给组织领导力发展一个定义
【内容提要】 通过对西方研究者广泛引用的创新领导中心(CCL)和学者德(Day)等人观点的发展，给出一个对组织领导力发展的定义：组织领导力发展是指发展作为一种集体能力的领导力。组织领导力的发展通过在实体、关系和集体情境三个层次上发展人力资本、社会资本和组织资本实现;组织领导力的形成与发展包括组织中所有管理层级上的个人领导力的发展、团队领导力的发展，也包括个人与个人之间、团队与团队之间、个人与团队之间在同一管理层级和跨层级上相互作用过程中所产生的社会资本与组织资本增进。
【关键词】 个人领导力 集体领导力 组织领导力 组织领导力发展
【作者简介】 文茂伟，重庆行政学院公共管理部副教授、博士。曾在复旦大学管理学院进行博士后项目研究，主要研究方向为公共管理、组织领导力发展。
世纪之交以来，为应对后工业社会与全球化情景的复杂挑战，在西方社会各类组织实践中，组织领导力发展(Oranizational Leaderslnip Development)已经成为继全面质量管理、组织流程再造之后的又一次浪潮。统计显示，美国各类组织每年用于教育培训未来领导者的费用已超过1000亿美元。在中国国内，为提高国际化竞争核心能力，宝钢集团等企业也已开始制订和实施系统的领导力发展项目(Leadership development pmgraLTIS)。对组织领导力发展的认识直接关系到实践活动的路径与内容选择。研究什么是“组织领导力发展”这一重要的基础性问题，本文发展西方研究者和实践者共识性观点，给出一个对组织领导力发展的定义。这一工作的现实意义在于，为中国组织开展领导力发展活动提供理论视角与路径框架参考。
CCL对领导者发展和领导力发展的界定得到西方研究者与实践者的广泛认同。从剖析可以发现，CCL的领导力发展框架(图1)并没有准确地反映出领导力发展的领导者、社会关系和组织文化三个层次。在该框架中，团队与组织领导力的发展被放在座标图的一个象限里，事实上，作为一种集体能力的团队或组织领导力的发展，是以个体领导者等实体发展、个体等实体之间联系的发展以及团队或组织文化与制度发展为基础的，也就是说，组织领导力发展包含了座标图中其他所有象限的内容，团队与组织领导力的发展位置放在某一个象限里是不合适的。为此，有必要对CCL的表述与说明加以修订，给出更准确的表达。不仅如此，由于组织领导力发展研究的前沿性质，至今处于理论探索阶段，不乏有价值的观点与视角但缺乏一种对组织领导力发展的完整定义，有必要综合西方学者观点并站在他们认识的基础上，对这一概念做出清晰而完整界定。
根据西方研究者的共识，领导力发展包容了领导者发展。在中国语境中，可以把CCL和德(Day)定义的领导者发展概念修改为个人领导力发展概念。做这样的改变出于对中国语境关于领导者的默会与西方不同的现实考虑。在西方社会，随着对领导的认识发展，人们已经普遍认同人人都具有领导力，都会在某个时刻担当领导角色的观念。因此，领导者发展可以指称组织中任何一个成员的个人领导力的发展。在中国，人们对领导者的默会仍然是组织中正式职位上的管理者，至多拓展到进入组织后备领导人员名单的人。因此，有必要突出个人领导力发展这一概念，用于明确地指称组织所有成员领导力的发展，包括组织中科层级别最低的成员。同时，把西方研究者界定的包括领导者、社会关系和组织文化三个层次发展的领导力发展称为集体领导力发展——不仅阐明发展一种集体能力的立场，而且通过剖析集体领导力发展框架，获得组织领导力的路径与定义。
如果把人类集体视为一个复杂开放系统，那么，集体领导力就是这个系统整体所拥有能力的总合。复杂开放系统功能的增强依赖于系统各要素的发展和各要素间相互作用。为了方便理解不同分析层次上的要素对集体领导力发展的影响，在此把一个集体假设为只有个人和集体两个系统层次。在这一前提下可以发现，集体领导力的发展并不仅仅是集体中个人领导力发展的简单相加，在很大程度上还要依赖人际互动关系的质量，同时要受到各种集体情境因素的影响。于是，集体领导力的发展是一个多层次的过程。
第一个层次是实体层次。在人类社会系统中，个人是不能简约的最小的实体，在此以个人为例分析在实体层次上的领导力发展。个人领导力发展包括常识层面的对领导者的培训，这个层次上的领导力发展有利于增强集体的人力资本。第二个层次是关系层次。在这个层次上，需要发展个人在所有方向(向下与追随者、向上与上司以及横向的同级)的直接和间接的关系。这个层次上的发展就是要在个人之间建立起更加丰富、更加多样化的联系，使个人可以利用联系网络获取更多资源，从而增进集体的社会资本。通过发展各种关系，可以培育集体成员之间的相互信任，形成共同的规范和价值观，增进相互联系，从而提高合作质量，使他们更好地联合起来共同完成领导任务。第三个层次是集体层次。这个层次的发展以个体层次和关系层次的发展为基础，改善各种正式和非正式的组织机制，比如组织文化、组织结构、组织流程、组织制度等等，使集体成员的相互联系和共同工作成为可能，为他们更有效地联合起来完成领导任务提供支持性的文化和制度环境。这个层次的发展有利于增进组织资本——存在于组织文化、惯例、制度、结构等正式和非正式的工作体系及信念体系中的价值。不仅如此，还需要把集体领导力发展包含的三个层次理解为一个分析系统中逐级递进的三个层级，三个层次上的发展相互影响、相互作用。一方面，更高层级的发展是以更低层级的发展为基础的，如个人领导力的发展是关系层次上领导力发展的基础。另一方面，更低层级的发展又要受到更高层级发展的制约。比如，组织核心价值观、组织战略、组织的人力资源政策等组织情境因素，都会影响个人领导力发展具体目标的确定。集体领导力发展的成效取决于这三个层次上的各种系统要素发展以及它们相互作用过程的协调发展。
把以上分析方法和分析结论用于组织系统，不难发现，组织领导力系一种需要在实体、关系和情景三个层次加以发展的集体领导力。在组织这个复杂开放系统中存在着层层递进的子系统，如部门、团队等，这些子系统的领导力发展同样是集体领导力发展。在组织内的一个大的团队中可能存在多个小的团队，发展每个小团队的领导力也应该持有发展集体领导力的视角。在实体、关系和集体情境三个层次发展领导力的集体领导力发展分析框架适用于组织存在的各个层级。对于不同组织层级的集体领导力发展，分析方法是一样的，不同之处在于作为发展主体的实体处于不同系统层级上。比如，对于一个只包含个人和团队两个层次的小团队而言，领导力发展就只包括个人的发展、个人间关系的发展及团队文化和惯例的发展;而对于包含了小团队的大团队而言，这个集体中的实体就不仅仅是个人，还有数个小团队，同时还有可能存在与小团队处于一个系统层级的、不属于任何小团队的个人，那么，这个团队领导力发展的三层次就应是：第一个层次既包括对于那些与小团队处于一个系统层级的个人进行的领导力发展，还包括小团队领导力的发展，而小团队领导力的发展包括了更低层级(小团队内部)个人、关系和情境因素的发展及其相互影响;第二个层次需要发展的关系包括个人间的关系、小团队间的关系、个人与小团队间同一层级或跨层级的各种关系;第三个层次上需要干预的集体情境因素既包括在大团队层面的情境因素，也可能包括更低层次的情境因素，而且这三个层次上的发展会以更加复杂的(包括同一层级和跨层级)的方式相互影响。
一个组织可能存在非常复杂的系统层级，但对组织领导力发展的分析却只需在实体、关系和情境三个层次上进行。上文分析运用集体领导力发展概念凸出实体、关系和情境三层次分析框架，揭示组织领导力发展路径之外，还能够避免混淆作为研究对象的组织系统层次和作为分析工具的组织领导力发展层次。事实上，在西方文献中，就能看到有研究者混淆了二者，把团队领导力发展视为组织领导力发展的第二个分析层次——关系层次的发展。对于一个组织而言，一方面，分析领导力发展三层次的某一个层次往往涉及多个发展主体。如关系层次上的发展，既涉及个人与个人之间关系的发展，又涉及团队之间关系的发展，还可能涉及个人与团队之间关系的发展;另一方面，围绕组织系统中一个发展主体，往往需要从多个分析层次研究其领导力发展。如团队领导力的发展，既需要依靠团队中个人领导力的发展(实体层次)，又需要发展个人之间的关系，还需要调整团队内外部的组织机制，做到实体、关系与情景三者协调发展。
旨在归纳研究者共同体关于组织领导力发展涵义、框架与路径的阶段性认识，基于CCL和德(Day)等学者观点并发展他们的观点，最后对组织领导力发展做出如下定义：组织领导力发展是指发展作为一种集体能力的领导力;作为集体能力的领导力不是所有个体领导力的简单相加，还涉及组织系统内的个体、团队、情境等因素的相互作用，从而产生有效的动力机制促进各利益相关者共同参与完成领导任务;组织领导力的发展通过在实体、关系和集体情境三个层次上增进组织的人力资本、社会资本和组织资本得以实现;组织领导力的形成与发展是组织内的实体(个人和团队)在组织情境因素的影响下，在多个系统层次上、多种方向上相互作用的过程和结果;组织领导力发展既包括组织中所有管理层级上的个体领导力的发展、团队领导力的发展，也包括个人与个人之间、团队与团队之间、个人与团队之间在同一管理层级和跨层级上相互作用过程中所产生的社会资本与组织资本增进。图2修正CCL的领导力发展框架并简约说明组织领导力发展各要素的关系。
今天，以“Organizational Leadership Developmellt”为关键词在Google上搜索，可以获得相关网页1200万个。西方组织重视组织领导力发展实践与组织性质的变迁呈现因果关系。从20世纪相对稳定的制造经济向知识经济转型过程中，西方各类组织逐渐出现非传统组织形式，如灵活雇佣、合资、联盟和网络型组织，正如德鲁克所言“我们正在走向一个网络化社会，而不是雇员社会”。进入21世纪后，西方社会知识经济特征愈发明显，与此情景相适应的组织形式亟待增强作为集体能力的领导力，于是，脱胎于领导者个人能力发展的组织领导力发展得以强化。而在西方领导理论的100年发展中，对“领导”与“领导力”的主流认识一直呈现从“领导者魅力”演进至“集体”和“集体能力”趋势，加之对人力资本、社会资本等基础概念的创新性阐释获得响应，较为扎实的认知共识与学术资源支撑了组织领导力发展理论框架发轫。在理论建构上，思维禀赋使然，西方研究者倾向于先提出开放性框架，待到翔实、充分的实证研究成果出现后再做完善。组织领导力发展的理论建构也是如此。笔者最近做文献检索发现，在德(Day)2007年再次发表关于组织领导力发展的理论观点后，研究者共同体没有重要的新观点提出;那以后的时间里，与具体情景关联的组织领导力发展实证研究报告不断刊出。假以时日，经历实证研究的积累后，很可能有研究者提出新的组织领导力发展理论模型。
责任编辑：周振国
作者：文茂伟
摘要：以高阶梯队理论为基础，探讨了CEO公仆型领导对组织绩效的影响以及员工导向组织文化和市场竞争性在其中所起的中介及调节作用。通过对中国情境下388份样本企业的调研数据进行回归分析发现：CEO公仆型领导对组织绩效具有显著的正向影响；CEO公仆型领导对员工导向组织文化具有显著的正向影响；员工导向组织文化对组织绩效具有显著的正向影响；CEO公仆型领导对组织绩效的影响是通过员工导向组织文化的中介作用实现的；市场竞争性越高，员工导向组织文化对组织绩效的正向影响效应就越强。
关键词：CEO公仆型领导；员工导向组织文化；组织绩效；市场竞争性
作者简介：张新怀，华侨大学工商管理学院博士研究生，主要研究方向：人力资源管理、战略管理。陈金龙，华侨大学工商管理学院教授，博士生导师，管理学博士（福建 泉州 362021），主要研究方向：企业管理、公司理财、金融工程与金融管理。
基金项目：教育部课题“风水与现代环境设计”（11YJAZH035）
一引言
在竞争激烈与快速变化的大环境中，组织的生存与发展离不开CEO的卓越领导，但相关研究主要侧重于探讨“以领导为中心”的领导类型（如CEO变革型领导和CEO授权型领导）对组织绩效和创新的影响等，一些学者呼吁还应加强探索新的CEO战略领导类型及其对组织的影响Ou A Y，Tsui A S，Kinicki A J，Waldman D A，Xiao，Song L J Humble Chief Executive Officers’ Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers ResponsesAdministrative Science Quarterly，2014，59（1），pp34—72。
公仆型领导是近年来领导领域备受关注的议题之一。与传统的领导类型侧重于“以领导为中心”不同，公仆型领导强调“以下属为中心”，领导者是通过服务而不是控制的方式来领导下属，从而更好地激励他们努力去实现个人和组织的目标Ehrhart M G Leadership and Procedural Justice Climate as Antecedents of Unit-level Organizational Citizenship BehaviorPersonnel Psychology，2004，57（1），pp61—94。近年来，国内外学者对公仆型领导的影响进行了深入的研究，但大都集中在个体和团队层面，即关注公仆型领导对于员工和团队后果变量的影响，却极少有研究关注CEO公仆型领导对于组织后果变量的影响Liden R C，Wayne S J，Zhao H，Henderson D Servant Leadership：Development of a Multidimensional Measure and Multi-level AssessmentLeadership Quarterly，2008，19（2），pp161—177。目前，仅有几篇探讨CEO公仆型领导对组织后果影响的文献：Peterson，Galvin和Lange在调研了美国126家高科技
收稿日期：2016-05-23企业后发现，CEO公仆型领导对组织绩效具有显著的正向影响Peterson S J，Galvin B M，Lange D CEO Servant Leadership：Exploring Executive Characteristics and Firm PerformancePersonnel Psychology，2012，65（3），pp565—596；Huang，Li，Qiu和Yim以我国92家餐饮酒店为样本的研究，也证实了CEO公仆型领导有助于提升餐饮酒店企业的绩效Huang Li，Qiu Yim The Impact of CEO Servant Leadership on Firm Performance in the Hospitality Industry：The Roles of Service Climate and Competitive Intensity. In press。
