高职院校绩效管理论文

[摘要]在学校管理中对教师进行科学、公正的考核，有利于调动教师的积极性，提高教师的教学质量，促进教师的专业发展，从而实现教师的个人发展与学校目标协调统一发展，但青海高职院校教师评价机制、体系尚不健全，在实施过程中存在一些问题。通过分析存在的问题，结合实践，提出对策。今天小编给大家找来了《高职院校绩效管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

高职院校绩效管理论文 篇1：

“双高”建设背景下高职院校绩效管理改革研究

[摘要]国家“双高计划”建设院校的名单已经出炉，进入计划的院校正在启动建设工程。高职院校要实现 “双高”计划战略目标，需要创新绩效管理体系，构建多部门、多主体参与的绩效管理体系，合理配置建设资源，激发教师参与“双高”建设的积极性、主动性和创造性，最终实现“双高”建设战略发展与教师职业发展的双赢。

[关键词]“双高”计划;高职院校;绩效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

2019年12月10日，教育部、财政部公布《中国特色高水平高职学校和专业建设计划建设单位名单》，“双高”计划进入建设实施阶段。新阶段建设具有中国特色的高水平高职院校，关键要解决好“怎么干”的问题。教育部、财政部联合发布的《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》提出，“双高计划”项目建设每5年为一个周期，分阶段推进建设。建设实行总量控制、动态管理、年度评价、期满考核，有进有出、优胜劣汰。入选院校要按照备案的建设方案和任务书实施建设，教育部、财政部将适时开展项目绩效评价，评价结果作为下一周期遴选的重要依据。这表明“双高计划”建设不搞“终身制”，更看重绩效。入选高职院校作为“双高”建设的主体，应实施全面预算绩效管理，发挥绩效的杠杆和导向作用，建立健全绩效管理制度，以科学的绩效管理体系支撑“双高”战略目标的实现。

1 “双高”计划与高职院校绩效管理

截止2019年，我国高职院校数量1423所，高职教育有规模，但质量有待提高。 “双高计划”是高职教育顺应中国经济社会高质量发展的主动作为，旨在破解高职教育发展中的瓶颈问题，不断提高学校的教学、科研以及社会服务水平，以自身的高质量发展来服务经济社会的发展。提升质量是“双高计划”建设的应有之义，高质量发展强调效率，效率就是绩效。绩效对于任何组织的发展都是至关重要的，当然学校也不例外。对于以“引领改革、支撑发展、中国特色、世界水平”为战略目标的“双高”院校来说，绩效管理体系的支撑显得更加不可或缺。

高职院校绩效管理是高职院校通过实施绩效管理来保证实现学校战略目标的方法，将学校的战略目标与教师的专业发展目标结合起来，不断提升教师和学校的绩效，是“双高”建设的必然选择。“双高”院校要把教师绩效管理与“双高”建设战略规划、个人绩效与学校目标紧密联系起来进行综合设计和改革，建立合理有效的绩效管理体系，充分发挥其对教师绩效的牵引和激励作用，引导教师为“双高”战略目标的达成付出有效努力，最大程度的优化学校教师资源，进而促进高职院校推进“双高”建设。

2 “双高”建设背景下高职院校绩效管理困境

目前，绝大多数高职院校已经实施教师绩效管理，但是在具体的实施过程中出现了一些的问题。尤其是面对“双高”计划的高质量要求，高职院校绩效管理存在着绩效管理制度与“双高”战略目标不契合，绩效管理参与对象单一，以及绩效管理激励性功能不强等问题。这对于激发教师参与“双高”建设产生不利影响。

2.1 绩效管理制度与“双高”战略目标不契合。

高职院校如果要借助战略优势提高自身竞争力，就要制定相适应的管理制度。而绩效管理制度是管理制度的核心内容。然而许多高职院校在制定和实施战略目标时，不仅与绩效管理不协调，甚至还存在矛盾之处。部分高职院校没有将绩效管理与发展战略予以有机结合，将绩效管理片面的理解为绩效分配，没有能充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，也没有对绩效管理工作进行专门的规划部署，这与“双高”的建设要求还存在差距。

