领导风格与组织变革运用于民办职业高校管理的案例研究
摘 要：新世纪以来伴随着我国高等教育体制改革的推进，我国民办职业高校的发展水平得以不断提高，民办职业高校的教育管理也在随着时代的发展而不断改进。管理学中的权变理论主张管理理念和措施要随实际情况的发展而不断调整，主张管理服从并服务于变化了的实际，符合现阶段民办职业高校的管理实际和发展前景，能够对民办职业高校的教育管理提供有益的指导与借鉴。基于这一背景，笔者致力于对基于权变理论的领导风格与组织变革如何运用于民办职业高校教育管理进行深入探讨，并通过实证的方法论证针对权变理论下的领导风格和组织变革对提高我国民办职业高校教育管理水平和质量的作用进行了深入分析，在此基础上对解决现阶段民办职业教育管理存在的问题提出了相应可行的政策建议。
关键词：权变理论;领导风格;职业高校管理
作者简介：熊淑萍(1969-)，女，江西樟树人，南昌理工学院讲师，研究方向为人力资源管理、高校管理。
基金项目：2015年江西省高校人文社会科学研究项目“心理资本开发与企业人力资源管理创新研究”(编号：GL15102)，主持人：熊淑萍。
根据管理学理论，任何一个组织都是由成员构成的，成员中必定有一个发挥组织协调功能，起到关键作用的领导。领导是组织建设和发展的核心人物，是组织内最重要的一环，其领导风格对组织的成长具有至关重要的作用。组织变革是组织自身发展的必然结果，是组织适应外部环境变化而必然作出的反应，适应外部环境的变化而做出适当的自我调整，是组织能够健康成长的应有之义。权变理论认为领导风格和组织变革对组织的发展具有至关重要的作用，能够在我国民办职业教育管理实践中起到积极的理论指导作用。
一、权变理论的发展与主张
(一)权变理论的概念与提出的背景
权变理论(Contingency Theory)，在港澳地区又被称为应变理论、权变管理理论，是现代管理学的一个分支，产生于上世纪60年代末70年代初的美国。权变理论，顾名思义，是研究随着具体情境变化而调整的管理理论，主张组织建设和管理要随外部环境的变化而主动进行不断的调整[1]。
在上世纪70年代初，受中东石油危机的影响，西方资本主义经济发展遇到困难，延续了近三十年的高速发展无法持续，经济增长放缓、就业率持续下降、丰厚的福利政策无力持续等都是以美国为代表的资本主义国家面临的实际问题。而二战后凯恩斯主义大行其道，被西方各国奉为经济政策的“金科玉律”，在此时也面临着来自新自由主义的挑战。因此，由于经济环境的变化引起学术界对经济理论、管理理论的探讨。面对经济环境变化，管理学者逐渐意识到，并不存在放之四海而皆准、亘古不变而长盛不衰的管理理论，管理理论也要遵循管理实际的变化而不断进行调整，这就是权变理论思想的现实来源[2]。
(二)权变理论的基本主张
权变理论从组织对外部环境的应激性变化入手分析领导风格和组织变革的重要性，具有较为广泛的普适性。实践证明，权变理论对组织的决策、人才管理和使用、领导者的甄选和候选人的培养，以及组织战略、任务的制定与执行都有较强的指导意义。
1.对领导风格重要性的强调。权变理论最根本的主张是组织的建设与发展的理念要遵循客观实际，因此需要遵循的管理原则就是“不存在管理原则”。权变理论强调领导在管理组织时对外界环境变化的敏感性和做出选择的适当性。因此领导风格对组织管理会产生明显的导向。笔者以表格形式将权变理论对领导风格的分析归纳成图1所示：
图1所示是基于权变理论下的领导风格和下属成熟度的不同搭配下的管理模式。下属成熟度从M1到M4是逐渐成熟，亦即M1下的下级是最不成熟的，如果遇到关心下属程度相对较低的领导，就会出现命令式的领导风格，而M4下的下属成熟度最高，如果遇到关心下属程度相对较高的领导，就会呈现支持式的领导风格。根据权变理论，不同领导风格各有千秋，但下属成熟度越高越能促进组织的进步与发展是管理学界的共识。
权变理论认为，领导不是单一存在的个体，而是领导者、被领导者、组织外部环境和组织任务四个要素综合作用的交汇点，在整个组织建设和发展中起到“牵一发而动全身”的关键性作用。优秀的领导应该能够根据外部环境的变化而调整领导风格，并给予下属适当的成熟度成长空间与机遇，逐渐从命令式向支持式转变。
2.对组织变革影响的重视。权变理论认为，组织是社会环境中的子单位，是构成社会生活的细胞，既影响社会生活也被社会生活所影响，这是一个双向的过程。因此社会环境的变化必然要求组织进行一定的变革。这也符合马克思主义理论关于物质运动的基本观点，即运动和静止的辩证关系。
权变理论代表人物洛熙认为，组织的活动都是在外部环境的约束下，围绕组织任务开展和进行的，因此外部环境扮演着约束性作用，给组织活动定了一个宏观的”框架“，组织活动只有在这个框架内才具有现实的可行性。同时也是由于外部环境的约束，组织目标的制定也不可避免地受到其影响和制约，因此外部环境的变化会使组织目标的现实条件发生变化，从根本上影响组织活动，导致组织变革。因此组织变革是必然的，对组织发展的重要性也就不言而喻[3]。
基于权变理论下的组织变革强调三个方面：一是任务结构，即组织任务的变革，这一点很容易理解，“指挥棒”的变化会导致组织进行深层次的变革。二是正式权力系统，或者说组织管理框架的变化。一般而言，组织的发展要经历初始期、发展期、成熟期和衰亡期，在不同的阶段组织变革各有特点。以发展期向成熟期过渡为例，权变理论主张要加强组织内部结构的适时调整，避免因为制度安排的问题制约组织活力，要“顺势而为”，推动组织走向更快的发展，提升整体的发展水平和质量。三是工作群体，即对组织成员的要求也在变化。随着互联网技术不断成熟和和网络科技使用群体的不断扩张，在如今 “知识爆炸”的时代下，组织对人才也提出了越来越高的要求，人才更新速度快，终身学习成为社会共识。
(三)领导风格和组织变革之间的关系
组织中领导风格和组织变革之间的关系历来是管理学者研究的重点话题。权变理论主张组织的管理要与外部环境的变化相一致，但大量的管理实践证明，决定组织发展的并不是外部环境，而是组织自身变革所释放的活力及其带来的发展前景。因此，领导者在面对外部环境变化时所采取的一系列应对措施将直接影响组织变革的方向与效率，影响组织未来发展。同时，领导者的性格将直接影响到组织变革的渐进性。国外已经有学者研究指出，性格温和的领导者通常偏好于渐进式的组织变革，而性格外向、受外界刺激情绪多变的则会对组织外部环境的变化显得十分敏感，因此组织的反应也十分迅速，反之，性格内向稳重的领导在领导组织进行变革时会比较谨慎和显得踏实。为进一步论证领导风格对组织变革的影响，笔者将其以图表形式展示，即图2所示。
基于权变理论下的领导风格和组织变革理论不是分割的两个个体，而是有机结合的一个理论整体，二者相互影响相互渗透。在这一理论指导下，领导者通过调整领导风格，增强领导者个人的魅力和强化领导有效性，借助动力激励机制和建立奖罚分明的组织规则规范组织内个体的行为，使组织成员最大程度地发挥出自身能力，以顺利达到组织目标[4]。而我国民办职业高校的教育管理也面临着诸多瓶颈，基于权变理论的领导风格与组织变革理论可以为其提供一些有益的借鉴。
二、浙江某民办职业高校教育管理案例分析
为进一步分析权变理论的领导风格和组织变革在民办高校教育管理的实际运用，从中寻找具有一般性的规律，更好地指导我国民办高校教育管理工作，笔者选取了浙江某民办职业高校作为案例进行分析。
(一)学校办学面对毕业就业率的外部环境变化
随着社会经济发展和对外开放水平的提高，我国教育体制也在不断发生改变，民办职业高校也不例外，由于外部环境的冲击和变化，职业高校毕业生面临就业难的新形势。
教学管理方面，学校面对的冲击主要有：一是课程模块设置不断变化，专业划分进行了适应性地调整与改变，更好地满足就业市场的需要;二是为学生增加尽可能多的实习和就业机会。笔者查阅有关数据，绘制了我国近十年来登记应届毕业生失业人口数量变化折线图，如图3所示。
分析图3可以得出结论，我国登记失业人口数量总体上升的趋势，高校应届毕业生失业率相对稳定在4.2%上下，有一定的波动。其中受全球金融风暴影响，2008年和2009年失业率较往年较高，最近两年相对稳定。这种就业环境的变化直接影响该高校在内的各高校的办学理念和教育管理方法。而学校领导者的管理风格从某种程度上也影响着该校的变革进程。
(二)领导风格和变革对该教育管理变革的影响
1.领导风格的确定。该校现任校长从2003年起任职，至今已有12年，该校长还兼任校学术委员会、学位委员会和学报编辑委员会主任，中国民办高等教育研究院院长。校外兼任中国高等教育学会民办高等教育研究协作组组长、中国民办教育协会高等教育专业委员会副理事长等学术职务，是浙江大学高等教育学专业硕士生导师、浙江省重点学科(A)高等教育学科带头人，教育部本科高校教学合格评估专家。
从个人性格上，该领导是一位“儒者管理者”，学者出身，做事沉稳细致，在教育理论和教学方法上有自己的独到见解。近10年来，该校校长长期工作在教育管理第一线，并将自己心得体会撰写成文，发表在省级刊物上。同时，在浙江省举办的十大杰出民营企业家评选活动中获得提名。此外，该校校长是改革开放以来我国民办教育管理研究论文和研究成果最丰富的教育工作者之一，参与中外民办教育研究学术会议达20余次，在其中4次会上作主题发言。
为科学地确定领导风格，笔者在该校随机进行问卷调查，收到有效问卷共360份，其中教师80份，学生280份。经整理，将问卷调查结果列示如表1和图4：
表1是对学校师生调查问卷的数据整理结果，从数据中可以看出，该校校长在与教师和学生之间保持良好的关系方面比较成功，得到师生的良好评价;在教学任务安排强度方面，也能够做到适中，兼顾学习能力不同的学生;在日常工作中比较注重听取广大师生的意见，较为民主。
图4是权变理论下的领导风格分析图。结合问卷调查结果可以得出结论，当前该校校长领导风格处于关系导向和任务导向的交汇处，对工作绩效的影响适中。这一理论分析结果也从侧面证明了问卷调查结果的科学性和客观性。
综上，该领导者的领导风格是对下属关注度较高，个人性格比较温和，具有较强的教学管理能力和专业素养，同时具有比较明显的任务导向型领导特质。
2.领导风格对该校教育管理改变及其影响。面对外部环境的变化，该校校长带领校领导班子对学校教育管理机制和教学管理队伍进行较大程度的变革。在制定教育管理改变日程表时，该校校长总结了近十年来，包括美国、英国、日本、新加坡和台湾的民办高校教育管理案例，结合我国民办职业教育发展实际，立足浙江省经济发展现状，制订了一系列行之有效的新型教育管理制度。
一是扩大对外交流，增加外国留学生到校留学的数量。该校长广泛动员工作中积累起来的人脉资源，与国内部分高校建立战略合作关系，每年选派部分品学兼优的学生到对方高校学习一到两个学期不等，即建立起交换生制度。交换生制度为该校扩大办学影响力，促进与其他民办职业高校之间的沟通与交流提供了十分良好的机遇。而且学生在学习生活中有机会到外校去学习和生活，能够扩充视野，增强综合素质和能力，对学生的学习能力提高乃至全面素质的提高都有不可替代的作用。而且学生为了能够争取到这个机会，提高了自己的学习积极性，对自身职业发展提供了坚实的知识基础。
二是建立学分制。所谓学分制，就是区别于传统教学管理中，由学校给学生安排课程的制度设计，学校教学管理部门在教学计划中列明不同专业的学生应当在校期间完成的学分，再为课程赋予学分，学生可以自由搭配课程选择，毕业时只要总学分达到学校的要求，就可以顺利毕业。这种做法是领导者务实领导风格的体现。学分制改革之后，学生有更多的自主权能够根据自己的兴趣和爱好选择课程，激发学生的学习兴趣，提高教学效果。而且这种做法还可以倒逼教师提高教学质量，创新教学形式，关注学生的课堂和课后需求，从而在学生“用脚投票”过程中得到更多学生的青睐。
