雪花中低档啤酒市场价格策略与销售政策研究
摘 要：近年来啤酒行业的整合使啤酒行业的发展逐渐由各地方市场垄断性格局向区域性和全国性寡头垄断转换，在一定程度上增强了整个啤酒行业的市场竞争力。由于消费者在购买啤酒时没有较大的转换成本，价格及促销策略可能会成为公司取胜的关键一棋。由此，本文对雪花中低档啤酒市场的价格策略及销售政策进行了现状剖析和深入探究，从而提出一系列符合营销雪花中低档啤酒的对策建议。
关键词：雪花啤酒;中低档;定价
本文以市场营销理论为研究基础，结合雪花中低档啤酒的现状研究，探寻雪花中低档啤酒的发展之路，为雪花啤酒公司未来的价格策略和销售政策提出可实施的对策，善于汲取公司以前的销售经验及教训来完善未来的销售策略以及继承及创新其他国家的先进营销理念，以利于雪花啤酒公司品牌知名度的加强及其长期发展。
一、文献综述
吴红艳(2008)①深入探究了雪花啤酒公司的市场竞争形势及营销策略，巧妙运用STP理论方法，从而提出了渠道提升销售的方法。毛菁菁(2013)②通过对营销学中的营销渠道、模式和SWOT理论的巧妙应用，找到了适合雪花啤酒的营销渠道模式，证实了营销渠道对现有企业的发展极其重要这一论点。高山(2011)③对雪花啤酒四川公司营销渠道的管理层次进行了详细描述，并对雪花啤酒营销渠道提出了详细的优化策略与管理政策，从而为其他啤酒公司提供了专业化的营销渠道模式。同时文章的创新点在于将渠道的理论性和渠道管理与建设的实践性有机地结合在了一起。杨超卓(2013)④通过对雪花啤酒重庆市场的“4P”现状及问题的分析，为其未来发展趋势作出了预测，提出了要在重点市场确立优势地位，然后向其他城市复制其发展的策略，然后逐渐在全国赢得竞争市场及取得良好的收益。高长顺(2012)⑤利用SWOT和波特的五力竞争模型分析方法评估了雪花啤酒公司的优势、劣势、机会和威胁以及行业内的竞争形势，指出创新是市场营销理论的核心价值所在，致力于提高企业的核心竞争力。孙远(2014)⑥详细概述了长春雪花啤酒公司现有的绩效管理，提出了其存在的不足之处和现有的问题缺陷，采用了关键绩效业绩指标、360度反馈以及能力素质模型等方法，分析了其绩效管理体系的影响因素以及其相关的配套实施，为完善现有的中层管理者的绩效考核体系提供了参考建议。
由以上文献梳理可知，国内对于雪花啤酒的研究在内容上侧重于笼统的分析所有产品在区域市场的营销对策，但缺乏对雪花中低档啤酒的价格营销策略和销售政策方面的针对性研究，本文旨通过对雪花中低档啤酒的营销模式及策略的综合分析，为雪花中低档啤酒的营销提供可借鉴的参考价值，具有极大的现实意义。
二、中国华润雪花现有的中低档啤酒及其定位
目前雪花啤酒的中低档啤酒主要包含以下几类：中档：雪花勇闻(小瓶)、雪花勇闻(听装)、雪花冰山勇闻;中档低：雪花自然之美;主流高：雪花原汁麦;主流：巴蜀雪花;主流低：蓝剑经典;低价：蓝剑清凉。中档系列中的雪花原汁麦的超凡品质为消费者带来了耳目一新的感觉，使其感受到啤酒为其带来的魅力。
选择中档啤酒的消费者不仅对啤酒品牌的知名度要求较高，而且对价格的敏感程度也高于高档消费者的敏感程度。而低档啤酒的消费者对价格的敏感程度也不低于中档消费者。经销商不仅关注啤酒市场的零售价，而且对产品在流通过程中的价格体系的价格差更敏感。
三、雪花中低档啤酒的营销现状和销售政策分析
啤酒行业各品牌之间持续较久的价格大战，使得啤酒行业的利润接近于成本底线，导致某些啤酒的利润微乎及微。而且，考虑到雪花中低档啤酒的长期发展，扩大市场占有率的盲目追求，永无止境的销售折扣会会对雪花啤酒行业的未来趋势走向产生误导作用，导致企业可利用的资源流失和企业利润降低。因此，制定有效的营销策略和价格政策对雪花中低档啤酒的未来趋势走向有着重要的指导意义。
(一)雪花中低档啤酒价格现状分析
雪花啤酒的价格现状主要分为以下两种情况，一种是不同档次的产品价格存在名义价格较高、实际价格低的现状，是由其品牌地位不强，渠道力量薄弱造成的;另一种是价格问题的产生与销售渠道模式具有较大的关系，由于渠道模式为直销与分销相结合，导致不同层次的价格存在差异，进一步造成了区域间出现窜货和价格不稳定的现象的发生。窜货乱价问题引致其余经销商失去继续经销该产品的信心，降低了消费者对啤酒品牌的信任度，继而不利于市场的正常运行和发展。
(二)雪花中低档啤酒现有的竞争现状分析
第一，由于青岛啤酒在国内享有第一品牌的声誉，其质量和营销渠道模式在高端市场占据有利地位，对雪花啤酒市场份额的扩张具有威胁。第二，国内的小啤酒厂灵活的企业机制和低成本，在低端市场与雪花啤酒进行激烈的竞争。第三，青岛啤酒和燕京啤酒的较长的销售时间和丰富的销售经验对国际销售经验较少和国际经营理念不完善的雪花啤酒压力很大。第四，雪花啤酒的融资渠道较少和公司治理和决策机制体制不规范使得雪花啤酒未来道路充满荆棘。第五，雪花啤酒缺少品牌代言人，和体育营销结合度较低，在品牌的时尚和内涵方面消费者青啤和燕京啤酒的影响综合力更大。
四、华润雪花中低档啤酒的营销对策
(一)严格执行区域定价策略
雪花中低档啤酒在各区域可以根据场所的更换来配备不同的产品组合，严格要求各产品在相同产所的零售价格保持一致，保证各区域产品在市场上具有相同的竞争平台。由此，雪花中低档啤酒的定价目标应为既要保持现有的市场份额又要追求企业利润的最大化，在充分考虑到竞争产品的价格前提下，制定能使大多数消费者满意的价格。在确定定价目标以后，在定价的过程中应确定以下几项原则：①根据消费者的购买力来确定不同产品的价格;②同一产品在不同区域尽量以同一价格销售;③在消费水平较高的区域可以适当提高产品价格;④在价格体系策略中要保证分销商和经销商的利益。因此，正确的价格体系策略对于雪花中低档啤酒的销售成功具有不可忽视的推动力。
(二)优化雪花中低档啤酒的销售渠道结构
一方面，筛选优秀的渠道用户、剔除不足用和不能用的商户，精细化管理销售渠道，掌握各级经销商的流量流向，实现对终端产品销售信息的精准掌握，以零售终端为导向，以掌握零售终端和经销商的协同发展来构建销售渠道壁垒。另一方面，善于发掘经销商的潜在能力，减少销售渠道的层级和数量，使经销商少则优，降低零售终端经销商和消费者的选择权，构建一个市场所有的销售终端都是由公司的一级经销商直接供货的销售平台。
(三)雪花中低端啤酒与体育精神文化融合的必要性
雪花中低端啤酒应与体育人文精神相融合作为品牌传播的基础，打造独特的品牌内涵和个性，将宣传资源聚焦在品牌内涵建设提升上，依靠品牌的良性驱动来进一步凝练消费者对雪花品牌的忠诚。为了使体育精神文化与雪花啤酒更好地相融合，雪花啤酒加强与高校、体育竞赛合作，提高品牌的知名度和企业的影响力。体育精神和产品传播相结合，使得产品品质、企业实力及品牌形象有了载体，雪花啤酒形象立体丰满。
结论
雪花中低档啤酒的价格策略和销售政策，应建立周详的竞争优势，通过对行业以及公司自身的优劣势的分析，深入解读深刻剖析，
解析问题的实质，有的放矢，调整好作为后进入者的心态，尽可能减少和化解竞争者的在位优势，以追随者的身份采取恰当的生意模式，
制定出相应的营销的策略，提高执行力，在销售的各个环节集思广益地策划出一系列有针对性的雪花中低档啤酒的市场价格策略和销售政策。(作者单位：中国海洋大学管理学院)
注解：
① 吴红艳，华润雪花啤酒(兴安)公司营销策略研究[D]，厦门大学硕士学位论文，2008
② 毛菁菁，浅 析 啤 酒 行 业 营 销 渠 道———以中国华润雪花啤酒为例[J]，[价格月刊]，2013年第六期
③ 高山，雪花啤酒营销渠道策略探析一以四川公司为例[D]，西南财经大学MBA学位论文，2011年4月
④ 杨超卓，雪花啤酒重庆市场营销策略调整研究[D]，昆明理工大学MBA学位论文。2013年5月
⑤ 高长顺，雪花啤酒市场营销创新研究[D]，河南大学硕士学位论文，2012年5月
⑥ 孙远航，长春华润雪花啤酒公司中层管理者绩效考评体系改进研究[D]，2014年10月
作者：汤丽华 高健芸
目前,我国啤酒市场竞争激烈,对销售物流成本的有效控制已成为不可小视的另一个利润源。建立高效的销售物流体系已成为啤酒生产企业竞争力不断提升的途径。本文基于国内啤酒销售物流现状,结合实例对啤酒销售物流的发展提出一些建议。
一、我国啤酒行业及销售物流的现状分析
中国啤酒工业发展始于20世纪初。建国后,我国的啤酒工业得到了较好的发展。尤其是在进入上世纪80年代后我国啤酒行业发展迅速,是世界上发展最快的国家之一。目前我国啤酒行业及市场突显以下特点:
1.啤酒产量持续大幅增长。从1986年到1994年,我国啤酒年均增幅在20%以上,最高时达到30%以上。1993年,中国的啤酒产量超过了德国,位居世界第二位,成为啤酒生产大国。2005年中国啤酒产量首次突破3000万千升大关,2008年突破4000万千升,连续七年第一。2009年一季度国内啤酒行业产量同比增长5%左右。中国的啤酒产量一直在持续增长。但是,从年人均消费量比较来看,虽然我国已接近世界平均水平,与发达国家相比还有较大差距,中国啤酒市场蕴藏着非常大的市场潜力。
2.市场逐渐成熟。在经历了空白期、快速成长期、并购发展期之后,中国啤酒市场暂时形成以下格局:青岛、华润、燕京三大啤酒集团为第一梯队,珠啤、重啤、哈啤、金星等第二梯队鼎立之势已渐形成。2008年,华润、青岛、燕京三巨头的总产销量接近1700万吨,占据了国内市场份额的41%。前十大啤酒生产企业所占比例为60.5%。
同时企业并购潮仍将进一步高涨。并购潮的进一步高涨会加速中国啤酒产业规模化、集团化的快速发展。国内啤酒生产工厂的总数不会有太大的变化,但是企业数量会继续下降。华润、青岛、燕京的下属企业会继续增加,生产能力和年产量会持续增长。二级集团也会迅速扩张,规模会快速增大。产业集中化程度不断加强。
3.竞争日趋国际化。外资在经过了上世纪90年代在中国的败北后,开始实施品牌和资本双管齐下、走强强联合之路的战略,通过控股、参股、并购等方式参与。如朝日与青啤、华润及SAB公司、英特布鲁入股珠啤、嘉士伯参股十多家啤酒企业等。同样随着青啤、燕啤等民族啤酒企业的快速发展,在不断巩固国内市场的同时,也会进一步加快国际化战略实施步伐。一方面青啤、燕啤等著名品牌的出口量会不断增长;另一方面青啤、燕啤海外生产基地的建设速度会进一步加快,尤其是青啤在东南亚、非洲、美国海外企业健康发展的基础上,将会在进一步增加海外投资。
(二)我国啤酒销售物流现状
啤酒物流包括:采购物流、生产物流、销售物流和回收物流。具体来讲,销售物流是指啤酒生产企业的产成品从供应地到接收地间的实体流动过程。根据啤酒的特性和流动的实际需求,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本物流活动实施有机结合的过程,是企业通过一系列营销手段,将产成品从生产厂家到分销商、从分销商到零售商、从零售商到最终消费者手中的一系列转移过程。
在啤酒销售物流里,单纯的产品物流(运输、搬运、配送等环节)对直接控制啤酒总成本的作用不大,渠道成本是销售物流成本控制的关键。
1. 产品产地临近消费者,销售运距缩短。由于啤酒具有一定的销售半径,通常“地产地销”,为了解决长距离运输导致运费增加以及产品不能保鲜的问题,几年来啤酒厂商越来越趋向于“销地产”,通过在销售区域兼并啤酒生产厂或新建生产厂等方式,来占领市场。比如青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂,燕京在全国拥有啤酒生产企业21个。产品销售距离虽然不限制在300公里以内的范围内,但是相对来说运输距离也大大缩短了。
2. 普遍利用第三方物流。目前,啤酒运输主要还是以公路、铁路运输为主,部分使用海运。除了成品运输,还有采取集中酿造,分区灌装的运作办法。大部分大型啤酒生产企业都已经不同程度的与第三方物流服务提供商合作。例如青啤与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司以后,青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上,山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒,300公里外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。而原来喝到青岛啤酒需要3天左右。
3. 销售渠道模式多样化。销售物流活动受企业销售模式的制约,如果物流渠道不畅,不但增加运费,加大库存,也提高了管理成本,更因供货不及时而影响销售。在“物流是啤酒新鲜的最佳伴侣”已经成为共识的今天,“象送鲜花一样送啤酒”的提出更对销售物流有了更高的要求。
就我国啤酒销售物流通路来看,基本形式有以下两种:
①多级分销网络模式
在经过一系列的尝试和摸索后,各啤酒厂家已经形成了符合自己企业实际情况的合理化物流渠道模式,但对所有企业而言,提高对终端的控制已经成了不约而同的选择,目前我国啤酒企业已经开始提出了渠道价值链的经营主张(见表2)。
二、我国啤酒销售物流存在的问题
目前我国啤酒生产企业销售物流还存在以下问题:
1. 企业销售渠道的选择还未达到最优。近些年来,从传统多级经销商渠道模式到现在的直销、深度分销模式,我国啤酒企业的销售渠道一直在摸索中前进。以四川华润蓝剑啤酒的销售渠道为例,经销商规模小,数量多,级别界限不清,窜货屡禁不止,价格难以控制,利润被维持在难以忍受的临界点上;部分经销商脚踏几只船,经营多个啤酒品牌,对企业忠诚度极低;同时渠道费用不断增长,在06年的阶段性促销,单此一项费用就接近3000万元。在刚闭幕的2009年春季糖酒会上,中国食品协会公布了2008年啤酒企业亏损率为31.9%,与啤酒销量的增长形成鲜明的对比。 因此针对不同产品或者同种产品的不同销售区域,企业应该怎样选择适宜的销售渠道来降低渠道成本;对经销商的管理中,怎样提高其忠诚度使其变为合作伙伴等,都是目前啤酒生产企业销售物流环节中待研究的问题。
2.多级批发商库存累计较大,导致整体物流效率不高。为了确保销售数量,很多生产企业的销售人员在临近季度末时,就拼命地往有关系的啤酒批发商的库房里堆啤酒,这样做虽然不会造成有需求却没有货,但过多的供给,造成了市场上旧货过多,周转不畅、越来越不新鲜,不新鲜自然就难喝,越难喝越卖不掉,最终成了恶性循环。尤其是产销地距离较远的情况下,其销售渠道往往较长,各级经销商的库存累计量往往较大,导致卖不掉的过期啤酒又流回到生产企业,增加了企业的逆向物流成本。笔者曾经到社区小零售商店询问过某知名啤酒的销售状况,结果是产品在进到商店之时已经是距生产日期一个月多了。这一方面反映了产品销售渠道不顺畅,另一方面也反映了销售渠道的信息反馈功能较弱。
3.物流外包的优势没有充分发挥。目前,大部分大型啤酒生产企业已经意识到了物流外包的好处,已经在整合企业自身资源的基础上开始利用第三方物流资源。其中不乏成功案例,例如燕京啤酒2001年就引进竞争机制,运输服务费用大幅度降低。青啤与招商物流合资成立物流公司,每年仅公路运输就为青啤节省物流成本近 700万元。但相对于其他行业第三方物流(汽车、钢材等)要落后。目前,我国啤酒企业普遍采取以货运线路招标和合同仓储外包为主的物流模式,而为客户量身定制物流解决方案,提供专为客户配置服务资源和工作团队,以及确立长期合作的战略联盟关系等深度联盟外包还处于发展阶段。一方面,由于观念上的原因;另一方面也和第三方物流服务提供商的服务水平有关。就信息化来说,目前只有39%的第三方物流企业拥有信息系统,而61%的企业在这方面有很大缺陷,仍然扮演着储运公司的角色,无法向客户提供信息流。
三、我国啤酒销售物流的发展思路
1.销售渠道模式不断创新。销售渠道已经是和产品品质、品牌建设并列的百威取得成功的三个重要原因之一。啤酒生产企业应该针对不同的产品选择不同的销售渠道。同时加强客户网络结构管理。尤其要提高总经销直接向终端客户的分销能力,提高物流速度和营销效率。同时销售渠道模式要不断创新,不断迎合市场需求。例如第三方啤酒物流服务商向分销商角色转型甚至直接向啤酒分销商靠拢,便是啤酒生产商和第三方物流商的共赢。
2.深化啤酒销售物流外包。物流外包效应相得益彰,物流供需双方致力于各自的核心竞争业务,形成供应链上的合作伙伴关系,其供应链具有相当的竞争力,能够实现双赢。对于第三方物流服务商来说,更重要的是能够替客户分析问题,解决问题,只有这样才能让客户真正体会到物流公司的增值服务。因此第三方物流企业必须强化增值服务以提供具有竞争优势的综合服务,培养和发展核心竞争力,才能开拓市场份,为客户、为自身带来经济效益。
3.优化啤酒销售物流企业各环节。以运输环节为例,采用现代物流手段,如多式联运物流(海、陆、空一票制物流服务)、集装化物流(从供货到收货,货物始终保持集装化形态)、智能化物流(利用无人控制叉车、无人搬运小车、GPS等)、拖盘化物流(从供货到收货,货物始终放在拖盘上)、拖盘联营(多家企业联合,共同使用同一标准拖盘或利用同一个拖盘租赁公司,使拖盘能在各家之间周转、循环利用)等。2002年,燕京啤酒引进了海运运输方式,成本比铁路运输低,每年节省120万元。
4.加快啤酒销售物流的信息化建设。无论选择哪种销售渠道,信息化都是成功的关键。信息是企业决策的指南,包括市场信息、分销成员信息、竞争对手信息、终端信息、消费者信息以及公司信息。通过对信息流的有效控制与利用,以最小物流成本取得最大的物流效能。嘉士伯公司引进国际先进的技术,建立电子销售网络系统,实现物流配送及资金结算的网络化,并向B2B的电子商务方向发展。实践证明这一举措为公司带来了明显的效益,包括降低公司产成品库存和仓储面积,加快产品周转速度,提高客服水平,减少运输费用和物流损耗以及提高资金利用效率。