尽管近期CEO公仆型领导的研究发现令人感到振奋，但仍有一些重要的议题亟待后续研究加以深入探讨。首先，在CEO公仆型领导与组织绩效关系的探讨上，现有研究还存在着两点不足：一是以单一行业（高科技或者餐饮酒店业）为研究对象，这在一定程度上制约了研究的外部效度。二是样本量偏小（都远小于200家企业），这在一定程度上削弱了统计的效力，使得变量之间的关系难以得到准确地刻画。为了克服以上不足，本研究尝试采用大样本的问卷调研，从广泛行业中抽取样本企业，进一步验证CEO公仆型领导对组织绩效的影响。
其次，尽管CEO公仆型领导可能会影响组织绩效，但更应该考察二者关系间的中介作用机制，且相关研究仍处于起步阶段。高阶梯队理论认为，CEO是企业文化缔造者、倡导者和维护者Donald C，Hambrick，Phyllisa，Mason Upper echelons：The Organization as a Reflection of its Top ManagersAcademy of Management Review，1982，9（2），pp193—206。CEO公仆型领导将员工的需要和利益放在第一位，十分关心员工成长，并把主动服务员工作为终极目标Robert K GreenleafServant LeadershipNew York：Paulist Press，1977。因此，当CEO展现出公仆型领导风格时，组织很可能会形成以员工为导向的文化，并进一步拉近组织与员工之间的情感联系，使员工更加愿意为组织努力奉献。目前，相关的理论和研究也已经证实，组织文化的不同导向对组织绩效的影响是不同的，而员工导向组织文化对组织绩效具有显著的正向影响郭惠玲：《公司企业家精神与企业绩效的实证研究——基于营销能力的交互作用》，《华侨大学学报（哲学社会科学版）》2014年第3期，第84—92页。Hui WangCEO Leadership Attributes and Organizational Effectiveness：The Role of Situational Uncertainty and Organizational CultureHong Kong：Hong Kong University of Science and Technology，2002Zhang J Employee Orientation and Performance：An Exploration of the Mediating Role of Customer OrientationJournal of Business Ethics，2010，91（1 Supplement），pp111—121。因此，本研究的第二个目的即是探讨员工导向组织文化在CEO公仆型领导与组织绩效之间的中介作用。
最后，在何种外部情境下，员工导向组织文化更有助于提升组织绩效呢？目前，鲜有研究对此议题进行过探讨。在竞争激烈的外部市场环境中，企业往往会面临顾客争夺激烈、价格战频繁以及盈利艰难等一系列重大挑战李忆，司有和：《探索式创新、利用式创新与绩效：战略和环境的影响》，《南开管理评论》2008年第5期，第4—12页。，员工所能感受到组织内部和外部市场的压力将会变大，更加需要领导、同事及组织的理解、尊重、支持和关爱，从而能够加强员工导向组织文化对组织绩效的影响。因此，本研究的第三个目的即是探讨市场竞争性在员工导向组织文化与组织绩效之间关系中所起的调节作用。本研究的研究框架如图1所示。
图1研究框架
二理论基础与假设
（一） CEO公仆型领导与组织绩效
公仆型领导，是一种“以下属为中心”的领导，他/她不仅关注领导者个人和组织目标的实现，更关注下属的成长和发展，且在与下属的互动中尽力避免与道德责任相冲突。当CEO是公仆型领导时，通常表现为：强调“服务为先”，将员工的需求、愿望和利益放在自身利益之上；不是控制下属，而是向下属提供服务，使其更加明智和自由；既是领导认知活动，又是领导实践行为；注重营造一种以服务员工为导向的管理环境，激发员工的主观能动性，促进组织目标的达成和实现Dierendonck D V，Nuijten IThe Servant Leadership Survey：Development and Validation of a Multidimensional MeasureJournal of Business and Psychology，2011，26（3），pp249—267朱玥，王永跃：《服务型领导对员工工作结果的影响：亲社会动机的中介效应和互动公平的调节效应》，《心理科学》2014年第4期，第968—972页。。本研究认为，CEO公仆型领导会对组织绩效产生积极的影响：
1CEO“服务为先”的领导理念和领导行为，有利于在潜移默化中强化员工的服务观念，引导员工向顾客施行更积极主动的服务行为，提高对客户的服务水平，促进组织整体服务绩效的提升 Hunter E M，Neubert M J，Perry S J，Witt L A，Penney L M，Evan WeinbergerServant Leaders Inspire Servant Followers：Antecedents and Outcomes for Employees and the OrganizationLeadership Quarterly，2013，24（2），pp316—331；2CEO对于下属工作、生活等需求和利益方面的密切关注与支持，有利于赢得下属的尊重、信任和承诺，提升员工的主人翁意识，增强员工的工作满意度和对组织的忠诚度，激发更强烈的工作投入和主动性工作行为，这对于组织绩效的提升也是有利的Liden R C，Wayne S J，Zhao H，Henderson DServant Leadership：Development of a Multidimensional Measure and Multi-level AssessmentLeadership Quarterly，2008，19（2），pp161—177；3CEO公仆型领导通常具有很强的“概念化能力”，擅长描绘组织的发展蓝图和员工的职业路径，这有利于将员工的认知模式整合到组织目标中Kohles J C，Bligh M C，Carsten M KA follower-centric Approach to the Vision Integration ProcessLeadership Quarterly，2012，23（3），pp476—487，增强员工在组织中的参与感，并更加尽力地为组织绩效提升贡献力量；此外，相关研究也初步证实了CEO公仆型领导有助于提升组织绩效。基于此，本研究提出如下假设：
假设1：CEO公仆型领导对组织绩效具有显著的正向影响。
（二）CEO公仆型领导与员工导向组织文化
员工导向组织文化，是一种“以员工为中心”的组织文化，强调组织应该如何更好地关心员工利益、满足员工需求等，反映了一种充满温暖、公平和支持环境的价值观体系。高阶梯队理论认为，CEO是企业文化的缔造者、倡导者和维护者，其直接作用于组织文化的形成和发展过程，通过在组织内施展强大的影响力来建构价值观系统，并进一步塑造与自己的领导行为相适应的组织文化。本研究认为，CEO公仆型领导能够对员工导向组织文化产生积极的影响：
1CEO公仆型领导通过企业的愿景宣贯、管理制度、薪酬激励、会议培训、招聘导向等多种形式将“服务理念”传递至组织的各个部门（团队）和员工，有助于组织内“强调员工利益、重视员工发展”共识的形成，并进一步内化为组织的价值观，从而推动以员工为导向的组织文化的形成Tsui A S，Zhang Z X，Wang H，Xin K R，Wu J BUnpacking the Relationship between CEO Leadership Behavior and Organizational CultureLeadership Quarterly，2006，17（2），pp113—137；2. CEO处于组织的核心位置，在资源调配、人才使用和战略布局等方面享有最高决策权，是跟随者的风范和模范对象，当其展现公仆型领导行为时，通常会被组织内的中、基层领导和员工所模仿，并进一步在工作中表现出类似的“公仆”行为Liden R C，Wayne S J，Liao C，Meuser J DServant Leadership and Serving Culture：Influence on Individual and Unit PerformanceAcademy of Management Journal，2013，57（5），pp1434—1452，这将有利于组织内员工与领导、员工与同事、员工与组织之间和谐关系的生成，使得组织逐渐弥漫着一种充满尊重、信任、关爱和温暖的氛围；3.CEO公仆型领导强调回馈社会的重要性，这种参与社会责任活动的非工作化关系，能够增进员工对领导公仆行为的理解和认同，也会增强员工身为组织一员参与道德活动的集体荣誉感，在工作中表现为更加乐于帮助周边同事和更多的公民行为，以及遵守组织服务导向的管理制度等，这对于员工导向组织文化的发展与完善也是有益的。基于此，本研究提出如下假设：
假设2：CEO公仆型领导对员工导向组织文化具有显著的正向影响。
（三）员工导向组织文化与组织绩效
尽管组织文化对组织绩效具有促进作用已经得到不少学者研究的证实，但是员工导向组织文化对于组织绩效的影响还亟待进一步验证。本研究认为，员工导向组织文化有助于提升组织绩效：
1员工导向组织文化强调员工价值的实现和人力资本增值，重视员工的能力培养、晋升机制与职业发展，并尽可能提供公平、公正、公开的组织支持环境，这有助于提升员工的满意度、组织承诺和工作投入以及实现职业成功，同时也会缓解员工的负面情绪，降低离职意愿和反生产行为，进而有效推动组织绩效的提升Tsui A S，Zhang Z X，Wang H，Xin K R，Wu J BUnpacking the Relationship between CEO Leadership Behavior and Organizational CultureLeadership Quarterly，2006，17（2），pp113—137；2.员工导向组织文化重视员工与同事及组织之间公平、信任关系的建立，在管理上能够结合员工岗位和特长合理分工、参与决策，在工作中能够充分尊重员工主观能动性和创造性，并且能够及时地给予能力培养和组织支持，进而有助于员工以“干事业”的激情和态度参与生产，完成组织目标的同时实现个人价值的提升Zhang J Employee Orientation and Performance：An Exploration of the Mediating Role of Customer OrientationJournal of Business Ethics，2010，91（1 Supplement），pp111—121；3.员工导向组织文化重视共享、互惠关系的建立，在组织内有助于突破“小团队主义”，促进跨部门（岗位）的交流与合作，使各部门（团队）的人力资本、物质资源、经验技术能够在组织层面加以整合优化，服务于组织的整体战略，从而有助于推动组织绩效的提升。基于此，本研究提出如下假设：
假设3：员工导向组织文化对组织绩效具有显著的正向影响。
研究表明，CEO领导行为可以通过组织文化作用于员工的态度与行为表现，进而促进组织绩效的提升O’Reilly C A，Chatman J，Caldwell JPeople and Organizational Culture：A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization FitAcademy of Management Journal，1991，34（3），pp487—516Raymond N A，Hollenbeck，Gerhart，Barry A，Wright P MHuman Resource Management： Gaining a Competitive AdvantageBoston ： McGraw-Hill Irwin，2005。结合假设2和假设3，本研究进一步提出如下假设：
假设4：员工导向组织文化在CEO公仆型领导与组织绩效之间的关系中起中介作用。
（四）市场竞争性的调节效应
市场竞争性，是描述组织外部市场竞争的激烈程度，体现为产品的同质化竞争和价格战等Miller D，Friesen P HArchtypes of Strategy FormulationManagement Science，1978，24（9），pp921—933；而组织对市场竞争程度的识别、判断与反应，决定了其战略决策和市场行为，并进一步作用于组织绩效。考虑到假设3以及市场竞争性、动态性等环境因素通常被作为调节变量来检验特定变量与组织绩效的关系Tan J J，Litschert R J Environment-strategy Relationship and its Performance Implications：an Empirical Study of the Chinese Electronics IndustryStrategic Management Journal，1994，15（1），pp1—20贺远琼，田志龙，陈昀：《环境不确定性、企业高层管理者社会资本与企业绩效关系的实证研究》，《管理学报》2008年第3期，第423—429页。，本研究认为员工导向组织文化与组织绩效的关系也必然受市场竞争性的影响。
