，或者说企业的生命力就等于创新力。

另一方面，“5W”本身有一个致命缺陷，那就是没有反馈回路。其实，在5W的这条链条上，任何一个因素都会对前面的因素产生影响。更重要的是，这个模型中缺少了一种叫作“价值观”的要素。

“价值观”之于公司，无关道德立场，而是公司获取价值的出发点。

颇受争议的斯坦福历史学教授伊恩·莫里斯总结了人类的三大价值观及其形成原因。他认为从觅食者时代到农耕时代，再到化石燃料时代，人类价值观受到了能量获取方式的影响。比如，在采集野生植物和狩猎野生动物的时候，小型团队的流动性会让组织更看重平等。当人类可以通过耕种和驯化来稳定获取能量的时候，组织内的等级就会比平等重要。当化石燃料成为人类主要获取的能量之后，平等需求再次成为组织的主题。

伊恩·莫里斯的一个大胆论证在于，人类的价值观并不具备连续性。我们在此处不去讨论这一争论，但可以想见，人类组织活动的特点实际上和外部环境具有强烈的互动性。

莫里斯的观点可以直接概述如下：人类社会进化的力量来自对能量的摄取。摄取方式决定了组织形式。作为组织形式之一的公司，自然也有自己的能量摄取方式，采用最佳方式就是在顺应时代。

我把“最佳方式”的内容分为三部分：外部资源、活动范围和交流方式。这三种方式对应到现代商业组织，就是三个全新的决定性要素：价值观、价值网络和信息流(图1)。

三大要素和“5W”的重大区别在于，每一个要素中，都包含了“5W”，也就是人以及人的行为因素。而正是因为有了人的存在，三大要素之间构成了一个彼此可以影响的循环结构。在这个结构中，价值观居于首位，它直接决定了企业的战略管理和组织管理的风格和水平(图2)。

价值观是优先要做的事情，是公司最希望获得的。价值网络是公司的资源范围，它制约了公司的战略半径。信息流则是组织网络内的沟通方式。

价值观：差异化战略的根源

张瑞敏的修辞

我多次聆听张瑞敏的思考。他是一个用企业家身份去思考天地万物的思想家，尤其是他主导的海尔大转型，让世界瞠目，也迎来诸多议论。我在这里想告诉大家一个秘密，知道了这个秘密，或许你就能一下抓到海尔转型的本质。

20世纪90年代末，海尔开启流程再造，张瑞敏当时说了一句话，企业的利润薄如刀片。因为他在后来的变革岁月里，很少再谈及“利润”这个话题，自然会被人忽略。但是有一个可见的现象，那就是作为海尔集团旗下上市公司之一的青岛海尔每年的利润增长率的变化，即使是海尔进入变革深水区，整体收入增长不尽如人意的时候，利润的增长却能整体呈现出上升趋势(表1、图3)。

除了财务报表上可见的趋势之外，张瑞敏的修辞也出现了一个相应的变化，那就是“用户”被提到了他表述变革时的首要位置。海尔的变革思路很清晰——战略上靠近用户，组织能力上理解用户，在财务体系上也发明出了“用户付薪”的理念，“用户”成了张瑞敏变革理念的牵引力。

那么张瑞敏在变革时，其战略的主导思路是什么呢?差异化。张瑞敏认为，差异化的战略来自对用户需求的快速响应，每一个时代的响应方式不同，也造成了商业模式和管理模式的不同。用户是动力，目的就是在获得独特的竞争优势。对于传统思維而言，竞争优势体现在市场份额上。但对于成熟产业而言，比如20世纪90年代的家电业，同质化竞争带来了行业整体利润的下滑，几家巨头企业的市场规模相持不下时，企业的发展视角就注定要从寻求规模上转移，进而以寻求利润为差异化战略的初衷。

打造出“价值网络”概念的亚德里安·斯莱沃斯基(Adrian J. Slywotzky)做过统计，1985～1995年，市场占有率领先的企业的股价表现明显低于标准普尔500指数，大公司不得不大刀阔斧进行变革。斯莱沃斯基提出了一个尖锐的问题：“市场占有率使我的企业盈利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前?”

2003年，功勋员工古森重隆担任了富士胶片的CEO，他上台后做的第一件事就是重新整合企业资源，划分战略四象限。他在上台之前，就看到了数码时代的竞争特点——技术的开放性会导致新兴产业出现残酷的价格竞争局面，这就意味着富士胶片不得不告别核心产业的多利，但如果转身直接杀入微利的数码产业，岂不是直接跳进了龙潭虎穴?

于是，古森重隆发起了全面的公司变革，从组织到战略。这场变革曾经在日本掀起轩然大波，结果却是2012年，富士胶片最大的竞争对手柯达宣布破产，富士胶片已经成功杀入了新的利润区，完成了核心业务的大转移。

张瑞敏和古森重隆所代表的是典型的“刺猬型企业家”，他们盯住“利润”这个企业经营中最重要的生存指标，并围绕其进行变革。但我们绝不能简单将“利润”理解成高价格或者低性价比。“利润”是企业经营活动和管理活动的结果，它反映的是活动质量。张瑞敏虽然在最近几年反复提及“用户”，这恰恰是他高人一等的地方，因为在这个网络时代里，利润即用户。或者说利润始终都在跟着用户走。

对企业的设计大体包括战略、模式、结构和文化这四大方面，但主导设计思路的是设计者的价值观，也就是优先原则。

混合思维

做公司研究的这些年里，我始终都在思考一个问题——让企业可以生生不息的力量究竟藏在了哪里?曾经借助吉姆·柯林斯，我穿越过种种迷思。有幸在企业踏实调研的几年，我看到了常识的力量。可这还远远不够。因为常识并非规律。

后来，我在阅读盛田昭夫的自传《日本制造》时，有所觉悟。1946年5月7日，从军队复员的盛田昭夫和井深大共同创立了“东京通信工业”(索尼的前身)。公司开始的业务是生产诸如电机和唱头的零配件，进而研制钢丝录音机，然后受到了NHK里一台美国磁带录音机的启发，开发了日本本土制造的第一代磁带录音机。

就在盛田昭夫和井深大雄心勃勃地想用这个对于日本人来说全新的产品实现增长的时候，他们发现日本人对此并不买账。有一天，盛田昭夫在一个古董店里得到了感召。他发现日本人宁愿花钱买古董，也不愿意在新生事物上花一分钱。这其中的原因在于商品本身给人的价值。

于是，盛田昭夫和井深大决定分工，盛田昭夫负责市场开拓，让更多人理解磁带录音机，井深大则负责产品研发。索尼便是在这一刻走上了卓越之路。

如果说活下去是本能，是底层逻辑的话，如何活下去就是理论，同时也是方法。盛田昭夫和井深大的创业之路并不顺利，尤其在早期筹划阶段，他们面临日本国内物资紧缺、贷款困难的现实，任何一个决策失误都可能导致这家在东京废墟上成立的小公司迅速死亡。为了活下去，他们应该怎么做?