三是建立对教师的期末测评制度。每学期末，该校校长要求教务管理部门在学生中对教师进行打分测评，包括教学水平、课堂管理能力、教学考核科学性和是否有违反师德行为四个部分，全部量化考核，再将得分进行排序，绩效工资与测评名次挂钩。这种做法不仅维护了学生的权益，也让教师有机会对自己的教学方法、教学理念和日常行为规范有一个较好的反思和总结的机会，对提高学校整体教学质量有十分良好的作用。
四是加强校企合作，给学生更多的到企业去实习的机会。浙江是我国中小企业十分集中的地方，加强校企合作有广阔的空间。同时，随着我国中西部地区经济发展速度加快，大量人才被分流到中西部，因此出现“人才荒”，企业用人需求潜力巨大。而该校长正是立足于浙江经济高速发展和民营企业用人量大的特点，以及面临着劳动力短缺的现实困境，发挥民办职业高校的人力资源优势，利用企业的宝贵资源，积极为学生走向社会、参与社会实践提供良好的平台和机遇。
五是学校更加注重保护学生的合法权益和合理的诉求表达。维权是学生自我管理、自我服务和自我教育的重要方式与途径，是有效化解学校与学生之间、师生之间的矛盾，弥补学校日常管理工作的不足的有效手段。该校校长高度关注学生工作，建立了与学生沟通的有效机制，让学生的意见经过学生代表的整理和归纳之后直接可以反映到校长办公室，加快办事流程，将潜在矛盾及时有效化解。
整体上，经过一段时间的教育管理机制创新之后，学校着力培养“高级应用型人才”，推进以“三类型”(即复合应用型、现场应用型和职业应用型三种人才培养目标)、“三领域”(课程领域、课堂领域和管理领域)为特征的多样化应用型人才培养改革，在“家场书院”优秀人才培养、校企合作人才培养、社会工作职业化人才培养、订单式“红石梁”市场营销人才培养、服务外包人才培养等方面初步彰显了人才培养特色。通过大力推进教学改革，健全校院两级教学管理模式，强化学生实践应用能力和创新创业能力培养。近年来，在毕业生人数成倍增长的情况下，该校学生就业情况保持良好，一次就业率始终保持在95%以上;招生形势也十分喜人，录取分数均高于省控线20分以上。学校在省内外形成了良好的口碑，是现阶段我国民办高校中的典范。
3.组织变革对该校教育管理改变及其影响。权变理论下的组织变革理论是“三阶段变革过程模型”，在该校的教育学管理改革过程中也有所体现[5]。
第一阶段是解冻过程，即学校领导者站在学校长远发展的大局角度，让教职员工对学校发展所面临的问题和变革方向得到充分了解，从而为教育管理机制变革“造势”，改变原有教育管理思想和理念，形成一股追求改革、要求改革的风气。这个阶段是更好地进行后续教育管理的基础。
第二阶段是变革的实施，指明改变的方向，号召全体教职员工切实采取行动，与学校管理机制变革的具体措施进行有效配合，改变原有管理方式，自觉学习并适应新要求，为学生做好表率。
第三阶段是再冻结，即对变革成果进行巩固，稳定变革速度，处理好在变革过程中产生的显性和隐性矛盾，及时化解风险，提高变革质量和效率，同时更好凝聚全校师生对教育管理制度变革的共识，提高相关措施的效果和效率。
权变理论下的组织变革理论还要求领导者要关注个体层面和组织层面所具有的阻力因素。个体层面上，学校一些教育管理人员，尤其是资格老的教职员工有较强的思维惯性，对新制度接受难度大，在一些外在事情的刺激下会引起心理上的不适应，甚至是出现抵触情绪;此外是对未来的不确定性产生的恐惧，这是人的本能反应，面对未知，人们宁愿拒绝变革，维持原来的状态。而组织层面上，由于组织权力和影响已经得到进一步的确定，因此变革会带来成员地位的动摇，影响整个变革的效率，同时还面临着资源等各方面的问题。
结合该校实际，在学校管理改革过程中，建立绩效考核制度是整个变革过程中最为复杂，面对阻力最大的一项。由于长期以来该校的管理制度相对宽松，学校对教师队伍的管理要求不严，一般完成了课时和期末考核就可以，而且工资也是定额发放，缺少弹性机制，因此存在吃大锅饭和平均主义的问题，影响和制约了一些有上进心和工作责任心的教师的工作积极性。因此该校领导连续召开三次全校教职员工大会，专题研究如何解决这一问题，切实提高教育管理质量。经过审慎研究，听取广大教职员工意见后，学校推出了绩效工资制度。
三、我国民办职业高校教育管理发展面临的瓶颈
(一)教学管理体系层面
我国现行教育体制下，民办职业高校是区别于国家财政支持的办学形式，是国家教育体制的重要组成部分，课程体系上遵循教育部的一般要求，同时带有自身的特色。但由于我国现阶段民办高校教育多是职业教育，教学模式和教学方法还比较传统，即理论为主、实践课程为辅，教材也长期沿用过去的教材，缺少变化，与现阶段发展变化了的实际工作有一定的出入，不利于学生的长远发展。虽然不少民办职业高校打出培养“实践型人才”的旗帜，主张“一切为了学生，为了学生的一切”，但相较于国外民办教育而言，我国民办教育在课程体系设置上尚存在前文所述的诸多弊端。有的学校教学设施不足，资金投入量远远达不到实际教学所需，无法满足教学设施更新的要求。部分民办职业高校的实验课程仅仅停留在课程计划和教学大纲的层面上，没有落实到具体的行动中。而且由于种种原因，企事业单位多倾向于和国家公立大学展开人才和技术层面的合作，相对而言，民办职业教育这方面的机会较少，学生缺乏必要的实践机会，对其全面发展十分不利。
(二)教学管理制度层面
民办职业高校在我国近年来才兴起，很多制度设计都需要从头开始，缺乏经验。现阶段我国民办职业教育受传统教学管理体制影响太大，多数沿用过去的行政化管理体制，教学管理模式相对落后，管理目的比较单一，即教学和就业，对学生的综合发展与兴趣培养则缺乏关注。而且由于社会环境影响，选择就读民办职业高校的学生一般来说成绩都不是很好，选择就读民办职业高校是“无奈的选择”，这一方面影响了他们的学习热情，也影响了学校管理人员的工作积极性，不利于民办职业高校的健康发展。很多教学规章制度缺乏与时俱进，有的甚至十几年没有变化，这不仅没有适应变化了的实际，对学生的长远发展和学校办学水平的持续提高都十分不利。
教学管理队伍的不稳定也是当前我国民办职业高等教育所普遍面临的问题之一。受办学条件和办学经费所限，民办职业高校的教学管理人员多数由教学人员兼职，缺乏专业的管理人才，虽然这一可以一定程度上节约办学成本，提高经济效益，但也带来管理专业化欠缺、管理力量薄弱等现实问题，同时还体现在管理方法的不科学，工作效率较低。有的民办职业高校虽然有专业性的管理人才，但管理手段陈旧，信息化水平不高，因此无法沉淀大数据，无法发挥教学管理为教学提供智力支持的重要作用。
(三)领导者的重视层面
民办教育和公立教育的区别之一就在于，民办教育有经济效益的考量，这是公立教育所没有的。出于提高经济效益的目的，民办教育领导者对教学管理的日常工作重视程度不够，或者对教学管理采取相对放任的态度，关心程度不够。结合上一部分笔者介绍的基于权变理论的领导风格与下属成熟度之间的关系表格，如果领导对下属工作的关心不够，对民办职业高校的教学管理工作会带来一定的不利影响。同时，由于我国民办高等教育发展水平有限，当前尚未形成类似国外的“职业管理者”制度，即民办高等教育的出资人往往就是直接管理者，除了极少数的类似李嘉诚投资汕头大学是所有者和管理者分离的，绝大多数民办高等教育有明显地家族式企业的特征。而出资人往往缺乏专业的教学管理专业知识，认为教学管理只是从属于教学的一个普通性质的管理工作而已，不需要投入太多的人力物力和财力支持，这种不正确的观念制约了我国民办职业高校教育管理工作的开展和相关理论的研究[6]。
四、基于权变理论的领导风格与组织变革对民办职业高校教育管理发展的启示和建议
(一)基于权变理论的领导风格与组织变革对民办职业高校教育管理发展的启示
1.领导风格层面。权变理论认为，领导者是管理实践中的核心因素，其领导风格受到来自自身性格、工作经历、价值选择等多方面的影响，并受客观环境的制约。因此领导者要对教职员工多些关心，关注其工作中遇到的难题，并能深入教育管理工作一线，掌握尽可能多的一手资料。因此要提高教育管理的效率和质量，亲民、平实的领导风格是基础和前提。
由于校长是学校管理层的核心，其领导风格能够影响到教职员工的工作状态和工作效率，因此校长自身要不断提高管理学理论素养，按照学校发展的实际主动改进工作作风，提高工作能力。领导风格作为非权力因素，如果能够被教职员工普遍接受，那么在教育管理工作中可以起到催化剂的作用。
领导者打造良好的领导风格，还需要自身素质的不断提高，要有足够的胸襟，接受来自学校内部和外部社会的批评，从而不断提高自己领导工作的质量和效率。
2.组织变革层面。权变理论在强调组织变革的同时，也要求要遵循一定的原则进行，不能天马行空，任意而为。首先，一些对教育管理来说起到基础性的制度，例如考试排名制度、教师签到制度、班主任坐班制度、实习制度等，这些制度不仅不能轻易取消，而且更应当坚持。要立足教育管理制度服从和服务于教学质量提高这一根本目标，适当给予人性化管理空间，改变一刀切的管理制度，让管理制度多元化，起到尽可能大的作用。
(二)基于权变理论的领导风格与组织变革提升民办职业高校教育管理效率的对策
1.领导层面。加强民办职业高校教育管理工作，首先要有一个具有创新进取风格的领导，要对教学管理有相当的重视，并能够发挥民主的管理方式，从一线教职员工中收集关于教学管理的经验和尚存在的问题，从而制定一套适应学校发展实际，能够有效指导学校教学管理的制度。此外，领导应当具有务实的工作风格，能够真正下到一线，了解现实中存在的问题。而且领导还应当对民办职业教育未来发展前景有一定的宏观性把握，具有一定的预期，能够顺应时代的发展给出具有前瞻性的指导意见，促进学校教学管理的发展。
2.学校教职员工层面。任何变革都需要教职员工的积极配合，由于教职员工和领导层所处的立场和身份不同，因此对教育管理变革可能会产生一定的阻力。但教职员工作为组织中的中坚力量，连接着学校领导层和广大学生，其行为将直接对教学管理工作产生巨大影响。因此从这个层面来说，教职员工应当积极主动接受变化，顺应教学管理新制度，扭转传统观念，带动学校教学管理水平的进一步提高。
学校教职员工要牢牢把握“一切为了学生，为了学生的一切”这一教育原则，要明确学校制度的变化都是为了更好适应外部环境的变化，从而提升学生的学习效果和就业竞争力。有的制度变革可能短时间内会对教职员工利益有所触动，但长远来看都是为了学生的未来发展和学校整体水平的提高，因此教职员工是改革红利的受益者。
笔者从基于权变理论的领导风格和组织变革理论入手，分析了领导风格对组织变革的影响，并结合我国民办职业高校典型——浙江某民办职业高校的教学管理变化实践分析权变理论的实际指导意义，并给出适当的对策建议。我国民办职业高校发展关系到我国高等教育制度的不断完善，关系到进一步激发社会资本投资教育事业，关系到培养全面发展的社会主义现代化建设人才。因此，继续深化这一领域的研究，对进一步提高基于权变理论的领导风格和组织变革运用于民办职业高校教育管理工作将有着更加积极的意义。
参考文献：
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[3]王重鸣，李凯.企业组织变革特征、人力资源策略与变革应对行为的实验研究：组织学习的视角[J].应用心理学，2011(2)：99-107.
[4]邵真，何青松，葛虹，等.高层领导风格在企业系统生命周期各个阶段的权变性研究[J].科研管理，2013(5)：121-129.
[5]黄爱华，陆娟.基于权变理论的战略人力资源管理体系[J].中国人力资源开发，2012(1)：31-35.
[6]张云.基于权变理论的高校本科教学质量管理[J].江苏教育学院学报(社会科学版)，2008(5)：48-50.
