方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《年度优秀团队评选方案》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。
2015年度中国优秀CIO评选颁奖盛典
这是一场以“互联网+”为名，深刻改变我们身边商业环境的战役。
传统产业与新技术间那条泾渭分明的界限早已消失，以互联网为代表的新兴技术正在逐渐改变着传统企业从内部到外部，从生产模式到营销模式，从消费者到上下游，从终端到云端等方方面面。
掌管企业IT命脉的CIO们注定成为直面这场战役的“先锋官”——走在新技术的最前端，不能失败也无法回头，运用IT技术与思维，在互联网+时代为企业探寻方法与路径，重塑企业的创新基因。因为这关乎企业的存亡，关乎产业的转型升级，同时关乎CIO自己的未来与梦想。在2015年度中国优秀CIO评选过程中，每位最终获奖的CIO的背后都有一个关于互联网+的精彩的商业故事。
+油战
在关键时期，CIO们敏锐捕捉互联网和移动互联网的脉搏，主动在“互联网+”的变革中扮演主力军，帮助企业在商业模式创新、产品研发、生产制造、供应链管理、市场营销等重要领域进行变革，改变企业的发展模式和运营形态，为企业注入互联网基因。
新一代核心业务系统一次性切换成功，中信银行信息技术部总经理王燕终于放下了压在心口的大石头。
包括“核心业务系统”、“数据仓库和统一报表系统”、“新零售信贷系统”等6个新建系统，以及121个外围交易系统、25个管理信息系统、579个分行特色应用、274个分行管理信息系统，在全行、全机构、全业务一次性成功切换上线，这对工农中建等大行来说也不是一件容易的事，更何况是一直被外界称为“信息技术水平与行业地位不相配”的中信银行。
新核心的投产显著改善了信息对业务的支撑与服务能力，让王燕更有底气的，是信息在中信银行变革过程中扮演着越来越主动的引领者的角色。
背水一战的CIO
无论引领还是整合，以互联网和移动互联网为代表的新一代IT技术，都在2015年呈现出一种全新的爆发态势。技术量变通过累积、汇聚和沉淀，以移动互联、社交网络、云计算、物联网、电子商务五大应用的形态出现在个人、企业、社会;商业、公用、娱乐等多个维度，真正成为变革的主要推动力量。在2015年度“中国优秀ClO”评选过程中，本刊资深编辑、记者足迹遍及大中华地区的两岸三地，在400多家企业中寻找在新的“互联网+”背景下各行业驾驭IT战车的挑战者。
传统产业与新技术间那条泾渭分明的界限早已消失，以互联网为代表的新兴技术正在逐渐改变着传统企业从内部到外部，从生产模式到营销模式，从消费者到上下游，从终端到云端等方方面面。
掌管企业IT命脉的CIO们，注定成为直面这场战役的“先锋官”——走在新技术的最前端，不能失败也无法回头，运用IT技术与思维，在互联网+时代为企业探寻方法与路径，重塑企业的创新基因，因为这关乎企业的存亡，关乎产业的转型升级，同时关乎CIO自己的未来与梦想。
互联网+时代的到来，触动的绝非仅仅传统企业和IT本身，更加驱动传统企业和社会层面发生变革。这是一场以“互联网+”为名，深刻改变我们身边商业环境的战役，CIO们更加需要对这一时代的基本特性进行辨析和思考，以确定自身未来的发展模式。这也是我们对于此次活动的评选主题——“+油战”的具体解读，在后面关于50位获奖CIO以及获奖信息化团队、项目的具体报道中，可以找到更加清晰和生动的阐释，也可以更加明确的辨识出这条主线。