2.2 绩效管理参与度不高，参与动力不足

绩效管理不但关乎学校发展，而且涉及广大教职工的切身利益，而普通教职工通常处于被动状态，缺少直接参与的渠道，在绩效评价标准制定、实施过程及考核中，更多时候只是制度的被动接受者，直接导致部分教师无法站在学校发展的角度认识问题，对绩效评价指标缺乏认同感和支持度，影响教职工的工作积极性，严重的还会引发员工的离职，造成人才流失。对于“双高”建设的一些重要指标，缺乏动力机制，对教职工的吸引力不强，无法充分调动他们参与“双高”的积极性，绩效管理的效果不佳，不利于“双高”战略目标的实现。

2.3 绩效管理评价指标单一，目标导向不明显

绩效管理旨在激发教职工干事创业的激情，为实现学校“双高”战略目标而共同努力。教师绩效管理具有广泛的内涵，涵盖教师的教学业绩、科研成果、职业道德、综合素质等方方面面，但现行的评价指标往往侧重评价教师的科研成果，教学的重要性逐渐被边缘化。此外，更多地关注结果指标，较少关注科研能力与思维过程、教师备课投人、教学态度、对学生的课后答疑与学术培养等过程性指标，也容易忽视教师优化教学方式、创新研究方法等发展性指标，因而难以满足不同学科背景、专业层次、岗位职称教师发展的需要。而只有教师认同和支持绩效评价指标，才会积极履行相应的职责。

3 构建支撑“双高”战略目标的绩效管理体系

为实现“双高”战略目标，绩效管理亟需从标准制定、过程实施、结果反馈等方方面面进行全方位的改革。既不能照搬市场化、商业化的指标体系，也不能固守以往的绩效考核方式。绩效管理要体现“双高”战略目标与教师个人发展目标的契合，在从多个角度和层面对绩效进行综合性的评价，为实现“双高”战略积累坚实的人力资本基础。

3.1 绩效管理要兼顾“双高”战略导向与教师个人发展

绩效管理要加强顶层设计，建立科学合理的分配制度，根据学校战略发展目标制定具体操作方案，努力实现学校与教师共同发展。“双高”院校在制定绩效管理方案、评价标准要坚持“双高”的战略定位，把“双高”发展战略与绩效管理深度融合。同时，还必须考虑到教师个人发展的需求，即学校战略与个人发展的统一。有效的高职院校绩效管理离不开学校教师对绩效管理過程的认同、支持和积极参与。绩效管理要坚持以人为本，关心教师的发展愿望，注重绩效管理过程的可操作性，让每位教师都能在绩效指标中找到自己的发展点，激发教师在“双高”建设中建功立业的热情。在实现个人发展的同时，更好地完成学校战略任务。

3.2 构建多主体、多层次的绩效管理体系

“双高”建设明确提出要实现体制机制创新，这需要对以往的管理体制进行改革创新，绩效管理也不例外，应引入共同治理制度，构建多主体、多层次、多维度的绩效管理体系。一是建立由学校管理者、教师代表、校外同行等各利益相关方共同组成的绩效管理委员会。建立共同沟通机制，保证教师在绩效管理过程的话语权。二是发挥学校-二级单位绩效管理灵活机制。在绩效管理中实施扁平化管理，重视二级学院、职能部门的自主权，二级单位可以依据本部门工作实际以及发展目标进一步细化绩效管理指标，制定适合本部门的绩效管理方案，允许二级单位在一定范围内自主调控，做到绩效管理效用最大化。

3.3 科学设计绩效考核指标，坚持定量与定性并重

绩效管理重点在于考核，而绩效考核指标是连接学校战略目标与绩效管理的神经因子，用好绩效考核指标的设计、考核，就是为“双高”战略目标铺路架桥。绩效指标贵在体现“关键”，绝对不是指标越多越好，绩效考核指标要瞄准“双高”建设最关键的指标，通过指标权重设计的大小区分重要程度。侧重绩效结果，淡化过程行为的考核。同时，考核既要定性，也要定量，可量化的指标要进行细化，做到定量考评，对无法直接量化的指标按照等级进行定性考评，既注重结果性评价，也承认教师的过程性劳动付出的努力。根据工作的特点，可以将教职工分为教学型、学术研究型、教学科研型、管理型，不同类型的教职工实行差异化的绩效指标和指标权重，为“双高”战略凝聚更多的力量。