责任编辑 秦红梅
作者：熊淑萍
摘 要：当前企业管理中越来越突出组织战略性作用，管理效能越来越受到理论界和企业界的关注。影响组织管理效能的因素有很多，本文主要关注领导风格。本文综合西方典型的领导风格—变革型领导、交易型领导和华人企业中典型领导风格—家长式领导，探讨不同领导风格对组织的影响。
关键词：领导风格;组织管理
从现实实践来看，企业对组织管理的重视程度越来越高，组织管理在实现企业发展战略过程中的重要性也日益增加。因此，很多企业都在思考如何提高企业的组织管理效能。要实现组织管理效能最大化，需要企业领导在整体性企业管理或领导方面做出努力。因此，可以说组织管理效能与领导行为关系密切。
一、变革型领导
变革型领导的概念最早是Burns 在1978 年对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出的，这一分类的出现为领导行为研究开辟了新思路。Bass发展了这一概念，并给出了变革型领导的定义：“领导者通过让员工认识到其与组织的共同目标和愿景，从而激发员工的更高层次的需求，促使员工发挥最大潜能，牺牲个人利益，达到高于期望目标的结果”。变革型领导主要变现在两个方面：一是通过影响和改变组织文化，为员工营造出个性化环境;另一个是领导者通过自身魅力进行有效的愿景沟通和创造授权以提升员工的情绪，激发员工的潜能，从而形成领导者与追随者之间相互激励和提高的关系。变革型领导模式从追随者的角度分为：领导魅力、鼓舞激励、智力激发、个性化关怀。
二、交易型领导
交易型领导的概念和变革型领导在 1978 年由 Burns 同时提出。1985 年，Bass 深化和发展了交易型领导的定义：“在一种契约式交换中，领导者给下属提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足下属的需要和愿望，而下属则服从领导的命令指挥，完成所交给的任务，从而实现双方的目标”。交易型领导的主要特征包括：①明确的界限;②井然的秩序;③规则的信守;④执着的控制。Burns 在提出交易型领导概念的同时，将交易型领导理论归纳为两个主要因素：权变奖惩和非权变奖惩，其中权变奖惩是以员工是否达到预期绩效为衡量标准。随后Bass 进行了大量的实证研究，指出交易型领导应包含四个维度：权变奖励、主动例外管理、被动例外管理和放任管理。后来的学者研究发现，若将 Bass 所提出的关于交易型领导四个维度中的被动例外管理和放任管理结合为一，也就是被动放任管理，可能更为严格，更符合实际情况。其中，被动放任管理不同于主动例外管理的是，它在问题发生后进行管理，矫正不符合规范的行为。相同的是这两种管理方法都是采用规范方式来避免错误的发生。但是，被动放任管理仅仅是对不规范行为加以干涉，而没有制定具体协议和确立明确目标，从而不存在统一标准对下属的工作绩效进行评估。对于变革型和交易型这两种不同的领导风格，Burns 认为交易型领导强调领导者与员工的交换，是以满足员工低层次需求为基础，而变革型领导强调领导者对员工的改变，致力于实现员工更高层次的需求。这两种领导风格是一个连续体的两端。但是，Bass研究认为变革型领导和交易型领导并不同属于一个维度。从实际情况出发的研究发现，最好的领导都显然有这两种领导行为，而且这两种领导行为之间存在显著的相关性。Bass 在进行深入研究的基础上发现，交易型领导中的权变奖惩维度与变革型领导有着密切关系，其他维度和变革型领导则不存在相关关系。Downton认为变革型领导风格和交易型领导风格的差异主要体现在四个方面：①人性假设。变革型领导强调人的自我实现，实现员工对组织发展目标认同感的提升，从而达到超越期望目标绩效的效果。交易型领导则是注重利用金钱或其他物质激励员工努力实现组织目标;②行为导向。变革型领导采用的是个性化管理方式，对不同员工提供不同的指导建议。交易型领导则是制定明确的绩效评估标准，以此给予员工相应报酬;③工作方式。变革型领导主要是利用各种心理建设方式，使得员工产生更加积极生产的意愿。交易型领导关注的是在战略实现过程中对员工行为的监督和控制，并对不规范行为进行纠正;④创新程度。变革型领导倾向于鼓励员工大胆创新，交易型领导则是追求稳定可持续。
三、家长式领导
虽然不少学者都非常认可有关领导的研究已有所积累和成就，但仍有许多重要的问题却依然悬而未决。已经解决的问题主要是以北美个人主义假设为前提，较少涉及其他文化价值的立场。现代主义范式下，西方学者对领导风格的研究倾向于将领导与相关情景分离，而仅作为单独个体，独立的对下属实施影响，这种做法使得领导风格研究与现实情况存在较大差异。东西方文化价值的显著差异，使得很多西方学者的研究理论可能無法适用于华人社会，所以说领导行为不完全是个人意志决定，文化环境在一定程度上对领导内涵、领导作风以及实践的作法产生影响。随着对中国管理模式的深入思考以及组织研究文化取向思潮的兴起，学者们开始运用主位研究途径探寻华人组织领导行为，并试图把华人组织模式与中国文化相结合，研究华人组织模式的特性以及组织管理方面的问题。众多研究表明：华人企业大部分是家族式的组织，领导者既表现出家族式的上尊下卑，又倾向于偏爱自己人。
参考文献：
[1]杨中芳，华人文化与组织领导：由现象描述到理论验证[J].本土心理学研究，2004，22： 195-251.
[2]杨忠，等. 组织行为学：中国文化视角(第 2 版)[M]. 南京：南京大学出版社， 2010.
作者：侯跃
摘要：以高阶梯队理论为基础，探讨了CEO公仆型领导对组织绩效的影响以及员工导向组织文化和市场竞争性在其中所起的中介及调节作用。通过对中国情境下388份样本企业的调研数据进行回归分析发现：CEO公仆型领导对组织绩效具有显著的正向影响；CEO公仆型领导对员工导向组织文化具有显著的正向影响；员工导向组织文化对组织绩效具有显著的正向影响；CEO公仆型领导对组织绩效的影响是通过员工导向组织文化的中介作用实现的；市场竞争性越高，员工导向组织文化对组织绩效的正向影响效应就越强。
关键词：CEO公仆型领导；员工导向组织文化；组织绩效；市场竞争性
作者简介：张新怀，华侨大学工商管理学院博士研究生，主要研究方向：人力资源管理、战略管理。陈金龙，华侨大学工商管理学院教授，博士生导师，管理学博士（福建 泉州 362021），主要研究方向：企业管理、公司理财、金融工程与金融管理。
基金项目：教育部课题“风水与现代环境设计”（11YJAZH035）
一引言
在竞争激烈与快速变化的大环境中，组织的生存与发展离不开CEO的卓越领导，但相关研究主要侧重于探讨“以领导为中心”的领导类型（如CEO变革型领导和CEO授权型领导）对组织绩效和创新的影响等，一些学者呼吁还应加强探索新的CEO战略领导类型及其对组织的影响Ou A Y，Tsui A S，Kinicki A J，Waldman D A，Xiao，Song L J Humble Chief Executive Officers’ Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers ResponsesAdministrative Science Quarterly，2014，59（1），pp34—72。
公仆型领导是近年来领导领域备受关注的议题之一。与传统的领导类型侧重于“以领导为中心”不同，公仆型领导强调“以下属为中心”，领导者是通过服务而不是控制的方式来领导下属，从而更好地激励他们努力去实现个人和组织的目标Ehrhart M G Leadership and Procedural Justice Climate as Antecedents of Unit-level Organizational Citizenship BehaviorPersonnel Psychology，2004，57（1），pp61—94。近年来，国内外学者对公仆型领导的影响进行了深入的研究，但大都集中在个体和团队层面，即关注公仆型领导对于员工和团队后果变量的影响，却极少有研究关注CEO公仆型领导对于组织后果变量的影响Liden R C，Wayne S J，Zhao H，Henderson D Servant Leadership：Development of a Multidimensional Measure and Multi-level AssessmentLeadership Quarterly，2008，19（2），pp161—177。目前，仅有几篇探讨CEO公仆型领导对组织后果影响的文献：Peterson，Galvin和Lange在调研了美国126家高科技
收稿日期：2016-05-23企业后发现，CEO公仆型领导对组织绩效具有显著的正向影响Peterson S J，Galvin B M，Lange D CEO Servant Leadership：Exploring Executive Characteristics and Firm PerformancePersonnel Psychology，2012，65（3），pp565—596；Huang，Li，Qiu和Yim以我国92家餐饮酒店为样本的研究，也证实了CEO公仆型领导有助于提升餐饮酒店企业的绩效Huang Li，Qiu Yim The Impact of CEO Servant Leadership on Firm Performance in the Hospitality Industry：The Roles of Service Climate and Competitive Intensity. In press。
尽管近期CEO公仆型领导的研究发现令人感到振奋，但仍有一些重要的议题亟待后续研究加以深入探讨。首先，在CEO公仆型领导与组织绩效关系的探讨上，现有研究还存在着两点不足：一是以单一行业（高科技或者餐饮酒店业）为研究对象，这在一定程度上制约了研究的外部效度。二是样本量偏小（都远小于200家企业），这在一定程度上削弱了统计的效力，使得变量之间的关系难以得到准确地刻画。为了克服以上不足，本研究尝试采用大样本的问卷调研，从广泛行业中抽取样本企业，进一步验证CEO公仆型领导对组织绩效的影响。
其次，尽管CEO公仆型领导可能会影响组织绩效，但更应该考察二者关系间的中介作用机制，且相关研究仍处于起步阶段。高阶梯队理论认为，CEO是企业文化缔造者、倡导者和维护者Donald C，Hambrick，Phyllisa，Mason Upper echelons：The Organization as a Reflection of its Top ManagersAcademy of Management Review，1982，9（2），pp193—206。CEO公仆型领导将员工的需要和利益放在第一位，十分关心员工成长，并把主动服务员工作为终极目标Robert K GreenleafServant LeadershipNew York：Paulist Press，1977。因此，当CEO展现出公仆型领导风格时，组织很可能会形成以员工为导向的文化，并进一步拉近组织与员工之间的情感联系，使员工更加愿意为组织努力奉献。目前，相关的理论和研究也已经证实，组织文化的不同导向对组织绩效的影响是不同的，而员工导向组织文化对组织绩效具有显著的正向影响郭惠玲：《公司企业家精神与企业绩效的实证研究——基于营销能力的交互作用》，《华侨大学学报（哲学社会科学版）》2014年第3期，第84—92页。Hui WangCEO Leadership Attributes and Organizational Effectiveness：The Role of Situational Uncertainty and Organizational CultureHong Kong：Hong Kong University of Science and Technology，2002Zhang J Employee Orientation and Performance：An Exploration of the Mediating Role of Customer OrientationJournal of Business Ethics，2010，91（1 Supplement），pp111—121。因此，本研究的第二个目的即是探讨员工导向组织文化在CEO公仆型领导与组织绩效之间的中介作用。
最后，在何种外部情境下，员工导向组织文化更有助于提升组织绩效呢？目前，鲜有研究对此议题进行过探讨。在竞争激烈的外部市场环境中，企业往往会面临顾客争夺激烈、价格战频繁以及盈利艰难等一系列重大挑战李忆，司有和：《探索式创新、利用式创新与绩效：战略和环境的影响》，《南开管理评论》2008年第5期，第4—12页。，员工所能感受到组织内部和外部市场的压力将会变大，更加需要领导、同事及组织的理解、尊重、支持和关爱，从而能够加强员工导向组织文化对组织绩效的影响。因此，本研究的第三个目的即是探讨市场竞争性在员工导向组织文化与组织绩效之间关系中所起的调节作用。本研究的研究框架如图1所示。
图1研究框架
二理论基础与假设
（一） CEO公仆型领导与组织绩效
公仆型领导，是一种“以下属为中心”的领导，他/她不仅关注领导者个人和组织目标的实现，更关注下属的成长和发展，且在与下属的互动中尽力避免与道德责任相冲突。当CEO是公仆型领导时，通常表现为：强调“服务为先”，将员工的需求、愿望和利益放在自身利益之上；不是控制下属，而是向下属提供服务，使其更加明智和自由；既是领导认知活动，又是领导实践行为；注重营造一种以服务员工为导向的管理环境，激发员工的主观能动性，促进组织目标的达成和实现Dierendonck D V，Nuijten IThe Servant Leadership Survey：Development and Validation of a Multidimensional MeasureJournal of Business and Psychology，2011，26（3），pp249—267朱玥，王永跃：《服务型领导对员工工作结果的影响：亲社会动机的中介效应和互动公平的调节效应》，《心理科学》2014年第4期，第968—972页。。本研究认为，CEO公仆型领导会对组织绩效产生积极的影响：
1CEO“服务为先”的领导理念和领导行为，有利于在潜移默化中强化员工的服务观念，引导员工向顾客施行更积极主动的服务行为，提高对客户的服务水平，促进组织整体服务绩效的提升 Hunter E M，Neubert M J，Perry S J，Witt L A，Penney L M，Evan WeinbergerServant Leaders Inspire Servant Followers：Antecedents and Outcomes for Employees and the OrganizationLeadership Quarterly，2013，24（2），pp316—331；2CEO对于下属工作、生活等需求和利益方面的密切关注与支持，有利于赢得下属的尊重、信任和承诺，提升员工的主人翁意识，增强员工的工作满意度和对组织的忠诚度，激发更强烈的工作投入和主动性工作行为，这对于组织绩效的提升也是有利的Liden R C，Wayne S J，Zhao H，Henderson DServant Leadership：Development of a Multidimensional Measure and Multi-level AssessmentLeadership Quarterly，2008，19（2），pp161—177；3CEO公仆型领导通常具有很强的“概念化能力”，擅长描绘组织的发展蓝图和员工的职业路径，这有利于将员工的认知模式整合到组织目标中Kohles J C，Bligh M C，Carsten M KA follower-centric Approach to the Vision Integration ProcessLeadership Quarterly，2012，23（3），pp476—487，增强员工在组织中的参与感，并更加尽力地为组织绩效提升贡献力量；此外，相关研究也初步证实了CEO公仆型领导有助于提升组织绩效。基于此，本研究提出如下假设：