实践发现，当市场竞争性较高，即组织面临的市场竞争越激烈或者竞争对手相当强大时，一方面，为了应对这种威胁，需要组织内各层级部门或者团队表现出更高的凝聚力和战斗力，需要员工更娴熟的岗位能力和责任心与使命感，这就要求与组织相适应的经营远景、管理制度、激励机制、培训计划和文化导向等。此时，强调重视员工价值和员工职业成长及岗位晋升机制的员工导向组织文化对组织绩效的积极作用将会更大程度地发挥。另一方面，在市场高度竞争的环境下，员工所感受到来自于组织内、外部的压力也会增大，在实际工作或跨部门合作中可能表现出消极的生产行为、抱怨情绪甚至滋生离职倾向等，甚至会导致员工与员工、员工与领导、员工与组织关系的不和谐，这迫切需要组织内充满理解、关心、支持和温暖的文化氛围。而这种组织氛围与员工导向组织文化的内涵是高度吻合的。此时，组织文化对组织绩效的促进作用将会得到更为淋漓尽致地释放和发挥。当市场竞争性较弱时，容易让组织和员工缺乏竞争意识或相对松懈，而此时以员工为导向的组织文化对组织绩效的边际作用将会明显递减。基于此，本研究提出如下假设：
假设5：市场竞争性在员工导向组织文化与组织绩效之间起调节作用。市场竞争性越高，员工导向组织文化对组织绩效的正向影响效应就越显著。
三研究设计
（一） 研究对象
论文采用广泛行业、大规模问卷调查的方式来验证上述假设。为了确保调查研究的信度和效度，对诸如量表“互译”、学术保密承诺、问卷发放区域和发放对象以及发放渠道等各个环节都进行了严密的控制，尽量排除干扰因素。
本次调研从2015年9月开始到11月结束，调研区域选取北京、广东、青海和福建等省份，包括服装、通信、传媒、餐饮、陶瓷、建筑等行业；并采用了配对方法，即一个企业分别对非CEO、非财务经理的高管（主要测CEO公仆型领导、员工导向组织文化、市场竞争性和组织绩效）和财务负责人（主要测组织绩效）通过电子邮件、微信链接或直接上门现场作答等方式同时发送不同的调研问卷。本次调研共发出700份问卷，回收非CEO、非财务经理的高管问卷423份和财务负责人问卷414份，其中配对成功问卷407份。在剔除无效问卷后，共得到388份有效问卷，有效回收率为5542%。其中，企业的平均年龄为1289年（SD=989）；制造业占比353%，服务业占比647%；民营企业占比876%，国有企业占比7%，外资企业占比54%；且有6624%的企业人数少于或等于100人，1237%的企业人数在101到500人之间，1108%的企业人数在501到1000人之间，1031%的企业人数大于1000人。
（二） 研究工具
论文所选取的量表均为发表在国外知名期刊上的成熟量表，且经过严格的“互译”过程以确保翻译的准确性。除控制变量外，本研究的关键变量均采用Likert-5量表进行测试，在CEO公仆型领导、员工导向组织文化、市场竞争性等量表中：1表示“非常不同意”，2表示“不同意”，3表示“一般”，4表示“同意”，5表示“非常同意”；在组织绩效量表中：1表示“非常低”，2表示“低”，3表示“一般”，4表示“高”，5表示“非常高”。
CEO公仆型领导。采用EhrhartEhrhart M G Leadership and Procedural Justice Climate as Antecedents of Unit-level Organizational Citizenship BehaviorPersonnel Psychology，2004，57（1），pp61—94的量表，该量表包含14个题项，示例题项如“我们企业的CEO关心员工的成长；我们企业的CEO鼓励员工参与义工活动等”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为095，表明CEO公仆型领导的测量具有较高的信度。
员工导向组织文化。采用ZhangZhang J Employee Orientation and Performance：An Exploration of the Mediating Role of Customer OrientationJournal of Business Ethics，2010，91（1 Supplement），pp111—121基于中国情境发展的量表，该量表包含6个题项，示例题项如“在本公司中，员工所获得的回报与他们的业绩相匹配；本公司领导强调人文关怀，如重视员工的感受等”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为088，表明员工导向组织文化的测量具有较高的信度。
组织绩效。采用Wang，Tsui，Zhang和MaWang D，Tsui A S，Zhang Y MaEmployment Relationships and Firm Performance：Evidence from an Emerging EconomyJournal of Organizational Behavior，2003，24（5），pp511—535的量表，该量表包含7个题项，具体由测评人对比同行业的其他公司，据实对公司的利润水平、总销售量、总销售增长率、市场占有率、员工的士气、总资产增长率以及在行业中的竞争地位等7个指标进行主观评价。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为094，表明组织绩效的测量具有较高的信度。
市场竞争性。采用Jansen，Bosch和VolberdaJansen J J P，Bosch F A J V D，Volberda H WExploratory Innovation，Exploitative Innovation，and Performance：Effects of Organizational Antecedents and Environmental ModeratorsManagement Science，2006，52（11），pp1661—1674的量表，该量表包含3个题项，示例题项如“市场上，公司存在相当强大的竞争对手；市场高度竞争”。在本研究中，该量表的 Cronbach’s α系数为09，表明市场竞争性的测量具有较高的信度。
控制变量。为了准确检验变量间作用关系，本研究根据Haleblian和FinkelsteinJerayr Haleblian，Sydney FinkelsteinTop Management Team Size，CEO Dominance and Firm Performance：The Moderating Roles of Environmental Turbulence and DiscretionAcademy of Management Journal，1993，36（4），pp844—863的建议，选取7个可能与组织绩效相关的变量作为控制变量，包括企业层面的企业年龄、规模、所有制性质和所属行业和CEO层面的CEO年龄、性别、年资等。其中，企业年龄依据企业的成立时间来计算；企业规模分为100人及以下、101-500人、501-1000人和1001人及以上四类；企业性质包括国有企业、民营企业和外资企业三类；所属行业包括制造业和服务业两类；CEO年资是指担任该公司CEO职位的时间长度。
四实证分析
（一）共同方法偏差检验
为了防止构念之间的虚假关系，本研究首先根据Harman单因子检验方法评估可能存在的共同方法偏差（CMB），结果显示：最大的因子方差解释率为2798%，远远小于50%的临界值。这表明本研究样本数据的共同方法偏差不会对研究结果造成显著的影响。
（二）效度检验
为了检验 “CEO公仆型领导”、“员工导向组织文化”、“组织绩效”、“市场竞争性”等关键变量之间的区分效度以及各量表的测量参数，本研究采用AMOS 210对关键变量进行验证性因子分析（CFA），并对比四因子模型、三因子模型与单因子模型的适配结果发现：四因子模型吻合较好（χ2（399） =89024，RMSEA=006，CFI=094，TLI=093），同时这一模型的拟合优度显著优于三因子模型和单因子模型，详见表1，表明具有较好的区分效度。
（三）相关分析
表2总结了各变量的平均值、标准差与相关系数。结果可见：CEO公仆型领导与员工导向组织文化（r=067，p< 001）、CEO公仆型领导和组织绩效（r=041，p< 001）、员工导向组织文化和组织绩效（r= 043，p< 001）存在显著的正相关关系。同时，市场竞争性与组织绩效（r= 022，p< 001）也存在显著的正相关关系。相关关系与研究假设的一致，初步证实了本研究的研究假设。
（四）假设检验分析
主效应和中介效应。在中介效应的检验中，本研究严格遵守Baron & KennyBaron R M，Kenny D AThe Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological ResearchJournal of Personality and Social Psychology，1987，51（6），pp1173—1182提出的4个必备条件：1自变量对因变量具有显著影响；2自变量对中介变量具有显著影响；3中介变量对因变量具有显著影响；4自变量和中介变量同时放入回归方程对因变量进行解释时，中介变量的效应显著而自变量的效应减弱（部分中介效应）或者完全消失（完全中介效应）。由表3可知，在考虑控制变量影响的情况下，CEO公仆型领导对组织绩效（M4，β=039，P<001）有显著的正向影响，假设1得到了数据支持；员工导向组织文化对组织绩效（M5，β=042，P<001）有显著的正向影响，假设2得到了数据支持；CEO公仆型领导对员工导向组织文化（M2，β=062，P<001）具有显著的正向影响，假设3得到了数据支持。同时，在加入中介变量（员工导向组织文化）之后，CEO公仆型领导对组织绩效（M6，β=022，P<001）的正向影响显著下降，且员工导向组织文化对组织绩效（M6，β=027，P<001）具有显著的正向影响。因此，员工导向组织文化在CEO公仆型领导和组织绩效之间起着部分中介作用。假设4得到了数据的部分支持。
调节效应。为了验证市场竞争性的调节效应，本研究将组织绩效设置为因变量，并依次放入控制变量（包含CEO公仆型领导）、前置变量（员工导向组织文化）、调节变量（市场竞争性）和前置变量与调节变量的交互项，以此进行层级回归分析。同时，为了有效地消除共线性，本研究在构造前置变量与调节变量的交互项时，分别对前置变量与调节变量进行标准化。层级回归分析结果具体如表2所示。由表2的M7可知，在考虑控制变量影响的情况下，员工导向组织文化与市场竞争性的交互对组织绩效产生弱显著的正向影响（M8，β=008，P<010）。这说明市场竞争性程度越高，员工导向组织文化对组织绩效的影响就越强烈，假设5得到了数据支持。图2具体展示了该交互作用的影响模式，根据操作规范，本研究分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了在不同水平的市场竞争性情况下，员工导向组织文化对组织绩效的差异。由图2可知，市场竞争性对员工导向组织文化与组织绩效的关系具有显著的正向调节作用，员工导向组织文化对组织绩效的正向影响在市场竞争性程度高时明显更强烈（β=034，P<001），而在市场竞争性程度低时则较平缓（β=023，P<001）。
五结论
（一）研究结论
经过理论分析和实证检验，所有假设都得到了支持：1CEO公仆型领导对组织绩效具有显著的正向影响；2CEO公仆型领导对员工导向组织文化具有显著的正向影响；3员工导向组织文化对组织绩效具有显著的正向影响；4CEO公仆型领导对组织绩效的影响是通过员工导向组织文化的中介作用实现的；5市场竞争性越高，员工导向组织文化对组织绩效的正向影响效应就越强。
（二）研究贡献与局限
本研究成果既回答了CEO公仆型领导是否影响组织绩效、如何影响以及作用边界等问题，也回应了学者对应该加强新的CEO战略领导类型及其对组织影响探索的呼吁，有助于澄清“领导”与“服务”之间“鱼与熊掌不可兼得”的管理学错觉，进一步丰富“以员工为中心”的“战略领导”内涵；同时，对于组织注重公仆型领导的甄选、培育和以员工为导向的组织文化塑造等也具有重要的启示。
由于各种主客观因素的限制，本研究仍存在一些局限性有待今后研究加以探讨和完善：
1研究取样与方法。本研究的样本数据来自于北京、青海、广东及福建等省，且都是同一时间段的横截面数据，今后研究可在扩大调研区域的基础上尝试采用纵向研究设计的方法。
2影响后果变量的选择。一方面，公仆型领导鼓励员工履行社会责任，注重职业成长和技能提升，那么是否也会提升组织的社会责任和组织创新呢？后续研究可以考虑诸如组织社会责任、组织创新等CEO公仆型领导后果变量的认识。另一方面，组织文化还包括诸如服务顾客的文化、组织的创新文化、组织的社会责任文化等其他类型，那么CEO公仆型领导是否会影响其他类型文化的生成吗？
3作用机制的拓展。CEO公仆型领导影响组织绩效的作用机制很可能是多种多样的，后续研究可以加强这方面的探索：CEO公仆型领导是否可以通过其他变量的中介作用来改善组织绩效呢（如员工内在动机、知识分享行为等）？CEO公仆型领导对组织绩效的影响过程是否还受到其他因素的影响呢（如CEO创始人身份、环境的复杂性、技术动态性等）？此外，在企业生命周期的不同阶段或者是政府、教育等类型的组织，公仆型领导行为是否都适应呢？
CEO Servant Leadership，Employee-Oriented Organizational
Culture and Organizational Performance：
The Moderating Role of Market Competition
ZHANG Xin-huai，CHEN Jin-long
Key words：CEOservant leadership；employee-oriented organizational culture；organizational performance；market competition
【责任编辑吴应望】
作者：张新怀 陈金龙
[摘 要] 创新是企业发展进步的关键，员工创新行为是企业创新的基础。对员工来说企业领导的处事风格和行为方式都会对其创新行为产生巨大的影响，如何激发员工的创新行为已经成为领导学研究的重要内容。本文通过对既有国内研究成果的梳理，从其中涉及的不同领导风格出发，基于组织氛围视角系统阐释不同领导风格对员工创新行为的影响，并尝试指出既有研究中存在的不足之处，进一步对未来研究方向进行展望。
[关键词] 领导风格;员工创新行为;组织氛围;创新氛围
0 引 言