盛田昭夫的商业天赋或许来自家族，他敏锐地意识到商品能否为客户带来价值，才是成败的关键。这是一个很有思辨性的地方：盛田昭夫认为，当时的磁带录音机在日本国内并没有市场，他们仅仅是出于对开发新产品的执念做出了录音机。但同时，他在想到“客户价值”的时候，马上看出了学校是磁带录音机的潜在客户群体，于是，他的首份推销工作就是把录音机卖给学校。

那么问题来了，磁带录音机到底有没有市场呢?

从最后的结果倒推，一定是有的。只是这个市场在产品开发前期并没有被开发者看到。这绝不是误打误撞，而是产生于认知过程中的思维变化而已。我们可以假设所有人都有所有需求，剩下要做的事情就是让所有人看到某一个产品的特定需求而已。

思维变化堪比化学反应，只有有效的几个要素聚合在一起，这种反应才会发生。而这些要素就是：谁可以从这款产品中获得最大的使用价值。

这句话既不是用户思维，也不是工程师思维 ，而是混合思维。这恰恰是对时下流行的“工程师思维”或“用户思维”的单一逻辑进行的最有力反驳。“工程师思维”下的产品是生产者的个人旨趣，“用户思维”则会让公司陷入到对市场的谄媚中，进而被大量虚假需求所蒙蔽。

“混合思维”则瞄准的是最大潜力市场，同时可以为使用者带来最佳收益。我们用这个思维来衡量所有具有持续卓越运营能力的企业，会发现无论是在工业时代，还是在信息时代，“混合思维”犹如一道铁律横亘在那里(图4)。

不难看出，利润既是用户价值也是市场份额。不过，更值得注意的是，价值观是动态存在，正像伊恩·莫里斯所总结的，它是在和人类组织的外部环境中互动产生的。因此，价值观在公司特定时间区域中，会展现出不同的侧重点。

如果把市场份额和用户价值看作公司价值观的两个维度的话，我们可以用四象限的方式进行分類(图5)。

每一种价值观对应了不同产品结果，如图6。

左上角区域代表了高市场份额、低用户价值。此区间的公司价值观体现在市场份额的最大化上。这种价值观的源头在于BCG(波士顿咨询)的创始人布鲁斯·亨德森。亨德森在经验曲线的基础上提出，公司的目标不是短期利益最大化，而应该是市场份额最大化。事实上，在制造业甚至是电子产业的发展过程中，市场份额是一个非常重要的衡量指标。无论是福特T型车逆袭通用汽车，还是IBM采用全新的集成思维迅速称霸个人电脑市场，都足以证明做到最大市场份额的产品可以为公司带来最大的成就感。

但不管是藍海，还是红海，企业的生存环境不可能是真空，而是始终要面对竞争者。一旦单一品类的消费市场被培育成熟后，竞争策略难免趋同，那就是用价格战的模式去拼掉对手，从而抢占更大的市场份额。当一款产品在经过苦战之后抢占了市场份额，也意味着它在成本思维的主导下，失去了开发全新的用户价值的机会。1985年，当英特尔成为存储芯片的领导者时，管理层认为到了重新设计公司的时候了，因为竞争模式已经发生了变化。

或者可以这么说，在成本思维主导下，如果还局限在公司当下的核心商业模式之内，对于用户来说，就很难从公司现有的产品策略中得到更多的价值。这个时候，往往是挑战者进行颠覆的最好时机。

左下角区域代表的是空想价值观。空想是一种乌托邦式的思考状态，在这个思维空间里，公司的决策者对市场格局和消费趋势做出了正确判断，但却不合时宜。

其理念之下的产品往往带有颠覆现有市场格局或者面向未来的色彩，但因为理念过于超前导致无法被市场认可。这其中既有定价的因素，也有技术理念没有被大众认可的因素。最典型的莫过于苹果公司在约翰·斯卡利时代开发的牛顿掌上电脑。虽然乔布斯在回归之后砍掉了这个项目，并抱之嗤之以鼻的态度。但客观来说，牛顿提供了全新的产品形态和操作界面，作为世界上第一款PDA，其影响力颇为深远。

这款由约翰·斯卡利主导开发的全新世代产品早于iPad十几年面世，但在1993年这个连笔记本电脑都没有普及的时代里，斯卡利居然为牛顿定下了百万台的销售指标。结果可想而知。有意思的是，就在乔布斯宣布停产牛顿之后，这款产品居然成了极客们的玩具。牛顿在全球拥有一批忠诚度极高的粉丝，他们彼此交流，并用自己的方法刷新操作系统。

右上角区域代表的是谷歌价值观。用谷歌来命名，首先是谷歌可以很好地代表新经济模式：产品使用的边际成本为零，但是边际效益不断递增。谷歌的做法是，首先不再依赖于 to B端的卖搜索引擎的生意，而是为全体网民提供免费搜索引擎;其次，采用“Overture Service+雅虎”的模式，将客户广告放在搜索结果中，并让用户可以识别。如此，谷歌就解决了面对C端的市场份额和面对B端的广告营收的双重问题。

因为谷歌的技术驱动理念比雅虎的人工排名理念的效率更高，使得谷歌很快就在搜索引擎的竞争中实现了对雅虎的碾压。更重要的是，谷歌面对不断扩大的用户人群，接连推出各种创新服务，其中尤以大容量的Gmail最为出名。作为搜索引擎的谷歌通过产品创新成为作为网络入口的谷歌，其用户价值也在不断扩大。

利润将流入“拥有最好的网络、最好的搜索和最好的排序算法的公司”，这是著名的施密特定律。谷歌的理念在今天来看，并没有什么新奇，毕竟中国的互联网公司在产品创新和服务创新的路径上早已轻车熟路。但谷歌的意义在于，其完全基于网络而产生的全新价值观，使得上帝产品得以成为可能。

右下角区域代表的是精益价值观，这可能是目前最吻合中国互联网创业群体的理念。所谓精益，就是避免浪费。精益创业的理念最早来自程序开发。传统的开发过程是瀑布式，也就是开发者严格按照用户的需求文档进行工作，用户会在这个过程中进行介入，但大部分都是在扮演监督者的角色。流程依然是线性的。