3.4 建立绩效管理激励机制，激发教师参与“双高”建设的动力

完善激励机制是教师绩效管理必不可少的重要手段。绩效考核的结果必须与绩效激励相结合才能实现持续改进绩效的预期目标。当教师实现了既定的绩效目标后，他就会期望得到上级的认可，并会自觉或不自觉地衡量自己为达到这个目标所付出的努力是否值得。因此，建立“双高”专项绩效奖励制度，鼓励教师围绕“双高”建设重点工作和重要指标，开拓进取，勇于创新。对于在“双高”建设中业绩突出的教职工应给予奖励，激发教职工参与“双高”建设的积极主动性。通常，奖励有物质奖励、精神奖励以及两者结合的奖励。在“双高”建设的过程中，院校不仅要实现激励措施的统一，而且要体现激励的差异性和层次性。激励不局限于薪酬方面，在晋升、培训、环境和荣誉方面同样要给予激励。激励机制为“双高”建设注入动力引擎，激励着学校教师为实现“双高”战略目标不断前进。

参考文献：

[1]教育部，财政部.关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见.[EB/OL].(2019-04-01).http：//www.moe.gov.cn/srcsite/A07/moe_737/s3876_qt/201904/t20190402_376471.html.

[2]教育部 财政部.中国特色高水平高职学校和专业建设计划建设单位名单的通知.[EB/OL].(2019-12-10).http：//www.moe.gov.cn/srcsite/A07/moe_737/s3876_qt/201912/t20191213_411947.html.

[3]教育部.2019年全国教育事业发展统计公报.[EB/OL].(2020-05-20).http：//www.moe.gov.cn/jyb_sjzl/sjzl_fztjgb/202005/t20200520_456751.html.

[4]申叶红.高职院校教师绩效管理研究—以临沂职业学院为例[D].济南：山东师范大学，2018.

[5]姚翔.助推“双一流”战略发展的高校教师绩效管理体系探讨[J].国家教育行政学报，2017，(2)：57-62.

[6]陈凯.“双一流”高校建设背景下高校人事岗位绩效管理工作的创新思考[J].中国集体经济，2018(22)：115-116.

[7]陈秋明.办好中国特色世界水平的高职院校[J].中国职业技术教育，2019(7)：58-61.

[作者簡介]王陈浩(1990-)，男，江苏海安人，南通职业大学研究实习员，管理学硕士，研究方向：人力资源管理、高职教育。

作者：王陈浩

高职院校绩效管理论文 篇2：

青海高职院校绩效管理存在的问题及对策

[摘 要] 在学校管理中对教师进行科学、公正的考核，有利于调动教师的积极性，提高教师的教学质量，促进教师的专业发展，从而实现教师的个人发展与学校目标协调统一发展，但青海高职院校教师评价机制、体系尚不健全，在实施过程中存在一些问题。通过分析存在的问题，结合实践，提出对策。

[关 键 词] 绩效管理;问题;对策

我省高等职业教育起步相对就较晚，近年来，青海高职教育得以迅速发展，在高等教育大众化进程中担当起全省40%以上的扩招任务。已成为我省高等教育的重要组成部分，但是，由于我省高职大部分院校是在原来中专学校的基础上，调整培养目标升格发展为高等职业教育，在办学目标定位、教学管理及师资队伍状况等方面还存在一些问题，其中，师资队伍方面的问题较为突出。经调查统计，青海高职院校绩效管理的指标体系、公平公正性等诸多方面还有待提高，不能适应当前高职教育发展的的需求。在以就业为导向、以能力为本位的高职人才培养目标过程中，师资队伍是实现高职院校的战略目标、提升核心竞争力、提高高技能应用型人才培养质量和社会服务本领的关键因素，能否对教师的工作进行科学、客观、公正的评价，是青海高职院校管理的重要工作任务。

一、当前青海高职院校教师考核内容与标准及存在的问题

(一)现时青海高职院校教师评价的内容与标准

为了解青海高职院校现时的教师教育教学评价情况，笔者通过与部分高职院校主管领导、教师个别谈话、集体座谈，查看教师教育教学评价资料等方法，了解到现时考核教师的方案，其评价内容及标准主要有以下几点：

(1)依据岗位职责工作量完成情况。(2)师德评价。(3)教学科研业绩成果。A.教师在任职期间中取得的各类荣誉称号。B.教师论文发表情况。(4)学生评教情况。A.教师平时对学生是否有人文关怀。B.学生对教学效果的满意度。C.学生课后作业情况调查。D.学生对授课教师的认可度等。