5.学习和利用国外啤酒销售物流的成功经验。国外啤酒企业在物流环节上有着比较成熟的经验,如早在1996年,德国最大的私营啤酒制造商Warsteiner就成立了“应对未来物流”课题小组,以提高公司物流流程的效率。丹麦的嘉士伯啤酒、德国的贝克啤酒也分别在物流装备升级,运输成本节约等方面下大功夫,实践已经证明取得了显著的成效。随着国外巨头的进入,为国内企业提供了学习、借鉴其先进物流技术、经营经验的可能性。▲
作者：郭贇芳
摘 要：本文主要介绍某啤酒厂为提高销售、仓储运输部门在销售开票、收款、出货环节的工作效率和管理水平，解决因数据交流不畅造成生产和销售脱节的问题而开发的销售管理系统的设计和实现。
关键词：啤酒厂;销售管理系统;开票;调度;库存;同步
1. 引言
某啤酒厂是浙东一个大型企业，它是从一个小小的乡镇企业一步步发展起来的。在销售管理系统使用前，生产、销售各环节数据处理基本是手工操作、统计，电脑只是做为工具单机用于开票或做报表，没有数据处理和联网传送的功能。客户要买啤酒，先在销售调度员处开调度单，客户只有拿到调度单后才可以去开票、付款、提货。调度员是根据前一天的库存报表来调度的，如果要出当天生产的货，就只好打电话跟仓库协调了。仓管员只能一边接收生产进仓的货，一边向销售调度员报告出入库情况，以便销售调度安排销售。销售调度员和仓管员的工作都相当忙乱，数据也相当混乱。
啤酒的销售具有很强的季节性，夏天啤酒的销售非常火爆。随着企业的发展壮大，啤酒销售量的日益增长，手工操作的库存管理已经不能满足企业发展的需要。因为库存没有电脑化管理，生产、销售和库存数据的更新不同步，经常有调度开了票仓库没有库存客户提不到货，生产部门不能及时了解销售在卖些什么，销售部门不知道生产部门在生产些什么，两端都无法及时做出正确的决策和调整，销售管理系统的开发迫在眉睫。
2. 销售管理系统的需求分析
软件开发不是为开发而开发，并不是越先进的开发工具和技术就越好，关键要适合企业用，能解决实际问题，提高他们的工作效率。需求分析不仅是软件开发的开始，而且是软件设计的依据。没有准确的需求分析，再好的软件也无法真正投入使用。需求分析要详细了解用户实际工作流程以及用户对于软件功能的真正需求。
销售管理系统主要有五类用户：销售调度员、销售开票员、出纳、仓库管理员，销售部门、销售生产部门和厂部。
2.1 销售调度员
销售调度员需要根据商品库存信息进行销售调度，所以销售调度员用的调度窗口中不仅能开调度单，而且能直观看到对应商品的库存情况，销售调度员以虚拟出售数据影响库存数，避免重复出售。
2.2 销售开票员
销售开票员根据调度员的调度单开具销售发票，销售发票为四联。存根联，开票方留存备查;发票联，收执方作为付款的原始凭证;提货联，客户提货凭证，提货后由仓管员由留存备查;记帐联，开票方作为记帐的原始凭证。销售开票员在开票时输入调度单号就能显示调度单内容，开票员只要输入其他销售信息即可保存销售发票。
2.3 出纳
出纳根据调度单号和客户付款情况修改销售发票的付款信息，并打印销售发票。
2.4 仓库管理员
仓库管理员根据生产部门的入库单入库;根据提货单确认出库;月底对仓库所有库存进行盘库和报损。
2.5 部门和厂部
销售部门、生产部门和厂部可以对全部商品的库存和流动情况进行查询和监控，从而制定公司的经营计划。
3. 销售管理系统的设计和实现
根据需求分析，销售管理系统包括五个模块：调度开票模块、销售开票模块、仓库管理模块、库存查询模块和销售查询模块。系统采用C/S模式，使用DELPHI语言和Sybase数据库管理系统开发。
3.1 调度开票模块
该模块主要实现调度员开调度单功能。调度员在调度窗口输入商品代码，窗口下方就会显示该商品的库存信息，调度单生成后，调度员会看到商品库存减少。调度员可以看到所有商品库存情况，查看开具调度单未开票，已开票未提货的调度信息，并能对这些信息进行撤销和调控。
3.2 销售开票模块
该模块主要实现付款和销售开票功能。客户拿着调度单到销售开票员处录入销售发票信息，销售开票员根据调度单号输入付款金额及其他销售信息并保存销售发票信息;客户再拿着盖了章的调度单至出纳处付款;出纳输入付款信息并打印4联销售发票。
3.3 仓库管理模块
该模块主要实现入库、提货和月末盘库功能。仓管员根据车间入库单输入入库单，并修改商品库存;仓管员根据客户提货单确认出库信息，出库信息一经确认，调度员就不能对信息进行撤消了;到月末进行盘库时，根据现有库存和盘库库存报损或者入库。
3.4 库存查詢模块
该模块主要实现库存查看功能。为直观展现商品库存信息，先把真实仓库划分成若干库位，并编号，使用Delphi里面的DBGrid控件显示商品的名称和数量，每一个单元格对应一个库位，用颜色对应商品的名称，单元格的值就是当前库存数。
3.5 销售查询模块
该模块主要实现销售查询功能。能实现日流水账的打印;商品和客户销售情况的明细报表和统计报表。
4. 小结
本系统投入使用以来，销售部门工作效率大大提高;部门和厂部也能及时了解商品的库存和销售情况，并及时得作出应对和决策。■
参考文献
[1] 邱迪. 房地产销售管理系统的设计与实现[D].北京工业大学，2012.
[2] 陆鑫. 基于B/S的企业销售管理系统的设计与实现[D].山东大学，2012.
[3] 金烜. 手机彩票销售管理系统的设计与实现[D].大连理工大学，2013.
[4] 郭芳彤. 基于iOS的企业销售管理系统的设计与实现[D].大连理工大学，2013.
[5] 刘世杰. 中小型房地产企业销售管理系统的设计和实现[D].兰州大学，2013.
作者简介：
练玉来(1975-)，女，浙江宁波人，讲师、高级工程师，工作单位：浙江省杭州市浙江商业职业技术学院。
作者：练玉来
啤酒夜场终端与餐饮终端存在巨大的差异性，所以啤酒夜场经营销售策略与餐饮终端营销策略也存在很大的差异，现对夜场终端经营销售进行分析。
一、价格策略 ①、折扣价格策略 企业以稍高但经销商能够接受的价格销售产品给经销商，按经销商销售数量再给经销商。
啤酒夜场终端与餐饮终端存在巨大的差异性，所以啤酒夜场经营销售策略与餐饮终端营销策略也存在很大的差异，现对夜场终端经营销售进行分析。
一、价格策略
①、折扣价格策略
企业以稍高但经销商能够接受的价格销售产品给经销商，按经销商销售数量再给经销商一定的折扣，如某品牌采用折扣价格策略，价格为60元/箱，如销量低于10000箱，每箱返利10元，10000—20000箱每箱返利11元，20000箱以上每箱返利12元，除此之外还根据经销商执行公司营销政策情况(如是否按公司指导价格销售，是否在公司限定的区域内销售，是否按规定回款等)，对经销商不确定性的奖励。折扣价格策略对企业来说单箱利润较高，而且经销商在一年经营周期内对企业的忠诚度更高，因为谁都想拿到年终返利;对于经销商来说，对市场投资信心更足，经营风险相对降低。
②、一步到位价策略
企业以较低的价格供货给经销商，经销商利润完全靠顺价销售获得，企业不承担经销商在市场运作中产生的各种营销费用。一步到位价使企业几乎没有任何市场风险，但市场开发能力还能得到最大限度提高，适合于中小型啤酒采用。由于一步到位价较低，经销商利润空间较大，对于有资金实力和终端网络的经销商来说比较适合，但这类经销商往往缺乏品牌意识，更加注重短期利润的最大化。③、参照竞争对手价格策略
为了使自己的产品在价格方面比竞争对手更具优势，企业在认真研究竞争对手价格的基础上，参照竞争对手的价格制订自己的相应价格。国内一些二线品牌紧跟一线品牌价格灵活调整自己的价格，随时保持价格优势，提高了终端的竞争力。如哈啤在与百威和青岛等品牌的竞争中就采用了这一策略。
二、促销策略
促销对于提升当期销量、提升品牌形象都具有非常重要的作用，因而促销是夜场营销最重要的营销方式之一，夜场促销活动要体现：形式多样性、针对性、刺激性的原则。
①、人员促销
由企业向夜场派促销员进行现场促销，如向消费者推介、组织赠品或其它开工的促销活动、夜场超市导购等。促销人员要选择年龄在18-22周岁具有中专以上学历的气质佳、形象好，充满青春时尚气息的青年，由于女性亲和力更强，最好使用女性促销员。要加强促销员的培训，提高促销员礼仪素养、沟通能力，具有较强的促销技能，促销费要统一着装，服务青春美丽大方，但不能太性感。要加强促销员的管理，制订合理的薪酬和激励机制，充分调动促销员的积极性。
②、价格促销