精益创业的过程则是先探索，在这个过程中用户参与进来和开发者共同验证，通过不断试错和迭代，最后进入到推广阶段。精益创业的起点是发现用户痛点，提出针对性解决方案，并在开始阶段培养种子用户。这个阶段也可以被认为是创业的从0～1，此时产品的市场占有率并一定很高，但对于核心用户来说有着巨大的价值，且黏性足够好。

精益思维不仅仅适用于互联网创业，事实上在传统市场竞争中早已有迹可循。已经被各大商学院引用过无数次的西南航空的案例无疑是精益战略设计的杰出代表。点对点的低成本航线策略，让西南航空巧妙地在美联航和美国航空两大巨头的阴影下生存了下来，而且因为保持了精益的传统，在9·11之后，西南航空成了美国唯一盈利的航空公司。和西南航空几乎同时采取精益战略设计的People Express航空公司，在获取了短暂盈利后，放弃了精益路线，转而向高大上的大航空公司看齐，结果很快倒闭。

斯莱沃斯基曾经如此警示各大公司的高管：“在目前的新经济秩序中，旧经济秩序中最有价值的两大理念——市场占有率和数量的增长，俨然成了洪水猛兽。”行业增长的快慢不再是企业能否卓越的背景板，就像斯莱沃斯基分析的那样，行业增长和公司价值的增长不再齐头并进。在个人电子消费、软件这些行业中，出现了大量无利可图的公司，尽管我们坚定地认为软件正在主宰一切。在低速增长的制造业，比如家电业中，却涌现出了世界级的高价值企业。

对于传统竞争模式来说，先有市场占有率，才有利润。对于全新竞争模式而言，先有用户价值才会有利润，进而才要去考虑如何在优势领域中赢得市场占有率。用户价值就是公司价值。

利润只会产生在为用户和高盈利能力量身打造的最佳公司设计中。

在价值观四象限中，我们可以看到右半区的谷歌价值观和精益价值观明显优于左半区的实用价值观和空想价值观，新旧两类价值观的分野就在于公司的决策者是更看重以用户价值为代表的利润，还是更看重以市场份额为代表的当下收益。

所谓公司价值观，无非是在未来和当下之间的不断平衡。

价值观的四象限并非静态不变的，也如前文所说，公司决策者在历史阶段中，会根据自身的情况作出选择，也就是说一家公司的进化能力强不强，取决于能否完成从左半边区域到右半边区域的迁徙。而这种迁徙绝非理念的简单改变，而是要在组织、模式层面进行再设计。

支付宝的价值观转型

三年前，支付宝作为一个支付工具，曾经被認为无法突破“低频”诅咒。不仅外部，就连支付宝内部，也有不少人认为，3亿用户就是支付宝难以突破的天花板。这也直接导致曾经有一年时间，支付宝被迫切入社交领域，因为在当时的互联网，社交被认为是通往高频的唯一路径，无社交，不活跃。

但是社交这条路，支付宝并没有走通。痛定思痛之后，支付宝决定放弃社交，并在2017年初，宣布聚焦商业与金融。这个决定其实很冒险，因为这很可能是彻底关上了自己通往高频和活跃的大门。

但令支付宝自己也有点意想不到的是，在关闭社交后，支付宝的活跃用户反而出现了大幅的增长。到目前，支付宝已经成为整个阿里的用户增长发动机，几年前，支付宝需要淘宝为其输送新用户，但现在，情况反了过来，是支付宝向淘宝输送新用户(图7)。

这当中，有几点关键因素(图8)：

下沉：从3亿到6亿，支付宝新增的活跃人群，主要来自下沉地区。且以年轻用户为主。简单说，小镇青年是这当中的主力 国内第三方研究机构QuestMobile发布《中国移动互联网2018年度大报告》来看，三四线及以下城市月度活跃设备达到6.18亿，占整体的54.7%。

在海量用户基础上，支付宝的用户增量在国内App中排列前茅，排前三，一半以上来自下沉市场(55.4%的新增月活用户来自三四线及以下城市)。

支付宝的功能曾经被认为过于复杂，尤其是相比于微信而言，但是对于很多小镇青年来说，这点难度不算什么，甚至他们反而会觉得，会用支付宝显得自己相比于父辈更“潮”一些。由于他们的生活才刚刚开始，他们极为重视需要累积，并有可能对其未来产生影响的东西，比如“信用”、比如贷款额度等等，对于他们来说，这是一种隐形的资产，他们希望能够尽早累积。

“多维”对抗“高频”， “有用”对抗“无聊” 作为从工具起家的应用，要让用户时时打开它，最好的方式莫过于多维度增加其价值。想清楚这一点后，蚂蚁金服的集团优势和整体布局，成了支付宝的最大靠山。在支付外，支付宝还有理财、芝麻信用、保险、消费金融等一系列大杀器的加持。比如常用支付宝的人，因为蚂蚁金服了解其信用状况，就可以获得花呗、借呗、免押金租房、免押金租车、信用就医等各种服务。相较而言，目前腾讯的金融板块整体并未成形，微信支付基本上处于单打独斗的状况。随着蚂蚁金服的拳头越攥越紧，支付宝得到的后端支持也会越来越多。

微信因为用户无聊频繁被打开，支付宝则因为有用不断被唤起。

事实上，实用主义确实是支付宝过去两年所信奉的一项产品哲学，死磕刚需场景。最典型的一个例子是交通，作为衣食住行四大刚需之一，交通场景曾经是支付宝的一块伤疤，2014年打车大战，微信给滴滴灌入朋友圈流量，支付宝所支持的快的很快不敌滴滴。

但是过去两年，交通大战的战局却出乎意料，共享单车支付宝所支持的哈啰后来居上，现在日均笔数已经超过摩拜和ofo的总和，在4 000万笔的笔数中，哈啰一家的量达到2 000万笔;而在公交地铁领域，目前支付宝的交易量也达到微信的3倍。

不仅是交通这样的大场景，只要是具备较强实用属性的领域，无论场景大小，支付宝都在加大投入。举个例子，公积金提取的业务，极度刚需，但是也极度低频，很多人可能只有买房的时候会进行一次提取。

在支付宝上，现在类似这样小而美的功能(实用性高但日使用人数不超过100万的)不下100个，积少成多，成为贡献支付宝活跃用户的一支不可忽视的力量。

靠综合优势翻盘 当路边摊都人手一个二维码的时候，证明移动支付在国内真的是已经全面普及了。

对于支付宝来说，一个阶段性的任务其实已经完成了，或者说，在纯支付这件事上，能再挖掘的空间已经非常有限。其实在整个阿里，支付宝的定位已经不是纯支付工具，而是阿里的线下主阵地，和淘宝这个线上商业主阵地形成互补。