假设1：CEO公仆型领导对组织绩效具有显著的正向影响。
（二）CEO公仆型领导与员工导向组织文化
员工导向组织文化，是一种“以员工为中心”的组织文化，强调组织应该如何更好地关心员工利益、满足员工需求等，反映了一种充满温暖、公平和支持环境的价值观体系。高阶梯队理论认为，CEO是企业文化的缔造者、倡导者和维护者，其直接作用于组织文化的形成和发展过程，通过在组织内施展强大的影响力来建构价值观系统，并进一步塑造与自己的领导行为相适应的组织文化。本研究认为，CEO公仆型领导能够对员工导向组织文化产生积极的影响：
1CEO公仆型领导通过企业的愿景宣贯、管理制度、薪酬激励、会议培训、招聘导向等多种形式将“服务理念”传递至组织的各个部门（团队）和员工，有助于组织内“强调员工利益、重视员工发展”共识的形成，并进一步内化为组织的价值观，从而推动以员工为导向的组织文化的形成Tsui A S，Zhang Z X，Wang H，Xin K R，Wu J BUnpacking the Relationship between CEO Leadership Behavior and Organizational CultureLeadership Quarterly，2006，17（2），pp113—137；2. CEO处于组织的核心位置，在资源调配、人才使用和战略布局等方面享有最高决策权，是跟随者的风范和模范对象，当其展现公仆型领导行为时，通常会被组织内的中、基层领导和员工所模仿，并进一步在工作中表现出类似的“公仆”行为Liden R C，Wayne S J，Liao C，Meuser J DServant Leadership and Serving Culture：Influence on Individual and Unit PerformanceAcademy of Management Journal，2013，57（5），pp1434—1452，这将有利于组织内员工与领导、员工与同事、员工与组织之间和谐关系的生成，使得组织逐渐弥漫着一种充满尊重、信任、关爱和温暖的氛围；3.CEO公仆型领导强调回馈社会的重要性，这种参与社会责任活动的非工作化关系，能够增进员工对领导公仆行为的理解和认同，也会增强员工身为组织一员参与道德活动的集体荣誉感，在工作中表现为更加乐于帮助周边同事和更多的公民行为，以及遵守组织服务导向的管理制度等，这对于员工导向组织文化的发展与完善也是有益的。基于此，本研究提出如下假设：
假设2：CEO公仆型领导对员工导向组织文化具有显著的正向影响。
（三）员工导向组织文化与组织绩效
尽管组织文化对组织绩效具有促进作用已经得到不少学者研究的证实，但是员工导向组织文化对于组织绩效的影响还亟待进一步验证。本研究认为，员工导向组织文化有助于提升组织绩效：
1员工导向组织文化强调员工价值的实现和人力资本增值，重视员工的能力培养、晋升机制与职业发展，并尽可能提供公平、公正、公开的组织支持环境，这有助于提升员工的满意度、组织承诺和工作投入以及实现职业成功，同时也会缓解员工的负面情绪，降低离职意愿和反生产行为，进而有效推动组织绩效的提升Tsui A S，Zhang Z X，Wang H，Xin K R，Wu J BUnpacking the Relationship between CEO Leadership Behavior and Organizational CultureLeadership Quarterly，2006，17（2），pp113—137；2.员工导向组织文化重视员工与同事及组织之间公平、信任关系的建立，在管理上能够结合员工岗位和特长合理分工、参与决策，在工作中能够充分尊重员工主观能动性和创造性，并且能够及时地给予能力培养和组织支持，进而有助于员工以“干事业”的激情和态度参与生产，完成组织目标的同时实现个人价值的提升Zhang J Employee Orientation and Performance：An Exploration of the Mediating Role of Customer OrientationJournal of Business Ethics，2010，91（1 Supplement），pp111—121；3.员工导向组织文化重视共享、互惠关系的建立，在组织内有助于突破“小团队主义”，促进跨部门（岗位）的交流与合作，使各部门（团队）的人力资本、物质资源、经验技术能够在组织层面加以整合优化，服务于组织的整体战略，从而有助于推动组织绩效的提升。基于此，本研究提出如下假设：
假设3：员工导向组织文化对组织绩效具有显著的正向影响。
研究表明，CEO领导行为可以通过组织文化作用于员工的态度与行为表现，进而促进组织绩效的提升O’Reilly C A，Chatman J，Caldwell JPeople and Organizational Culture：A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization FitAcademy of Management Journal，1991，34（3），pp487—516Raymond N A，Hollenbeck，Gerhart，Barry A，Wright P MHuman Resource Management： Gaining a Competitive AdvantageBoston ： McGraw-Hill Irwin，2005。结合假设2和假设3，本研究进一步提出如下假设：
假设4：员工导向组织文化在CEO公仆型领导与组织绩效之间的关系中起中介作用。
（四）市场竞争性的调节效应
市场竞争性，是描述组织外部市场竞争的激烈程度，体现为产品的同质化竞争和价格战等Miller D，Friesen P HArchtypes of Strategy FormulationManagement Science，1978，24（9），pp921—933；而组织对市场竞争程度的识别、判断与反应，决定了其战略决策和市场行为，并进一步作用于组织绩效。考虑到假设3以及市场竞争性、动态性等环境因素通常被作为调节变量来检验特定变量与组织绩效的关系Tan J J，Litschert R J Environment-strategy Relationship and its Performance Implications：an Empirical Study of the Chinese Electronics IndustryStrategic Management Journal，1994，15（1），pp1—20贺远琼，田志龙，陈昀：《环境不确定性、企业高层管理者社会资本与企业绩效关系的实证研究》，《管理学报》2008年第3期，第423—429页。，本研究认为员工导向组织文化与组织绩效的关系也必然受市场竞争性的影响。
实践发现，当市场竞争性较高，即组织面临的市场竞争越激烈或者竞争对手相当强大时，一方面，为了应对这种威胁，需要组织内各层级部门或者团队表现出更高的凝聚力和战斗力，需要员工更娴熟的岗位能力和责任心与使命感，这就要求与组织相适应的经营远景、管理制度、激励机制、培训计划和文化导向等。此时，强调重视员工价值和员工职业成长及岗位晋升机制的员工导向组织文化对组织绩效的积极作用将会更大程度地发挥。另一方面，在市场高度竞争的环境下，员工所感受到来自于组织内、外部的压力也会增大，在实际工作或跨部门合作中可能表现出消极的生产行为、抱怨情绪甚至滋生离职倾向等，甚至会导致员工与员工、员工与领导、员工与组织关系的不和谐，这迫切需要组织内充满理解、关心、支持和温暖的文化氛围。而这种组织氛围与员工导向组织文化的内涵是高度吻合的。此时，组织文化对组织绩效的促进作用将会得到更为淋漓尽致地释放和发挥。当市场竞争性较弱时，容易让组织和员工缺乏竞争意识或相对松懈，而此时以员工为导向的组织文化对组织绩效的边际作用将会明显递减。基于此，本研究提出如下假设：
假设5：市场竞争性在员工导向组织文化与组织绩效之间起调节作用。市场竞争性越高，员工导向组织文化对组织绩效的正向影响效应就越显著。
三研究设计
（一） 研究对象
论文采用广泛行业、大规模问卷调查的方式来验证上述假设。为了确保调查研究的信度和效度，对诸如量表“互译”、学术保密承诺、问卷发放区域和发放对象以及发放渠道等各个环节都进行了严密的控制，尽量排除干扰因素。
本次调研从2015年9月开始到11月结束，调研区域选取北京、广东、青海和福建等省份，包括服装、通信、传媒、餐饮、陶瓷、建筑等行业；并采用了配对方法，即一个企业分别对非CEO、非财务经理的高管（主要测CEO公仆型领导、员工导向组织文化、市场竞争性和组织绩效）和财务负责人（主要测组织绩效）通过电子邮件、微信链接或直接上门现场作答等方式同时发送不同的调研问卷。本次调研共发出700份问卷，回收非CEO、非财务经理的高管问卷423份和财务负责人问卷414份，其中配对成功问卷407份。在剔除无效问卷后，共得到388份有效问卷，有效回收率为5542%。其中，企业的平均年龄为1289年（SD=989）；制造业占比353%，服务业占比647%；民营企业占比876%，国有企业占比7%，外资企业占比54%；且有6624%的企业人数少于或等于100人，1237%的企业人数在101到500人之间，1108%的企业人数在501到1000人之间，1031%的企业人数大于1000人。
（二） 研究工具
论文所选取的量表均为发表在国外知名期刊上的成熟量表，且经过严格的“互译”过程以确保翻译的准确性。除控制变量外，本研究的关键变量均采用Likert-5量表进行测试，在CEO公仆型领导、员工导向组织文化、市场竞争性等量表中：1表示“非常不同意”，2表示“不同意”，3表示“一般”，4表示“同意”，5表示“非常同意”；在组织绩效量表中：1表示“非常低”，2表示“低”，3表示“一般”，4表示“高”，5表示“非常高”。
CEO公仆型领导。采用EhrhartEhrhart M G Leadership and Procedural Justice Climate as Antecedents of Unit-level Organizational Citizenship BehaviorPersonnel Psychology，2004，57（1），pp61—94的量表，该量表包含14个题项，示例题项如“我们企业的CEO关心员工的成长；我们企业的CEO鼓励员工参与义工活动等”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为095，表明CEO公仆型领导的测量具有较高的信度。
员工导向组织文化。采用ZhangZhang J Employee Orientation and Performance：An Exploration of the Mediating Role of Customer OrientationJournal of Business Ethics，2010，91（1 Supplement），pp111—121基于中国情境发展的量表，该量表包含6个题项，示例题项如“在本公司中，员工所获得的回报与他们的业绩相匹配；本公司领导强调人文关怀，如重视员工的感受等”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为088，表明员工导向组织文化的测量具有较高的信度。
组织绩效。采用Wang，Tsui，Zhang和MaWang D，Tsui A S，Zhang Y MaEmployment Relationships and Firm Performance：Evidence from an Emerging EconomyJournal of Organizational Behavior，2003，24（5），pp511—535的量表，该量表包含7个题项，具体由测评人对比同行业的其他公司，据实对公司的利润水平、总销售量、总销售增长率、市场占有率、员工的士气、总资产增长率以及在行业中的竞争地位等7个指标进行主观评价。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为094，表明组织绩效的测量具有较高的信度。
市场竞争性。采用Jansen，Bosch和VolberdaJansen J J P，Bosch F A J V D，Volberda H WExploratory Innovation，Exploitative Innovation，and Performance：Effects of Organizational Antecedents and Environmental ModeratorsManagement Science，2006，52（11），pp1661—1674的量表，该量表包含3个题项，示例题项如“市场上，公司存在相当强大的竞争对手；市场高度竞争”。在本研究中，该量表的 Cronbach’s α系数为09，表明市场竞争性的测量具有较高的信度。
控制变量。为了准确检验变量间作用关系，本研究根据Haleblian和FinkelsteinJerayr Haleblian，Sydney FinkelsteinTop Management Team Size，CEO Dominance and Firm Performance：The Moderating Roles of Environmental Turbulence and DiscretionAcademy of Management Journal，1993，36（4），pp844—863的建议，选取7个可能与组织绩效相关的变量作为控制变量，包括企业层面的企业年龄、规模、所有制性质和所属行业和CEO层面的CEO年龄、性别、年资等。其中，企业年龄依据企业的成立时间来计算；企业规模分为100人及以下、101-500人、501-1000人和1001人及以上四类；企业性质包括国有企业、民营企业和外资企业三类；所属行业包括制造业和服务业两类；CEO年资是指担任该公司CEO职位的时间长度。
四实证分析
（一）共同方法偏差检验
为了防止构念之间的虚假关系，本研究首先根据Harman单因子检验方法评估可能存在的共同方法偏差（CMB），结果显示：最大的因子方差解释率为2798%，远远小于50%的临界值。这表明本研究样本数据的共同方法偏差不会对研究结果造成显著的影响。
（二）效度检验
为了检验 “CEO公仆型领导”、“员工导向组织文化”、“组织绩效”、“市场竞争性”等关键变量之间的区分效度以及各量表的测量参数，本研究采用AMOS 210对关键变量进行验证性因子分析（CFA），并对比四因子模型、三因子模型与单因子模型的适配结果发现：四因子模型吻合较好（χ2（399） =89024，RMSEA=006，CFI=094，TLI=093），同时这一模型的拟合优度显著优于三因子模型和单因子模型，详见表1，表明具有较好的区分效度。
（三）相关分析
表2总结了各变量的平均值、标准差与相关系数。结果可见：CEO公仆型领导与员工导向组织文化（r=067，p< 001）、CEO公仆型领导和组织绩效（r=041，p< 001）、员工导向组织文化和组织绩效（r= 043，p< 001）存在显著的正相关关系。同时，市场竞争性与组织绩效（r= 022，p< 001）也存在显著的正相关关系。相关关系与研究假设的一致，初步证实了本研究的研究假设。
（四）假设检验分析