通过了解，发现目前青海高职院校教师教育教学评价内容及标准主要还是以考代评，过分强调量的评价，对教师的师德表现、个人品质等不能量化的内容却少有提及。

(二)青海高职院校教師对现行教师考核的反馈意见与分析

为了更好地了解和掌握青海高职院校教师对现行的教师考核体系的意见，笔者设计了一份调查问卷，调查对象是青海五所高职院校教师。每个学校30份，发出调查问卷150多份，回收有效问卷是136份。问卷内容及结果如下：

1.关于考核目的

问题1：你认为现时评价教师的目的是：

A.改进教师工作，提高教学质量

B.为教师职称评聘服务

C.为教师业绩考核提供依据

D.为教师职业发展规划

选A的比例是60.2%，选B的是6.3%，选C的占30.6%，只有2.9%的教师选D。这表明，大多数教师认为当前评价教师的目的主要是改进教师工作，提高教学质量。同时也为鉴定和奖惩教师提供依据。很少教师认为评价的目的是为教师职业发展规划。

2.关于考核内容和依据

问题2：您认为评价一名合格高职院校教师的主要依据是：

A.专业知识及技能掌握情况

B.教学能力和实践操作能力

C.师德表现

D.教科研能力

E.学生专业技能水平

F.理论水平

有47%的教师选D，40.21%的选F，只有10%的教师选B。这说明了学校评价教师教学的主要依据还是学生专业技能水平和教师课堂组织教学能力和实际操作能力，而对教师的教科研能力、师德表现没有足够重视。

3.关于考核形式、方法

问题3：现在评价教师主要由：

A.学校领导 B.系部 C.同行

D.家长 E.学生 F.教师本人

4.现考核一名教师的主要方式是：

A.定量 B.定性 C.对话 D.定性定量相结合

5.你院教师考核时间和次数是：

A.一年一次 B.期中期末各一次 C.每月一次 D.不定期

在关于由谁来评价教师的问题中，有77.55%的教师选学校领导和同事;关于评价的方式，主要是定量。考核时间和次数，91%的教师选的是A，表明教师考核的工作主要还是学校领导层面，评价主体较单一，过于片面化。75%的学校是一年一度考核一次。

二、改进青海高职院校教师绩效管理的对策

教师绩效考核是指为了达成学校的目标，用科学的方法和客观的标准，通过交流与沟通，就教学、科研、社会服务目标与如何实现这些目标达成共识，对教师的品德、工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行综合检查和核定，判断教师与其所从事的岗位要求是否相称，从而激励和督促教师认真履行岗位职责，积极完成各项工作。以确定其工作成绩和能力，为教师的报酬、晋升和工作调配等职业生涯管理工作提供依据，从而实现学校目标的管理过程。

(一)提高认识，切实转变绩效考核观念

青海高职院校实施绩效考核，必须转变学校全体教职工的思想。首先，学校管理层要把绩效考核作为重点工作来抓，加大对考核方面的支持。在考核过程中，坚持原则，制定科学、便于操作的考核内容、考核标准，避免因个人的喜好进行主观评定，以数据为依据，确保考核结果的公正严肃。其次，学校要引导教师树立正确的考核观，将考核内容、考核标准通过及时的沟通、宣传和学习，使每一位教职工都清楚地认识考核方案与措施。最后，绩效管理包括计划、实施、考核、反馈和改进五个环节，绩效沟通是实现成功绩效管理的保证，对绩效实现起着决定性作用。领导层面，必须清楚地认识到，在绩效管理中绩效计划是基础、绩效实施是重点、绩效考核是核心、绩效反馈是关键、绩效改进是目的，贯穿全过程的是绩效沟通，绩效管理是围绕学校发展战略目标展开的，我们要将绩效管理视为学校战略管理的工具，树立正确的绩效管理理念。

(二)确定战略目标，实现学校与个人绩效的双赢

青海高职院校职业教育“以立德树人为根本、以服务发展为导向、以促进就业为宗旨”的教育理念，旨在培养既具有理论知识，又拥有专业技术和技能的人才。高职教育发展的大环境也随着生活方式的改变和思想观念的发展而发生变化。青海高职院校地处边远地区，经济条件相对落后，师資队伍在培养和引进力度远远跟不上时代发展，得到长足发展困难重重，要想办出特色，学校的办学目标和方向必须明确，在教育教学工作中做到有的放矢，注重提升绩效管理强调学校目标和个人目标的一致性，强调学校和个人同步成长。建立科学系统的教师绩效考核体系，使教师个人的发展与学校发展战略目标高度一致，从而实现学校、教师和学生的同步发展。