创新是一个企业乃至整个国家的核心竞争优势来源[1]。自党的十九大习总书记提出创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念以来，创新是引领发展的第一动力这一认识愈发深入人心。组织整体创新是以员工个体创新为基础的[2]，企业创新的整体水平很大程度上取决于员工的自主创新行为[3]，因此近年来如何有效激发员工的创新行为以顺应经济转型和社会发展潮流，成了国内组织管理者和学术研究者共同面对的重要课题。通过对已有文献的梳理发现，影响员工创新行为的除了员工自身的个性、价值观、动机等个人因素，领导风格的影响也不容忽视[3]。有效的领导风格能帮助员工提高自身创新能力并引导员工创新行为的产生[4]。当前学界针对领导风格与员工创新行为的研究成果较为丰富，但大都从某一种领导风格出发阐释其对创新行为的影响，仍缺乏系统的整理对比。除了员工个体和领导特征，组织氛围也是影响创新的重要因素，良好的组织氛围能够促使员工充分发挥才能，进而采取更多创新行为，因此探究组织氛围对创新行为的影响机理也成了学者关注的重要内容[5]。既有研究中学者普遍认为领导风格是组织氛围的前因变量之一[5]，是构建组织氛围的重要元素。因此本文通过梳理已有文献，基于组织氛围角度系统阐述各类领导风格对员工创新行为的作用机理，总结国内现有研究成果，尝试提出其中可能存在的不足之处并进行展望。
1 研究综述
通过对已有研究文献的整理比较发现，目前研究大都从某一种领导风格出发，探究其对员工创新行为的作用机制。因此本文依据已有研究中涉及的不同领导风格，对相关研究成果分别总结阐述。
1.1 变革型领导
在各类领导风格中，变革型领导给创新行为带来的影响最为关注。Downton(1973)最早提出变革型领导的概念，随后Bass(1996)将其发展为变革型领导理论，并将其划分为四个维度：领导感召力、个性关怀、领导魅力与智力激发。国内最早由白云涛 等(2008)提出变革型领导行为可以促进领导和员工之间信任的产生，进而改进员工自身的绩效产生创新行为。在此之后，朱少英 等(2008)直接从组织氛围角度出发，提出变革型领导既能充分了解组织成员的工作能力，关注员工的工作需求，也能促进组织成员间的合作，进而构建平等、自由的组织创新氛围，促使员工创新行为产生。除了直接影响，朱少英 等人还在Sveiby和Simons(2002)等人的研究基础上，指出组织创新氛围也会通过促进团队知识共享，使员工快速获得知识资源，进而培养改善其创新能力，提高他们创新的效率。
与国外研究成果类似，黄秋风(2016)在对国内变革型领导创新行为研究进行元分析时，发现国内研究均得出变革型领导能够促进员工创新行为的结论，也正是基于这一结论，国内学者对二者之间的影响机理进行了深入探究，大都通过变革型领导如何影响组织创新氛围，进而解释其对创新行为产生的作用。如张丽英(2011)认为变革型领导通过影响员工的心理授权促进包括创新在内的组织公民行为的产生，而员工为了在工作中得到更大的自由度和更多的资源支持也会内生出更强的创新积极性，促进创新氛围的产生。陈秋(2011)则以广西某高校为例，再次验证了上述作用机理。
除了构建创新氛围，变革型领导还会营造或影响其他组织氛围引发员工的创新行为。由于创新行为是一种具有风险的角色外行为，张毅(2012)、吴泽俊(2014)都从员工个体心理授权角度出发，认为员工在心理安全感较低的组织氛围中，会阻碍其创新行為的产生，而变革型领导会容忍员工失败的创新，消除创新的“后顾之忧”。梁阜(2016)则以独特的视角，提出组织情绪氛围在变革型领导与员工心理资本之间起调节作用，当团队情绪氛围处于积极状态，会促使领导与员工进行建构性与拓展性沟通，从而推动员工心理资本构建，引发其采取创新行为的自主意识。
1.2 交易型领导
交易型领导是与变革型领导相对的一种领导方式，Burns(1978)提出交易型领导的概念，并将其与变革型领导作为同一维度的两端，但就国内目前研究成果看，几乎没有针对交易型领导与员工创新行为作用机制的单独研究，学者大都于同一研究中将其与变革型领导作为领导风格的两端，同时探究比较二者给创新行为带来的影响。最早由陈建勋(2008)探索了组织高层领导采用交易型领导方式会如何影响员工技术创新，他认为交易型领导虽然不利于员工打破陈规，但能通过要求员工提高工作效率，构建组织利用式学习氛围，促进员工采取渐进的、风险小的创新行为。刘晖 等(2012)也认可了上述观点，但与上述角度不同，刘晖基于组织学习的不同过程，包括前向过程和后向过程，阐释了交易型领导如何积极作用于这两个过程，进而促进员工创新行为的产生。
不同于变革型领导，国内有关交易型领导给员工创新行为带来的影响研究结论同国外相比有所出入，国外研究成果中存在交易型领导有害论，即因为交易型领导强调奖赏与过程控制而阻碍了组织创新氛围的构建，抑制了员工的创新行为。但国内既有研究结论都支持交易型领导会正向影响创新行为，通过对现有文献的整理比较，发现国内学者在探究交易型领导与创新行为间的作用机制时，尽管大都承认交易型领导会抑制组织的创新氛围，创新氛围甚至在交易型领导影响创新行为的过程中起负向调节作用，但是交易型领导会通过构建学习氛围或者知识管理氛围促进员工的创新行为。黄秋风(2016)在对交易型领导作用于员工创新行为的过程进行元分析时，还提出可能是在中国特殊的本土情境下，员工更习惯按规则办事，交易型领导明确规定了创新的奖励，鼓励下属积极采取创新行为。这种借助目标导向促进创新行为的假设也在吴文华(2010)的研究中得到验证。
1.3 家长式领导
家长式领导是建立在中华传统文化基礎上的，具有鲜明中国特色的领导理论，樊景立和郑伯埙将家长式领导划分为三个维度：威权领导、仁慈领导和德行领导。国内最早由王双龙 等(2013)对家长式领导和创新行为之间影响机制进行探究，他假设威权领导会阻抑员工的创新行为，其专权作风会打击员工内心对于领导的信任感，破坏和谐的人际关系环境;而仁慈领导会促进员工的创新行为，因为仁慈领导更加关心尊重员工，并且鼓励员工尝试新的方法技术。进一步，王振华(2014)将德行领导也囊括在研究范围中，他提出德行领导、仁慈领导会营造支持创新的组织氛围，引导激励创新行为的产生，而威权领导只能破坏组织的创新氛围。除了组织创新氛围，李忆 等(2019)还从组织差错管理氛围的角度，分别探索了家长式领导的三个维度，对正向、负向差错管理氛围的不同影响，各自给创新行为带来不同的作用结果。
目前针对家长式领导的研究中，学者大都同时探究其内含的三个维度各自与员工创新行为的作用机制，也有少数针对三个维度的独立研究。在仁慈领导对员工创新行为的影响研究中，沈伊默(2017)和魏华飞(2018)都认为仁慈型领导是一种深受员工欢迎的领导方式，能够为员工提供安全的心理环境和组织支持氛围，进而促进创新行为产生;王萍 等(2019)则从另一个角度，提出仁慈型领导可能通过营造舒适的工作环境，激发员工的感恩心理，从而积极创新来回报领导的期望。与仁慈领导类似，针对德行领导的研究也都认为其会激发员工创新行为，魏华飞(2020)从组织价值观的角度，认为德行领导会给员工传递正确的价值观，树立榜样，构建平等信任、宽容开放的组织氛围，在这样的组织氛围中员工工作繁荣得以促进，有助于进一步引发他们的创新行为。管春英(2016)提供了一种独特解释，她提出德行领导不仅建立道德的组织氛围，还会构建关怀、规则型组织伦理氛围，抑制自利型组织伦理氛围，从而激发成员的创新行为。
与大多数领导风格不同，威权领导是少数负向影响创新行为的领导风格之一，无论是针对家长式领导三个维度的整体研究，还是针对威权领导的单独研究，都得出了威权领导造成对组织创新氛围的破坏，并显著负向作用于组织成员创新行为的结论。但是，王磊 等(2019)在周婉茹(2010)对威权领导概念进一步细分的基础上，分别从威权领导中的两个维度出发，包括尚严领导与专权领导，提出专权领导者为维护自身权威，害怕员工超越自己而打压他们的创新行为;而尚严领导一方面严格要求工作绩效，维护组织规则，激发员工的敬业精神，另一方面类似交易型领导，尚严领导也对绩效目标和相应的奖励做出明确规定，降低组织工作不安全、不确定的氛围，以目标导向的方式促进员工的工作行为。
1.4 包容型领导
包容型领导是包容思想引入领导学的产物，它体现了进入新时代学者和企业领导、员工对新领导风格的需求，被认作是更适合于当前复杂管理环境的新型领导风格(管春英，2016)。国内既有探究结论普遍肯定了包容型领导给员工的创新行为带来的积极影响，最早由姚明晖 等(2014)就包容型领导给员工创新行为带来的影响及作用过程进行了探究，他采用Carmeli(2010)的观点将包容型领导分成开放度、亲和度、宽容度和支持度四个维度，并分别阐释这四个维度如何作用于组织创新氛围。在四维度划分的基础上，刘影 等(2018)从另一角度提出，包容型领导会通过营造组织和谐氛围，让员工更好地表达并实践自己的新观点，提高他们的积极性和创造力，进一步带动创新行为。
不同于四维度论，以施文倩(2015)为代表的一些学者基于三维度论对包容型领导进行研究，即开放性、可用性和可接近性，并提出包容型领导会通过这三个维度，给员工营造没有“后顾之忧”的建言氛围，鼓励员工积极提出创新观点。管春英(2016)基于三个维度的分析，也得出了包容型领导会通过营造组织和谐氛围促进员工创新行为，但相比于刘影 等(2018)的研究，她细化了其作用路径，即包容型领导营造和谐的组织氛围，不断提升员工的追随力，使员工能够追随包容型领导，自主地有意识地开展创新行为。
除了上述的创新氛围与组织和谐氛围，也有少数学者在探究过程中尝试给出其他作用路径。如梁祺(2016)和章月(2019)都从知识共享的角度，探究发现包容型领导的三个维度都能正向作用于员工的共享行为，在组织中培育积极的知识共享氛围，拓宽员工自身的知识边界，从而激发创新观点的产生。而李江涛和王亮(2018)则将差错管理氛围作为包容型领导和创新行为的中介变量，认为包容型领导能够接纳员工的新观点，鼓励员工的试错行为，这种鼓励试错的氛围能够激励员工尝试各种创新行为。
1.5 真实型领导
真实型领导概念由Luthans与Avolio(2003)最早界定，是一种基于积极组织行为学与积极心理学的新型领导理论，其中共包含四个维度：内化道德、平衡加工、关系透明和自我意识。韩翼(2011)最早就真实型领导给员工创新行为带来的影响过程和作用机制进行了探究，他依据领导成员交换理论分析，认为真实型领导的关系透明维度会促进组织氛围的透明性，和员工一起共享、接收和反馈信息，并鼓励员工大胆创新，同时通过榜样作用引导激发组织成员的自主创新行为。杨梦园(2016)赞同上述关于组织透明氛围的论述，并补充认为真实型领导的自我意识维度会和员工共同营造开放、谦虚和好奇的组织氛围，从而激发员工创新的内部动机。在另一项研究中，韩翼(2020)基于自己过往研究得出的结论，进一步细化了真实型领导作用于员工创新行为的影响路径，提出真实型领导通过营造透明、公正、彼此信任和尊重的组织氛围，促进了员工工作效率的提高，从而激发员工自身的创造力、冒险精神以及积极情绪，正向作用于创新行为。除此之外，韩翼还在模型中纳入了组织差序氛围，因为在中国情境下，员工可能会感知到因与领导关系亲近程度不同带来资源分配不公，感知到这种差序氛围越浓厚，真实型领导给员工的工作繁荣带来的促进效果就会越弱。
上述研究中描述的真实型领导营造的组织氛围特征比较零散，刘永安(2018)用组织积极文化氛围整合了這些特征，他将真实型领导构建的透明、动态、公正的组织氛围，进一步归纳为员工心理安全氛围;将催生出的包容、信任的组织氛围，归纳为整体信任氛围。心理安全氛围和信任氛围共同构成积极文化氛围，能够在很大程度上激发员工创新意愿，实施创新行为。为探究真实型领导如何影响新生代员工这一特殊群体的创新行为，王苗苗 等(2019)还根据新生代员工的特点对前人的研究进行了检验并得出了一致性结论。新生代员工内含强烈的自我价值取向，他们往往漠视权威、追求融洽平等的组织氛围，而真实型领导所构建的透明、开放、信任的组织氛围正符合新生代员工的一般心理诉求，有助于他们提出富有创意的想法。在最新研究中，吴士健(2020)首次探索了真实型领导情境下阻抑员工创新行为的因素，他在前人研究的基础上引入了组织差错反感文化氛围作为调节，在高水平差错反感文化氛围中，出于维护组织自尊这一目的，员工为避免自身影响力和地位在组织中下降会减少创新行为。
1.6 其他领导风格
目前国内学者就领导风格给员工创新行为带来的影响研究大多汇集于上述五种风格上，反观其他领导方式所受关注并不多，研究深度不及上述五种领导风格，因此本文仅对已有的少量研究文献进行总结概括。
授权型领导的本质在于赋予组织成员一定权力，允许他们在一定范围内自行做出决策。国内由刘文兴等(2013)率先指出授权型领导能够构建支持鼓励创新的组织氛围，激发员工的创新行为。在之后的研究中，唐贵瑶等(2016)发现组织氛围视角与员工个体心理认知视角二者无法分割开，并逐渐趋向于相互融合的状态，她将这种现象称为授权型领导研究的“整合视角”。既有研究中一些学者从组织氛围视角解释授权型领导给员工创新行为所带来的影响路径，包括组织信任氛围、知识共享氛围、积极工作氛围、组织创新氛围、心理安全氛围等;也有通过个体心理或认知层面构建路径，如创造角色认同、自我创造效能、内部人身份感知、基于组织的自尊等。上述研究均得出授权型领导能够正向作用于员工创新行为的结论，崔杨 等(2019)却分析了一种特殊的授权型领导，即差异化授权型领导，这种领导方式会造成组织中逐渐形成不公正氛围，进而负向作用于员工创新行为。
与授权型领导类似，共享型领导同样强调领导权的转移，但是共享型领导的特点在于根据组织外部情境需要变换领导角色，实现组织成员共同管理组织[6]。唐小洁 等(2019)从个体行为角度出发，对既有关于共享型领导和员工创新行为间的作用研究进行了总结概括，分别从绩效期望、共同学习和鼓舞激励三个维度分析了共享型领导给创新行为带来的正向作用。尽管现有研究也都从共享型领导的“整合视角”出发，但重点大都放在个体心理认知层面，组织氛围层面仅用来进行理论分析，仅有柴富成(2015)和袁鹏伟(2018)在研究中将组织氛围作为调节变量，前者指出组织创新氛围可以正向调节共享型领导对员工创新行为的促进作用，后者则得出当工作群体氛围——团队凝聚力更高时，组织成员的创新行为受共享型领导影响更大的结论，仍缺少共享型领导如何构建或改善组织氛围进而作用于员工创新行为的研究。