主效应和中介效应。在中介效应的检验中，本研究严格遵守Baron & KennyBaron R M，Kenny D AThe Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological ResearchJournal of Personality and Social Psychology，1987，51（6），pp1173—1182提出的4个必备条件：1自变量对因变量具有显著影响；2自变量对中介变量具有显著影响；3中介变量对因变量具有显著影响；4自变量和中介变量同时放入回归方程对因变量进行解释时，中介变量的效应显著而自变量的效应减弱（部分中介效应）或者完全消失（完全中介效应）。由表3可知，在考虑控制变量影响的情况下，CEO公仆型领导对组织绩效（M4，β=039，P<001）有显著的正向影响，假设1得到了数据支持；员工导向组织文化对组织绩效（M5，β=042，P<001）有显著的正向影响，假设2得到了数据支持；CEO公仆型领导对员工导向组织文化（M2，β=062，P<001）具有显著的正向影响，假设3得到了数据支持。同时，在加入中介变量（员工导向组织文化）之后，CEO公仆型领导对组织绩效（M6，β=022，P<001）的正向影响显著下降，且员工导向组织文化对组织绩效（M6，β=027，P<001）具有显著的正向影响。因此，员工导向组织文化在CEO公仆型领导和组织绩效之间起着部分中介作用。假设4得到了数据的部分支持。
调节效应。为了验证市场竞争性的调节效应，本研究将组织绩效设置为因变量，并依次放入控制变量（包含CEO公仆型领导）、前置变量（员工导向组织文化）、调节变量（市场竞争性）和前置变量与调节变量的交互项，以此进行层级回归分析。同时，为了有效地消除共线性，本研究在构造前置变量与调节变量的交互项时，分别对前置变量与调节变量进行标准化。层级回归分析结果具体如表2所示。由表2的M7可知，在考虑控制变量影响的情况下，员工导向组织文化与市场竞争性的交互对组织绩效产生弱显著的正向影响（M8，β=008，P<010）。这说明市场竞争性程度越高，员工导向组织文化对组织绩效的影响就越强烈，假设5得到了数据支持。图2具体展示了该交互作用的影响模式，根据操作规范，本研究分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了在不同水平的市场竞争性情况下，员工导向组织文化对组织绩效的差异。由图2可知，市场竞争性对员工导向组织文化与组织绩效的关系具有显著的正向调节作用，员工导向组织文化对组织绩效的正向影响在市场竞争性程度高时明显更强烈（β=034，P<001），而在市场竞争性程度低时则较平缓（β=023，P<001）。
五结论
（一）研究结论
经过理论分析和实证检验，所有假设都得到了支持：1CEO公仆型领导对组织绩效具有显著的正向影响；2CEO公仆型领导对员工导向组织文化具有显著的正向影响；3员工导向组织文化对组织绩效具有显著的正向影响；4CEO公仆型领导对组织绩效的影响是通过员工导向组织文化的中介作用实现的；5市场竞争性越高，员工导向组织文化对组织绩效的正向影响效应就越强。
（二）研究贡献与局限
本研究成果既回答了CEO公仆型领导是否影响组织绩效、如何影响以及作用边界等问题，也回应了学者对应该加强新的CEO战略领导类型及其对组织影响探索的呼吁，有助于澄清“领导”与“服务”之间“鱼与熊掌不可兼得”的管理学错觉，进一步丰富“以员工为中心”的“战略领导”内涵；同时，对于组织注重公仆型领导的甄选、培育和以员工为导向的组织文化塑造等也具有重要的启示。
由于各种主客观因素的限制，本研究仍存在一些局限性有待今后研究加以探讨和完善：
1研究取样与方法。本研究的样本数据来自于北京、青海、广东及福建等省，且都是同一时间段的横截面数据，今后研究可在扩大调研区域的基础上尝试采用纵向研究设计的方法。
2影响后果变量的选择。一方面，公仆型领导鼓励员工履行社会责任，注重职业成长和技能提升，那么是否也会提升组织的社会责任和组织创新呢？后续研究可以考虑诸如组织社会责任、组织创新等CEO公仆型领导后果变量的认识。另一方面，组织文化还包括诸如服务顾客的文化、组织的创新文化、组织的社会责任文化等其他类型，那么CEO公仆型领导是否会影响其他类型文化的生成吗？
3作用机制的拓展。CEO公仆型领导影响组织绩效的作用机制很可能是多种多样的，后续研究可以加强这方面的探索：CEO公仆型领导是否可以通过其他变量的中介作用来改善组织绩效呢（如员工内在动机、知识分享行为等）？CEO公仆型领导对组织绩效的影响过程是否还受到其他因素的影响呢（如CEO创始人身份、环境的复杂性、技术动态性等）？此外，在企业生命周期的不同阶段或者是政府、教育等类型的组织，公仆型领导行为是否都适应呢？
CEO Servant Leadership，Employee-Oriented Organizational
Culture and Organizational Performance：
The Moderating Role of Market Competition
ZHANG Xin-huai，CHEN Jin-long
Key words：CEOservant leadership；employee-oriented organizational culture；organizational performance；market competition
【责任编辑吴应望】
作者：张新怀 陈金龙
《组织管理与领导力课程报告》
华为缔造者—任正非
——领导风格及领导行为分析
2016年7月14日
0 《组织管理与领导力课程报告》
摘要
基于这门课的学习，我们组经过讨论选择华为总裁—任正非作为分析研究的对象，依据领导行为理论，针对其领导风格和领导行为做了具体分析，然后结合他的一些具体行为做法和政策做了一些总结，对这位伟大的商业传奇人物有了全面的认识，也深入认识了解该课程关于领导方面的知识。
1 《组织管理与领导力课程报告》
目录
摘要 ...................................................................................................................... 1
1 绪论 .................................................................................................................... 3
1.1领导理论的研究背景 ............................................................................... 3
1.2领导理论的发展与内容 ........................................................................... 4
2任正非领导风格分析 .......................................................................................... 5
2.1 亲和型领导风格 ..................................................................................... 5
2.2 指令型领导风格 ..................................................................................... 6
2.3 愿景型领导风格 ..................................................................................... 6
2.4 民主型领导风格 ..................................................................................... 8
2.5 领跑型领导风格 ..................................................................................... 9
3总结 .................................................................................................................. 10
2 《组织管理与领导力课程报告》
1 绪论
1.1领导理论的研究背景
意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。
综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统
一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点;而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循.因而领导是一门科学;对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。
3 《组织管理与领导力课程报告》
1.2领导理论的发展与内容 1)领导特质理论
早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：(1)身体性特性(2)社会背景性特性(3)智力性特性(4)个性特性(5)与工作有关的特性(6)社交性特性。
以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。
2)领导行为理论
行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。第二次世界大战以后，以E.Fleishman(1948)为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成
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组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。同时产生6种领导风格，分别是指令型，愿景型，亲和型，民主型，领跑型，辅导型。
3)领导权变理论
权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型(Fred fiedler)、Psul Hersey &Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。
2任正非领导风格分析
2.1亲和型领导风格
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。
一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
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2.2 指令型领导风格
在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
2.3 愿景型领导风格
任正非是一个典型的愿景型企业领袖。他时刻关注华为公司的未来，对华为的自身定位有着正确和有发展眼光的把握，在此基础上对公司的前进方向和发展战略有着清晰和明确的认识。更加难能可贵的是，任正非能够从容和淡定的接受客观历史规律，保持着清醒的头脑和忧患意识，时刻准备着迎接企业发展的低谷。对一个企业家来说，这是极其难能可贵的。
在本节中，笔者主要从任正非对华为的愿景以及其时刻盈心的忧患意识两方面，简单的分析任正非所体现的愿景型领导风格。
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1)华为的愿景
任正非很早就提出了华为公司的核心价值观。其包含三部分内容，即愿景，使命和战略。在任正非的华为愿景中，他提出：“华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。”和许多其他的企业不同，华为在整个发展阶段，一直将这个愿景作为自己发展战略的核心。华为始终坚守着属于自己的发展初衷，而并未像一些其他的企业一样堕入追求经济利益的狭隘圈子。这事实上正是任正非长期以来对华为发展愿景的坚守的结果。这一点从华为的许多战略举措中可以明显的看出。其中可称为最著名的一例，就是任正非在其《华为的红旗到都能打多久》一文中所提出的华为的一项重要战略决策，即：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。这对于许多企业说是完全不可思议的。是啊，信息服务业的利润高，成本低。比起设备供应的成本和利润，信息服务业简直就是摇钱树，怎么可能为了一个嘴上说的发展愿景就随便放弃这样的利润来源?可是任正非明确指出：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢?我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。”为了实现华为的愿景，保持华为的追求，任正非要求华为公司每年必须保持产品的研发经费必须保持在销售额的10%以上。今天华为能成为世界的顶尖级设备供应商和方案提供者，正式华为坚持自己的愿景和路线，绝不动摇的结果。这和任正非的愿景型领导风格的影响是不可分割的。
2)华为的忧患意识
除了对企业描绘宏大的未来发展的正向愿景，任正非更加看重的，是时刻准备迎接企业的冬天，时刻为“负愿景”的到来做好准备。这在某种程度上也清晰的体现了任正非的愿景领导的风格。
早在2001年，华为的发展正处在蒸蒸日上的黄金时期的时候，任正非就在华为的内部论坛上发表了《华为的冬天》一文。他明确的指出，华为的萎缩甚至失败是一定要来到的，
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要随时为华为的冬天做好准备，并明确的指出了华为为应对冬天的到来需要准备求生的“棉衣”。他号召华为全公司上下积极开展危机讨论，分析企业存在的问题。正是在这样的强烈的居安思危的意识的指导下，华为有备无患的度过了2002-2005年的危机期，并进一步顺利成长，直到今天的规模。我们很难想象一个企业能对自己的未来提出这样强烈的“负愿景”。但这或许正是任正非的领导风格的独到之处。
2.4民主型领导风格
其实在对任正非领导风格的解读中，大多数人都会提到华为的“全民所有制”和“轮值CEO制”所代表的民主型领导形式。的确，任正非通过近乎绝无仅有的“放权”和全民的股份所有制，极大的提升了华为的战斗力和凝聚力。
任正非在其文章《一江春水向东流》中，明确的提出了自己在企业领导中的民主化领导思想。最重要的内容就是“与员工分担责任，分享利益”，其中最重要的两项举措，就是全民股份制和轮值CEO制度。任正非深谙利益共享之道，一方面，他清醒的认识到只有让所有员工品尝企业发展的红利，才能使他们时刻保持高昂的战斗欲望;因此，任正非实现了华为全体职员集体控股，所有的职工都能获得一定程度的股份，这就使得企业和员工实现了同进退，这也是华为员工惊人的敬业精神背后的成因。另一方面，任正非明白，要想让华为按照自己的意愿发展，避免堕入追逐经济利益的陷阱和怪圈，就必须要远离资本市场，远离IPO，远离被资本控制。这保全了华为的全民股份所有制，成就了华为世界500强中唯一不上市企业的奇迹，也使得华为远离喧嚣的中心，专注自己的梦想和事业。