(三)定性定量相结合，确保绩效考核公开公平公正

1.定量评价与定性评价相结合。学校管理工作中有一些是可以直接衡量业绩的，比如教学效果、备课情况、出勤率、教师指导学生参加比赛成绩等，这些成绩可以进行定量考评。但针对师德、师风等无法用定量方法进行考核的内容，这些可以进行定性考评。

2.360°绩效考核方法是来自于企业管理领域的一种较为先进的绩效考核管理方法(工具)。将这种先进的绩效考核方法引入高职院校绩效考核，不仅有利于解决高职传统人事考核方式片面、模糊、失真的弊端，还能针对高职人事考核特点，分类分层进行相应的人事考核，充分了解被考核者的各种相关信息，激发教职工的工作积极性，提高组织管理绩效。

在360°绩效考核中，考核工作组的组建是关键，作为教师绩效考核的主体，考核组能否科学地、客观地进行教师绩效评价， 是影响教师绩效评价的最主要因素。根据360°绩效考核方法的基本原则及特点，结合青海高职院校教师绩效考核指标体系的构成，发现绩效考核的主体考核范围比较广，首先，包括教学管理方有主管院长、教学督导、系主任、教研室主任以及人事管理人员;其次，教学同行;再者教学对象：学生及学生家长;最后，教师自己。各考核主体之间可以优势互补、相互配合，多视角地观察教师的工作表现，从而获得更加客观、全面、公正的考核结果。

在当前大力推行人事分配制度改革，考核结果直接跟个人职务晋升、收入待遇相结合，教师之间的收入差距明显扩大的情况下，考核方式的选择和使用就显得更为重要。考核方法采用定性与定量相结合再辅以企业管理中的360°考核理论，应用到青海高职院校教师绩效考核之中，是一种积极有益的探索。

(四)建立科学体系，发挥绩效管理的指引作用

若要建立切实可行的考核指标体系，绩效考核指标必须紧紧围绕教师岗位职责进行设计，通过分析岗位任务及职责确定关键绩效指标KPI，即对学校发展战略目标有推动作用的绩效指标。例如，客户(学生、学校、社会)维度中的学生对教师的满意度、教师对学校的贡献度和社会服务的认可度;教师岗位职责维度的教学、科研工作数量与质量;组织教学维度的教学方法、学生成绩通过率;学习与成长维度的教师专业技能、继续教育、创新能力和职业道德等。

总之，绩效考核工作是现代学校管理的一项重要手段，在青海高职院校的实施应围绕丰富学生知识，提高学生能力与素质，促进教师职业生涯发展，充分调动教师的积极性、主动性与创造性来开展工作，将学校的发展战略目标转化为教师职位的发展战略和具体的绩效目标奠定基础，努力实现学校绩效与个人绩效的双赢。

参考文献：

[1]卿钦.高等职业技术学校教师绩效评价体系研究[D].南京林业大学，2009.

[2]Yeung A C L， Chan L Y， Lee T S. An empirical taxonomy

for quality management systems： a study of the Hong Kong electro-nics industry[J]. Journal of Operations Management. 2003，21(1)：45-62.

作者：李婷

高职院校绩效管理论文 篇3：

基于教师胜任力的高职院校绩效管理策略研究

高职教育注重培养学生的实践能力，有其独特的性质。近年来，高职院校的发展日新月异。在此背景下，在高职院校中引进绩效评估制度、奖惩制度等至关重要，胜任力理论是高职院校发展研究中的关键所在。

胜任力是指能将某一工作中，有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、领域知识等，是可以被可靠测量或计数的，能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。教学工作中的胜任力，是指在教学工作中别人无可替代的能力。胜任力是证明自己价值的直接能力，是任何一个工作单位进行人才选拔时最需要注重的能力。那么对于绩效评估工作，更需要在胜任力的角度上深度研究。