所以在支付宝的背后，其实是阿里整体线下商业上的一支集团军，支付宝的助力者甚多。

以星巴克为例，像星巴克这样的超大型连锁，对于支付宝来说，无疑是重要场景。

但是，在2016年，星巴克接入移动支付时，却首先选择了微信，甚至对支付宝进行了半年的“排他”。但有意思的是，到2018年，星巴克和支付宝的关系却发生了180度转弯，不仅接入支付宝支付，甚至还打通了会员体系，即使在星巴克和微信的最蜜月期，两边也没有打通会员这个核心体系。现在，星巴克超过一半的新增会员都来自支付宝通道。

精神诉求和满足感 过去两年，在支付宝内部，最带来惊喜的产品板块，很出乎意料，是公益。

蚂蚁森林、蚂蚁庄园、相互宝，这几个带有强公益属性的产品，都是一上线就爆红，成为支付宝带动活跃用户的很大一股力量。支付宝曾在自己的官方微博做用户故事有奖征集，蚂蚁森林和蚂蚁庄园是被提及概率最高的产品，提及率甚至超过了余额宝、花呗等明星产品。

这令支付宝自己也颇感意外，蚂蚁森林诞生之初，是按照1 000万用户来准备服务器资源的，结果上线3个月，蚂蚁森林用户突破6 000万人，5个月，累计用户超过2亿，现在，这个数字已经达到4亿。最近的案例是相互宝在遭遇信美退出等风波的情况下，上线半年，用户数也迅速达到5 000万。

观察用户反馈可以发现，这些产品获得用户青睐的最重要原因，并不在于利益点，而在于满足了用户精神方面的诉求，它们让用户觉得，今天我个体力量虽小，但是和大家一起聚少成多，也是可以改变世界的，这种力量之强，超出预期。

支付宝App用户数据 根据第三方监测机构显示，支付宝的月活超过6亿，并在2018年12月首次超过手机QQ，成为国内第二大App。对比Trustdata2016年度报告，2年时间，支付宝作为非社交类App用户规模增翻了一番(图9)。

QuestMobile《移动网民习惯变迁报告》显示，得益于“移动+服务”已渗透进生活的方方面面，支付宝月活用户在2018年11月已超6.5亿，且仍保持了50%以上的高速增长(图10)。

超越卓越的白矮星公司

吉姆·柯林斯是一位伟大的商业理念塑造者，也是我长久以来希望可以企及的目标。他的伟大并不在于写出了《基业长青》和《从优秀到卓越》这样的顶级畅销书，而是他对于“卓越”的孜孜以求。尽管很多人揶揄柯林斯，当年在他卓越名单中的大多数企业早已灰飞烟灭，但柯林斯并没有气馁，而是持之以恒地对自己的理论进行修补和完善。这种专注求索的精神长久以来激励着我。更加重要的是，柯林斯对自己的评价是，他只关注那些变化中永恒不变的东西。或许，这是这个时代洪流中最为稀缺的人文精神。

事实上，从柯林斯讲出那句话的时候，就代表着他把“卓越”当成了图腾，一种无法触及但又经常萦绕在我们头脑中的命题。是否真的存在卓越的公司呢?

用“卓越”最早定义公司的并非柯林斯，而是另一位商业思想大师汤姆·彼得斯，但最早大陆使用了“杰出”这个词。当时，彼得斯并没有给卓越公司下一个完美的定义，而是列出了八大原则。在《乱中取胜：美国管理革命通鉴》中，彼得斯掷地有声地说，“根本不存在什么杰出的公司”。从冠军到失败者的周期越来越短，“如果说它没有破，是因为你还没有仔细看”。在彼得斯的语境中，任何一家公司都处于危机之中。其实，对这句话最好的理解就是，不被时代淘汰的公司，就是卓越的公司。或许张瑞敏的理解更直接一些，“没有成功的企业，只有时代的企业”。

公司不可能长盛不衰，更不可能超越生命的周期。延续公司生命比让公司在一个生命周期内成为行业冠军，成为对公司领导者更加重要的考核指标。这里的“公司领导者”是一个具有代际特征的领导者群体。但我们却总是面对这样的现实：在位者往往高估了当下战略和组织能力的可持续性，进而产生迅速登顶的热情。在战略上冒进、在文化上大开大合、在组织能力建设上迟缓，最后这种冒进很可能过度燃烧，提前将企业送入毁灭的轨道。

支撑战略的其背后的公司价值观，每一个战略上的差异性存在都是公司对于市场规模和用户价值两大维度的综合考量。这里出现的一个重要概念是“价值”(价值是双向关系)。“价值”就像理论物理中的“时空”，也就是“宇宙”，它是一个无边际的可弯曲平面。企业永远活在“价值”系统里。

如果企业是一个像太阳一样的恒星，就会产生极大的引力场。但从规模和效益的比例来说，白矮星才是一个企业最优规模和效益解。因为白矮星比太阳的体积小很多，但密度却比太阳大很多，质量是太阳的8～10倍。对于企业而言，就是最小的规模可以产生最大的效益。

对于公司而言，白矮星不是形态，而是状态。一种始终保持铁三角能力的状态，也就是说当价值观、价值网络和信息流在最佳状态时，从而呈现出来的公司能力。

首先，要认识“规模”的陷阱。规模越大，质量越大吗?白矮星的出现颠覆了传统宇宙观，太阳一样的恒星具备极大的内部压缩空间，从而“坍塌”成白矮星。如何让企业自行“坍塌”就成了该理论的重点。我将企业内部的可坍塌空间称为“企业冗余”(并不完全等于熵增，因为冗余的增加是必要的)。

正确认识“企业冗余”，一方面它是企业高速成长中的一部分，就像阑尾一样，它是身体的一部分;另一方面，它会分散企业的内部注意力。“坍塌”的目的就是让企业重新回到发展过程中的规模最优化时段，紧紧抓住核心竞争力，围绕此建立自己的价值网络。但这时，企业因为经历了螺旋上升，在规模优化的同時，效益反而更大。

其次，“好孩子能力”和“坏孩子能力”的区别。“好孩子能力”好比是核聚变，是企业在一定时间内释放出来强大力量，也可以叫做“增长能力”，比如阿里巴巴的地推力。“坏孩子能力”好比是白矮星内部对抗重力的电子简并压，是企业保持稳定态的终极能力，也可以叫作“稳定能力“。从“增长能力”到“稳定能力”就可以看作是企业的“成长”。