华为的轮值CEO制度也是成就华为奇迹的重点。华为在公司建立之初，就采取了放权给不同团体，由职员决定公司发展方向的“放权”模式，但是时间长了，各路诸侯之间的矛盾也不断深化。为解决这一问题，使华为在避免一人独裁和派系内耗的基础上更好的发展，任正非引入了轮值CEO制度，各派系的头脑轮番任CEO，保持了华为领导层的适时更新，杜绝了一派独大和内部矛盾的深化，甚至逐渐抹平了山头。
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民主的领导风格和事宜的领导制度和手段，是华为能够在长时间的发展中保持正确的战略抉择，避免重大的战略危机的一剂良方。
2.5 领跑型领导风格 在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在(20 世纪)30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”
无背景、无资源、缺资本、缺管理，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家?华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗„„”
任正非用自己的努力筹资，创立了公司，以个人的努力支撑华为起家。但是他并不选择独自占有股份，而是将股份分给所有参与的员工，让每一位员工都把华为当作自己的家。他们充满希望和愿景，只有华为兴旺才能给自己带来利益，因此员工会认真对待工作。
任正非是华为第一大股东，占1.4%，其余的98.6%为员工持有。截至 2014 年底，在华为15万员工中，有8万多名员工持有公司股份(没有任何外部资本股东) 。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的，绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。什么是华为的“核聚变效应”?在笔者对华为 100 多位高管的访谈中，多数人都认为是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板，共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时，几乎有一个共同的词“奉献精神”，或者“不自私” ，
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华为“蓝军统帅”白志东的评论是： “言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致?说把股权分给大家，20 多年来就一直分，分给 8 万多人，自己只剩一丁点儿„„”
一个领导者如何包装自己都不过是伪饰，最好的权威是展现结果。
有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散?上市公司可以做到吗?结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力;反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。
任正非采用股份分散的方法激励每一位员工，增强企业凝聚力，改善公司内部人力资源配置，保证企业的有效高速发展。
3总结
通过上面的一些分析总结，每种领导风格都有在任正非身上体现出，可见这些领导风格也并不是孤立的，也不会说某个人一定是哪种类型的领导，这些都是通过具体的实例来展现的。领导理论也在随着时代的潮流在慢慢发展，出现越来越丰富的评价体系和理论内容，因此在学习领导理论的过程，需要立足实际，客观分析，做到真正深入了解。
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东西方有着不同的文化传统，这本书应用逻辑和实证的研究方法，从西方人的角度为读者展现了一个专业化团体—组织的文化特征，书中深刻探讨了形成组织文化的深层次假设，对文化的形成进行了深入的剖析，其研究方法和研究内容对从事企业文化建设工作来讲有着重要的借鉴和学习意义。
一、 认识文化概念
文化是一个语义广泛的词，特别是对于具有5000年历史的中国文明，我们说起文化，可能是指知识、可能是指礼仪、道德，甚至是一种传统或者习惯。对于现代组织来讲，如何定义文化，作者埃德加·沙因给出的定义是：在解决它的外部适应性和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。
从这一定义可以发现沙因的文化有几个显著的特征，一是形成于内外部环境的结合;二是组织形成的传统和习惯，那么就有着时间、机构、人员的参与;三是它是一套模式，那就有着内在的逻辑关系和稳定的普适结构;四是要授予新来者，那么，文化是不断传承的一种对组织的约束力。
二、 文化的起源与假设
沙因对文化的研究，遵从了实验科学和生物演化的一些方法，通过考察一般组织文化的产生，了解到从组织建立的最开始，形成组织习惯的行为模式和习惯的时刻，被认为是文化开始形成的重要假设，这些没有约定为文字制度的行为，却对以后公司价值观的形成、规章制度的建立与执行起着深远的影响，如同基因一样，在组织其他部分的章程过程中起着方方面面的牵引。
科学实验的基本方法是提出假设条件并通过实验验证其合理性。对于组织文化这一庞杂概念，沙因也提出了众多假设，其中最突出的是对外界适应的假设和组织愿景目标的共同认知的假设。不能具有外界适应，如同移栽一颗热带树种与针叶林长在一起，生存的土壤就没法遇到合适的淡水和需要的阳光。对组织的目标没有形成共享的认知，公司的模式和行为就不能被按照规范的方式被解读，文化也就难以形成其鲜明的行为习惯，文化作为粘合一切的“胶水”，也就无从谈起。
三、 文化建设
文化从表现为员工行为现象的“人工饰物”，到深层次的信奉的信念和价值观，到不能解释的基本假设，三个层次在关键的时候总是发生着信息的印证和信号的加强或纠正。不论组织是否有意识的建立和确认组织文化，文化总是从组织成立之初就存在假设条件先行产生，甚至大多数时候我们没有意识到我们从一个组织跨越到另一个组织时，我们的“文化”方式会发生悄然的改变。文化首先以“潜文化”或“亚文化”的形式存在于组织中。
作为具有使命目标的组织或企业，在实现目标的过程中必然会改造组织的文化，组织首先要理解企业的发展生命阶段，快速生长的组织与成熟的组织文化需要是不一样的。明确了组织的发展阶段，领导者、企业机构的功能模式、权力的分配以及对约定行为的奖惩将会对文化的引导和建设起着重要的作用。我们不能期望在同样的组织机构或同样的规章制度下产生同样的文化，文化形成存在关于人性、时间和空间、人际关系、价值观等一些列主观性的前提假设，参与其中人的因素、制约其外社会的因素都在以复杂而有机的方式影响企业文化。而文化的主线始终是企业存在的意义和领导者赋予它的“灵魂”，握住这样的主线，我们在不停的选择适合组织需要的人、设立公司提倡和禁止的行为、不断改变我们组织的发展方式、继承或扬弃一些组织需要保留的或需要改变的。
四、 文化学习与文化冲突
一个新加入者能否尽快被组织接纳并获得机会，对文化的学习和适应是首要任务。一个新成立的企业和发展初期的企业也需要从外部学习先进的文化以促进本企业文化的形成和成长。在组织基因里，对文化的改造和学习也因作为学习型组织建设的根本培养起来。
文化冲突在跨区域、跨行业、跨国经营中表现尤为突出，然而即使在本土化非常成功的企业，专业不同形成的“设计师性格”仍然困扰着企业。面对文化冲突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在着在底层解决不了的问题，而提高一个层次，或许会找到更多的共同利益。同时多元文化的吸收和融合，也是今天市场化渗透的普遍现象。我们回顾国家文明的历史，最有生命力的是融合多民族发展的文化传承和创新。
房地产企业管理部：俞光梅
2012年12月19日
作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。
这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，DEC等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。埃德加·沙因的成就在企业文化与领导力上，他结合着自己多年的管理经历详细的解释了组织文化与领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。
了解了埃德加·沙因的成就与经历，我们对他本人也是对这本著作有了一个大致的了解。一看到组织文化与领导力，我就大致的对这个署名有了几个提问。什么是组织文化呢?如何界定组织文化 ?如何破评估组织文化呢?紧接着，我的脑海里也在想作为一个领导者，他们是怎么建立组织文化关系，怎样建立文化的?并且组织文化是怎么发挥其作用呢?还没阅读，就产生了种种的疑虑，带着这些疑惑，我开始了认真的探索。
经过不止一次的阅读这本书，我对组织文化与领导力也有了一个大致的认识和了解。组织文化是日积月累的结果，它不仅具有持久力，而且具有扩展性，甚至扩展到了职业文化和社区文化之中。并且在国家层面，文化在帮助我们理解团体间冲突上，显得比以往任何时候都更重要，而在组织层面，文化同样是理解团体间冲突的关键。下面再说一下领导力，谈到领导力，我们或许无一例外的想到了权威。的确，领导力对于我们每一个人都是息息相关的，在每时每刻，我们都在领导或许是被领导。每个人的生活都离不开领导。那么将领导力与组织文化放到一起，他们之间又有着怎样的联系呢?在某个时期，领导力曾经一再被吹捧为组织成败的关键因素，若将组织文化和领导力看作同一枚硬币的正反面，那么，这个时期，领导力远比它的另一面来得重要。领导力与文化之间的关系就是：方面，领导力能够组织领导着来创建文化，没有领导，文化是混乱的，也不是我们现在看到的这样的文化了。另一方面，文化能够潜移默化的影响着领导。一旦文化被创建，它就会自觉不自觉的影响着领导。简而言之，在领导下产生文化，而文化又过来影响着领导。《组织文化与领导力》这本书则很好的诠释了企业和组织如何建立一个良好的企业文化，并且如何运用领导力。
这本书共从三个方面对组织文化与领导力进行诠释，下面我对这些内容进行一个总体的概述，并对其中的精华惊醒归纳。首先第一部分：组织文化与领导力的界定。主要对组织文化与领导力的含义进行了解析。文化不但是一种动态现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断的被制定和创建，进而借由领导行为塑造而成;同时还是一套指导和约束行为的结构，惯例，规则和规范。这一部分当中，我从中学到了。领导力是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程，这种洞察旧文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。第二部分是：文化的维度与发展组织和领导力。这一部分则从更深的一层
来对文化与领导力的内在联系进行分析。从中，我了解了文化的广泛存在，从根本上包含了一个团体要考虑和必须处理的一切事物，除了这些外部和内部的问题以外，文化假设还反映了一些关于真理，时间，空间，人性和人际关系的更深层次观点。最后一个部分则是：领导在文化建设，根治和发展中的角色。在这一部分当中，我从读到了，领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。领导会创建文化，而且我们也将看到，领导同时也将管理文化，有时甚至还会对文化进行变革。通过对这本书的分章阅读，打破了以往我对组织文化与领导的认识，对其中的思想精华很有感悟。
企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。通过对整本书的阅读，我想举一个例子，来加深我对这本书核心思想的认知。我想用现在中国乃至整个亚洲的首富—马云的例子，来具体的谈谈这种感想。在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。当初，马云带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的!”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司;我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司;我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是一九九九年，十一年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云。
马云和他的阿里巴巴的成功，很好的诠释了组织文化与领导力的作用，一方面是靠他的领导力，通过他的领导力，阿里巴巴的企业文化得到建立和完善，另一方面，他所创造出的这种文化有对他所创建的这个企业产生了积极的作用。那么文化是怎么建立的?马云曾经在一次演讲中这样说过。文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观。第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。
我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，有些他们的员工一年换了六个老板，项目换了
7、8个，马云认为这是他们的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。
第四条是“诚信”，马云觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。阿里巴巴招聘员工的时候，马云喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，马云觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人认为他的这种梦想怎么那么低俗，但马云认为这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，阿里巴巴公司的
人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得他们晕头转向，一定得考核，阿里巴巴员工的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，员工就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，阿里巴巴企业的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。马云为什么喜欢小公司，在小公司马云看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、做战略做的应该是“战”，而不是“略”。
这就是马云独特的领导魅力，在他的领导下，阿里巴巴集团在中国乃至在世界上都有着不可忽视的地位。马云和他的阿里巴巴集团很好的诠释了组织文化与领导力。他的领导力缔造了阿里巴巴集团的文化，而这种文化又在一定程度上成就了马云和他的阿里巴巴，所以说，组织文化与领导力是不可分开的。两者相辅相成，共同的缔造了成功。
通过阅读埃德加·沙因的这本《组织文化与领导力》，并且结合着马云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往脑海中对组织文化和领导力的浅显的认识。真正的组合字文化就如埃德加·沙因所描写的那样。领导力和文化就是同一枚硬币的两个方面。这本书的阅读，加深了我对组合字文化和领导力的认识，我想这种收获，会让我受益终生的。