一、基于教师胜任力的高职院校绩效管理现状

1.绩效标准不科学

目前，在管理方面高职院校主要参考了其他形式院校使用的模式，导致其自身所具有的优势和特点很难得以发挥。其现行的绩效标准直接照搬了政府机关或本科院校的相关标准，具体考核所涉及的内容非常全面，涵盖了教师的教学能力等诸多方面，但是在实际实施过程中，由于受到多方面因素的限制而无法得以贯彻执行，只是单纯依靠教师所取得的科研成果等进行评估，使绩效考核的目的很难真正实现;此外，大部分教师对校方制定的考核指标存在质疑，其在实施过程中所发挥的作用和影响力极小。由此可见，由于现行的绩效标准难以服众，导致相关管理也很难发挥其真正的作用，容易引发教师的不满情绪，导致教师的工作积极性受到打击。

2.绩效考核不规范

通常情况下，绩效管理所涵盖的内容非常丰富，绩效考核只是其中一项相对重要的环节，在当下，则将绩效考核等同于绩效管理。某些高职院校在年底时会要求教师在相关会议上进行述职报告，以此为依据进行考核评分。人事部门在进行相关考核时，基本只是对相关资料进行汇总，具体的等级评定基本按照会议所得结果进行备案。绝大部分人认为通过这种评分方式，即已经完成了绩效管理工作。

这种考核方式实际上存在很多问题，最为突出的就是缺乏科学性。由于校方忽视了听课制度的重要性，使其得不到有效的执行，造成教师进行自我评价时很难做到客观合理;教师之间缺乏沟通，互评结果缺乏准确性;校方管理层在对教师进行评价时，主要依靠教师的自评和互评，这些评价本身就缺乏准确性;主观性过强等因素，造成绩效考核本身所具有的作用得不到发挥。因此，考核结果如何是显而易见的。

3.绩效结果反馈机制缺失

将绩效评价通过有效的方式传递给被评估对象，并指导其对工作方式、方法等进行合理的调整，就是绩效反馈，绝大多数高职院校都忽略了此环节。因此，在进行优秀选拔时，往往会出现论资排辈的现象，造成教师忽略了改进的工作;校方对反馈环节的忽视对教师的工作积极性造成严重的打击，由于缺乏有效的反馈机制，教师无法充分对自身教学水平等方面进行客观的了解。其次，奖励力度不高，很难调动教师的积极性。由于校方往往忽视绩效反馈所具有的作用，部分教师采取投机取巧的方式方法获得良好的绩效评价。由于现行的考核制度具有很强的主观性，教师的评价结果往往缺乏全面性。除此之外，教师的薪酬福利等方面一般不会受到绩效考核的影响，致使整个考核工作形同虚设。缺少有效的反馈机制既造成资源的浪费，又对教师与校方管理层之间的关系产生严重的不良影响。

二、基于教师胜任力的高职院校绩效管理策略研究

1.基于胜任力视角的绩效标准设置

在考核过程中所使用的指标，就是绩效标准，它往往会对教师的利益产生直接影响，因此其必须具备科学性和合理性。为确保最终制定的标准满足相关要求，必须具备以下特点：首先，具备可量化性;其次，如果实在无法进行量化，则必须得到绝大多数教师的认可。

结果等内容是绩效考核的核心所在。通过科学合理的方法将现有的管理项目进行拆分，并结合不同系部的实际需求对关键绩效指标(KPI)体系进行建立，同时对相关模型进行组建。

一是对教师展开关键事件访谈(BEI)，要求接受访谈的教师按照相关要求对相关事件进行描述。二是整理从访谈过程中获得的信息，并结合实际对绩效成绩进行初步拟定。三是展开全方位的评估，借助与相关人员的交流，对教师的绩效表现进行科学合理的评估，最后对绩效评定名单进行确定。四是对原有评价标准等进行改革，结合实际需求对绩效考核指标等进行初步的确定。五是对绩效考核成绩为优秀和一般的教师的访谈资料进行比较，详尽了解两者之间的差异，并以此为基础对教师的工作能力等进行深入挖掘。借助调研所获得的结果，结合校方對相关指标等展开深入的研讨，进而对绩效标准进行确定。

2.绩效考核规范化

绩效考核是指管理者考察教师工作过程中的出勤、思想、表现等等，核算出教师的工作成绩，根据考核情况为教师发放相应的绩效工资。这样的考核制度有利于监督教师工作的效果，激发教师的积极性，规范工作流程。