谦卑型领导是一种自下而上的领导方式，其蕴含的谦卑思想和我国儒家思想密切相关。作为一种以员工为核心的支持型新兴领导风格，谦卑型领导与中国权力距离文化价值观存在一定冲突[7]。雷星晖 等(2015)最早只探索了谦卑型领导同员工创造力间的作用关系，并未进一步针对创新行为做出整体探究。近三年来，学者才逐步关注并探索谦卑型领导给员工创新行为带来的影响以及作用机制，且都在理论解读过程中依据组织氛围角度阐释了谦卑型领导给员工创新行为带来的积极作用。祝思敏和王碧英(2019)用团队积极氛围中的两个维度，即心理安全氛围和组织创新氛围总结了谦卑型领导对创新行为的作用路径。谦卑型领导给予下属反馈，寻求下属意见和帮助，保持开放态度，承认错误并为员工树立榜样，营造心理安全氛围;其塑造可教性和开放性使得他们会在组织中表现出授权行为，鼓励员工勇于创新并给他们提供帮助，构建良好的组织创新氛围。
魅力型领导描述了领导者本身具有的独特、非凡的人格特质，张尧(2019)采用了Conger的研究结论，将魅力型领导解构为五个维度，包括环境敏感、成员需求敏感、愿景表达、非常规行为和个人冒险，但他仅从个体工作投入和内部人身份感知两个角度进行了探究。与张尧不同，李雅馨(2020)则基于罗宾斯提出的四维度划分法，提出魅力型领导会通过员工的敏感性需求、愿景表达、反传统行为以及个人冒险，促进个人与组织价值观相适应，通过组织价值观引导员工积极创新，营造组织整体创新氛围促使成员创新行为产生。
情感型领导的概念最早由翁清雄(2016)等提出，其核心在于培养良好的上下级人际关系，是一种关系导向型领导风格。徐世勇 等(2019)在探索情感型领导给员工创新行为带来的影响及作用机制时，就提出组织氛围在其中扮演重要角色，他认为情感型领导善于观察员工的工作情绪，通过培养积极的工作情绪为创新行为营造一种积极的组织情绪氛围。除了组织情绪氛围外，刘晖等(2018)还指出情感型领导对员工表现的关怀能营造信任氛围，对过失行为的宽容能营造宽松舒适的组织氛围，二者共同推动积极建言氛围的构建，进而促进员工创新行为的产生。
责任型领导也是一种积极的新型领导风格。责任型领导对内维护组织整体和内部成员利益，以自身特质正向引导组织成员的行为;对外注重承担社会责任，实现组织长远目标。现有研究中，学者分别从两个不同角度分析了责任型领导对组织创新氛围带来的影响，一种基于社会交换理论，认为责任型领导关心员工利益，给予员工尊重与支持，员工为报答领导信任会主动采取创新行为;另一种则基于社会学习理论，认为责任型领导会主动分享自身的知识经验，成为员工的榜样，激发员工学习的积极性，引起组织成员的效仿，进而实现组织整体创新能力的提高改善。
差序型领导概念由郑伯埙(1995)提出，指的是领导采用不同的领导方式对待不同的员工，对其偏爱的员工给予更多关心和帮助，具体表现为宽容亲信、沟通照顾和提拔奖励[8]。差序型领导具有典型的人治的特点，不同于大多数领导风格，其对员工行为的作用效果存在争议，但单就创新行为而言，既有研究中学者均假设差序型领导会促进创新行为并得到了验证。在差序型领导营造的人治氛围下，圈内员工会得到更多的包容支持，员工怀有感恩之心而愿意为组织建言献策努力创新;圈外员工感受到不公平对待，想要快速获得进入圈子的机会，创新意愿就会更加强烈。
既有研究绝大多数集中在领导风格对员工创新行为的正向影响上，但事实上负向行为的影响可能远远超过正向行为给员工带来的影响[9]。因此学者开始逐步涉足破坏性领导风格研究，其中辱虐型领导最具代表性。目前国内针对辱虐型领导与组织成员创新行为间作用机理的探究多停留在个体层面，如一些学者通过创新自我效能感和心理授权构建了作用路径，但仍缺少组织氛围层面的直接路径探索，仅有孙健敏 等(2018)提出了辱虐型领导会负向调节组织挑战性压力氛围对员工创新行为的影响。
2 总结与展望
进入新时代，组织面临着技术更新换代加速、产品生命周期缩短和全球化的动态环境，要长期保持竞争优势，组织需要进行不断进步创新，而组织整体创新的源泉就是员工的创新行为[10]。对员工来说，领导者对他们的影响是巨大的，领导的处事风格以及行为方式都会给员工带来不同程度的影响，是影响员工创新行为的重要因素[9]，因此学界针对不同领导风格给员工创新行为带来的不同影响及作用路径展开了大量研究。从起点来看，既有研究大都是从变革型领导、交易型领导、家长式领导、包容型领导和真实型领导这五种风格出发，关于其他领导风格对员工创新行为的影响研究相对不足，作用机理挖掘也不够深刻，而从一些新兴领导风格出发的研究更是还处于起步阶段，因此就这些领导风格与员工创新行为间的作用机理开展更广泛、更深刻的探究，探索完善各种领导风格与员工创新行为间的作用路径，为不同类型的领导者采取合理措施，有效引导员工积极创新提供理论依据。
从研究过程来看，学者在探究领导风格如何作用于员工创新行为时，一般通过两种视角构建解释路径，一种是员工个人的心理体验或认知角度，另一种是从组织情境或氛围角度。学者在研究过程中发现，单从其中一个视角进行分析解释无法完全避开另一视角，因此近几年两种研究视角出现融合趋势，也被称为“整合视角”。但一方面，学者在通过组织氛围角度进行解释时，大部分研究都通过创新氛围来解读领导风格给员工创新行为带来的影响和作用机制，而心理安全氛围、建言氛围、差错管理氛围等在其中的影响研究相对而言还不够广泛，组织伦理氛围等更是鲜有提及。另一方面，学者也少有直接将组织氛围作为中介变量或调节变量进行研究，更多的是仅在理论分析时提及组织氛围在其中可能发挥的作用，未能在研究中切实进行检验。因此需要开展更多的实证研究，检验各种组织氛围在领导风格对员工创新行为影响过程中各自所起到的作用，为促进组织成员的创新行为提供更多方式选择。
从研究结论来看，由于绝大部分研究中选取的都是积极的领导风格，其研究结论也都与国外研究保持一致，认为这些领导风格能够正向作用于员工创新行为;而以辱虐型领导为代表的消极领导风格，其研究结论也都是会负向影响员工创新行为。但一些研究结论仍存在争议，如威权领导和差序型领导，不同学者实证研究得出的结论不完全一致。
究其原因，可分为以下两点：其一是由于对领导风格本身特征研究不够细致，以威权领导为例，大部分学者认为会负向影响员工创新行为，但通过对威权领导进一步细分为专权领导和尚严领导，发现只有专权领导会阻碍员工创新，而尚严领导给创新行为带来促进作用;其二是中国特殊的情境及文化带来了不同的影响效果，以差序型领导为例，有研究认为差序型领导给员工带来的不公平感可能会阻碍员工创新[8]，但国内研究成果均认为其会促进员工创新行为，原因在于差序型领导与中国儒家强调的人伦差序文化相适应，认为应当根据关系的亲疏远近采取与之相适应的行为，圈内人为了报答领导者，圈外人为了融入圈内，都会积极采取创新行为。因此学者在对领导风格如何作用于员工创新行为进行探究时，首先需要根据各种领导风格的内涵特征进一步细化分类，在此基础上融入中国本土情境及文化，为领导者激发员工创新行为，进而长期保持组织竞争力提供更全面、更具有中国特色的路径选择。
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作者：钱高溢
西盟佤族自治县人民政府文件
西政发〔2011〕152号
西盟佤族自治县人民政府关于组织做好
连片特困地区区域发展与扶贫 攻坚规划编制工作的通知
各乡(镇)人民政府、县属各办、局：
根据12月12日全省连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制工作部署会议及省扶贫办、省发展改革委《关于我省三个连片特殊困难地区区域发展与扶贫攻坚规划分州县规划编制进度安排的通知》(云贫开办发〔2011〕224号)和市扶贫办、市发展改革委《关于抓紧做好我市连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制工作的通知》(普扶办发〔2011〕119号)要求，为抓紧做好我县连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划(以下简称“片区规划”)编制工作，现将有关事宜通知如下：
— 1 —
一、重要意义
以连片特困地区为主战场，集中力量组织扶贫攻坚，是中央从党和国家事业全局出发，根据全面建设小康社会总体目标作出的重大决策，针对新阶段扶贫开发面临的新任务新要求作出的重大部署。编制好片区规划，有利于统一思想认识，明确工作目标，落实部门任务;有利于引导和整合资源，形成政府主导、各方参与的大扶贫工作格局;有利于统筹谋划，整体推进，合理配置生产要素，有序促进片区内外要素流动，有效发挥规模效益，提高减贫效率。
二、指导思想
片区规划要以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，按照“区域发展带动扶贫开发，扶贫开发促进区域发展”的基本思路和“雪中送炭、突出重点”的原则，坚持开发式扶贫方针，对深度贫困地区实行差别化重点扶持政策，着眼于解决制约当地经济社会发展的瓶颈问题，改善发展环境，增强公共服务能力，突出特色产业发展，确保各类资源向最困难的区域、最困难的人群倾斜，使贫困群体优先受益，努力实现区域整体脱贫致富。
三、领导机构
为便于规划编制的统筹协调，密切合作，经县人民政府研究，决定成立西盟县做好连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制工作领导小组。
组 长：杨国华 县人民政府副县长
— 2 — 副组长：高中耀 县人民政府办公室副主任
宋正娴 县发展和改革局局长 李鹏程 县人民政府扶贫办主任
成 员：苏 然 县委政策研究室(农办)副主任
岩 恰 岩 蒋 赵文娟 李群昌 赵 华 夏江平 余 兵 梁新琼 沈兆曾 吕 萍 陈忠美 杨正祥 袁啟祥 孙全斌张 坤 刘明辉 张 平 岩 队 县发展和改革局副局长 县发展和改革局副局长 县工业商务和信息化局局长 县教育局局长
县人民政府扶贫办副主任 县人民政府扶贫办副主任 县人民政府扶贫办副主任 县统计局局长 团县委书记 县妇联主席 县残联理事长 县供销社主任 县国税局局长
中国农业银行西盟县支行副行长 县农村信用合作联社理事长 勐梭镇人民政府副镇长 勐卡镇人民政府副镇长 中课乡人民政府代理乡长
— 3 —
李海波 力所乡人民政府乡长 魏志平 新厂乡人民政府代理乡长 汪 华 翁嘎科乡人民政府代理乡长 李先楷 岳宋乡人民政府代理乡长
县连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制领导小组职责：负责贯彻落实中央和省委、省政府、市委、市政府关于连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制工作;研究连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制的政策措施和工作计划;督促规划编制工作进展情况，研究解决规划编制工作中存在的困难和问题。
各成员单位负责组织本部门职能范围内连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划和实施方案的编制工作;配合完成总体规划和实施方案的编制，负责做好与本部门规划的衔接工作;积极争取上级支持;及时向规划编制领导小组和规划编制工作组报告相关工作进展情况。
县连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制领导小组下设规划编制工作组：
组 长：李鹏程 县人民政府扶贫办主任
宋正娴
县发展和改革局局长
副组长：余
兵 县人民政府扶贫办副主任
夏江平 县人民政府扶贫办副主任 岩 蒋 县发展和改革局副局长
— 4 — 成员从扶贫办、发改局、统计局，以及重要基础设施、社会事业发展、产业发展、生态建设和环保等部门抽调相关人员组成，同时邀请熟悉规划编制工作的有关专家，采取集中办公的方式，开展规划的具体编制工作。
规划编制工作职责：负责领导小组日常工作，落实领导小组议定事项，做好服务协调工作;牵头编制连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划和实施方案;牵头协调成员单位及专家研究处理规划和实施方案编制具体事宜;做好规划编制领导小组会议通知、会议记录、会议纪要、会议材料准备工作;起草领导小组工作计划、领导讲话等材料;完成材料编制领导小组交办的其他事项。
四、规划编制基本内容
片区规划是宏观性、前瞻性和指导性较强的跨区域综合性规划，由扶贫办和发展改革局共同组织编制，片区规划编制要明确具体项目内容、投资测算及投入来源。规划经县人民政府审核后，报上级部门审批。
规划要坚持“区域发展带动扶贫开发、扶贫开发促进区域发展”这一主线，深入分析区域特点和基本情况，抓住主要矛盾和突出薄弱环节，明确总体思路、重点任务和保障措施。各相关部门要结合本单位“十二五”、“十三五”规划及桥头堡战略，在综合分析片区基本情况的基础上，坚持片区扶贫攻坚与区域整体发展有机结合，根据片区区域发展与扶贫攻坚的指导思想、基本原则
— 5 — 和主要目标，统筹协调片区功能分区、重大基础设施、主导产业和城镇化布局，统筹安排片区城乡基础设施建设、社会事业发展、生态环境保护、产业发展、扶贫开发等建设任务，提出符合西盟县情的片区区域发展与扶贫攻坚的有效机制和政策措施。规划期限为2011—2020年。
五、工作进度安排
片区规划是涉及到我县今后10年能否向国家和省争取更多项目和资金支持的重要依据，为进一步做好片区规划材料，认真、及时、准确、高质量的上报材料及规划表，现将工作进度安排如下。
2011年12月17日召开县级连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制工作部署会议。对规划编制工作进行全面动员和部署。按照“全面部署、同时启动、分批报送”的原则，安排规划编制工作进度。
2011年12月28日之前，请各有关部门上报《基本情况表》《重点建设项目情况表》等表格到县扶贫办。
2012年1月16日之前，请各有关部门上报《西盟县连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划编制大纲(任务分解)》，由领导小组办公室统一汇总、编制完成规划上报。
2012年1月5日前由县环保局负责上报资源环境承载能力的分析报告材料。
片区规划编制工作时间紧、任务重、要求高，涉及方方面面， — 6 — 各乡(镇)、各部门要引起高度重视，全力配合，合力推进，根据任务分解，抽调专人负责编制工作，于2011年12月28日前将规划纸质材料加盖单位公章上报县扶贫办(并将电子文档一并报送)。
扶贫办联络员：余