波司登这家老牌的专业羽绒服批发企业，正在向四季化的创新零售企业转型。“把货放到门店然后等着消费者上门来买，这种模式是肯定走不通了。”波司登国际控股有限公司信息总监桂益龙表示，传统零售本身已经受到了电商越来越大的挑战，此时波司登要转型，就必须走零售创新的新路。
通过打造强健的供应链、财务、人资管理平台，桂益龙为公司零售转型提供最有力的业务支持。在他看来，创新聚焦在三个层面：消费者、门店和后台团队，其中消费者最重要，门店次之。正因如此，波司登2015年的创新应用基本也集中在提高门店运营效率与加强与消费者互动方面。
一早成立独立IT公司的明珠家具，也尝到了销售下滑的滋味。“现在产品不好卖，过去家具厂家门口排队等着提货的日子一去不复返了。”明珠家具股份有限公司首席信息官张浩说，销售下滑，前端开始向IT提出各种要求，而家具O2O还没有找到好的模式，大规模订制也需要在个性化需求和大规模生产之间寻找平衡点。“互联网+在我们这样的传统企业看来，不适合凡事亲历亲为。我们更愿意寻找好的创新公司，通过战略合作成为它们的天使用户。”同样具有危机感的还包括丽珠医药集团股份有限公司信息总监董鹤天。2014年的5月28日，发改委下达处方药在线销售草案，标志着医药行业营销方式的转变。“医药行业这些年来完全是传统营销模式，靠学术推广、产品推介、媒体广告，形成对患者的影响力，这个转变对我们来说是生死攸关的事情，如果不适应形势，不赶快的站到风口上，接下来可能被远远甩开。”丽珠为此成立了自己的信息化改革小组，董事长是组长，总裁任副组长，定位非常清楚，就是研究利用移动互联网技术推动营销模式的创新。
董鹤天的IT部门没有固定预算，而是按照集团每年的管理目标未决定项目和优化的目标。业务有需求了，内部开个讨论会，董事长、总裁觉得可行，就现场拍板上项目。
2016年，董鹤天将工作重点瞄准了可视化供应链，通过可视化项目，未来上游的采购、下游的仓储，生产链条上每个节点的管理都望获得提升。目前丽珠与国药、九州通等第三方医药仓储实现了数据可视化，“我们这边的指令可以发到对方系统里，根据我们提供的数据直接发货。”
坚持做可视化供应链，董鹤天心里有自己的小九九，“把这块做透了，我就成为集团供应链的管理者，可以摆脱单纯的信息角色，结合业务管理。未来不是每年听老板想干什么，而是我来告诉老板，从哪些点可以改善提高。”
有CIO急于转变自己的被动局面，也有人放弃舒适稳定的国企与外企岗位，投身火热多变的民营经济。
离开金融街控股的时候，董勤林已经为这家国企工作了9年。南下福州来到正荣集团有限公司，他的新职位是这家福建最大的民营企业的总裁办副总经理，新职责则是为产业扩张、全国布局的正荣集团规划未来的科技蓝图。
去正荣之前，猎头问董勤林：从国企到民企，节奏快、强度大，你会不会不适应?董勤林自信地回答：应该不会出现这种问题。上班第一天的运营会上，主管科技条线的副总裁谈到信息化的重要性，希望加快速度，将整体信息化规划尽快拿出来。按照董勤林的理解，他初来乍到需要熟悉T环境，做做调研，跑跑项目，再到各家分子公司收集下资料……怎么也得两到三个月的时间，但会上运营总监明确要求他在两周内拿出规划。
俩月变两周，董勤林的压力一下子大了起来。他将调研过程做了压缩：跑了几个福州周边的项目，就近走访两家不同类型的子公司，与总部的十几个部门进行了交流。紧锣密鼓地一周，董勤林初步了解了正荣的整体状况，“很重要的是，在金融街打的基础全用上了，过去的沉淀一点都没浪费”，董勤林迅速拿出了规划初稿，在接下来的一周，他与运营线、营销线、资金线、财务线，后端法务和审计等主要业务线的高管进行面对面的交流。