第一，考核主体专业化。所谓考核主体就是对教师进行各项考察的人。只有考核主体足够专业，绩效考核的结果才更具有参考性和权威性。确定考核主体显得尤为重要。参与考核的人员应当具有很高的专业素养，有着丰富的经验。由于时代的发展，教育理念也在不停的发展之中，所以考核主体应当包括具备先进理念的优秀青年。在考核过程中，应当最大程度避免因为个人原因所造成的不公正现象的产生。

第二，绩效考核科学化。既要考核教师的工作质量，也要考核教师的工作数量，保证考核的全面性。在考核过程中，考核主体要考评教师课堂表现，这样的方法可以考察教师的课堂质量;还要对被考核教师的各方面表现进行详细记录，进一步量化反映教师的课堂质量。

第三，绩效考核程序标准化与流程化。如今，对教师进行绩效管理已经成为管理工作中重要的一环，绩效管理也作为常规工作存在于教师的日常工作中。常规化的绩效管理规定出明确的制度和步骤，方便对教师进一步的绩效考核。

3.建立绩效反馈机制

绩效反馈是指在对教师的绩效考核工作完成之后，实行适当的反馈机制，比如发放相应的绩效工资、对表现优秀的教师进行表彰等等。反馈作为最终环节有着至关重要的作用。如果进行考核而教师得不到反馈，就无法达到绩效评估工作的最终目的。绩效反馈有以下几个作用：

第一，绩效反馈可以强调绩效评估工作的目标，保证工作进行的方向。之所以进行绩效考核，是因为要对教师的教学工作做一个可靠的评估，得出具有参考性的结果，从而让教师进一步优化自己的教学方法与理念。如果只进行考核工作，那么只能得到评估结果，而缺少让教师明确自己教学缺点的环节。一旦有了有效的反馈机制，考核主体在考核工作完成之后，对表现优异的教师给予表彰，可以给其他教师起模范带头作用;对于有所不足的教师，给予合适的建议，针对普遍缺失的领域进行集中培训，教师则可以明确自己的不足，从而达到优化工作方式方法的目的。总之，绩效反馈可以提供激励，对教师提高自己的教学水平有着明显的作用。

第二，绩效考核的反馈机制中有一个重要的措施，即根据结果发放相对应的绩效工资。也就是说，教师绩效考核成绩直接关系着教师的收入水平。事实上，除了绩效评估之外，决定教师收入的只有职称、职务、学历等的高低，具有一定的刚性，短时间不可改变。绩效考核为教师提供了另一个决定工资水平的途径，绩效考核的成绩高，相对应得到的收入也就高一些。

第三，校方根据绩效考核结果，针对性安排教师培训。绩效评估的最终目的是让教师认识到自己工作的不足，给出合理的解决方案。只有绩效考核结果可靠，才能保证培训方案的准确性;经过针对性的学习，教师的教学水平不断提高。

第四，绩效反馈的常规性会增强教师工作的使命感和成就感。教师是太阳底下最光辉的事业，教师作为人才的培训者，为祖国的建设输出的人才。绩效反馈机制强调教师工作的职责，保证教师不忘初心地坚持在工作岗位上，不断强调教师工作的目的，持续教师工作的热情。

综上所述，本文主要论述的是在教师胜任力的基础上，高职院校在绩效管理方面的策略研究。高职院校管理者要重视绩效管理工作，注重科学性，认可教师的行为和绩效之间存在的关联，促进高职院校教学工作的全面提升。

[基金项目：广东省教育科研“十二五”规划2012年度研究项目(课题名称：高职院校专业课教师胜任力与工作绩效关系研究，课题编号2012JK270)]

参考文献：

[1]李海.基于勝任力模型的职业院校双师型教师绩效管理研究[J].机械职业教育， 2018(3).

[2]冯弋江.“互联网+创新创业教育”背景下的高职院校教师胜任力提升策略研究[J].九江职业技术学院学报， 2018(2).

[3]洪芙蓉， 黄群杰.高职院校部门绩效管理问题对策研究[J].佳木斯职业学院学报， 2018(3).

[4]廖广知.高职院校教师岗位绩效管理问题研究[J].现代经济信息， 2018(8).

[5]袁雷.协同管理视角下高职院校教师绩效考核的实践与探索——基于平衡记分卡理论的分析[J].中国职业技术教育， 2018(15).

责任编辑魏家坚

作者：邱州鹏