价格促销主要是降价促销，为了提高竞争优势，一些品牌采用降低供货价针对经销商和夜场促销，提高其进货积极性;为了提升购买率，还可针对消费者进行降价促销，如某品牌在圣诞节平安夜在指定的夜场中将终端销售价原价10元/瓶降到4元/瓶，而且仅此一晚，让消费者大饱口福，取得了良好的促销效果。③、节日促销
利用圣诞、元旦节、情人节、愚人节、母亲节等节日在夜场举办相关主题的促销活动，尤其是情人节和圣诞节是夜场最重要的促销节日。如情人节可采取消费指定品牌啤酒赠玫瑰，男士携女士消费，免费赠送女士啤酒等。蓝马啤酒曾在圣诞节邀请部分郑州高校的外国留学生到夜终端共度圣诞，凡消费蓝马啤酒的消费者均可有机会与外国留学生同台表演节目、合影留念，取得了较好的效果。 ④、赠品促销
赠品可分为两种：一种是赠酒，一种是赠礼品。赠酒是最常用的一种方式，如买10送2活动。赠送礼品，可采用消费不同数量奖励不同价值礼品的方式，如金星啤酒实行销售5瓶奖励发光戒指一个，销售10瓶奖发光棒一支，销售20瓶奖球面电子表一个，当场消费，当场奖励，效果非常好。夜场啤酒促销品不同于餐饮店促销品，在礼品的制作和选择上，其主要特点新异、奇特、艺术性等，适合夜场气氛，突出企业文化内涵，如：闪光戒指，球面电子表，七彩荧光棒让消费者过目不忘，诱导挖动消费及潜在消费，进而展示品牌形象。
⑤、幸运奖促销
在夜场现场举行投标积分、掷股子、门票抽奖、刮刮卡等形式产生幸运奖，奖励相应的礼品，目的是刺激消费者消费激情，提升品牌记忆力。
三、风险控制策略
夜场终端较高的进入门槛和夜场本身的经营风险性都造成啤酒夜场经营存在较高的风险。为此必须加强风险控制，提高经营效益。
①、终端库存管理
要对经销商和夜场终端仓库条件严格监督，做到防潮、防雨、防尘，做好库龄管理工作，要少送勤送，降低库存，发现过期产品及时更换，防止产品口味新鲜度和包装质量下降。
②、营销人员管理
夜场营销的复杂性和风险性要求夜专营销人员必须有过硬的专业素质，啤酒企业应该建立专门负责开发夜场的营销部门，选拔有极强沟通、协调能力，胆大心细，能够应付突发事件的营销人员专门开发夜场市场。夜场促销员要是企业促销员队伍中素质最好，待遇最高的，并进行专门培训，专职做夜场。
③、社会关系利用
夜场经营者大多都有相当的社会背景，啤酒企业和经销商要充分利用社会关系达产品能够进得去、卖得好，货款能够结得快，收得回。
④、货款账龄管理
全部现金交易在夜场营销中是极不可能的，或多或少都会存在赊销，应收账款的存在造成了许多潜在的经营风险。企业要加强经销商的账龄管理，经销商要加强终端的账龄管理，采取月结、上打下等方式要尽量减少赊欠数额，缩短赊欠期限，要勤于拜访及时发现并预防风险。
⑤、渠道稳定性管理
要加强价格管理，要求经销商和夜场严格按照公司的指导价格进行销售，严防倒酒窜货和私自提高或降低价格销售，一方面保证公司市场价格体系的稳定，一方面保证经销商和夜场利润的稳定。要加强经销商和终端的沟通认真听取他们的合理建议和意见，及时发现并解决问题，不断改进工作质量，及时兑现服务员的提成，建立良好的客情关系。
四、渠道策略
夜场终端的特殊性要求营销渠道必须具备稳定、物流效率高、对终端控制力强的特点，渠道结构一般有三种类型：
①、经销商代理型
由于企业能力有限，不可能对所有的目标市场都能够实现厂家直供模式，所以对销售半径较长的外埠市场渠道模式主要采用经销商代理型。这种模式由企业向经销商供货，由经销商负责终端市场的开发、服务和维护。如哈啤在全国各地的渠道模式主要以此种模式为主。由于夜场终端的特殊性，经销商很少再通过二级商分销到夜场而是直接做夜场。所以企业要选择资金实力强、有丰富经验的夜场开发人员、有较好夜场网络和社会背景的经销商做区域品牌代理。产品一般采用一步到位价，为了刺激经销商的积极性，还可以年终按销售量给予经销商一定的返利。
经销商负责获得夜场终端经销权的进店费、专销费、堆头费、促销费等各种费用，产品加高价后卖出，以保证丰厚毛利能够承担高额的营销费用。如青岛、唐山等地一些专做小瓶酒的一些中小型啤酒厂每年都是在糖酒会上全国招商，以超低价位供货，其它营销费用全部由经销商承担。如出厂价24元/箱的某品牌啤酒经经销商加价后到终端的价格高达90元/箱。因其超低价位、精美包装、高额利润空间受到许多经销商的青睐，这些小厂也赚了个大满贯。②、厂家直销型
这类结构渠道链最短，厂家直接向终端供货，但厂家人员、车辆管理、服务等硬件和软件投入都较大，而且风险没有转嫁的可能性。这类渠道主要适合于资金实力强或品牌竞争力的企业对大城市夜场的开发，如百威对上海、武汉、广州等市场的开发，珠江啤酒对广州的开发等。企业利用资金和品牌优势直接开发终端，企业承担全部的进场费、促销费，甚至直接买断专销权，如百威直接投资50万元买断广州金色年华的专销权。
③、厂商合作型
一些大中型啤酒企业志在高档小瓶装和拉罐酒市场有所建树，因而做做好夜场终端作为一个营销战略为抓。完全依靠经销商市场做不透做不细，完全依靠自己心有余而力不足，故而大多采用厂商合作型的渠道模式，充分利用企业市场开发和管理优势，利用经销商的配送优势和社会关系优势，共同开发市场。如某啤酒在郑州市场就运用此模式取得了较为理想的业绩，该啤酒企业在郑州市场选择了几家实力较强有夜场经验的经销商做代理，分区负责，由公司营销人员协助经销商进行市场开发。对有潜力的终端店由双方考察确定后，进店费、专销费厂商按7：3分担。企业负责终端品牌宣传，并派促销员到各终端店进行促销，促销人员工资、提成和促销品费用均由企业承担。经销商负责产品配送和回款，如果出现坏账损失，由企业和经销商按2：8分担。
五、品牌生动化传播策略
夜场消费者具有较强的品牌意识，对品牌有较高的忠诚度和偏好性，故加强夜场终端的品牌生动化传播是非常重要的。
①、人员传播
促销人员造型美观大方、色彩搭配合理醒目的服装也会起到良好的品牌传播;促销人员
热情周到的服务和对企业文化的宣传都是对品牌良好形象的塑造和传播;要重视口碑传播，通过开瓶提成等利益方式提高夜场服务员促销积极性，在促销过程中强调服务员对产品品质、口味特色和品牌文化进行着重描述，通过第三方的口碑宣传，提高品牌可信度和忠诚度。 ②、工艺品展示
可制作造型、功能奇特的工艺品放在吧台等醒目位置进行品牌展示，如百威做的电子吸铁石吸住一瓶悬空的百威啤酒的工艺啤放在吧台上引得许多消费才驻足观看并连连称奇，起到了非常好的品牌传播效果。
③、POP投放。POP是效果最明显的品牌终端传播形式，常见的POP主要有X展架、吊旗、招贴画、灯箱、微型啤酒桶等。
④、产品展示
产品展示的品牌传播效果更加直观，分吧台展示、堆头展示和展示柜展示几类，吧台是消费者驻目率较高的地方，要展示在吧台上的产品摆放位置要醒目，高度不能低于人眼的平视点，摆放数量较适中，不能过少不醒目;在比较宽敞的大堂可以进行堆头展示让消费者进店后能够在第一时间内接触到这一品牌，提高品牌记忆力和购买率，堆头造型要独特，可以制作如瓶形、螺旋形、阶梯形的专用的展示架放置产品;对一些超市型夜场，可以通过展示柜展示产品，有大型超市的夜场有统一的产品冷藏暗式货柜，具有较强的展示效果，产品一定要摆放整齐，灯光明亮，让啤酒色彩显明的包装和晶莹剔透酒体充分展现出来。 ⑤、礼品展示
百威、嘉士伯等品牌将促销品放置在展示架或展示橱窗里放在夜场大厅明显位置广泛地展示给消费者，刺激消费者的消费欲望。
六、产品策略
①、多元产品策略
消费者的需求是个性化和多样性的，单一产品存在消费者满意度局限性，同时有的品牌现有产品缺乏竞争优势，需要开发新的产品。所以多元产品策略也被一些企业采用，如青岛啤酒在原来330ML小瓶酒基础上开发了330ML青岛冰啤，哈啤330ML小瓶装除了白瓶装哈啤外，还有特制超鲜、小麦王、LIGHT轻一代等品种。多元产品策略对夜场市场相对成熟，品牌竞争力较强的企业来说是比较适用的，而中小型应当谨慎采用这一策略。②、单一产品策略
由于夜场产品包装主要集中在330ML瓶装和350ML罐装上，所以进入夜场的品牌相对较单一，如百威、喜力、嘉士伯和科罗娜等。单一品牌有利于品牌视觉形象更加清晰显明，提高强化品牌记忆力。对于新进入夜场市场的品牌，更应坚持单一产品策略，集中营销资源，在最短的时间内在夜场市场站稳脚跟。
消费旺季到来 武汉“啤酒”市场激战正酣
血拼的惨烈，可从如下“战事”中窥见一斑：武汉经济技术开发区有一家规模较大的酒店，三家啤酒经销商都志在必得，试图买断这家酒店的经营权，独家销售自家品牌啤酒。店方先问其中一家经销商愿出什么价，对方表示愿出价5万元。稍后，店方找到另外一家经销商，谎称已有人出价7万元，这名经销商为夺得专营权，急忙加价到9万元。随后，店方如法炮制，对另外一家经销商说已有人出价11万元„„最终，啤酒专营权一路上涨，从5万元上涨到14万元。事后按啤酒销量折算，平摊在每瓶啤酒上的进场费竟然在5-6元之间!