两周后，董勤林第一次就正荣未来三年的信息化总体规划向运营总监做了汇报。运营总监很惊讶：虽然口头上限定两周，但心里也知道这时间实在太短，如果董勤林拿不出来就再给一段时间，没想到真的做了出来。在第三周的总裁办公会上，董勤林的汇报被全体鼓掌通过。
两年时间，董勤林为正荣集团搭建了覆盖开发、商业、物业为一体的集团信息化总体规划，并在全民营销、移动销售、网络协同与审批等方面通过移动化扩展了客户资源、提升了运营效率和效益，实现了正荣信息化由初级应用到行业标杆的快速提升。“基本上都是按照当初的规划在进行，过去金融街要三到四年做的事情，压缩到两年之内快速实现了。”2015年。正荣集团营业额预计达到300亿元人民币，比上年增长约150%
“互联网+”与“互联网”
虽然办公场地挂满了追赶天猫的标语横幅，但京东商城副总裁马松认为京东未来的对手不是天猫，而是沃尔玛和家乐福。
“业务的走向不同，京东无论如何要做到以自营为主，配送也是自营，而天猫是平台化战略，他做平台我们做零售，全流程的整个交易环节要复杂的多。”马松对一个数据报表印象很深：京东的订单量周一到周四最高，周五开始下降，周末最低，背后透析出的消费者习惯是工作日白天在线上下单，周末更喜欢逛线下的实体店，而这就是零售的本质。
跨境电商是京东2015年的战略布局重点之一：包括京东全球购项目、印尼项目、EPT(出口)项目。
京东全球购项目要求在最短时间内上线，涉及网站、交易、供应链、POP平台、财务结算等各个环节。项目组封闭开发，几百人几个月奋战顺利按时上线，引入超过万个境外高品质的名优品牌商品，日均全球购订单超过万单，并与广州、宁波、杭州等海关系统完成对接，实现海外商品快速入关送达给用户。
京东选择印尼作为海外市场的第一站，相当于在印尼再造一个京东商城，所有系统都要重新开发，不能与京东商城进行任何系统的重用，涉及京东成都研究院、京东网站研发、京东POP研发、京东供应链研发、京东物流研发、京东财务研发，是最大的跨团队的项目，最终在3个月时间内成功上线，京东印尼站收到了里程碑式的第一单。
在全球经济大格局的影响下，中国的商业环境正在发生着前所未有的变化。中国的本土互联网企业创造了令全球瞩目的成绩，以制造业为代表的传统行业也在积极进行自身的转型升级。
对三一集团有限公司高级副总裁、首席流程信息官贺东东来说，要抵御制造业的寒冬，三一的变革方向一是用快速增长的国际市场份额弥补国内市场的下降;二是寻找新的行业投资;三则是基于信息技术、智能制造、互联网的模式变革，对内提高效率和服务质量，对外变革与客户的沟通模式。
“创新变革的节奏加快了，整个董事会的理念就是拥抱互联网，在理念上、行动上都要快速转变。”贺东东说，现在三一集团每周二都要召集互联网例会，成员包括董事会成员、高级副总裁以及事业部领导，会议内容是开放式的，有案例分析，有趋势讨论，有讲座，大到基于电商模式的营销服务创新、基于物联网的大数据商业模式创新、基于后市场客户服务的业务模式转型，小到为员工建立微信订餐服务，都可以在会上讨论。
相比其他部门的收缩，贺东东的部门是三一集团唯一大规模扩张的，招聘成为他目前的主要工作之一。以生产制造起家的三一集团执行的是严格的日本6S管理，要求整齐划一，喝水的杯子放在哪里，文件夹向哪个方向摆放，都有严格而具体的规定。贺东东希望尽可能营造一个互联网化的小环境，北京总部大楼一层一半的位置都留给未来的电商团队，允许大家在座位上做个性化的布置、称呼英文名而不叫老总。
无论是“互联网+”还是“+互联网”，互联网企业和传统产业都需要进行变革，采用新一代信息技术来与传统产业进行融合创新。CIO们敏锐捕捉互联网和移动互联网的脉搏，主动在“互联网+”的变革中扮演主力军，帮助企业在商业模式创新、产品研发、生产制造、供应链管理、市场营销等重要领域进行变革，改变企业的发展模式和运营形态，为企业注入互联网基因。