为认真开展“忠实践行宗旨、勤政廉政为民”教育，进一步巩固和扩大深入学习实践科学发展观活动成果，根据上级党委的安排部署，结合教育系统正在开展的“践行宗旨”教育和“创先争优”活动，市教育局党组认真制定方案，开展党员干部“谈心交心”活动。
“谈心交心”活动紧紧围绕提高党组织服务中心、促进和谐、建设队伍的工作水平，紧密联系工作实际和党员干部职工的思想、学习、工作实际，通过广泛深入的“谈心交心”活动，达到深入了解情况、改进选人用人措施、关爱党员干部职工、凝聚力量推动工作的目的。开展“谈心交心”活动范围在局机关领导班子、机关党委、组织人事科(教育工委办公室)和全体在职党员干部职工中进行。通过党员干部职工之间交流思想、增进了解，广纳意见、扩大民主，查找问题、改进工作，达到互相关爱、促进和谐的目的。通过“谈心交心”活动，针对党员干部职工在思想、学习、工作和生活等方面存在的问题，采取因人而异的灵活方式，体现组织的关心、指导和帮助，想方设法开展帮扶解困与激励提升活动，健全和完善党内激励、关怀、帮扶机制，形成共解难题、共创业绩的工作合力。 局党组要求，领导班子负责同志与领导班子成员之间、班子成员相互之间、班子成员与分管科室负责同志之间、科室党员负责人与科室党员同志之间均要开展谈心交心;谈心交心要作好记录，由主动谈话人或会议主持人作记录，并进行谈话整理，存档备查。如有需要报告内容，由谈话整理人将谈话记录整理汇总，以建议意见形式书面报送局组织人事科(工委办公室)，组织人事科整理上报局党组。
在抓好“谈心交心”和改进工作的基础上，局党组将在6月底前开展一次专门针对本单位选人用人和党组织发挥作用情况的满意度测评，并根据测评结果进一步提出和落实改进工作措施。
基层组织建设年领导讲话稿
中央确定XX年为基层组织建设年，这是深化创先争优活动的重要举措，是加强基层党组织建设的有利契机。3月6日，区党工委召开了全区动员大会，对开展基层组织建设年进行了动员和部署。3月13日，管委会对基层组织建设年做了再动员再部署，更加具体的明确了目标任务、方法步骤和保障措施。全乡各村、社区和村民事务管理办公室要深刻认识开展基层组织建设年的重要性，切实增强工作责任感和使命感，自觉把思想和行动统一到区党工委的决策和部署上来，以高度负责的态度，改革创新的精神，求真务实的作风，把这项活动抓实抓细抓紧抓好，抓出成效。下面，我讲三点意见。
一、要统一思想，提高认识我们党的事业根基在基层，血脉在基层，活力在基层。切实加强基层建设，既是党的优良传统，也是行之有效的工作途径。开展基层组织建设年活动，我们要围绕乡村体制改革为中心，以“党员干部大走访、大调研、大宣传”活动为载体，以做好群众工作为基础，真正把党的声音和温暖带下去，把群众的心愿和心声带上来，把各种矛盾和问题化解掉，必将对推进城市化进程产生深远影响。
(一)开展基层组织建设年，是夯实党的执政根基的重开展基层组织建设年，基层组织建设年大举措。大举措。党的基层组织担负着直接联系群众、宣传群众、组织群众、团结群众，把党的路线、方针、政策贯彻落实到基层的重要责任。只有每个基层党组织都健全而充满活力，整个党的组织才能坚强有力，朝气蓬勃。面对乡村体制转型的新形势、新任务，离不开群众的积极参加，离不开对群众切身利益的有效维护。开展基层组织建设年，就是为了维护和发展群众的利益，夯实党在基层的执政基础。
(二)开展基层组织建设年，是加快乡村体制改革的现开展基层组织建设年，实需要。实需要。随着区的快速发展，工作职能、工作性质和工作对象已经发生了深刻的变化，已经承担了街道办事处的工作职能，进行乡村体制机制改革势在必行，大势所趋。稳妥解决村集体资产处置，处理群众的民生和稳定等关键问题，关键在于要使各基层党组织的战斗堡垒作用得到充分发挥。开展基层组织建设年，就是要进一步发挥党组织联系群众的优势，进一步提高各级党组织和党员干部破解难题能力、服务民生能力、维护稳定能力，为推进城市化进程提供强有力的组织保证。
(三)开展基层组织建设年，是提升基层党组织建设水开展基层组织建设年，平的重要途径。平的重要途径。党的基层组织是开展基层工作的重要组织保障。近年来，随着基层党
第 1 页 共 13 页 组织和党员的不断发展壮大，党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用的有效发挥，有力的推动了全乡社会的和谐发展。目前，全乡(街)有17个党支部，669名党员。新时期，伴随高新区的发展，基层党组织面临着新的课题，如：农村党员老龄化、独立社区组织活动经费不足、个别社区活动场所面积不达标、少数党员作用发挥不够，等等。开展基层组织建设年，就是要集中时间，集中精力，着力解决基层党组织建设中存在的突出问题，引导基层党组织和广大党员在推动中心工作、履行岗位职责、服务人民群众、维护社会稳定中创先争优，使党的基层组织更加坚强有力，更加充满活力。
二、要突出重点，狠抓落实开展基层组织建设年，关键在于解决一些基层党组织存在的实际问题，解决一批群众关注关心的热点焦点问题。各党组织要把创新作为基层党建工作的生命线，根据本单位的实际情况和党员的自身特点，积极探索管用、有效的实践载体，激发基层党建工作的生机和活力，有力有序推进基层组织建设年活动。
(一)强龙头，提高基层党组织建设水平。加强基层组织建设，关键是建好党支部。一个好的支部，必须有一个好书记、一个好发展思路、一套好工作制度、一个好活动阵地、一个好保障机制。首先，要选优训强带头人队伍。结合各党首先，要选优训强带头人队伍。首先支部摸底分类定级情况，对现职的党支部书记进行考核，实行岗位目标管理，年底评议，作为兑现工作报酬、评优的考核依据。二是对党组织书记进行全员培训。通过“菜单式”培训、“周六大讲堂”、外出参观考察、专题学习培训等都多种方式、方法，提高他们的破解难题能力、维护稳定能力、协调沟通能力等。三是抓好村、社区组织活动场所的使用和三是抓好村、三是抓好村管理。管理。不断完善服务功能，管好用好党建活动经费，丰富场所活动内容，增强阵地的吸引力。四是落实村党支部书记养四是落实村党支部书记养老保险制度。老保险制度。从提高政治待遇、经济待遇等方面，制定村和社区干部的激励机制，激发他们想事干事干成事的主动性、创造性。拓领域，加强基层党员队伍和后备干部队伍建设。
(二)拓领域，加强基层党员队伍和后备干部队伍建设。从摸底调研情况看，各村、社区党员队伍老龄化问题突出。要实施村和社区后备干部和积极分子“双培养”工程，按照“把优秀党员培养成后备干部，把优秀青年积极分子培养成党员”的思路，加快入党积极分子培养，消灭发展党员“断层”现象，建立后备干部和入党积极分子信息库，抓好“传帮带”，帮助后备干部和积极分子尽快成长成才。同时把后备干部和积极分子都纳入“周六大讲堂”培训中，确保每年至少参加2次培训，乡、村和社区进行跟踪考核、跟踪培养。
(三)攻难点，搞好薄弱党组织综合整治。往往历史遗留问题较多，矛盾积淀较深，有的矛盾和问题错综复杂，这需要区党工委、管委会和乡党委的力量，乡、街道党委书记要负 第 2 页 共 13 页 直接责任，具体抓，亲自抓，督促抓，积极为村和社区排忧解难，做坚强的组织后盾。薄弱党组织由乡、街道领导班子成员包保帮助协调解决重点难点问题，做到不转化不脱钩。综合运用组织、行政、纪律、法律、经济等手段，统筹解决薄弱党组织的发展稳定等各类问题，提升整顿转化效果。
(四)抓规范，夯实基层党建工作基础。各村、社区要着眼于建立长效机制，修订完善和健全党建工作各项制度，使党建工作走上经常化、制度化、规范化轨道。各村和社区要从党建制度建设、领导班子建设、党员干部队伍建设、基层组织建设、载体活动开展、党建基础资料6个方面的规范化建设情况集中进行“自查”，党委进行全面督查，找准差距和不足，集中时间和精力开展查漏补缺工作，使党组织抓党建工作的主动性和积极性明显增强，做到工作责任落实到位，管理制度健全，基础材料完善，活动经常开展，工作运行规范，从而使党组织和广大党员干部服务群众的能力得到不断提升。
(五)创品牌，提升基层党建科学化水平。品牌对于一个基层党组织而言，是浓缩了特色、影响和先进，是凝聚力和战斗力的升华。党建品牌，不仅使基层党建工作和中心工作有机融合，而且会提升党建工作的生命力，激发党组织的凝聚力。各村和社区要结合自身实际，认真思考设计自选项目和特色项目，提出具体的工作任务和目标措施，使
弱点变强、亮点更亮，力争形成“一村一品”、“一社区一特”的党建工作新格局。各村和社区要善于发现典型，培育树立被征地农民转岗就业、谭竹青式社区书记等不同类型的典型，能够立得起、站得住、叫得响、推得开，发挥示范带动作用。
三、要明确责任，强化措施基层组织建设年活动能否取得实效，关键在于抓好落实。各村、社区党支部务必紧扣工作实际，找准薄弱环节，加大工作力度，全力抓好落实。
(一)在思想上重视，领导力量上加强。各村、社区党在思想上重视，领导力量上加强。组织负责人要切实树立抓好党建是尽职，抓不好党建是不称职的思想，尤其是部分村、社区党支部书记要切实解决心浮气躁、松劲观望的问题，真正静下来，沉下去，集中精力抓落实;乡党委开展基层组织建设年领导小组将主动深入基层，开展指导检查，解决存在问题，形成一级抓一级、层层抓落实、上下联动、齐抓共管的党建工作格局。
(二)在工作措施上细化，工作力度上加大。各村、社在工作措施上细化，工作力度上加大。区党支部要对照《实施方案》，一项项抠指标、定措施、靠责任，真正做到每一项工作任务、重点工作时限要求清晰、目标要求具体、保障措施得力。要切实加大工作力度， 第 3 页 共 13 页 牢固树立“常规工作经常抓、重点工作集中抓、典型培育全力抓”的工作理念，力戒平均用力、平铺直叙，进一步突出重点、整合力量，突出工作的高成效，营造抓落实的浓厚氛围。
(三)在工作结合上研究，体现工作成效上给力。社区党支部主要负责人要切实提高把握重点、谋划工作的能力，找准党建工作与服务民生、维护稳定的切入点和突破口，创新党建工作促进服务民生、维护稳定的途径和方式，做到互促互进，共同发展。要注重用服务民生、维护稳定的实效体现党建工作的成效，力戒把党建工作任务只落在纸上，抓在虚处。同志们，今年基层组织建设年工作要求高，任务重，我们一定要以此为契机，以百倍的信心、敢于破冰的决心、勇于创新的精神和争创一流的意识，强化措施，再鼓干劲，努力开创基层组织建设工作新局面! 第 4 页 共 13 页
基层表态发言
目录
第一篇：转变作风服务基层表态发言 第二篇：基层建设年表态发言 第三篇：基层通讯员表态发言
第四篇：xx乡基层组织建设年表态发言 第五篇：五四表彰大会基层单位团委表态发言 正文
第一篇：转变作风服务基层表态发言 表态发言
各位领导、同志们：
这次***开展选派各级干部赴基层转变作风，服务群众活动，既是根据***统一部署开展的一项重要工作，也是各级干部深入基层宣传政策，了解民情，体察民意，增长本领的难得机遇，更是***党委、地委提出的坚持民生优先、群众第
一、基层重要工作方针的具体体现。作为第一批赴基层的党员领导干部，我感到非常荣幸，更感觉肩负的责任重大。
在此，我郑重表态：
第一，求真务实，大胆工作，发挥“宣传员”作用。作为下派干部，我们将学习了解政策法规，及时向基层各族干部群众宣传党的惠民政策和民生工程，宣传维护稳定的具体要求，宣传***历史和民族发展史，宗教演变史。结合自身工作生活经历，畅谈***各项事业发展取得的成果，畅谈改革开放取得的辉煌成就，引导广大干部、各族
第 5 页 共 13 页 群众统一思想和行为，形成建设繁荣富裕和谐***，共创幸福美好未来的热潮。
第二，转变作风，改善服务，发挥“服务员”作用。作为下派干部，我们将把自己当成基层群众中的一员，树立以人为本、执政为民理念，把关注和解决民生问题作为做好群众工作的重要切入点，想群众所想，急群众所急，为基层分忧，为发展出力献策，力所能及地多干实事、多办好事，不断推动惠民利民政策措施贯彻落实，加快民生工程建设，切实当好民生利益“服务员”，确保各族群众共享经济社会发展成果。
第三，端正态度，倾听民意，发挥“联络员”作用。作为下派干部，我们将注重调查研究，多听民声、广知民意、多集民智，
作党和群众的“连心桥”。通过疏通民意民愿渠道，了解民意诉求，为民纾困解忧，找准各项工作的着力点，教育和引导广大基层干部，从群众最需要的地方做起，从群众最不满意的地方改起，使各项决策更加符合客观实际和规律，更加符合人民群众的利益和愿望，以实际行动实践好党的群众路线，当好社情民意“联络员”。
第四，维护团结，促进稳定，发挥好“调解员”作用。作为下派干部，我们将在严守纪律，身体力行，当好民族团结的模范、维护稳定的模范、服务群众的模范的同时，注重抓好维护社会稳定的基础性工作，通过驻村、进组、入户做好群众工作，及时排查化解矛盾纠纷，理顺群众情绪，对苗头性、倾向性的热点、难点问题，早介入、早化解。对敌社情信息早发现，早掌握，早汇报，早处理，确保社会大局和谐稳定，当好矛盾纠纷“调解员”。
第 6 页 共 13 页 请组织和各位领导放心，我们将以坚定的信心和饱满的热情，投入到转变作风，服务基层群众活动中去，以实际行动践行为党分忧，为民解困的承诺，以出色的工作成绩回报组织和群众的信任，谢谢!
第二篇：基层建设年表态发言
在全县加强基层建设年活动动员大会上的 表态发言
尊敬的各位领导、同志们：
为全面贯彻落实县委提出的“基层建设年”活动的安排部署，我局作为帮扶单位之一深感责任重大。加强基层建设年活动对于贯彻落实科学发展观，密切党群关系，推进“开放、生态、文化、和谐、实力”新卢龙目标的顺利实现，促进县域经济又好又快发展具有重大的促进作用，我们将不拆不扣地抓好贯彻落实。我局作如下表态发言：
一、立足高标准，精心选派驻村干部。按照政治素质好、工作能力强的要求，从全局干部范围内精心选派作风扎实、热爱农村工作的科级领导干部1名和2名有经验的骨干人员组成工作组，驻村开展帮扶工作，宣传党的路线方针政策、了解民情民意、维护社会和谐稳定、推进农村经济发展。
二、严要求守纪律，不给基层添麻烦。严格要求驻村干部遵守党的政治纪律、组织纪律、群众纪律和生活纪律，放下架子、沉下身子、扎根基层，确保不给帮扶村增加任何负担，不发生任何有损党的形象、侵害群众利益的事情。同时提供驻村期间必要的生活和工作保障，以解决驻村干部的后顾之忧。
三、着眼办实事，切实解决群众需求。我们将结合帮扶村的实际
第 7 页 共 13 页 情况，围绕基层组织建设、党员素质提升、特色产业培育、保障信访稳定等方面，全力落实驻村帮扶任务，积极帮助基层解决实际问题，全心全意为基层群众服务，完成好基层建设年活动各项任务，确保取得实实在在的成效。
最后，我代表参加帮扶的县直单位郑重承诺，在加强基层建设年活动中，我们将严格要求自己，积极主动作为，勇担先行责任，圆满完成县委、县政府部署的各项工作任务，让领导放心、群众满意。
第三篇：基层通讯员表态发言 基层通讯员表态发言稿 尊敬的各位领导，各位同事： 大家好!
今天，很荣幸能够成为※※※※的一名通讯员并代表单位在此发言，我衷心感谢领导能够给我这次机会。
※※※※※作为※※※公司上下各种信息的重要载体，既全方位地反映了公司的良好形象，同时给我们提供了一个提高写作水平，丰富业务知识，拓展工作思路的良好平台，我们要以此为契机，紧密围绕公司生产、经营管理、改革发展等中心工作，不断加强理论学习、形势教育、新闻宣传、思想政治工作，积极推进公司企业文化建设，为推动公司科学发展、创新发展、和谐发展提供积极的舆论支持、有力的思想保证和持久的精神动力。
在今后的工作中，我要重积累、勤学习，逐步完善自身素质，不断增强自身的工作能力和水平 ，不断深化、丰富企业文化的内涵，做到一个优秀通讯员应有的良好政治素质、良好的业务素质、良好的
第 8 页 共 13 页 职业道德，发扬通讯员肯吃苦、肯钻研的精神，突出宣传重点，写出有质量的通讯稿，共同营造《※※※※※》持续发展的综合竞争力，与《※※※※》共同成长!