另外一家知名大型连锁酒店，采取了相对“文明”的竞标方式。最终，某品牌啤酒花了180万元的代价，才获得该连锁酒店的啤酒专营权。
金龙泉啤酒某经销商主做酒店，通过加价等手段，今年从其他品牌经销商手中抢夺了近十家酒店，目前对口为一百多家酒店送啤酒。据其介绍，这一百多家酒店中，有2/3的酒店在交进场费，进场费少的几千元，多的十多万元。合计起来，每年以不同名义交纳的进场费超过100万元。
经销啤酒20余年，业内有“啤酒大王”之称的刘由贵算了一笔账：金龙泉啤酒在汉有二三十家一级经销商，雪花啤酒在汉有五六十家一级经销商，以平均每家交100万元进场费为例(大型连锁酒店通常是厂家代表去洽谈，谈妥后再交给经销商维护)，合计每年交给酒店的进场费接近9000万元。“这还是很保守的计算。若把燕京、青岛等品牌计算起来，武汉市场上交给酒店的进场费绝对在亿元以上。”“尤其是大型连锁酒店，由于恶性竞争，进场费畸高，啤酒厂家基本上是做一家亏一家。”“啤酒大王”刘由贵分析，啤酒厂家愿意“血拼”,也不是没有自己的考虑，比如：用中高端产品买店专营后，再以高端产品带动中低端产品在酒店、夜场、超市、大卖场等所有消费终端和零售终端上量，使中低端与高端市场相互带动、齐头并进、平衡发展。
洗牌加速
“上世纪90年代，小厂的啤酒卖不出去，大厂的啤酒却供不应求——排队十天半月甚至近一个月也难提到货。”业内资深人士介绍，上世纪90年代中后期，由于供需矛盾突出，直接引发了一波兼并重组潮。许多技术水平不高、经济实力弱的小企业先后被淘汰出局，市场上出现了大鳄瓜分湖北市场的局面。
通过兼并重组，目前各主要啤酒厂家已基本完成了在湖北市场的战略布局。这其中包括：雪花在东西湖和枝江两个地方设有生产基地;金龙泉在荆门、孝感、当阳、南漳四个地方拥有四家全资子公司;青岛在应城和黄石完成了战略布点;燕京在襄樊和仙桃拥有两大生产基地，大有继续“东扩”、强势冲击武汉市场的势头。
“我省原有二三十家啤酒厂，如今却只剩下七八家啤酒厂。这其中只有四五家生存得较好，两三家还在为基本的生存问题苦苦挣扎。”业内资深人士介绍，即使是武汉市场上的行业四强——雪花、金龙泉、燕京、青岛，日子也不是个个都好过，至少有两家在汉是亏本经营。“再丢不能丢武汉市场。好多品牌厂家都是拿外地市场赚的钱来填武汉市场的窟窿。”专家分析说，武汉是中部特大城市，市场地位特殊，各品牌厂家不敢贸然放弃这个大市场。另有部分厂家从战略全局考虑，在对方的势力范围内“设点打桩”，争取部分消费者，为以后品牌推广、企业生存创造条件。
多名业内专家介绍，目前湖北啤酒市场蕴含许多变数，其理由包括：目前暂居武汉市场老二的金龙泉正在暗自发力，扩大地盘;燕京在襄樊当了多年的“西北王”之后，近来明显加大了进军武汉市场的力度;青岛近日传出收购河南唯雪啤酒，一旦收购成功，将借道唯雪进一步抢占我省鄂南市场，包抄战略重地武汉市场——河南唯雪于2004年全资收购咸宁市鄂南啤酒厂;雪花向高端市场进军，开始由“追求规模效应”逐步转化为“追求利润最大化”，转变之路是否顺利还有待观察。(荆楚网-楚天金报 记者 张新雄)
俗话说，“一场秋雨一场凉”，随着萧萧秋风，以及立秋以来北方的第一场秋雨，啤酒的淡季即将不期而遇。最近，受一家啤酒公司的委托，走访、调查和总结该企业市场的时候，发现很多销售人员要么住在旅馆里不出门，要么坐经销商的店内与经销商拉家常。我觉得这些事情很奇怪，难道现在啤酒销售的淡季就真的来了吗?销售人员就真的是无事可做了吗?于是就问很多销售人员为什么不去开发和拜访批发商和终端店?最终得到的回答是惊人的相似：随着这场秋雨天气马上转凉，啤酒的销售淡季马上就要到来了。经销商、二批商和终端店都还有库存，随着中秋将至，他们把精力都放到白酒品牌的运作上了，一天也卖不出几件产品，我们去了他们也不怎么欢迎。
每年进入10月份，大部分中小啤酒企业销量会出现持续下降的态势，产品销售不畅，现金流量逐渐，是无法回避的问题。淡季真的没法提高销量吗?淡季真的无事可做吗?淡季真的那么淡吗?其实不然。
中小啤酒企业淡季销售的误区
误区一：销售队伍管理的松懈
在销售行业里流传着一句话：“淡季做市场，旺季做销量”，“淡季做缸，旺季盛水”。但是很多中小企业营销From EMKT.com.cn队伍在淡季运作市场时“刀枪入库，马放南山”，对市场的管理和运作方面却认为市场已经进入了淡季而松懈了思想和警惕，放松了市场运作力度。没有以积极的心态，有效的措施，强化淡季市场的运作。就连有的销售老总都有这种想法：觉得兄弟们经过旺季的辛苦该有一段轻松日子，销量调低一点，休养生息，为旺季做准备。上边疏于管理，下边自然形同放羊。危机在淡季的时候还不会有明显的体现，但等到旺季来临时，这种由销售队伍的松懈带来的危害就会一一浮出水面：
1、进入旺季需要一定时间的预热，淡季拜访频率下降造成销售人员和客户之间的生疏，同时也造成市场控制力的大大减弱，在啤酒市场竞争程度日益加剧的今天，这种做法就给竞争对手造成可乘之机。只要竞争对手稍有动作，不用付出太大的代价，旺季久攻不下的市场堡垒就会土崩瓦解，自己的一些客户和市场就会很快转手易人，
到旺季到来的时候自己要想再从竞争对手手中夺回来，无异于虎口拔，谈何容易。
2、对销售人员销量要求的下降和市场基础指标建设的降低，造成产品某些渠道销售终端断货，形象终端没有广宣生动化，客户和消费者会因此对产品产生“陌生感”，到旺季到来时需要一个长短不一的重新认识过程，而且此渠道或售点的固定消费群体也许会因此改变消费习惯。
3、销售人员长期的懒散会形成一种习惯，在旺季来临之际会不适应，就像一根牛皮筋，如果始终一张一弛，就会有很强的韧性，但如果一直在松弛状态，突然拉紧则有可能会断裂，销售人员也是一样。
误区二：过度压缩营销费用
由于啤酒的利润比较小，很多企业认为啤酒主要靠销量来赚取利润，似乎是不成文的规定，所有的企业做市场的时候都本着“投入和产出成正比”的原则，这原本是正确的原则，
可是在淡季过度的压缩费用却给销售和品牌传播带来更大的压力，使淡季更淡!过度地压缩费用往往意味着广宣费用降低、促销频率和力度的降低、销售人员的流失严重等一系列问题。 例如：降低了广宣投入，结果导致产品的曝光力和品牌的知名度降低，一部分消费者改变了消费习惯。好的销售人员流失，导致旺季到来时找不到合适的销售人员影响市场运作的质量和销量。
误区三：无限制的价格促销
进入淡季，很多企业迫于库存压力或销量压力往往会选择价格促销来维持销售。我们常说“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格促销却无异于自杀!
试想，一个品牌的忠实消费者在旺季的时候一直消费你的产品。进入淡季，今天在售点看到一个自己所喜爱的啤酒品牌由原来的5元/瓶降到4.5元/瓶，他会兴冲冲地买几瓶来喝(他会认为在搞阶段性促销)。过了几天，见到该啤酒价格降到4元/瓶，他会有点犹豫地买几瓶来喝。过一段时间再降价的话，也许这个消费者就不会选择该啤酒来饮用。他会想，也许明天会更便宜或这个啤酒根本就不值5元/瓶，感觉消费该啤酒有点被宰的感觉。这就是无限制的价格促销对消费者造成的伤害，也会给该产品命运也蒙上了一层厚厚的阴影!
为了完成销量，无限制的价格促销对销售渠道压货的伤害更是致命的。大量的产品积压在中间环节消化不了，形成了“肠梗阻”，间接形成对来年销售产生的影响，客户对厂商的不断降价感到厌烦，产生受骗感，打击了客户的信心，从而破坏了企业的品牌形象。客户为了完成销售扰乱价格体系，从而影响渠道利润和产品生命力。
误区
四、遗留问题解决不及时
实际上许多啤酒企业从9月份或10月份已经进入第二个营销年度，但是由于资金原因或想押客户的资金没有兑现前期的销售返利，另外压了一批瓶子没有回收等。为了来年继续合作，却没有把淡季各项工作做扎实，为来年的工作铺好路，为淡季营销工作的顺利开展提供有利的保障。例如：企业押经销商的返利，很多经销商押二批的返利，造成经销商和二批商在淡季不愿意配合厂家开展工作，另外给竞争对手挖墙脚造成了机会，给来年的市场竞争造成压力。很多终端和二批没有地方放酒瓶，酒瓶又容易丢失，给渠道造成了损失，打消了渠道客户合作的积极性。
中小啤酒企业淡季销售策略
我们常说“一年之计在于春”，然而，一年之始却在于冬，冬天才是世间万物循环往复、不断成长的真正开始，也更为重要，因为天下万物无不是经过冬天的考验和洗礼才得以延续?也才有机会走进春天的世界?春天的灿烂来自于冬天的蓄势和修炼，因此，与其强调“一年之计在于春”，还不如说突出“一年之始在于冬”，好的开始是成功的一半!那么，2010年的冬天，中小啤酒企业怎么过才更有意义、更有价值呢?
策略
一、销售队伍思想观念的转变
由于温室效应近年来全球冬季气候变暖的影响，啤酒的消费季节得到延长，淡季的时间变得越来越短。另外由于消费者健康意识不断增强，酒类产品消费习惯不断变化，对啤酒的消费也日渐从理性向感性变化，即对啤酒的消暑解渴的品质消费，到把啤酒作为一种情绪和情感传递的工具，对啤酒消费的需求日渐多元化。这使得淡季消费者需求与旺季相比下降幅度日渐减少。所以中小啤酒企业必须认识到淡季的深刻变化，必须树立“市场有淡季，营销无淡季，思想无淡季”的观念，从思想上战胜淡季，以积极的心态，有效的措施，强化淡季市场的运作。
策略
二、加强销售队伍的目标管理
中国有句俗话说：“养兵千日，用兵一时。”当淡季到来时，是到了养兵的时候，但却不是“放养”，而是“培养”。培养的一个方式就是考核指标的转换。销售人员的天职就是销售，换句话说销售人员就是为完成销量而存在的，所以企业淡季随着销量目标的降低，在考核销售人员完成销售目标的同时，把淡季考核的指标可以做出一定的转换，这样既可以使销售人员一直处于战斗状态，又可以将销售队伍许多旺季忽略的指标得以提升。例如：
1、加强终端市场的考核，保持一定的市场覆盖率。根据旺季的销售数据，把终端分类进行功能区分和定位，形成终端分类表。因为不同的终端有不同的功能，通过不同终端要达到的目的不同，所以对不同的终端就需要有不同的操作策略做好终端工作。如：针对销售型终端要设计合理的促销政策，来完成销售任务。针对广告型终端仍如旺季一样在产品柜台陈列、展示、终端POP广告管理等方面不能有丝毫放松，提高产品和品牌影响力在淡季市场的延续。
2、加强销售预算管理。销量的增长一般是有两部分组成的。一是自然增长，就是在现有的渠道和现有的经销网络基础上由于经济的发展，购买能力的增强，产品的成熟度、品牌的知名度和美誉度的提升而自然而然获得的增长。二是机会增长，也就是投放新的产品品种，开拓新的市场区域，新的渠道和提高现有区域的铺货率几种方法，在这几个方面有没有什么机会呢?结合去年的销售报表和市场调查信息，把今年公司的销售目标按分市场、分客户、分产品进行分解，评估这些市场、客户、产品的自然和机会销售增长，差额部分需要运用促销完成等。当然，销售经理应帮助销售人员进行目标分解，使之明确其市场增长点在哪里，如何去把握这些增长点，消除销售人员的各种顾虑，全身心地投入销。