从最初单纯的技术创新，到不断涌现的行业/模式创新，最后回到传统行业的“互联网+”融合创新，已经历经十四届的“中国优秀CIO评选”忠实地记录下十多年来IT在中国企业乃至社会变革中的作用，以及作为历史亲历者的clo们使命的更迭与角色的变迁。
郭淑华：CIO的胆色最重要
保险业在互联网+金融的大浪之下，才有更多的文章可做。
郭淑华在白纸上写下“胆色”二字，她说，这是作为ClO最重要的素质。十多年的CIO职业经历，郭淑华亲眼见过同行因为项目实施失败而黯然离职，不过她说不怕。
在香港保险行业，郭淑华是出名的美女CIO。2001年她加入怡安保险担任亚洲地区CIO，怡安是全球最大的保险经纪公司，这让她的职业生涯得到很大的提升，“我的个性喜欢冒险，这让我勇于做出以技术手段改变商业的大胆决定。”尽管保险行业是出了名的保守，她依然发起了管理难度很大的核心系统和关键业务的切换。
2007年，郭淑华开始关注新兴的云计算技术，2010年她为怡安部署了保险行业亚洲地区的首个公有云的迁移项目，用户数达到25000多名，要知道，那时候的金融行业尚在谈云色变，绝大多数金融业CIO拒绝任何与云相关的行动。
2012年，郭淑华加入全球最大的私人保险经纪公司——诺德，成为诺德亚太区首席信息官。相比怡安，诺德的创新风格更为激进，这让郭淑华有更大的空间，进一步利用技术实现IT价值。
诺德最为人津津乐道的一点，是其超高的客户忠诚度。在全球范围内，诺德的客户忠诚度达到96%，这在保险经纪行业是不可思议的数字。因此，如何协助业务吸引新客户并留住现有客户，是诺德IT部门的最大挑战。
保险经纪属于中介，它的形象比喻就是一手托两家，一边是客户，一边是保险公司。保险经纪的核心价值在于站在客户的角度，为客户提供风险解决方案，这也是保险经纪与保险代理最本质的区别。当客户自己去找保险公司去理赔时，往往由于信息不对称处于弱势地位。因此，作为经纪人就可以帮助客户根据保单和保险合同，争取利益的最大化。
谈到客户利益的最大化，落实到保险行业，意味着保险经纪公司在给客户的保险方案中可以集成不同保险公司、最适合客户个体的产品。而这一价值在以消费者为主导的互联网和互联网+时代，将有更大的发挥空间。
互联网对传统产业的冲击，很大程度上是视角和价值取向的变化，顺应潮流则兴，逆潮流而上则亡，而这一变化也决定了保险中介的未来：谁代表消费者的利益，谁才能生存和发展。保险消费者面临各种风险，产生各种各样的保险需求，且这种保险需求不断变化和增加。因而市场要求保险经纪人必须为其提供专业化的服务，缺少专业化则无法得到客户的信任，也不可能实现自身的价值。
“CIO要深入了解业务，了解商业，才能知道如何通过信息和互联网技术，更好地匹配业务的发展。”郭淑华说，“对于保险经纪人来说，不仅要熟悉了解本公司的业务，还要深入了解客户的业务。”郭淑华表示，CIO在推动企业业务转型上，必须具有开放的心态，诺德IT部门创新开发的客户端APP，精简了客户与经纪人之间的理赔手续，收到了客户的广泛欢迎。
贺东东：中国制造的挑战与路径
在贺东东看来，制造的寒冬或许是产业转型升级的机遇，他的挑战在于拥抱互联网+时的有限资源与无限可能。
三一集团有限公司高级副总裁、首席流程信息官贺东东最难忘的，是负责德国三一公司的那段时光。作为首家在德国建厂的中国制造企业，三一集团2012年全资收购了德国著名混凝土泵制造商——普茨迈斯特。当时整个德国工业界都在近距离观察三一下一步的动作，能够在竞争对手的主场挑战制造业的最高端，这让贺东东兴奋不已，很有压力同时也很有成就感。