我坚信，公司一定能以卓越的管理理念，杰出的企业文化氛围，打造出一片新的天地，使※※※※※的核心文化理念得以充分演绎和延伸。
各位领导，各位同事，我希望在今后的工作中能得到大家的帮助与支持，与大家共同沟通、共同分享宝贵的工作经验和方法，博采众长，提炼精华，我们一起努力，共同提高。我将以饱满的工作热情、扎实的工作态度，积极做好通讯宣传工作，为公司的企业文化建设做出应有的贡献。
谢谢大家!谢谢!
第四篇：xx乡基层组织建设年表态发言 xx乡在基层党建工作例会上的讲话 尊敬的各位领导，同志们：
大家好!现在我简单汇报一下xx乡基层组织建设年活动开展推进情况，不当之处敬请批评指正。
基层组织建设年活动启动以来，我们制定了实施方案，明确工作重点，落实四项举措，力求把握实质、一抓到底。一是抓组织、定档次。对11个村(居)进行摸底考核，对每一个党支部分类定级，并将结果进行了公示，结合实际进行分类指导。二是抓书记、强龙头。从本地优秀青年、大学生村官中选优配强村居带头人队伍，新调整了合兴、中楼两个后进村的党支部书记。指导党组织书记接访，我乡的
第 9 页 共 13 页 重大信访积案成功化解率已达到75%。三是抓党员、强队伍。重点在创业能手、返乡务工人员、退伍军人等群体中培养发展党员，培育创业发展型、引领表率型、创新创优型党员队伍;围绕我乡城乡统筹建设，配优配强村居干部，为全乡经济社会发展提供人才支撑。四是抓统筹、分领域。在村居突出惠民主题，指导村干部大力兴办实事好事，关注、改善和保障民生。在非公企业，开展“建组织、扩覆盖”活动，提升非公党建工作水平。深入推进“远教为民 创先争优”活动，通过挂横幅、发传单、村广播等形式广泛宣传，吸引广大党员群众参与，目前我乡已组建大学生村官远教文化宣讲团，各站点已开展远教课堂9个课时，宣传党的方针政策活动7次，帮助8户群众创办特色种养殖、三来一加等项目，为实现远教富民夯实了基础。
下一步，我们将重点做好以下几方面工作：
1、强化班子建设、三务公开、发展党员等基础工作，巩固先进、推动一般、整顿后进，力争年内90%以上的党组织达到“五个好”目标。
2、加大非公企业党组织组建力度，指导非公企业单独组建党组织3家，乡工业园区综合党组织新覆盖企业3家，不断提升我乡非公党建覆盖面和影响力。
3、深入开展领导干部下基层、“干部联千户携手奔小康”等活动，重点加强水利、路、桥等基础设施建设，帮扶群众解决生产生活难题。
4、进一步推进远程教育“双创双争”活动，加强惠农政策、市场动态以及招工信息等方面宣传，定期开展远教技能培训，联系专家
第 10 页 共 13 页 现场指导，实现远教强民。
我的发言完了，谢谢大家!
第五篇：五四表彰大会基层单位团委表态发言 文章标题：五四表彰大会基层单位团委表态发言 局团委的骞振武郭青林 尊敬的各位领导、同志们：
按照大会安排，我代表基层单位团委作表态发言。我发言的题目是：“开创新局面、展现新风采”。
在年初省公司电力工作会议共青团分组讨论中，有两个词使用频率最高，一个是“激动”，另一个是“压力”。“激动”源于基层团干部
首次成省公司电力工作会的正式代表，我们倍感荣幸和自豪。“压力”来自工作现状与党组要求之间存在的不足和差距，我们肩负责任和重托。今天，在这个特殊的日子里，我代表基层团干部庄重承诺：我们将在上级党组的指导和关心下，在电业团委的正确领导下，用共青团火热的激情和执着的追求点燃奋斗之火，用“一强三优”现代公司发展目标指导共青团工作再上新台阶。
为了高标准履行承诺，我们决心做到：
第一，作为企业党委的助手和后备军，我们团组织要不讲条件、不讲价钱、高质高量完成各项工作任务。一方面围绕电业团委建设大团青机制的总体思路，打造大团青品牌、树立大团青形象，实现系统团青资源共享、信息共用和力量整合。同时，不断加大载体创新力度，与电业团委一道，逐步把“陕西电力青年网站”建成传达上级组织和
第 11 页 共 13 页 省公司会议精神的直通车、传递和交流共青团信息的高速路、学习知识和技能的大课堂。另一方面，作为基层团委，在为党政分忧、为基层出力、为青工服务原则的指引下，开动脑筋，搭建锻炼队伍、发现人才、增长技能和磨练意志的青工成长平台。认真落实青年志愿者、青年文明号、青年岗位能手和导师带徒等团组织的品牌活动，给想干、能干、会干、实干的青工提供展示个人才华的舞台，为建设“一强三优”现代公司提供强劲的人才保证和智力支持。
第二，作为党联系青年的桥梁和纽带，我们团干部必须在思想上、行动上做团员和青年的表率。必须模范地履行团员义务，勇于创造、自觉奉献，积极主动的在青年中开展工作，努力做政治坚强、学习刻苦、工作勤奋、作风扎实、品德高尚的青年代表，做党放心、青年满意的团干部。深入学习省公司05年电力会议精神，结合企业的改革发展和青年的需求变化，积极参加电业团委举办的“我怎样当好团委书记、团委专干”大讨论活动。通过讨论，加深对团工作的认识、增强主动服务青年的积极性、寻求开展青年工作的好观点、好思路和好方法，通过相互间思想的碰撞和观点的激荡达到交流的目的。在讨论中学习，在学习中提高。
第三，作为企业的主力军和生力军，我们团员和青年必须立足岗位、实现岗位成才。公司系统有一万六千余名团员和青年，是公司系统安全生产的主力军，曾经很好的完成了各级领导交办的各类任务，为公司的健康发展贡献了力量。但是我们应当看到，有一些专业领域的高端技术人才还相当匮乏，有时甚至由于技术、技能或管理的原因给企业带来损失。因此，一线青工必须立足岗位、勤练技能，创造性
第 12 页 共 13 页 的开展技术革新和管理创效活动。今年在省公司系统内全面推出的青工技能振兴计划对广大青工来说就是一个很好的机遇，我们应积极投入到此项活动当中，在技术比武、技能大赛和业务培训中培养学习能力、实践能力和创新能力，在实践中增长知识和提高技能，努力做到：将简单的事情做认真、将复杂的事情做准确。
最后，我想用一句话来结束今天的发言，那就是：我们决不辜(更多内容请访问好范 文网：..)负党组的期望，一定在公司党组的领导下，在电业团委的带领下，按照省公司新一届领导班子的部署和要求，围绕企业中心工作，团结和带领广大团员青年为建设“一强三优”现代公司贡献青春和智慧!谢谢大家!
《五四表彰大会基层单位团委表态发言》来源于好，五四表彰大会基层单位团委表态发言。
基层组织建设年表态发言9 基层党支部会议党员表态发言1 基层组织建设年活动表态发言
XX年全市地税新一轮基层建设经验交流会表态发言 基层党支部会议党员表态发言3(信心责任感恩)
姓名：熊润青
学号：2012105040224 学校发展规划是指一所学校根据国家或地区教育发展战略规划的要求，系统地分析学校发展现有的基础及所处的环境，确定学校“规划年”(指规划执行的起止年月)内要达到的主要目标和发展途径，把握学校的优先发展项目，并按照自己的价值观，通过学校共同体成员的共同努力，挖掘自身潜在的资源，采取各项有效措施，提高学校的管理效能，最终提高学校的办学水平和教育质量，推动学校的可持续发展。那么，一个学校怎样去合理地进行组织与管理呢?就必须做到以下几个方面。
1、优化学校管理。
学校管理要有正确的管理理念、人文的管理机制和科学的管理措施。 (1)实行以人为本的管理理念，把全心全意依靠教职工，调动教职工的积极性作为学校管理的出发点和落脚点，不断增强学校的凝聚力。
(2)分校长要加强学习，成为学校办学理念的引领者和科学管理的促进者。坚持校务公开，增加学校管理透明度，提高分校长的影响力、凝聚力和执行力。
(3)充分发挥广大教师的民主管理作用。坚持精神与物质奖励相结合、成绩与利益相结合、思想教育心理疏导和严格管理相结合。
(4)以规程为向导，以评比为杠杆，努力向管理要质量。
2、提升师资素质。
以“让教师与学校一起发展，让教师与学生共同成长”为目标，以师德教育为核心，以教师培养机制创新为动力，以教师培养活动为载体，遵循教师成长的规律，采取全方位、多途径的培训措施，促进全体教师更新教育思想观念，更新知识能力结构，聚焦内涵发展，提升教育品质，从而建设一支可持续发展的，具有创新精神和时代特征的，适应教育信息化、优质化要求的理论水平高、学科造诣深、业务技能精、科研能力强的教师队伍，为学校的持续发展奠定基础。
3、加强队伍建设。
(1)建立责任感强、求真务实、具有创新意识、具有现代学校管理意识与能力的学校管理机制。 (2)探索新课程改革背景下的班级管理体制，建立一支学生喜欢、家长满意、具有科学管理能力和民主管理思想的班主任队伍。
(3)加强教师培训，培养一批业务上过硬，个性明显，教有所长的专业教师队伍。
3、强化教育科研。
坚持以科研为学校发展动力，勇于教育创新，提高教育质量，提高办学效益。 (1)积极开展课题的研究，重点在课堂教学和校园文化建设上进行深入研究，形成学校教育特色。
(2)探索有效课堂教学方式，深入研究自主学习、探究学习、合作学习三种学习方式相适应的课堂教学方式、方法。
(3)围绕课题，突出主题，进行常规教研活动，实现教中研、研中教。 (4)关注教研网络，进一步规范课题研究管理，人人有小课题研究。
4、提高教学质量。
努力提高教育教学质量，在未来的五年中，我校将强化质量意识，转变教育观念，改革教学方法，改善教学手段，创新教育模式。改革传统的教学模式，实施有效教学，在提高课堂教学质量上，实行三个优化：
一是优化教学过程，形成以学生为主体，教师为主导，师生互动，促使学生主动发展的课堂教学模式;
二是优化教学方法，倡导“自主、合作、探究”，提倡激活思维的“启发式”、“探究式”，利用多媒体和计算机辅助教学，使课堂教学更具新颖性;
三是优化师生关系，把微笑带进课堂，把激励带进课堂，把竞争带进课堂。我们要以课程改革为重点，以课堂教学模式改革为中心，构建符合素质教育的新型教学模式，本着“夯实基础，突显个性;因材施教，分层要求;发展智力，培养能力”的原则，力争经过几年的努力，在教学质量上有一个大的提高。
5、改善办学条件。
(1)以发展的眼光高起点、高标准“绿化、美化、人文化“建设，使学校达到校园标准化建设标准。
(2)加大信息技术的投入，逐步更新设备，努力配备班级多媒体设备，提升教师运用信息技术整合学科教学的能力。
(3)解决各种功能室的配置。对微机室、图书室、实验室等要加强管理，方便使用，提高使用率。
6、加强校园环境建设。
抓好校园环境建设，逐步规划、精心布置，做到净化、绿化、美化; 建立和谐、健康的校园人文环境，做到学校领导与教师，教师与教师、教师与学生、学生与学生、学校与社会、教师与家长经常交流沟通，互帮互助，互谅互让，共同进步;
弘扬校园文化，培育校园文化内涵，校风、教风、学风、办学目标、办学宗旨装饰上墙上栏，让办学理念变成师生的共同追求，内化为全校师生的自觉行动：
提高学校文化品位，铸造具有鲜明时代感和学校个性特点的校园文化精神。让学生在日常学习生活中时时、处处接受先进文化的熏陶和文明风尚的感染，在良好的校园人文、自然环境中陶冶情操，促进他们全面发展和健康成长
7、关注学生健康。
认真贯彻落实教育部《“体艺2+1项目”实施方案》，推动学校体育和艺术工作的改革与发展，为学生的全面发展奠定良好的基础。
(1)学校体育要保持特色，保证学生每天参加一小时户外活动，体育达标率和合格率要全部达标。
(2)加强心理健康教育，树立“健康第一”的理念，学校能有效控制各类疾病的传播。
(3)关心师生身体健康，积极推广全民健身 活动，用丰富的文体活动融洽人际关系，促进和谐校园建设。
8、保障校园安全
建立健全各种规章制度，全面落实校园安全责任制;做到物防、技防、人防三结合，切实保障校园安全，构建平安和谐校园。
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