策略
三、加强客户关系管理，
巩固厂商战略伙伴关系。要及时结算客户返利，妥善解决遗留问题，使客户消除顾虑;要开好客户座谈会，总结上年度工作，宣讲下一年度的营销思路和政策，安排和部署下一年度工作;积极走访经销商、二批商、终端店，加强沟通，利用中秋、国庆、元旦、春节慰问客户，增进感情;为客户提高更优质的服务，尤其是在淡季啤酒销量少，客户积极性不高，啤酒企业的服务更要进一步跟上。
策略
四、合理使用传播费用
消费者是需要引领的，就象新的生活方式一样，所以在淡季要整合各种营销资源，为市场巩固和开发提供有力的保障。大多数企业本着“投入和产出成正比”的原则，在淡季
大幅压缩费用结果使淡季更淡，里里外外都来了个凉透心，等第二年旺季来时再做市场时，发现大家都在同一时间同一战场用兵，都投入不少，但大多都相互抵消掉了，投入产出比一样很低。因此，淡季将有限的资金利用有效的传播策略必能独树一帜，起到比旺季更好的传播效果，但淡季消费者对啤酒信息的关注度相对低，不易进行大规模的媒体广告投入，而是有针对性地开展传播活动。
策略
五、坚持市场侵略，
加强对竞争对手市场的掠夺。狭路相逢勇者胜，在市场激烈竞争的今天，你不打别人，别人就会打你，市场竞争是残酷无情的。所以中小啤酒企业要坚持市场侵略的观点，提高市场竞争意识，认真研究部分对手，找准对手的薄弱环节，一鼓作气，攻而克之。例如： 对竞争对手的二批客户和终端客户要加强沟通，准确了解其信誉、实力、业绩和与竞争对手的关系，对信誉较好，有一定实力，有自己的网络体系，尤其是与竞争对手存在矛盾的客户要全力争取，以礼貌待之，以真诚感之，以现实说之，以利益诱之，还要善用反间计让他对竞争对手失去信心，投奔于自己。
总之，中小啤酒企业在意识到了淡季销售的重要性以后，走出淡季营销的误区，采取正确的淡季销售策略，真正做到“市场有淡季，营销无淡季，思想无淡季”尽可能创造淡季不淡的市场表现，对于一个中小啤酒企业意义是非常重大的，必将迈上一个新的台阶。
一、从营销的角度看啤酒
如果从专业的角度看啤酒，着眼点必然只是原料和酒体。但是从营销的角度
去看啤酒，很多东西耐人寻味。
在所有的快销品行业中，啤酒行业是很有特点的，是介于饮料和白酒之间的
一个行业。
总结啤酒的特殊性，归纳如下：
第一：产品特点。
1 啤酒具有强大的消费共性。与白酒，葡萄酒相比较，啤酒的消费广度是最宽泛的。在所有的酒类产品中，啤酒的消费量是最大的，国内人均消费接近30升。消费范畴已经不再受性别，年龄的局限，是一种普及率较高的消费品。
2 由于经济的飞速发展，啤酒已经不再作为一种“奢侈品”，限制啤酒消费
量的“经济”问题已经不明显。
3 淡旺季差别在逐步缩小。
第二：物流特点。啤酒是种典型的“笨重”物资。物流成本占据整个销售成本的1/5。主要物流环节在于：A 从企业到经销商之间的运输成本 B 从经销商到终端的零担配送成本。在上述物流成本中，啤酒不同于其他行业的地方在于：啤酒行业的运输是双向成本。即：A啤酒运输。 B酒瓶回收。这种特殊的物流特点决定了啤酒在销售中的人力成本要比其他饮料，白酒等行业要大的多。
故此，很多企业在尝试低成本的物流体系：如青岛啤酒麾下的崂山啤酒，在02年开始大规模上市的时候，局部市场采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解决了经销商繁重的配送环节，经销商配送时只要卸完酒，点好钱就可以，而不用去装瓶子，数瓶子，甚至要一个一个的酒店数瓶子数量，最后结帐的时候，还要退去瓶子钱，往往因为几毛零钱与酒店闹意见。不回瓶也省去了所有通路繁
杂的劳作，尤其是在如火的夏天。
第三：渠道特点。啤酒的消费渠道也不同于其他行业。主要消费场所为：酒店，微超，夜场等为主流。购买上以就近便利为主。啤酒作为笨重，低价值产品，与白酒不同的是，很少有“礼品”的功能，家庭消费的比例在中高端市场上不占
主流(农村除外)。
综合啤酒消费终端，可以分为即饮终端和非即饮终端两种!
在传统渠道中，企业大多采用一批+二批+终端的三级渠道模式。这种模式的最大特点粗放经营，费用大，反应迟钝。
从目前的发展来看，缩短通路层级，小区域经营，直供终端已经成为主流!
第四：营销特点。由于啤酒的特点是介于白酒，饮料之间，故在营销上也有这个特点，饮料行业普及精耕细作，而白酒行业主流依然是通路作战。啤酒行业
的营销几乎就是二者的混血产物。
在产品价格线上，啤酒不同于白酒的地方在于产品价格线上很短。在消费价格认知上有主流从众的特点，如：以酒店为例，北方市场集中在3-5元为主流，而10元以上的比例仅仅占整个消费比例的1/100(夜场除外)。
在口味选择上，啤酒的口味变化上并没有形成固定的风味特点，没有白酒的窖香，浓香等区别。但是啤酒口味的地域特征和流行特点明显，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市场流行6-7度的低度淡爽。
二、从啤酒的角度看营销
因为混血的缘故，啤酒行业的营销是复杂的。以至于有人发出如此的感慨：做过啤酒，再做其他行业就没有意思了!在快销品行业中，饮料行业以可口可乐的101系统，娃哈哈的渠道联盟，包括当前火暴的王老吉的“通路精耕”等为代表，几乎演绎着整个快销品的最高武功。在饮料行业，整个行业的“武功招数”差距不大，唯一差距的是流派的不同。但是在啤酒行业，武功招数的差距就很大了，并且都没有形成自己的流派。
1、经销商。
经销商对企业而言，是个爱恨交加的角色。客大欺店的呼声此起彼伏!
做过啤酒行业的经销商会有很多感触!出大力气了却不能赚大钱!笨重的啤酒经常让经销商们伤痕累累—爆瓶，玻璃割伤等。天越热，劳动量越大，装卸，运输，装瓶„„经销商在逐步失去话语权而沦为苦力的今天，是否就可以忽视，甚至忽略呢?
经销商是企业的员工，经销商的员工更是企业的员工!企业的营销意志贯彻，不仅仅是在企业的“嫡系部队”中，在经销商这个雇佣军层面上更应该下工夫，包括：经销商培训，经销商考核，经销商内部管理提升等。如：一个啤酒经销商的手下有3个业务人员，每人
800元基本工资，按销售额的0.3%提成。
如此，就出现了经销商人员只卖老品，低价格产品等“恶习”，企业的新品或高档酒推进不力!为了解决这个问题，企业在推新品时，设计渠道利润的同时，预留了部分经销商人员奖励，按品种予以单件提成，经销商人员在配合新品铺货的时候，一天能提成上百元，当
日奖励，新品铺货立竿见影!
在常规营销管理中，给终端的促销可以大开大阖，但是，往往忽视对经销商人员的激励，而对经销商人员的激励，仅仅需要很小的刺激就能达到效果!建立广泛的“统一战线”“团
结一切可以团结的人”，是上策!
2、消费者—
A 消费的选择权往往不在于自己。由于专卖，包量等促销方式的存在，一个酒店只卖一
种啤酒的现象比比皆是!
B 不知道最好喝的啤酒是什么味道。啤酒好象是个魔水，但并没有形成固定的口味特点，消费感觉与环境密切相关，比如：在什么场所下喝啤酒，关键是什么气温喝什么温度的啤酒。
C 中低端市场上，啤酒消费上的品牌依赖并不强烈。决定因素在于：地产情节和从众心理，后者主要决定因素在于铺货面的大小，即可口可乐的营销九字真言—看的到，买的到，
想的到!
3、销量与利润
1万吨啤酒是什么概念呢?半个县级市的销量!
啤酒消费的强势增长，使消费的普及率在逐步扩大。一个十几万吨的企业，仅仅需要一
个地级市场就足够，就此而言：
A 啤酒的远程打击能力不足，在饮料行业，可乐的营销范围是根据灌装厂来确立的，未来啤酒的营销模式就是向产销分离阶段过度，啤酒生产系统将会作为独立的社会分工来出
现!
B 覆盖率越高的市场，赢利能力越大，反之，则弱!强势基地市场的打造是保障企业造血能力的最好保障。利用收购或建造分厂，实现“碉堡”式市场推进是未来主流!小企业的
游击战打法将逐步退出历史舞台!
三、啤酒企业主流营销模式分析
啤酒行业目前的主流营销模式就是深度分销。
什么是深度分销
深度分销顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。
深度分销的基础(大纲)
1 线路拜访
2 生动化作业
3 促销分离
主要手法是厂家执行促销，经销商负责配送。
4 渠道规划
渠道分类—流通 酒店
流通分类：微超，大超，批发，夜场，
酒店分类：A店，B店，C店。
配合渠道专营政策，对市场制高点予以绝对控制!
5 市场规划
将自己的市场划分为：基地市场 目标市场 外围市场
基地市场立足防守
目标市场重点攻击
外围市场自然渗透
什么是线路拜访?线路拜访是体现企业营销意志和品牌战略的管理平台
一个有着清晰的战略意志的企业，必然会通过自己的营销平台来实现或保证实现。在传统的通路作战中，经销商作为企业营销平台的基础，在体现企业营销意志和品牌战略的时候，与企业行动上往往不能保持一致!如：企业要推出一个新品，最大的阻碍不在于消费市场，而大多来自通路成员。即使经销商支持企业的新品推广，由于能力，个性以及市场的不同，进度以及手法上无法统一步调，新品还没有推完，往往已经是乱七八糟，五花八门了。
线路拜访的阶段性作用(大纲)
1 渗透式拜访
2 新品推广
3 竟品阻击
4 市场监控
线路管理的基础：
1表单作业
基本结构：一图两表
扫街
区域市场商务地图
终端客户资料表
业代线路拜访记录
2 线路管理
生动化作业标准及打分评估标准
库存管理
办事处机构每日会议管理
数据分析
促销执行与监控
区域市场规划与执行
3 人员管理
1 培训
2 考核
3 流动 跳槽
线路管理的难点：
1 鱼水情深。
企业如何与经销商形成合力，解决“话语权”争夺中摩擦与抵制!在成熟和半成熟市场，企业导入深度分销的时候，一般采用的都是“削幡”的手法，此时的企业就在无形阻力之中
2 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永远吗?
线路管理的特征：
1 管人，任何市场行为都是通过人的环节来执行的。作为线路拜访人员，每天在室外动态作业。每天的作业动作是否“有效”，是企业最难解决的问题。从企业的角度，希望员工自觉的去拿单，去陈列，去维护市场，创造效益。而员工则希望少干多拿工资。员工的市场作业基本上只能从作业表单上体现，但是，往往很多企业对表单作业很头疼：不填表，造假
表，假单，数字统计混乱等„„
管人是线路管理的最核心的部分，没有专业完善的管理体系做保障，将会”画虎不成反
类犬” ，那么怎么才能将“人”管好呢?
第一：员工永远不做“希望”的，而做考核的!
第二：管理什么就要检核什么!检核什么就考核是什么!