兵(电话13769901841，8343138);
电子邮箱：xmxfpb@126.com
附件：西盟县2011—2020年连片特困地区区域发展与扶贫攻坚规划相关材料
二〇一一年十二月十五日
— 7 —
主题词：综合 片区规划△ 机构 通知
西盟县人民政府办公室
2011年12月15日印发 打印：李昭颐
校对：李世华
(共印40份)
— 8 —
东西方有着不同的文化传统，这本书应用逻辑和实证的研究方法，从西方人的角度为读者展现了一个专业化团体—组织的文化特征，书中深刻探讨了形成组织文化的深层次假设，对文化的形成进行了深入的剖析，其研究方法和研究内容对从事企业文化建设工作来讲有着重要的借鉴和学习意义。
一、 认识文化概念
文化是一个语义广泛的词，特别是对于具有5000年历史的中国文明，我们说起文化，可能是指知识、可能是指礼仪、道德，甚至是一种传统或者习惯。对于现代组织来讲，如何定义文化，作者埃德加·沙因给出的定义是：在解决它的外部适应性和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。
从这一定义可以发现沙因的文化有几个显著的特征，一是形成于内外部环境的结合;二是组织形成的传统和习惯，那么就有着时间、机构、人员的参与;三是它是一套模式，那就有着内在的逻辑关系和稳定的普适结构;四是要授予新来者，那么，文化是不断传承的一种对组织的约束力。
二、 文化的起源与假设
沙因对文化的研究，遵从了实验科学和生物演化的一些方法，通过考察一般组织文化的产生，了解到从组织建立的最开始，形成组织习惯的行为模式和习惯的时刻，被认为是文化开始形成的重要假设，这些没有约定为文字制度的行为，却对以后公司价值观的形成、规章制度的建立与执行起着深远的影响，如同基因一样，在组织其他部分的章程过程中起着方方面面的牵引。
科学实验的基本方法是提出假设条件并通过实验验证其合理性。对于组织文化这一庞杂概念，沙因也提出了众多假设，其中最突出的是对外界适应的假设和组织愿景目标的共同认知的假设。不能具有外界适应，如同移栽一颗热带树种与针叶林长在一起，生存的土壤就没法遇到合适的淡水和需要的阳光。对组织的目标没有形成共享的认知，公司的模式和行为就不能被按照规范的方式被解读，文化也就难以形成其鲜明的行为习惯，文化作为粘合一切的“胶水”，也就无从谈起。
三、 文化建设
文化从表现为员工行为现象的“人工饰物”，到深层次的信奉的信念和价值观，到不能解释的基本假设，三个层次在关键的时候总是发生着信息的印证和信号的加强或纠正。不论组织是否有意识的建立和确认组织文化，文化总是从组织成立之初就存在假设条件先行产生，甚至大多数时候我们没有意识到我们从一个组织跨越到另一个组织时，我们的“文化”方式会发生悄然的改变。文化首先以“潜文化”或“亚文化”的形式存在于组织中。
作为具有使命目标的组织或企业，在实现目标的过程中必然会改造组织的文化，组织首先要理解企业的发展生命阶段，快速生长的组织与成熟的组织文化需要是不一样的。明确了组织的发展阶段，领导者、企业机构的功能模式、权力的分配以及对约定行为的奖惩将会对文化的引导和建设起着重要的作用。我们不能期望在同样的组织机构或同样的规章制度下产生同样的文化，文化形成存在关于人性、时间和空间、人际关系、价值观等一些列主观性的前提假设，参与其中人的因素、制约其外社会的因素都在以复杂而有机的方式影响企业文化。而文化的主线始终是企业存在的意义和领导者赋予它的“灵魂”，握住这样的主线，我们在不停的选择适合组织需要的人、设立公司提倡和禁止的行为、不断改变我们组织的发展方式、继承或扬弃一些组织需要保留的或需要改变的。
四、 文化学习与文化冲突
一个新加入者能否尽快被组织接纳并获得机会，对文化的学习和适应是首要任务。一个新成立的企业和发展初期的企业也需要从外部学习先进的文化以促进本企业文化的形成和成长。在组织基因里，对文化的改造和学习也因作为学习型组织建设的根本培养起来。
文化冲突在跨区域、跨行业、跨国经营中表现尤为突出，然而即使在本土化非常成功的企业，专业不同形成的“设计师性格”仍然困扰着企业。面对文化冲突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在着在底层解决不了的问题，而提高一个层次，或许会找到更多的共同利益。同时多元文化的吸收和融合，也是今天市场化渗透的普遍现象。我们回顾国家文明的历史，最有生命力的是融合多民族发展的文化传承和创新。
房地产企业管理部：俞光梅
2012年12月19日
《组织管理与领导力课程报告》
华为缔造者—任正非
——领导风格及领导行为分析
2016年7月14日
0 《组织管理与领导力课程报告》
摘要
基于这门课的学习，我们组经过讨论选择华为总裁—任正非作为分析研究的对象，依据领导行为理论，针对其领导风格和领导行为做了具体分析，然后结合他的一些具体行为做法和政策做了一些总结，对这位伟大的商业传奇人物有了全面的认识，也深入认识了解该课程关于领导方面的知识。
1 《组织管理与领导力课程报告》
目录
摘要 ...................................................................................................................... 1
1 绪论 .................................................................................................................... 3
1.1领导理论的研究背景 ............................................................................... 3
1.2领导理论的发展与内容 ........................................................................... 4
2任正非领导风格分析 .......................................................................................... 5
2.1 亲和型领导风格 ..................................................................................... 5
2.2 指令型领导风格 ..................................................................................... 6
2.3 愿景型领导风格 ..................................................................................... 6
2.4 民主型领导风格 ..................................................................................... 8
2.5 领跑型领导风格 ..................................................................................... 9
3总结 .................................................................................................................. 10
2 《组织管理与领导力课程报告》
1 绪论
1.1领导理论的研究背景
意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。
综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统
一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点;而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循.因而领导是一门科学;对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。
3 《组织管理与领导力课程报告》
1.2领导理论的发展与内容 1)领导特质理论
早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：(1)身体性特性(2)社会背景性特性(3)智力性特性(4)个性特性(5)与工作有关的特性(6)社交性特性。
以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。
2)领导行为理论
行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。第二次世界大战以后，以E.Fleishman(1948)为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成
4 《组织管理与领导力课程报告》
组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。同时产生6种领导风格，分别是指令型，愿景型，亲和型，民主型，领跑型，辅导型。
3)领导权变理论
权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型(Fred fiedler)、Psul Hersey &Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。
2任正非领导风格分析
2.1亲和型领导风格
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。
一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
5 《组织管理与领导力课程报告》
2.2 指令型领导风格
在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
2.3 愿景型领导风格
任正非是一个典型的愿景型企业领袖。他时刻关注华为公司的未来，对华为的自身定位有着正确和有发展眼光的把握，在此基础上对公司的前进方向和发展战略有着清晰和明确的认识。更加难能可贵的是，任正非能够从容和淡定的接受客观历史规律，保持着清醒的头脑和忧患意识，时刻准备着迎接企业发展的低谷。对一个企业家来说，这是极其难能可贵的。
在本节中，笔者主要从任正非对华为的愿景以及其时刻盈心的忧患意识两方面，简单的分析任正非所体现的愿景型领导风格。
6 《组织管理与领导力课程报告》
1)华为的愿景
任正非很早就提出了华为公司的核心价值观。其包含三部分内容，即愿景，使命和战略。在任正非的华为愿景中，他提出：“华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。”和许多其他的企业不同，华为在整个发展阶段，一直将这个愿景作为自己发展战略的核心。华为始终坚守着属于自己的发展初衷，而并未像一些其他的企业一样堕入追求经济利益的狭隘圈子。这事实上正是任正非长期以来对华为发展愿景的坚守的结果。这一点从华为的许多战略举措中可以明显的看出。其中可称为最著名的一例，就是任正非在其《华为的红旗到都能打多久》一文中所提出的华为的一项重要战略决策，即：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。这对于许多企业说是完全不可思议的。是啊，信息服务业的利润高，成本低。比起设备供应的成本和利润，信息服务业简直就是摇钱树，怎么可能为了一个嘴上说的发展愿景就随便放弃这样的利润来源?可是任正非明确指出：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢?我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。”为了实现华为的愿景，保持华为的追求，任正非要求华为公司每年必须保持产品的研发经费必须保持在销售额的10%以上。今天华为能成为世界的顶尖级设备供应商和方案提供者，正式华为坚持自己的愿景和路线，绝不动摇的结果。这和任正非的愿景型领导风格的影响是不可分割的。
2)华为的忧患意识
除了对企业描绘宏大的未来发展的正向愿景，任正非更加看重的，是时刻准备迎接企业的冬天，时刻为“负愿景”的到来做好准备。这在某种程度上也清晰的体现了任正非的愿景领导的风格。
早在2001年，华为的发展正处在蒸蒸日上的黄金时期的时候，任正非就在华为的内部论坛上发表了《华为的冬天》一文。他明确的指出，华为的萎缩甚至失败是一定要来到的，
7 《组织管理与领导力课程报告》
要随时为华为的冬天做好准备，并明确的指出了华为为应对冬天的到来需要准备求生的“棉衣”。他号召华为全公司上下积极开展危机讨论，分析企业存在的问题。正是在这样的强烈的居安思危的意识的指导下，华为有备无患的度过了2002-2005年的危机期，并进一步顺利成长，直到今天的规模。我们很难想象一个企业能对自己的未来提出这样强烈的“负愿景”。但这或许正是任正非的领导风格的独到之处。
2.4民主型领导风格
其实在对任正非领导风格的解读中，大多数人都会提到华为的“全民所有制”和“轮值CEO制”所代表的民主型领导形式。的确，任正非通过近乎绝无仅有的“放权”和全民的股份所有制，极大的提升了华为的战斗力和凝聚力。
任正非在其文章《一江春水向东流》中，明确的提出了自己在企业领导中的民主化领导思想。最重要的内容就是“与员工分担责任，分享利益”，其中最重要的两项举措，就是全民股份制和轮值CEO制度。任正非深谙利益共享之道，一方面，他清醒的认识到只有让所有员工品尝企业发展的红利，才能使他们时刻保持高昂的战斗欲望;因此，任正非实现了华为全体职员集体控股，所有的职工都能获得一定程度的股份，这就使得企业和员工实现了同进退，这也是华为员工惊人的敬业精神背后的成因。另一方面，任正非明白，要想让华为按照自己的意愿发展，避免堕入追逐经济利益的陷阱和怪圈，就必须要远离资本市场，远离IPO，远离被资本控制。这保全了华为的全民股份所有制，成就了华为世界500强中唯一不上市企业的奇迹，也使得华为远离喧嚣的中心，专注自己的梦想和事业。