第三，企业是一个动态稳定的过程。“核心”是用户的价值观。“外围”是围绕价值观构建的系统竞争力，这是易变的。差异化的本质是价值观的差异化，而不是产品和战略的差异化。企业的动态稳定是指围绕稳定的价值观对外围资源进行不断配置。

第四，在价值网络中，经济体之间是彼此赋能的关系。经济体有大有小，但是引力场之中，力量都是相互作用的。所以，赋能是一个矢量，具有可逆性。比如富士康对于手机厂商来说，是价值链的上游，但因为其强大的全球响应水平，又能对品牌商形成威胁。

大公司可以成为白矮星公司，小公司也可以成为白矮星公司，关键在于是否具备一个铁三角能力的建设。在这个建设过程中，价值观是最为重要的决定因子。如果公司可以始终保持谷歌价值观，就意味着其生命力具有更大延伸的可能性，次之是具备精益价值观，但精益价值观必须要在从1～100的成长阶段里找到合适的战略杠杆，向谷歌价值观挺进(比如佳能复印机)，抑或是始终保持精益理念，保持利润始终高于行业利润(比如西南航空)。

在漫长的商业革命进程中，公司的生命力就像精神一样，可以做到无限延续。就像诺基亚，从多元化公司到手机设备商，到大数据解决方案提供商，再到如今的通信设备终端制造商，作为实体的诺基亚已经沉浮，光阴早已换了几遍。但是作为品牌的诺基亚，始终在商业世界中享有存在感，无论进入到哪一个领域，诺基亚都可以做到数一数二。

这就是超越卓越的本来含义，不追求静态意义上的王者宝座，而是通过对时代脉搏的把握和对用户价值的不断创新，让公司生生不息。

而所有的这一切，都始于价值观的塑造。

作者：郝亚洲

保险公司价值创新管理论文 篇2：

大秦铁路股利分配的探索与思考

摘 要：股利政策是上市公司理财活动三大基本内容之一。文章从大秦铁路经营管理的特点入手，结合历史数据对其股利分配的方案设计进行了分析，认为大秦铁路将现金分派作为一贯的股利分配支付方式，且股利分配政策经历了稳定股利政策和固定股利支付率股利政策两个发展阶段。并从每股收益、经营活动产生净现金流量和股本结构等因素阐释了大秦铁路制定股利政策的动因以及取得的良好效果。建议以大秦铁路为代表的央企上市公司应发挥表率作用，以促进我国证券市场相关股利政策的进一步完善。

关键词：大秦铁路 股利政策类型 股利支付方式 股利政策动因

文献标识码：A

引言

2006年，大秦铁路股份有限公司(以下简称“大秦铁路”)作为铁路运输行业的优秀代表抓住机遇成功抢滩国内A股市场，经历十年的探索与实践，积累了较为丰富的经验。党的十八大以来，中央出台了进一步深化国有企业改革的若干意见。本文从股利分配的视角对大秦铁路的相关政策、方案设计等进行全方位的剖析研究，目的是对大秦铁路以及其他上市公司，在今后研究、实施股利分配政策时提供有效启示和参考意见。

一、大秦铁路基本情况介绍

铁路是我国国民经济的基础行业之一，凭借运输能力大、安全性能高、低耗环保、全天候运输等优势，在我国工业化、城镇化、市场化、信息化发展进程中发挥着重要作用。大秦鐵路是一家以货物运输为主，兼顾旅客运输的多元化、区域性的大型铁路运输公司，其货源吸引区辐射到山西全境和京、津、冀、蒙、陕等部分省市区，主要运输品类为煤炭、焦炭、钢铁、矿石等大宗货物，货物发送量约占全国铁路货物发送总量的1/6，煤炭运输量约占全国铁路煤运总量的1/3。公司的核心资产——大秦线是我国铁路第一条单元双线电气化重载煤炭运输专线，是我国“西煤东运”重要战略通道，被冠以“中国重载运输第一路”的美名。“十二五”期间，大秦线运送的煤炭近20亿吨，在推动国家产业结构调整、促进国民经济协调发展和保障国家能源安全中发挥了非常重要的作用。

大秦铁路于2004年推进主辅分离，完成了股份制改造，2006年8月1日在上海证券交易所首次发行A股30.3亿股并上市交易，为投资者带来了铁路运输概念的绩优蓝筹股。2010年再次通过公开增发方式收购控股股东太原铁路局运输主业资产及朔黄铁路部分股权，创出当年资本市场非金融股发行量最大的纪录。作为铁路运输行业的优良资产和优秀代表，大秦铁路以路网核心干线为资产主体成功重组改制上市，并逐步整合区域内铁路网，通过创新管理制度、转换经营机制，探索并形成了国家铁路投融资体制改革的新模式，为推进铁路运输企业实行股份制改革积累了宝贵经验。

二、股利政策的重要性、类型及支付方式

1.股利政策的重要性。股利政策是上市公司理财活动中三大基本内容之一。一方面，它是公司投筹资活动的延续和发展，也是其理财行为的必然结果。另一方面，在经营活动中恰当的合理的股利分配政策，能够在资本市场中树立积极健康向上的公司形象，激发广大投资者对上市公司持续投资的热情，从而使公司始终处于稳定、长期的发展环境中。

在上市公司成熟成长发展的过程中，给予投资者合理的稳定的投资回报，为投资者提供分享公司发展，经济增长成果的实惠与机会，是上市公司积极倡导，应该履行的责任和义务。现金分红是实现投资回报的最直接最现实的一种形式，更是培育资本市场长期稳定的投资理念，增强资本市场活力，增加吸引力的重要途径。

2.股利政策的类型。股利政策的类型主要分为以下几种：

(1)剩余股利政策。是指上市公司将净利润首先用于再投资，剩余部分进行股利发放。如果上市公司获得丰厚利润的投资机会，或者预期投资收益率高于留存盈利的资本成本率时，这样的股利政策就会成为公司的最佳选择。用于再投资的这部分现金流量是净利润的一部分，属于公司的内部融资，它既不对外支付财务费用和股利，也不像外部融资那样付出一定的融资成本。这种类型的股利政策可以降低资本成本，能够优化资本结构和实现公司利润最大化。

(2)稳定股利政策。是指上市公司将每年发放的股利相对固定在某一特定的水平上，并在较长一段时期内保持不变，如上市公司在未来一段时期内盈余会呈显著增长趋势时，才调整提高公司的股利分配政策。稳定股利政策向资本市场和广大投资者传递上市公司健康发展的信息，能够维护股价稳定，树立良好的资本市场形象。这种股利政策属稳健型，适合风险厌恶型个人投资者和谨慎投资策略型机构投资者。