围绕这两个核心，企业打造出自己的考核流程，并就员工晋升淘汰等设立阶梯式管理标
准。
第三：线路拜访作战的三把刀—拜访率 客情 配送支持!
2 管数字，销量怎么来?销售的发展历程就是将产品管理重心向消费市场进一步推进的过程，如：20年前，企业的管理重心在“供销”，上游原材料的控制是重心，10年前，企业的管理重心在通路，经销商成为企业管理的重心，5年前，企业的重心开始延伸到终端。而在这一系列的转换中，一个贯穿其中的概念始终在其中—销量。
在深度分销的今天，如何将单纯的销量数字转化为细节数字，就是精耕细作的一部分，
如：
1) 铺货率—每个区域的消费终端数量都是相对固定的， 将自己的产品推进到这些终端的过程，就是铺货率形成的过程。在此，两个基本要求就必须准确体现：A知道区域内有多少家终端并形成资料 B 知道自己的产品推进到哪些终端并建立资料
2) 触击率---靠的越近，机会越大。将产品进可能的去接触消费者，不断的给消费市场带来方便的同时，重复规范的去刺激消费者，刺激其购买欲望。于是一些相关的市场动作就产生了：陈列，店招，POP，堆头等，甚至各企业为此专门形成自己的生动化标准。
3) 配送秩序—配送的两个基本条件：合理的价格秩序和唯一配送原则。价格秩序是保证通路利润的基本手段。而唯一配送的是保证价格正常的有效手段。所谓唯一配送就是：一
个具体的终端对应的送货商只能是一个。
4) 流转率----这是市场消化系统是否健康的一个重要指标。企业通过线路人员终端库存统计等手段获取流转率的具体数据，并根据产品流转情况掌握本品的健康状况，从而决定
是否采取“医疗”手段!
深度分销与通路作战的最大区别就是：营销管理的粗放与细化，前者是依靠企业自身实力进行，后者是依赖经销商为作战平台。执行深度分销的目的就是准确顺利的推行厂家的市场意志。而该系统的最大功效就是攻击力强大。整个攻击过程在“厂家人员”的具体执行和监督执行下，目标准确，针对性强，对手的软肋与弱点在攻击过程中，暴露无遗!以至于本方在攻击中会招招见血。而在渠道作战中，企业的日常促销基本都是通过经销商来实现的，在“获利”心态(截流促销品)的引导下，经销商的“促销”执行力就会大打折扣，企业就会“隔山打牛”，远距离射击，为了干掉一个敌军，几乎要浪费掉几卡车的弹药(促销)。
做一个神志清醒的线路主管。
线路拜访管理是套系统。是企业营销管理的“流水线”，其精髓在于管理，而非个人能力的发挥。在管理中，由于面对的是整个系统，很多线路主管就会“神志不清”。神志不情
的线路管理主管的几个特征：
1 不知道知道“数字”的作用
2 不知道本品的主流终端，即市场制高点在哪里。
3 不知道或无法控制自己的产品流向。
4管线路而不管市场。
5资源分散，平行推进，靠“蛮力”推进。
6 无作战计划。
7 数据漂亮，销量不增长!假单假表是专长!
8 应付总部检查，胸有成竹。
线路拜访的最终目的就是：夺取市场第一品牌，掌握市场规则的市场制定权。什么是市场规则制定权!整体市场规则制定权如：在北方啤酒行业低度市场风行之前，以山东的银麦啤酒就开始打造自己的8度市场，并将自己80%的产品线集中到这个区域。又如：在5年前的山东市场，很多厂家将自己的终端价格集中在2元的时候，青岛崂山啤酒全力打造3元产品线市场，至今仍然引领着山东啤酒行业的中低端市场。局部市场规则制定权如：强势的通路成员+密集的产品铺货率+合理丰满的产品线=区域市场第一品牌。
导入线路管理的企业，竞争的目标只有一个----市场老大的位置 。
我国目前还有近600家啤酒生产企业，其中年产5万吨以下的啤酒企业占90%以上，这些企业大多数实力弱小，在激烈的啤酒市场竞争之中往往处于劣势，在大型啤酒企业的冲击之下，生存空间越来越小，然而有一些中小啤酒企业却在激烈的市场竞争中生存得很好，并没有被大型啤酒企业在竞争中所淘汰，反而爆发出旺盛的生命力，这就是因为其运用了得当的市场竞争策略，在市场竞争中保存了实力，充分发挥了“船小好调头”，中小啤酒企业机动灵活的优势，所以必须要有正确的竞争策略。他们与大型啤酒企业竞争中主要运用了以下战术策略：
一、采取主动出击的游击战。在与大型啤酒企业争夺同一目标市场时，避免与其产生正面的对抗，避免与之打持久性的消耗战，最突出的就是不能被动地卷入价格战，这种以比实力、比耐力的战术是注定要失败的。
二、采取逐步渗透战术。在向强势对手手的目标市场进攻时，尽量避免使竞争对手产生警觉，进而迅速做出市场反击，而是更重视把大量的精力放到做市场做终端上，在宣传上不做过分的喧染，而当市场根基渐稳固时，再大量宣传，使竞争对手措手不及，“达到随风潜入夜，润物细无声”的效果。
三、在新的市场领域保持领先，保持产品差异性，要有所为而有所不为。
四、走协调路线，与中小啤酒企业保持良好的关系，形成战略联盟，向主要竞争对手共同发起进攻，同时对中小啤酒企业进行牵制，
五、运用赛马机制。在竞争上不搞过分的刺激，做到不被竞争对手过分敌视，而成为其首要进攻的对象，开发有差别的产品，做好市场保卫战略，在市场细分上有重点突破，不能在所有的领域都展开竞争，注重对本企业所有营销资源的整合，有效地发挥本企业的优势，在有限的市场范围内达到绝对的市场控制能力。
六、要探索能发挥自己优势，能够取得领先地位的市场环节，在特色市场上进行重点投资，这是中小啤酒企业获得成功的关键，但事实上中小企业投资更加分散，什么都想干，结果什么都没有干好。在局部区域，集中突破有限领域创造最好的产品，细致划分市场，不是以自己现有的产品来划分，而是要以消费者的消费需求变化来划分，
盲目地提高市场占有率，不计市场开发成本，要重视市场占有的度广，也要注重市场占有的密度，保持稳健的经营作风。
《供应链物流管理》结课论文——雪花啤酒品牌营销策略研究
雪花啤酒品牌营销策略研究
一，摘要： 华润雪花啤酒(中国)有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营约80家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2013年3月23日，国家统计局中国行业企业信息发布中心在北京人民大会堂进行全国市场销量领先品牌的信息发布，雪花啤酒品牌及华润雪花啤酒公司整体销量均居中国啤酒行业第一，同时荣获2012消费者最信赖品牌。华润雪花啤酒销量连续七年中国第一，继续领跑中国啤酒行业。
雪花啤酒能够迅速发展并稳居中国啤酒行业产销量第一的王位与其卓越的品牌营销策略是分不开的。雪花啤酒品牌营销之路上留下许多可圈可点的经典，值得啤酒行业有志于实施品牌营销战略的企业去学习和借鉴，基于此对雪花啤酒的品牌营销策略进行分析。
二，关键字：雪花啤酒品牌定位品牌营销
三，雪花啤酒品牌营销策略概述
1、 雪花啤酒的品牌定位策略
作为中国啤酒企业“三强”之一，华润旗下拥有20多个啤酒品牌，然而缺乏一个强有力的全国性统一品牌始终是阻碍华润雪花发展的短板。2003年，华润集团与科特勒营销集团合作，在全国十个重点城市作了充分的市场调查后，将“雪花”啤酒的目标消费群锁定为20至35岁年轻一代的主流人群。为了改变中国啤酒宣传“只讲产品不讲情感”的传统习惯，他们在为雪花啤酒重新进行市场定位时，将雪花啤酒设计成年轻一代成长过程中的陪伴者，这个年龄段的人最大的特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足。但针对这个年龄段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。于是，“雪花”就被定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。与此同时，为了把这种定位进行演绎，经过多方的最终努力和参与，最终将雪花的“成长”定义为一种
会计1018班刘卫清学号：100330539
选择，即走自己的路，相信自己能够做到想做的事情。于是“雪花啤酒，畅享成长”的品牌定位开始浮出水面。
通过雪花啤酒准确、清晰的品牌定位我们可以看到，在产品同质化严
重的情况下，厂商除了在建设品牌，宣传推广品牌和促销产品的过程中，保证产品品质优良，适合消费人群外，更要认真考虑品牌发展战略，为品牌定位、建设一个良好的品牌形象，让品牌本身含有丰富的内涵，并体现出一种独特的品牌精神和文化，而且使这种品牌精神和文化与消费者所渴望和追求的精神和文化产生共鸣，甚至形成一种情感上的交流，让自己的品牌文化成为消费者的一种精神的寄托。
2、 雪花啤酒的品牌创新策略
“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行„„”，2006年5月16日起，央视黄金时段播出了一则名为“啤酒爱好者”的雪花啤酒广告。与此相隔数月，一个似曾相识logo“啤酒爱好者的正式合作伙伴”鲜明地出现在雪花啤酒的包装上，替换了“畅享成长”的宣传口号，成为雪花啤酒面向大众的新的传播核心。在燕京和青岛啤酒拥有奥运会赞助商身份约一年之后，雪花啤酒正式对外宣布“非奥运营销”战略，并因此成为国内第一家系统提出这一概念的企业，雪花啤酒借助差异化的营销策略实现了产品品牌的创新。
雪花啤酒的“非”奥运营销战略主要聚焦于2006年-2008年的奥运期
间。他们率先把奥运会和看奥运会的广大啤酒消费者区分开来，在品牌价值主张上明确提出了“啤酒爱好者，雪花支持你”。并在广告片中让啤酒爱好者喊出“这比赛，有我们才行”，以体现普通奥运参与者在奥运期间的价值，让雪花啤酒和啤酒消费者共同看奥运，更贴近啤酒消费大众的心，以明显区别于竞争品牌“赞助奥运、用奥运来影响和塑造品牌”的手段。这样做让雪花啤酒不仅在奥运期间从容挑战竞争品牌的奥运营销策略，更准确体现了雪花啤酒年轻、活力、富于挑战、积极进取的个性。这与雪花的“畅享成长”是一致的，只是换了一种表现方式。