华为的轮值CEO制度也是成就华为奇迹的重点。华为在公司建立之初，就采取了放权给不同团体，由职员决定公司发展方向的“放权”模式，但是时间长了，各路诸侯之间的矛盾也不断深化。为解决这一问题，使华为在避免一人独裁和派系内耗的基础上更好的发展，任正非引入了轮值CEO制度，各派系的头脑轮番任CEO，保持了华为领导层的适时更新，杜绝了一派独大和内部矛盾的深化，甚至逐渐抹平了山头。
8 《组织管理与领导力课程报告》
民主的领导风格和事宜的领导制度和手段，是华为能够在长时间的发展中保持正确的战略抉择，避免重大的战略危机的一剂良方。
2.5 领跑型领导风格 在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在(20 世纪)30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”
无背景、无资源、缺资本、缺管理，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家?华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗„„”
任正非用自己的努力筹资，创立了公司，以个人的努力支撑华为起家。但是他并不选择独自占有股份，而是将股份分给所有参与的员工，让每一位员工都把华为当作自己的家。他们充满希望和愿景，只有华为兴旺才能给自己带来利益，因此员工会认真对待工作。
任正非是华为第一大股东，占1.4%，其余的98.6%为员工持有。截至 2014 年底，在华为15万员工中，有8万多名员工持有公司股份(没有任何外部资本股东) 。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的，绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。什么是华为的“核聚变效应”?在笔者对华为 100 多位高管的访谈中，多数人都认为是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板，共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时，几乎有一个共同的词“奉献精神”，或者“不自私” ，
9 《组织管理与领导力课程报告》
华为“蓝军统帅”白志东的评论是： “言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致?说把股权分给大家，20 多年来就一直分，分给 8 万多人，自己只剩一丁点儿„„”
一个领导者如何包装自己都不过是伪饰，最好的权威是展现结果。
有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散?上市公司可以做到吗?结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力;反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。
任正非采用股份分散的方法激励每一位员工，增强企业凝聚力，改善公司内部人力资源配置，保证企业的有效高速发展。
3总结
通过上面的一些分析总结，每种领导风格都有在任正非身上体现出，可见这些领导风格也并不是孤立的，也不会说某个人一定是哪种类型的领导，这些都是通过具体的实例来展现的。领导理论也在随着时代的潮流在慢慢发展，出现越来越丰富的评价体系和理论内容，因此在学习领导理论的过程，需要立足实际，客观分析，做到真正深入了解。
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学校内涵发展与校长领导力
学校内涵发展是指经过长久的探索、提炼，拥有自己的教育理念和办学哲学，拥有差异化的教育风格和代表性人物，拥有独特的校园文化，确立起独有的精神风范并获得师生的普遍认同，是学校的一张名片。
学校内涵发展的关键是提升校长的领导力。校长是一所学校的核心，他的领导能力直接决定了学校的未来发展方向。校长是一所学校的文化符号,他的领导能力直接决定着学校的办学品位。
校长的领导力是指校长在领导学校的发展的过程中所表现出来的各种气质和能力的总和。是行政权威与专业权威的统一，主要表现为政策执行力、决策和判断力、沟通能力、团队合作能力等。
一、提升决策能力
校长是学校的掌舵人，是方向的引路人。党的方针、政策、法规要能准确的解读，要明确办学的方向，确立科学的教育理念，把握教育改革的大局大势，使教育的航船沿着正确的方向前行。要提升决策能力，唯有学习，要多看书看报，了解国内国外的形势，要有大的视野、大的观念，能高瞻远瞩，海纳百川。要提升决策能力，校长还应依据自己学校的实际，在科学发展观的指导下，进行学校发展的决策和策划。通过民主决策、规划统一思想，振奋精神，凝聚力量。实现学校办学和管理民主化。如，学校制定发展规划、规章制度、实行绩效等一定要深入调研，召开教职工代表大会，反复征求广大师生的意见。规划、决策的过程就是统一思想、形成共识的过程。刘家桥小学曾是我区一所薄弱学校，能在短短的三年时间内一年一个台阶成为我区先进校的行列，得益于我们民主管理、民主决策。这种清晰的决策能力，成为学校向良性态势发展、前进的依据。
二、提升沟通能力
沟通能力在校长的教育管理实践中发挥着至关重要的作用。正确的决策得以贯彻落实，让教师理解与认同，这就离不开沟通。可以说没有沟通，就没有管理的实现;教育实践中的管而不理现象的实质就是沟通的无效。校长在沟通过程中首先要遵循“白金法则”，即在沟通中要充分地尊重与理解，做到将心比心。校长要以诚待人，要满足师生员工的合理需求，并不断激发他们的积极性。刘家桥小学实行绩效工资初期，方案制定出来后，教工会召开了，方案一致举手表决通过了。可是在实施中有个别教师心里有落差，如科任与班主任的绩效差距;低年级班主任与高年级教师班主任的绩效差距等。【校长领导力是学校内涵发展的重要保证】校长领导力是学校内涵发展的重要保证。这时就需要我们能与教师及时沟通，分析原因，肯定教师工作的积极性，认识差距的必然性。沟通的及时到位，得到教师的理解与采纳。学校实行绩效以来，我们根据情况不断的做适当的调整，教师工作的积极性被充分的调动起来。沟通是一门艺术，作为校长要综合运用多种沟通渠道，可以通过会议、文件等正规渠道，也可以运用谈话、电话、短信、邮件等非正规渠道，努力改进沟通方式，提升非言语沟通水平，破解工作中遇到的各种沟通障碍。讲究沟通艺术，提升沟通实效，就是提高管理水平。记得刚当校长，整日忙于事物性工作，缺少与教师的沟通，教师离我敬而远之。后来曾与我一起共事的大连市特等劳模姜淑珍老师的一句话给了我启示：“一定要把每个教师的家庭情况了如指掌，如数家珍”。这不仅使我想起刚参加工作时，姜老师总是向老妈妈一样对我问寒问暖，我家里的每个成员的情况她都了解，即使十多年不见她也能想起。从此我主动走进教师的心里，与他们沟通，拉近与教师之间的距离。逢年过节我都主动给班子成员和教师发一条短信，写上一段祝福鼓励的话，利用寒暑假到教师家走访，了解教师的生活，了解他们的困难，帮助教师解决孩子上学等困难。教师们切实感受了校长的真情，感受到对他们的尊重与关爱，从而感到学校的温暖。有教师说，校长把我当人看，我给校长当牛干;校长把我当牛看，我把自己当人看。教师通过校长的一颦一笑，会感受到热情和勉励。感情深了，凝聚力增强了，校长的领导力必然提高。
校长不但有与教师沟通的能力，还要有与外界沟通的能力，校长要主动与社区、街道、家长以及周边的场所的联系沟通，争取他们的理解、支持和配合，努力争取各主管部门在政策上的倾斜，资金上的支持，为学校的发展营造良好的舆论氛围。还要打开学校的大门，走出去，请进来，借本次北师大校长培训班的学习，广交朋友，多向同行学习，建立联谊校，互相学习交流，资源共享。
三、提升团队合作力
教育是合作的结果。没有团队的有效合作，再高明的校长也无法创造理想的学校。学校中的团队包括领导班子与教师队伍。建设优质的团队，首先要明确团队的目标与愿景。目标与愿景是学校内涵发展的方向与核心价值。只有目标统一，才能步伐一致。【校长领导力是学校内涵发展的重要保证】文章校长领导力是学校内涵发展的重要保证出自http:///article/1403396273844.html，转载请保留此链接!。2007年刚到校，正赶上十一五规划的起步阶段。首先，把“创建和谐校园”学校的发展目标在班子内达成共识，通过自下而上、自上而下的多方面征求意见和调查研究，制定学校三年发展规划和分解目标。然后，班子成员对学校发展规划进行定目标、定任务。我给班子提出的要求是分工明确、互相配合，实现阶段目标要为总目标负责，班子成员要有能力、有方法、有创造性地完成各自的分工。三年来班子成员尽全力完成上级交给的各项任务的同时，努力贯彻我们为刘小发展所制定的各个目标，我们在合作中，寻找发展自己的有效途径，在创新中描绘刘小的美好前景。向更高#from 本文来自学优高考网，全国最大的高考资源网 end#标准迈进已初步显示出班子成员的凝聚力、向心力。
学校内涵发展的关键还在于拥有一支强有力的教师团队，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校要积极采纳来自教师的合理化建议，关注教师的专业发展，采取适当的激励机制，调动教师的积极性和参与性，构建和谐团结的教师团队。带着这样一份激情工作，我们对教师职业精神的培养从几个方面入手：
1、以良好的师德，培养优秀的教师群体，学校每学期树立师德典型，开展仁爱之师报告会，优秀学年组评选，“我心目中的好教师”演讲，发挥“优秀小集体”的优势，培育刘小教师“人人爱校如家”“各个爱生如子”的敬业精神。
2、为教师成长搭建平台，学校聘请了市科研所的沙北红老师、新思路作文教学的创办人隋庭升校长、石云凤主任，深入我校的教学第一线，亲临课堂看课、随堂指导;还经常邀请区教研员指导各学科的教学。组织教师听讲座，观看录像。这些务实的培训活动既丰富了老师的理论修养，又净化了老师的心灵，使教师的专业化发展得到进一步的提高。
3、丰富教研活动。学校通过加强教学研究，切实提高课堂教学效率，真正构建“有效的课堂教学”。因此，我们遵循“问题—设计—行动—反思—再设计—再行动—再反思”往返循环的模式，开展“同课异构”活动，集体备课、在诸多教研教学问题中选中一切入点，形成同一课题，促使不同教师对同一研究载体进行不同研究，提出各自看法，进行教育教学思想的交流及碰撞，不但强化了教师的反思意识与能力，而且使教师不断汲取他人长处，让教师不断在做中提高。学校每学期都开展了一系列教学活动，有学年组的单元整体教学研究活动、优秀教师的教学观摩课、骨干开放课、家长开放课、学年组的复习观摩引路课、新思路作文研讨课、徒弟汇报课等。另外，我们还积极组织教师参加不同学科的市级评优课活动，为教师提供施展才能的机会。
4、强化项目组的研修。为了缩短年轻教师成长周期，加强对年轻教师的指导与帮助，我校在教导处的引领下，该变了固有的研修模式，建立了“教学设计”、“课堂机智”、“教学反思”“提问策略”、“作业技巧”“家校沟通”等若干个校本研修项目小组，青年教师根据自己的特点和需求，全部成为“项目组”成员，从而搭建起内部研修的网络。项目组的研修模式，能有效地针对教师教学中的有关的问题，使其亲身体验到“研—做—思—提升”这样一个循环上升的学习和研究的过程。以此来促进教师业务素质的真正提高。教师的敬业精神提高了，专业素质提升了，团队合作的意识增强了，所有成员才能心往一处想，劲往一处使，才能才能赢得办学的高效益与高质量。近三年，在我区教学质量检测中，学校的教学质量逐年提高，得到上级部门的认可。
四、提升执行力
执行力就是按时按量完成工作，提升执行力应落实以下几个环节：即结果导向的工作态度;注重细节的工作习惯;永不言败的工作作风;多维整合的工作能力。“结果导向”就是要善于预见并努力追求理想的、高效的、优质的工作结果。其实质就是工作目标明确，价值导向正确，工作孜孜以求，勇往直前。“注重细节”就是工作细致、踏实、认真、严谨，且养成习惯，持之以恒，所谓“细节决定成败”。“永不言败”，就是工作中遇到困难不气馁、不灰心、不逃避、不推诿塞责，而是面对现实，竭尽全力，百折不挠，水滴石穿。“多维整合”，就是善于整合各种人力、物力、财力因素，使之转化成利于学校发展的资源，从而提高工作的成效。 执行力是学校管理的手段，是学校发展的关键。实现学校工作总体目标，提升教育教学水平，达成领导者工作意图都要靠执行力的表现来贯彻实施。 我做校长的三年时间里，对执行力有以下的认识。
刚做校长，我很着急把学校早日建成理想中的学校，同样，老师们也在观望校长怎样开展工作，怎样抓住人心。我给自己规定了三条。深入调查研究;真诚依靠班子;释放职业情怀。在和班子共同研究学校发展目标中，即不离开学校的发展过程和周边环境，也能提出可行的提升目标。即有为发展刘小的创业精神，又有让教师和学生都能得到发展的具体措施。我给班子提出一级向一级负责的工作原则，帮助教师个人制定出近期和长期发展规划。我们学校管理层靠平日工作各负其责，重点工作全力打拼的协作精神，强化执行力的力度，靠中层干部人人手中有典型，教师人人有成长档案(记录教师各项工作的完成和进步状况)。我在抓各层面计划、落实计划开展工作的过程中，有布置、有检查、有反馈、有总结，各执部门对周工作、月工作、学期工作的总结，我都给予检查、评价。我自己用严格的工作态度来影响和带动一班人，实现了工作的高效度。科学的决策、有效的沟通、和谐的团队建设与有力的执行共同构成了校长领导力的整体，这四个方面环环相扣，层层推进，保证学校“机器”健康有效地运转。 陶行知先生说：“校长是学校之魂。”这句话毫不夸张地概括了校长这一角色在学校中所处的核心地位和领导作用。在当今深化教育改革的大环境下，现代校长不仅要有敏锐的眼光和深入的思考力，更应该主动承担起教育改革引导者的角色，具备相应的专业素质，从而在实践中不断历练自己的领导力，提升学校的内涵发展。
第四讲 决策力与组织力
案例：凤凰展翅之谜
在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢?