(3)低正常股利加额外股利政策。是指上市公司在一般情况下每年仅支付较低数额的股利，遇净利润较多的年度，则在原基础数额之上再加发额外股利。这种股利政策，上市公司可在股利发放上拥有较大的灵活性。当公司净利润较少，或者虽然净利润可观，但需要较多资金用于再投资时，发放股利数额可以少一些;而当公司净利润大幅增长时，可以适当增加股利数额，可以使投资者充分分享公司经营业绩增长的红利。这种股利政策一般多为公司处于成长期，而盈利又相对不稳定的上市公司所采用。

(4)固定股利支付率政策。是指须事先确定一个股利占公司净利润的比率，并长期按此比率支付股东股利。在这种股利政策条件下，每年的股利支付额应随公司净利润的变化而相应增减。较之稳定股利政策，这种股利政策的股利支付额与公司净利润的关联度较高。由于股利支付额随公司的净利润变化而上下波动，易造成公司股价震荡不稳。一般情况下，净利润较稳定的公司多采用这种股利政策。

3.股利政策主要支付形式。资本利得收益和股利收益是投资者从上市公司获得收益的两个主要途径，国外资本市场对于股票交易监管已较为成熟，上市公司长期、稳定、可预期的股利分配机制可以确保投资者得到良好回报，大部分投资者都长期持有上市公司股票获得收益。在此基础上，国外已经研究并创立了很多的股利分配政策理论，支付形式主要包括：现金分派、送配股票、财产股利、负债抵股和股票回购等。

以美国为例，美国大多数上市公司推崇的是高支付率且稳定的现金分派，据统计，美国上市公司的分红支付率一直保持在50%左右。形成美国这一股利分配政策的主要原因是分散化的股权结构，随着企业良性发展，机构投资者在公司股份中的占比持续增加，对于公司股利和股价的波动极为敏感，美国上市公司为了维持股价的稳定，需要保持高比例的股利分配政策来保障股东的忠诚度。

与美国公司相反的是，日本上市公司奉行的是低支付率的股利分配政策，形成这一股利分配政策的原因是日本公司多为家族式企业，发起人所持有股份比重较大，个人及机构投资者获得收益主要依靠的是资本利得收益，从而使得其股份频繁交易，较少长期持有，日本上市公司多将剩余利润投入到产品的研发及市场开拓中，从而使得其股利分配表现为重积累、轻分配。

我国股票市场发展时间较短，国内上市公司股利分配政策的出发点与国外不同，体现在有相当一部分的上市公司对于股东的回报意识不强，每年对于股东不是不分配就是分配的金额较低，将股东应得红利用作企业“储蓄”。并且国内上市公司的股权结构多为“一股独大”，因此，很多企业喜好通过股权资本的扩张进行再融资，使得国内上市公司在股利分配时多采用送股、配股等支付形式。

三、大秦铁路股利分配方案设计动因

一个公司的股利分配方案受诸多因素的影响或制约，如行业因素、自身因素、资本市场因素、金融融资环境等。大秦铁路作为铁路投融资体制的改革平台和国内交通运输板块市值前列的上市公司，其股利分配政策具有一定的代表性和示范意义。方案设计的主要动因包括以下因素：

1.股本结构及重要股东分布。大秦铁路作为典型的国有控股企业，实际控制人为中国铁路总公司，控股股东为太原铁路局。截至2015年12月31日，太原铁路局持股数91.72亿股，持股比例高达61.70%，在大秦铁路股东结构中处于绝对控股地位。此外，作为绩优蓝筹股，大秦铁路的社会公众股东呈现机构投资者为主的特点，各大社保基金理事会、保险集团、公募基金以及QFII长期位列公司前十大股东。股利分配方案的设计必须充分考虑主要股东的特质和持股诉求。

2.经营活动产生的现金净额。充足的经营现金净流入，是现金分配的支付方式的前提和基础。“先收款、再发运”的收费经营模式，使得大秦铁路在经营活动产生的现金流强劲，现金存量充足。从表1中现金净流入比现金股利的倍数变化可以看出，该倍数始终维持在2倍以上，说明大秦铁路就算支付较高水平的现金股利，仍然能够保持客观的现金持有量。

3.企业发展阶段和每股收益。大秦铁路上市以来，受益于煤炭运输市场的持续健康发展，每股收益基本呈稳定增长态势。2006年至2009年，为满足全社会对于铁路运输的旺盛需求，大秦铁路积极推进线路扩能，升级技术装备，提高运输效率。这个时期，公司处于快速发展阶段，分红比例相对较高;自2010年开始，随着国内煤炭供需逐渐平衡，公司进入平稳发展阶段，现金股利与每股收益比例基本锚定，呈正相关。当公司经营状况良好，盈利水平高，每股收益高时，支付的现金股利也就越高;反之，支付的现金股利可能有所下降。每股收益是设计股利分配方案的重要影响因素。

四、大秦铁路股利分配方案的设计及调整完善

基于前述考虑，大秦铁路股利分配方案在实践中不断调整、修订和完善。形成了合理、稳定、规范的分配政策。

1.遵循现金分派的设计原则和支付方式。现金股利主要是以現金形式分派给股东股利，是股利分派最常见最基本的一种方式，也是监管部门大力倡导的分红方式。现金分红能够有效地刺激投资者热情，鼓励投资者信心，维护股东的忠诚度。鉴于此，大秦铁路股利政策遵循现金分派的设计原则和支付方式。上市以来多年一贯地实施现金分派政策。

2.保持分红政策的相对稳定。分红政策和分红比例的稳定有利于维护公司股票价格和市值的稳定，有利于维护股东结构的稳定。同时，也需要与公司发展阶段相契合。大秦铁路股利分配类型呈现两个发展阶段：第一阶段从2006年至2009年，现金股利变化趋势与每股收益关联度不大，基本固定在每股派0.30元这一水平，较为符合“稳定股利政策”的特性;第二阶段从2010年开始，现金股利分派变化趋势与每股收益的变化趋势正相关，大致呈线性上升走势，且股息支付率围绕50%微幅波动，较为符合“固定股利支付率政策”的特点(详见表2)。

3.修订《公司章程》相关条款予以约束，稳定各方股东预期。为稳定各方股东预期，结合监管部门要求，大秦铁路于2013年修订了《公司章程》，明确了利润分配原则、利润分配形式、间隔期间和现金利润分配的条件、比例，及利润分配政策调整的条件、程序等条款。其核心条款“现金利润分配的条件与比例”合理修订为：“在公司实现盈利且无重大投资计划或现金支出计划等事项年度，公司每年以现金形式分配的利润不少于当年实现的可供分配利润的30%”。以规范性文件的方式，约定了股利政策的分配原则和分配比例。