雪花啤酒围绕广大关注奥运的公众来运作品牌营销活动，它是从奥运
大众出发，采取“支持广泛大众”的营销手段，将品牌最大限度地同目标消费群交流，并同奥运大众一起参与奥运会、支持奥运会。在奥运巨大的传播背景下，直接构建“品牌支持消费者→消费者支持奥运→品牌也支持
奥运”的巧妙关联，实现品牌价值“更高、更快、更强”的提升。雪花在品牌差异化的策略上，走了一招好棋，在具体的营销手法上，又是一招妙棋。
雪花啤酒在品牌战略、营销管理方面尤其注重保持自己的特色，树立
与其他品牌差异化的品牌形象，并博得了众多啤酒爱好者的认同和支持。我们可以看到这次雪花所进行的名为“非奥运营销”的品牌创新，实际上是更加巧妙地利用了奥运的主题，实现了差异化的营销，避免了同竞争对手的直接交锋，同时也大大节省了成本，而且吸引了各媒体的广泛关注，造成了一定的话题效应。其对差异化营销的娴熟运用在今天这个同质化和跟风情况严重的市场竞争时代，是其他啤酒企业的一个良好借鉴。
3、 雪花啤酒的品牌传播策略
雪花啤酒原市场总监侯孝海曾说：“雪花啤酒的核心诉求点是‘畅享成长’,面向的消费者是20岁-35岁这一年龄段的年青人，这群人正处于人生的黄金时段，充满激情、积极进取、敢于挑战自己、懂得享受生活，但他们身上又要承受很多压力(买车、买房)。我们瞄准这群人的情感特征来策划品牌活动、传播我们的品牌内涵，倡导和鼓励消费者去选择自己的生活方式——在工作、事业上积极努力，敢于挑战，在生活上也要积极享受。所有的活动和广告都在围绕这个圆心转。”
为此，华润雪花开发了一系列“勇闯天涯”的市场活动。顾名思义，
“勇闯天涯”意在让久困于城市之中的人们摆脱繁杂的工作和生活压力，远征到遥远的自然环境中，探索发现新奇的东西。“勇闯天涯”举办了3年，参与活动并分享经历的人不计其数。活动本身并没有与啤酒有多大的关联，雪花并没有把活动和促销绑在一起，并没有把啤酒绑在活动的字面上和口号里，而是通过活动带给了消费者一种全新的生活观，更带给了大家很多的快乐，在这个过程中，雪花自然而然影响并融入了消费者的生活。活动充分昭示了雪花啤酒想要传递给消费者的积极进取的拼搏精神，不仅对年轻一代的消费者充满了吸引力，也配合了当今时代锐意进取，开拓创新的主流精神。
在运用电视媒体进行品牌传播方面，雪花啤酒结合自身的品牌定位和
投放策略，对电视广告的投放分“两条线”来做：第一条线是面向全国的媒体(主要是中央电视台和旅游卫视)做重点投放，参与其中的相关热点
节目，在节目内容和硬广告上形成呼应，提升自己的品牌知名度;第二条线是投放一些区域电视台，主要是省卫视、知名城市和重点市场城市的电视台，而且在选择省电视台时主要选择旅游大省(这与其活动的形式相匹配)。此外，在广告片的投放上，雪花还尽量做到全国统一。统一有两层意思：一是广告片在电视台、终端、渠道等要统一，传递同一个声音、图像、信息;二是电视广告传播流程上——投放策略、监控、分析评估等都要一体化，在中央台投放的数据和策略和地方台投放的当作一个整体来测算。
此外，华润雪花在传播方式的选择上也另辟蹊径，除了在电视台、网
站等媒体投放广告之外，“勇闯天涯”重点选择的宣传方式是广泛吸引参与者，并“公开售票”。
这个活动，不仅是一次全国性的公关活动，更是一次全国性的促销活
动，是一次融合了多种方式和手段的整合性推广促销。所有这些活动，都贯穿了雪花啤酒的“探索成长”的品牌文化内核。通过这样的全国性的大力度的公关传播，雪花真正实现了从虚到实的品牌兑变。首先，这个活动的第一个特点是跟消费群体非常密切相关。这种目前在啤酒行业非常少见的集促销、传播、公关于一体的联动式整合传播，充分释放了雪花品牌的力量。在某种程度上，远超过青岛啤酒的“梦想中国”的效果。其次，它与地面销售连接到一起，跟所有的区域的销售是相通的，能够充分实现传播和公关的落地化。它能有效促进产品销售，鼓励消费者购买雪花啤酒。每个区域的餐厅、零售店的奖品都不一样，但是与购买是紧密相连的，这是空中和地面的结合、推与拉的结合。
四，总结：
雪花啤酒品牌营销策略对我国啤酒行业发展的启示
雪花啤酒无疑是中国啤酒市场的一匹“黑马”，十余年的快速扩张与成长，见证了中国啤酒业快速发展的轨迹，也是跨行业、跨领域“中西合璧”的成功典范。它成长的历程，是中国啤酒工业快速发展的缩影，它的背后，我们可以依稀看到中国啤酒市场激烈竞争的壮观场面。雪花啤酒成功的品牌营销策略对我国啤酒品牌的发展具有重要的借鉴意义。
首先，啤酒市场的竞争已由产品竞争转向品牌竞争，在当前产品同质化，技术与渠道壁垒难以构建的今天，品牌将成为企业最核心的竞争力，中国的
啤酒企业只有快速提升自己的品牌力，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
其次，作为即饮消费品，啤酒营销应通过品牌与消费者之间建立起某种情感的联系，创建与顾客的长久关系。当前啤酒企业的品牌建设已经进入后期较量阶段，已经从单纯的产品品质诉求提升至精神诉求。这就要求企业必须注重品牌核心理念的提炼与打造，只有精神层面的提升才能为企业赢得竞争力。
再者，虽然某些营销资源对于市场运作的确十分重要，但也并不是必需条件，也根本没必要非抢占不可。对于企业而言，最重要的是找到自己的核心定位，并持之以恒地坚持下去。正如当众多啤酒品牌运用“奥运营销”已陷入同质化竞争泥淖之时，雪花啤酒却从差异化角度切入，找到了应对“奥运营销”的新方法。
最后，从某种意义上讲，品牌定位需要长期坚持，但也要与时俱进，要结合社会热点或区域市场特点诠释品牌诉求。雪花在这个层面做得很成功，其做法就是围绕品牌核心定位，运用不同营销手段展开整合传播。同时，企业在塑造品牌核心价值的过程中，营销传播形式的多样化与创新应始终围绕品牌的核心价值而展开，才能使消费者在不同场合，不同时间对品牌信息的感知过程中深刻记住并认同品牌的核心价值。
参考文献：
[1]郑宗成、汪德宏、姚承纲，2004：《品牌知行——微观品牌管理和研究》，中
山大学出版社。
[2] 周朝琦、侯文龙，2002：《品牌文化—商品文化意蕴、哲学、理念与表现》，
经济管理出版社。
[3] 白玉、王基建，2005:《企业形象策划》，武汉理工出版社。
[4] 郑国清.啤酒巨头成长须过整合关.市场报.2011，12，27
[5] 韩永奇.啤酒企业淡季营销工作必须实现五大转变.啤酒科技.2010，12
[6] 王晓，2010：《雪花啤酒的品牌经营策略》，《企业改革与管理》第6期。
第2章市场营销环境
导入案例：
生产、经销万宝路香烟的菲力普·莫里斯公司在1970年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司，并运用市场营销的技巧，使美勒公司在5年后上升为啤酒行业市场占有率的第二名。原来的美勒公司是一个生产导向的企业，全美啤酒行业中排名第七，市场占有率为4%，业绩平平。到1983年，菲力普·莫里斯经营下的美勒公司在全美啤酒市场的占有率已达21%，仅次于第一位的布什公司(市场占有率为34%)，将其他公司远远抛在后头，人们认为美勒公司创造了一个奇迹。
美勒公司之所以能创造奇迹，在于菲力普·莫里斯公司将该公司曾使万宝路香烟取得成功的销售技巧用于啤酒销售，那就是市场细分策略。它由研究消费者的需求和欲望开始，将市场进行细分后，找到机会最好的细分市场，针对这一细分市场作大量广告进行促销。美勒公司的实践也使啤酒同行业纠正了一个概念上的错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。
美勒公司并入菲力普公司的第一步行动，是将原有的唯一的产品“高生”牌啤酒重新定位，美其名为“啤酒中的香槟”，这吸引了许多不常饮用啤酒的妇女及高收入者。在调查中还发现，占30%的豪饮者大约消耗啤酒销量的80%，于是，美勒公司在针对狂饮者的广告中展示了石油钻井成功后狂饮的镜头，还有年轻人海上冲浪后在沙滩上开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”，广告中还强调“有空就喝美勒”，从而成功地占据了啤酒豪饮者市场达十年之久。
美勒公司还在寻找新的细分市场。怕身体发胖的妇女和年纪大的人觉得， 12盎司罐装啤酒的分量太多，一次喝不完，为此美勒公司开发了一种7盎司的号称“小马力”的罐装啤酒，结果极为成功。
1975年后，美勒公司又成功地推出一种名叫“LITE”的低热量啤酒。虽然在此之前不少厂商试图生产低热量啤酒，但他们把销售对象放在节食者身上，大力宣传它是一种节食者的饮料，结果效果很差。因为节食者的大多数人原本不大喝啤酒，这种宣传还导致低热量啤酒被误认为是一种带娘娘腔的东西。而美勒公司把它售给那些真正喝啤酒者，并强调这种啤酒喝多了不会发胖，广告上聘请著名运动员现身说法，说少了1/3热量的“LITE”啤酒，喝多了不觉得发胖。“LIKE”啤酒包装上用男性雄伟的线条，使它看起来不是娘娘腔的东西，而是真正的啤酒。低热量啤酒从此销路大开。
美勒公司还推出高质的超级王牌啤酒——“鲁文伯罗”，定价很高，与啤酒头号公司——布什公司展开对攻战。结果又获得很大成功，使人们认为在特殊场合一定要用这一超级王牌啤酒招待好朋友。
美勒公司的市场细分策略，使它跃居啤酒业的领导地位。但是，在20世纪80年代中期，啤酒市场的总需求量没有扩大，而竞争对手们纷纷采取行动迎头赶上，虽然美勒低热量啤酒依然畅销，但主力产品“高生”牌啤酒销量开始衰退。而美勒公司的目的很明确，无非想保住啤酒业界的第二名地位，虽锐气稍挫，但前途看来依然光明。
问题:
1.什么是市场机会?
2.美勒公司如何跃居啤酒业的领导地位的?
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