开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在这种情况下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，凤凰卫视要想好好地活着，就必须改变方向。
1.理念上创新，认识劣势
不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规则，然后让别人跟着自己跑。优质的采编加优质的播音等于优秀的节目，这是电视台的一个原有公式。奔驰车进入拥挤的道路，优势就没有QQ大了，甚至连一个摩托都不如。通过分析，刘长乐认为优质的采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，因为它没有资金去支持大量的采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。优质的播音，当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算是中游水平，因此，采编和播音这两方面的优势都没有。
2.改变游戏规则，明确优势
按照原有的规则，凤凰卫视做不出优秀的节目，所以必须改变游戏的原有规则。原来电视台靠的是播，靠的是画面，但是这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一劣势是目前暂时无法改变的。怎么办?凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》。没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜活，结果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细分析一下，凤凰卫视基本上都是这类节目，强化说的优势，例如《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人行》、《娱乐串串烧》、《有报天天读》都是这一类的节目。
3.16字经
打破行业规则，往往是由一个新思维作为前导，思维一变，新思路就诞生了。刘长乐总结了16字经验——“你无我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，这就是凤凰展翅的谜底。
具体内容详见图3-3所示：
图3-3 凤凰展翅之谜示意图
【心得体会】
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从精英到经营的转变(上)
作为一个领导人，已经从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶段。那么从一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化?以下四种变化是必须要注意的：
经营范围：岗位→组织
如果说过去你也是一个经营者，那么你只不过是在经营一个岗位，这时你具有的是经营一项专业的能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一个组织，所以原来的能力已不再是自己的经营对象了，不要以自己擅长某项工作而得意。因为一个人往往对自己最得意的事会爱不释手，结果就会忘记了去做指挥。作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人，所以领导者时刻都不能离开指挥岗位。
业绩标准：个人→团队
领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准，所以企业要特别注意标准的转变。以销售部门为例，如果发现一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50%以上，这不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。因为整个组织的重力就在这一个人身上，如果这个人跳槽、倒戈，很容易造成一家企业的倾覆。领导人不能成为所有压力的集中点，因为一旦他崩塌了，整个企业就垮了。如果离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险的现象，这是领导人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的体现。
作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领导人的本事和责任。如果离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但还未成年。没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。
很多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要某位领导人离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人一旦出了问题，企业立刻就垮下来。一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能够持续运行，具备持续运行的能力，领导人才算尽到了自己的责任。可见，培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务。
核心能力：专业→用人
当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对领导人来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。人尽其才，是领导人的希望，也是每个员工的希望。这就需要领导人鼓励和尊重个人才智的发挥，相信人、允许人发展自己的才能。这是企业至关重要的力量源泉。
工作方式：努力→借力
当一个人成为领导人之后，他的工作方式由努力变成了借力。也就是说，作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。
借什么之力?借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船。
【案例】
韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，已经开始亏损。在这个时候，老一代创始人郑周永去世了，整个家族缺少一个合适的接班人，整个企业遇到了危机。郑梦宪在管理方面经验并不是很多，但是由于他掌握了一种领导艺术—借的艺术，在两三年之内，把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽救了现代集团。
怎么借力?不是市场有压力了吗?市场有压力，一般领导人的思路是哪里有问题就解决哪里的问题，市场销路不好，把重心放在市场上打开销路。
但他的思路不是这样的，他认为市场压力带来了改革的契机，因为他知道父亲在这之前做了好几次改革都失败了。现代汽车是模仿日本汽车起家的，但是现代汽车之所以在市场上有竞争力，是因为它的价格比日本汽车要便宜一半，质量确实比日本车要差，但由于价格便宜，在发展中国家非常受欢迎。之前有过改革，必须提升质量，而且制定了很严厉的措施，因为市场销售太好了，形不成压力了，所有的人认为没有必要改进，市场的压力是改进的推动力。
但是郑梦宪认为，如果改进了市场，改革的良机就失去了，所以市场的压力不解决，放在那里，形成内部的回压，而他把关注力放在了生产和设计部门，生产抓质量，设计抓创新。他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发现的问题要求限期改进，如果又没改进，就开始采用人事手段。这时候从普通员工到企业各级管理者都有了压力，于是就开始改进计划，改进设计，结果两年之后，现代集团的第一批运动车型在美国上市，质量立刻得到好评，销售自然就回升了。
点评：现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利用销售制造压力，然后解决了企业的内部问题，反过来推动了销售，再加上市场转暖，现代也恢复了生机。
图4-1 从精英到经营的转变图
【自检4-1】
请你判断以下说法是否正确：
1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的( )
2.“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船( )
3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力( )
4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用( ) 5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务 ( )
6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人 ( ) 7.如果离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的领导人( )
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台湾陈秀贤在我所演讲(2005年12月13日)
作 者： 发布时间： 2006-1-6 15:56:10
2005年12月13日，台湾农民联盟农业交流小组召集人陈秀贤先生应邀到我所，就“台湾农业合作经济组织发展与现况”做学术演讲。
演讲提纲
台湾农业合作经济组织发展与现况 台湾农民联盟
陈远峰
2005.12
一、历史简述
1、日本殖民时期
1902 澎湖首创“妈宫产业组合”。
1905 成立“宜兰兴产组合”，为台湾最初的类似信用合作礼。
1913 2月，殖民政府颁布《台湾产业组合规则》，以“共存共荣”为口号，“一市街庄，一产业组合”为目标，在各地强力主导设立信用、贩卖、购买、利用等专类合作组织。
在税法上，产业组织免征所得税、营业税及营业收益税。殖民当局并提供资金供农民低利融通，在农、工、商等各类放款额度及件数均以农贷为最，如：1927分别占41.78%及50.27%。
l915 有识之士开设“农村讲座”推动“研习活动”等在各地陆续筹设农民组合，如“二林蔗农组合”、“风山农民组合”、“大甲农民组合”、“曾文农民组合”，并成立“台湾农民组合”广设支部，唤起农民抗日运动。
l92l “台中州青果同业组合”实施共同供货(共同运销)制度。 l925 12月，成立台湾青果同业组合联合会。
1940 各地产业组合计有501单位，社员数为609,817人。农业社员有386，191人，占产业组合社员总数的63.33%亦为当时台湾农家人口总数2,984.，258人的1 2.9%，农家总户数的89.8%。 1942 7月，为执行经济统制政策，急需设立产业组合的上级统筹协调联系机关，以扮演战时所需资金筹集与物资供应之角色，允许设立联合会，并补助经费供发行合作刊物、举办合作讲习、召开各种会议。
1943 12月，台湾总督府公布《台湾农业会令》，将所有农业团体强制合并为三级制系统农业会，至此，发展近3 1年的产业组合划上休止符。
2、光复迄今
1946 2月，台湾行政长官公署公布“台湾省合作组织调整办法”，规定一切产业组合依“合作社法”(1934年3月在南京公布，1935年9月实施)及相关法令，改组为合作社。4月底，在民政处之下设立之“台湾省合作事业管理委员会”，裁并入社会处。
12月，合作组织改组工作全部完成。共计合作社有47l单位，个人社员达703，198人，己缴股金47，858，114元旧台币。
1947 1月，订颁“台湾省设置合作农场实施规则”，积极辅导合作农场，参与向日本人接收的公私耕地17万6干多公顷的有效利用。
1948 1月，公布“台湾省合作事业管理处组织规程”，并在台湾省政府社会处成立“合作事业管理处”(简称合管处)为全台合作社之主管机关。
6月，成立“台湾省合作社联合社”。
1949 台湾省主席陈诚接受农复会建议，起草《台湾省农会与合作社合并办法》，并经省委员会议通过颁布实施，规定凡原农业会改组之农业合作社，一律并入农会，于是年12月底完成，计农业社逾300社并入农会;渔业社逾60社并入渔会。
1950 行政院修改所得税法及营业税法，免税范围仅限于消费合作社。
1952 8月，行政院颁布施行“改进台湾省各级农会暂行办法”，着手进行农会会员资格检查，以净化农会，完成农会改组工作。该暂行办法第七条二项规定“已成立农会之乡镇，不得再成立乡镇合作社”。从此农业合作社之组设，依法组设特产产销合作社，如香蕉、文旦、茶叶„„等，其余则陷入停顿状态。
1973 9月，公布《农业发展条例》，核心内容是加速农村现代化、促进农业生产、增加农民所得、提高农民生活水平。此条例被称为农民基本法。
1974 立法院修订《农会法》，(废止台湾省各级农会暂行办法，废除股金制、终止对会员盈余分配，农会自此丧失其为合作组织的法理依据)经行政院颁布实施。解除农业合作社筹组禁令。 1987 7月，解除戒严令。农业合作社的组设，呈现蓬勃发展现象。
8月，成立“台湾省合作事业发展基金会”。
1992 l O月，行政院农业委员会颁布《农业产销组织整合实施要点》，并订《合核心农民组织及辅导计划》，积极推动蔬菜、果树、花卉等七类产销班，1994年底共成立3，619班，人数计72，359人。至1998年止，共有6，214班，人数共计119，797人，内有蔬菜产销班973班、37，598人，果树产销班2，214班、1 7，040人，花卉产销班539班、6，725人。
1993 海峡两岸合作组织开始交流、互访，并在1994年由逢甲大学举办“海峡两岸合作经济学术研讨会”。
1997 全年新成立各类合作社97社，解散74社。农业合作社新成立3l社场，解散10社场。另据1991年以来各年年报显示，台湾农业合作社场损益除1996年外，悉数为负数。
1999 7月，成立“台湾合作运动协会”，系结合合作学界、运动界、事业团体、合作行政人员等共同组织之团体。
200l 7月，全台合计有328个农业合作社、207个合作农场，参与农民逾20万人。
11月底，行政院院会决议通过《农业合作社法草案》。另有民间版《农业合作社法草案》同时呈立法院，并案讨论;但迄今仍未付院会。
12月底，行政院农业委员会发布《农业产销组织辅导办法》类别由原七类增加为二十类。并说明本办法系“为辅导农业产销组织建立企业化、资讯化及制度化的共同经营方式，以改善农业经营管理，并提高农业竞争力。”
3、历史经验
a、合作事业发展几全为行政当局藉行政力量，以由上而下的方式，积极主导扶植设立而成。 b、信用组合——小生产者以人格的相互信用连带保证为基础，共同筹资设立，以对抗不合理的高利贷诈取。
c、贩卖组合——即运销合作社。将社员所生产的产品，透过共同贩卖，以增加收入为目的。192l、1936分别开始办理香蕉、蔬菜共同运销。
d、购买组合——即供给合作社。批购产业及生计上的必需品供应社员，以减少生产成本及生产支出。 e、利用组合——原称生产组合。以社员产品的加工及社员产业或生计上需用设施的共同利用为目的。 f、日据末期的农业会奠定现今多目标、多功能的基层农会的组织结构与事业经营基础。但却因早期以信用事业为主力的普及方式而影响日后农会偏重信用部的经营取向。
二、现况 l、辅导与支持
a、宪法第13章“基本国策”第145条“合作事业应受国家之奖励与扶助”。
b、催生《农业合作社法》;更改主管机关。
c、冻省缩编与地方政府裁撤合作单位。
d、财政补助偏低。
2、有合作事业而无合作运动
a、合作组织系“以运动为手段，以事业经营为目的”。
b、合作运动理念与本质系“以人的幸福为目的，以人的结合为手段”。
c、缺乏合作运动灵魂——“思想”、“哲学”与“信条”。
d、合作意识扎根工作从头做起。
3、农民产销班
a、组织管理——提升内聚力，促进活性化，增强竞争力。
b、田间作业合理化——生产过程标准化，作业效率最佳化，追求最高质量的田问收成。
c、共同采购——提高采购优势，落实品质检测，降低资材成本。 d、共选共计——树立分级标准，落实选别计价，强化品牌价值。
e、共同配送——形成经济规模运输量，有效规划管理产销程序，寻求最经济的成本、安全、及时、准确输送。
f、雇客管理——依特性、需求建档，拟定最佳互动方式，进行关系管理。
4、实例简介
a、西螺汉光果菜生产合作社：
供应军队副食、学生营养午餐及大型物流等量贩系统。
b、台南县渔权会渔业生产合作社：
体制外抗争团体转型，接受政府辅导的案例。
c、六甲乡农会花卉产销班：
火鹤花(红掌)外销之典范，独占日本市场约20%。 d、斗南镇农会代耕制的产销班：
回流劳动力创造外销绩效的新农业，横跨行政区的集作模式。 e、东势镇农会梨产销班：
出于蓝更胜于蓝的高接梨的故乡，集休闲、文化、生产等的现代农业。
三、问题
1、多为个人社、私社，规模与资金严重受限。
2、政治派系与行政资源的共生关系。
3、法令不合时宜、政府支持力量不足。
4、缺乏合作精神，背离合作原则。
四、建言
l、设置中央专责机关，制订《农业合作社法》。
2、落实自上而下、由外而内的合作运动。
3、设置“农业合作运动”发展组织，推展合作教育。
4、政策配套、落实制度;放活组织、畅通市场。
5、以欧洲为师，(尤指荷兰经验_)推动合作经济组织。
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