4.充分广泛的沟通交流。根据《股东大会议事规则》等相关规定，分红政策属于股东大会决策权限，需逐年制定方案，提交股东大会审议批准后通过方可实施。为保证分红政策的科学合理，每年制定分红预案前，大秦铁路均结合公司经营实际，提出建议方案，并通过不同渠道征询重要股东的意见;在提交董事会审议前，公司独立董事就此专题发表意见。决策程序和机制完善，充分维护股东合法权益。

5.大秦铁路股利分配政策的思考与建议。随着现代企业制度和股权文化的发展，股利分配政策在公司经营活动中起着非常重要的作用。合理的股利分配政策不仅能为公司规模扩张提供充足资金，还能树立良好的市场形象，并吸引潜在股东，实现公司价值最大化。以大秦铁路为代表的国有控股上市公司在我国A股市场中市值所占比例达到60%以上，设计规划科学合理的股利分配政策并一以贯之地推进落实，将发挥良好的引导和表率作用。综合前述股利分配实践探索，对大秦铁路以及证券监管部门今后股利分配政策提出以下思考与建议，其他上市公司也可以借鉴参考：

(1)规范相关法律制度。国外已经有相当数量的国家以立法的形式明确对上市公司现金分红提出要求，从实施效果来看，这种做法有效地约束了上市公司“铁公鸡”“圈钱”等不良行为，极大地维护了投资者的合理诉求和合法权益。大秦铁路自上市以来累计派发现金股利511亿元，相当于IPO和增发时融资总额的1.62倍。作为回报股东、回馈社会的积极倡导者和执行者。建议在《证券法》等法典中增加相关条款，通过带有强制约束力的法律制度，来鞭策上市公司重视股东权益，培育尊重、回馈投资者的企业文化，进而引导上市公司形成良性的股利政策决策机制。

(2)健全股利分配机制。目前，国内其他上市公司多采用送股、配股等股利分配形式，这种非理性的股利政策主要由大股东的意愿所决定。作为国内业绩优秀的上市公司，首先，建议监管部门应尽快推出相配套的改革措施，尽可能消除或减弱导致上市公司形成非理性股利政策的制度性缺陷，使广大投资者能够积极参与到公司股利政策的讨论和制定中来。其次，公司可以考虑引进并建立股东回报事宜分类表决机制、发布长期回报规划等措施，进一步夯实分红回报基础，并在平衡企业长远发展和即期回报股东方面进行更多探索。

(3)完善股利分配形式。如在上市公司股价严重偏离实际价值，即股票被“错杀”时，通过股票回购可实现改善业绩、降低收购风险、增强股东持股信心等效果。我国上市公司实行股票回购后，监管部门要求回购部分股票必须予以注销，使得股票回购的效果过于单一。大秦铁路在未来可以考虑将上市公司回购股票部分作为股利分配方式进行补充，在实施管理层股票期权或员工持股时赠予，用来解决认股权证持有人认购公司股票或者可转换债券持有人转换公司普通股的问题，这样公司的股利分配形式更加丰富多样。另外，还可考虑开征资本利得税，运用税收杠杆，使投资者逐步养成价值投资、长期投资的良好习惯，实现股利收益与资本利得之间的平衡。

参考文献：

[1] 杨汉明，西方股利政策文献评述，中南财经政法大学学报，2007(2)

[2] 刘建华，关于健全我国上市公司股利政策的分析，中国经贸导刊，2010(10)

(作者单位：大秦铁路股份有限公司 山西太原 030013)

(责编：若佳)

作者：高存彦

保险公司价值创新管理论文 篇3：

报刊发行成本核算

[摘要]本文分析了目前我国报刊自办发行成本核算模式的现状、特点及主要问题，认为需要采用更合理的作业成本法作为成本核算体系，才能有效地控制成本，实现发行公司的价值提升，增强报刊业的竞争优势。

[关键词]报刊发行公司 成本核算 作业成本法

中国报刊实行自办发行已有将近30年，在这一发行模式下，各报刊发行公司都依靠自己的实力独立承担责任，并确定了公司的战略目标与发展方向。随着文化体制改革的不断深入，报刊业竞争环境异常激烈，各发行公司为了争夺客户，不惜投入重金进行运营，导致公司的成本居高不下，形成收支恶性循环，蚕食已经微薄的行业利润。由于行业的特殊属性，报刊的发行价格具有可控性，调高价格受到一定约束，所以通过涨价来提高利润不是有效的途径，只有不断地创新管理水平，进行有效的成本控制，才是现阶段提升发行公司价值的有效途径。但传统的发行成本核算模式会带来很多决策偏差，已不适用于信息化时代的财务成本分析。本文认为，以作业成本法代替传统的的发行成本核算模式，将能更有效地实现成本控制、财务决策和发行公司的市场增值。

一、报刊发行公司传统的成本核算模式的特点及存在的问题

报刊发行公司自办发行后，主要的业务是组织人员进行报刊的营销及投递工作，其成本费用包括人员工资及附加费、办公费、物业费、宣传促销费、站务开支费、运输修理费等。其中人员工资及附加费占发行总费用的50%左右，宣传促销费占发行总费用的15%-20%左右，站务开支费占发行总费用的15%-20%左右，运输修理费及折旧占发行总费用的10%左右，这四部分组成发行公司的主要成本费用，是成本控制的主要方向。

成本核算是对企业成本费用支出进行归集、分配和对产品成本形成的计算。报刊发行公司传统的成本核算模式一般是以数量为基础的成本分摊方法，核算发行公司某一种报刊的毛利润或总的营业利润的方法，大致是由费率收入—工资费率—站务开支费—促销费用—管理费用—其他费用项目得出该报刊的利润或总体利润。(见图1)

这种核算报刊的成本模式有它的弊端，可能出现的问题包括：1.在传统成本管理模式中，成本是对象化的费用，而销售费用、管理费用都被划为期间费用，直接抵减当期损益，并不作为成本管理的管理范围。由于宣传促销费、运输修理费占发行总费用的30%左右，再加上站务开支费总额占比达50%。这些间接费用的比重加剧，导致分开核算某一种报刊的成本失真。表现为，用传统的总体分摊法，会出现发行数量大的成本偏低，发行数量小的成本偏高，不利于进行正确决策。2.与发行数量无关的费用增加，笼统地计算总体利润，掩盖了成本发生的实质，造成不同种类的报刊之间的成本转嫁，无法清晰地计算出公司每增加一种报刊的成本是多少，发行量达到多少才能从该报刊上赢利。

二、作业成本法的基本理论及发行公司运用作业成本法的必要性

作业成本法的思想最早由美国会计学家埃里克科勒提出，当时的概念为“作业会计”(Activity Accounting)。我国通过近十年对此问题的研究，把作业成本法(Activity Based Cost)定义为一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业成本法的理论基础是：以成本驱动因素理论为基本依据，根据作业和业务流程消耗资源，服务项目消耗作业和业务流程，以及物料用品来归集成本。计算作业成本步骤是，选择成本费用依据总额进行归集，再确定作业的工序，确定作业的时间比例，接着将成本费用归集到作业，摊销次要作业的成本，确定作业的总成本，计算单位作业产出的成本，最后建立作业清单做出决策。(见图2)

报刊发行公司实施作业成本法的必要性：1.报刊发行公司的期间费用在总成本中的比例较高，大约占总成本费用的50%。发行公司的投递活动是价值链的形成过程，主要环节包括运输、仓储、装卸、投递、流通加工以及物流信息服务等，在每一个价值增长环节，都会涉及若干不同的作业流程及大量的作业信息数据，传统的成本管理法难以估算公司为吸引、留住不同客户所耗费的成本。运用作业成本法可以分析出客户的偏好、需求及客户收益贡献率的高低，以此来改变工作方法，制订更有效的价格策略。2.传统的成本管理法无法准确地测算出某一报刊的成本。例如A报从a地区到b地区的成本和B刊从a地区到b地区的成本，或A报从a地区到b地区的成本和A报从a地区到c地区的成本等，在传统的成本核算方式里是无法清晰反映的，而通过作业成本法能够准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程而不是部门，这样不仅将成本的计算深入到作业的层面，分别对每一作业进行价值确认，计算出整体投递服务的成本，而且还能准确地计算出每个客户的服务成本及客户间的成本差异，发行公司在作业链中就可以获得可靠的成本信息。

三、构建以作业为中心的报刊发行公司作业成本核算体系

1.计量和确认报刊发行公司的各项资源费用。资源实质上是指为产出作业、产品、服务而进行的费用支出。报刊发行公司的资源构成包括管理人员、发行人员的工资、社会保险及福利费、运输及折旧费、办公费、网点建设费、促销费等。

2.确认报刊发行公司涉及的各项作业。作业是汇集资源耗费的第一对象，是相关一系列的任务的总称，或是企业为了完成某种目标所消耗的人力、物力、技术、原材料、方法或环境的集合体。报刊发行公司的整个作业链运行，基本内容包括：发行员根据客户的需求开票订阅或售卖报刊，把份数报给公司，公司根据份数联系印刷厂，安排车辆和合适的路线将报刊打包、分捆、装运再运送至各个站点，再由发行员通过卸货、分拣、分发后通过安排的路段进行投递，清点退报刊装车运回等环节，及在各环节上开展的其他多种经营项目。公司在经营过程中的每个环节都可以视为一项作业，其所涉及的价值链主要作业大致可以区分为货物运输中心、营销投递中心、客户服务中心、综合管理中心这四部分。

3.建立资源成本库，并确认资源动因，分配所汇集的资源费用。资源动因是作业、成本对象或者其他资源对于资源需求的强度和频率的最恰当的单一数量度量标准，它用来把资源的成本分配到作业、成本对象或者其他资源。按照作业成本法来核算某个会计期间的成本耗费情况，应该把该会计期间的资源耗费以资源动因为标准归集到相应的资源库中，可从传统的成本核算体系中的成本费用项目中取数，合并或分解每个明细项目到资源库中进行核算。(见图3)

4.确定成本动因，依据“成本动因分配率=作业成本/提供的作业量”的公式，计算作业成本动因分配率。成本动因是指导致资源消耗变化、影响质量和周期时间的任何事件和情形。实际工作中为每一项作业确定一个成本动因是不可行的，要把握每项作业的核心成本动因，可以充分利用多元回归分析工具，回归分析实际上就是建立某种数学模型并做检验。假定：一列(或多列)数据的变化同另一列数据的变化呈某种函数关系，衡量数据联系强度的指标，并通过指标检验其符合的程度。根据作业总成本及相关的各类潜在成本库，解出相关的多元方程式，Y=B1X1+B2X2…+ B0分解出的B1，B2等，就是成本分配库。由于X的变化应引起Y的显著变化，从而需要进入方程的多种自变量的相关程度足够低，并对回归方程做F检验，对已进入方程的变量的回归系数做T检验，最后找到5-8个可信赖的成本库及成本动因即可。

5.计算报刊发行公司每种报刊作业成本实际消耗的资源价值，即将作业成本库归集的作业成本按成本动因分配到成本计算对象上。根据作业成本法计算出来的成本对象的资源耗费情况与在传统成本核算体系下形成的成本进行比较差异，找出应控制的成本费用目标，分析成本费用运作中的责任，并形成作业中心业绩报告体系，服务于公司战略需要的作业管理。

在运用作业成本法后，可以根据新的项目成本来进行选择，争取维护收益贡献高的客户，制订更有效的促销手段应对贡献低的客户，发展更多的项目利润率模型。如将成本分为实际利用产能和未开发利用产能，来预测项目的盈亏平衡点或对已经实现的项目预测可实现的利润。∑利润=∑实际利润+∑潜在利润=∑实际利用产能收入-∑实际利用产能成本费用+∑未开发产能收入-∑未开发产能成本，假设其他已知，数量未知，将利润及未开发产能部分设为零，则可以利用该公式预测每经营一种报刊业务的盈亏平衡点，有利于做出迅速准确的决策。

报刊发行公司通过采用作业成本法，以资源的流动性来计算发行每种报刊的成本，可以使报刊的期间费用分配更加趋于合理，把作业成本法强调决策的成本关联性的作用作为辅助传统的成本核算模式的补充，将可以促进报刊发行公司降低成本、提高效率，更加完善成本管理体系，来增强公司的竞争优势。

参考文献：

[1]加里·柯金斯(Gary Cokins)著，谭丽丽译：《作业成本管理：完全操作手册》，经济科学出版社，2007.1

[2]加里·柯金斯(Gary Cokins)著，谭丽丽译：《作业成本管理：服务行业手册》，经济科学出版社，2007.1

[3]许静，万宇洵：《作业成本法在物业管理企业中的应用》，《湖南工业职业技术学院学报》2007.7

[4]林万祥：《成本会计研究》，机械工业出版社，2008.7

[5]陈立志：《论报业自办发行的财务管理》，《事业财会》2007.3

(湖北日报传媒集团)

作者：段铭