“在我们这个行业，管事业部或者具体的产品线，甚至跟一个具体的竞争对手去竞争，一是业绩好体现，二是路径也相对清晰。”相比之下，贺东东现在“首席流程信息官”的岗位路径并不是那么清晰，挑战更是360度全方位的。
2013年之前，三一集团只有IT部，没有流程信息化部，加入“流程”二字和把贺东东调来，标志着三一正在向基于用户和市场驱动的业务流程转变，而信息技术则是实现创新意图或者模式变革的赋能工具。
现在贺东东已经能够理解董事长梁稳根选择他担任这一职位的初衷，并非IT出身的他做过分公司的诸侯，开拓过海外市场，熟悉三一的方方面面。以用户为出发点，基于用户思维来创新商业模式、产品、服务和整体解决方案，能极大的提升客户价值;数据管理及应用逐步成为企业新的竞争力，大数据应用将会是未来商业变革的重要方向;基于流程的业务变革是公司练好“内功”的必要手段。
不过目前的工作难度，超出了贺东东当初的预期——跟一个看不见摸不着的对手去竞争，而且是内外交战。贺东东面临的是各种选择的挑战，智能制造、供应商协同、3D打印、机器人、智能工厂、电商、O2O、研发众创众筹、智能集群化……每个方面都有变革的需求，也有变革的可能，通过变革都有可能获得收益，也会提升竞争力，但问题就在于资源的有限，对贺东东来说，这是一种选择的痛苦。“我们有无限任务，但资源有限，无论是个人精力、企业资源还是我们能够做的事情都是有限的。”
2015年，三一集团完成全产业链流程信息化变革与互联网战略规划，目前正按规划落地;全面启动营销O2O模式，通过建立集团互动中心，打造数字化营销平台，提升客户的互动体验，进一步提升网络销售询单转化率;基于工业4.0的理念，初步完成集团智慧工厂样板建设，成为工程机械行业的示范标杆;完成集团大数据技术平台的建设，将集团长期积累的产品工况数据通过专业的数据分析手段初步应用于设备故障预测、宏观经济固定资产投资趋势分析、逾期台账预警管理。
制造业的寒冬不会马上过去，中国的工程机械市场还没有看到一个上升的转折点。对三一集团的经营来说，肯定是巨大挑战，但贺东东也愿意把它看成一个机遇，对整个中国制造、工程机械行业或者对三一而言，都是一场增强免疫力的感冒发烧，压力会带来内部变革的动力，也是行业重新洗牌的驱动力，原来那种高歌猛进式的增长和扩张必须转型，向内部运营要效率，其中很重要的一点就是基于信息技术、智能制造、互联网的模式变革，对内提高效率和服务质量，对外变革与客户的沟通模式。
马松：技术是京东的灵魂
从创业公司到成长为国内B2C第二大平台，技术在京东的成长史中一直扮演着灵魂的角色。
在北京亦庄新落成的京东总部大厦，京东商城副总裁马松的办公室别具一格。他的办公桌没配办公椅，桌上架了个钢化玻璃茶几，茶几上摞着笔记本，马松每天就站在垫高的笔记本前办公，“白天基本就是各种开会和面试，基本到下班时间了才有时间干点活儿。”
7年前，从美国eBay回来的马松加入京东，成为京东研发体系的元老之一。当时京东的商业模式就是最简单的自营——买了东西存在仓库里，然后卖出去，马松入职后的头等大事就是协助京东开拓平台B2C业务，研发开放平台，也就是后来著名的POP平台。今天的京东平台上已经有十几万商家入驻，为京东带来快速增长和丰厚毛利，马松为POP平台编写的六大模型也成为国内电商行业的标准。
除了POP开放平台的创始人，马松也是京东新一代物流配送开发平台——青龙系统的奠基人。目前他负责营销研发部，全面支持京东商城采销、供应链等业务需求，支持如智能供应链系统、京东通信、国际化项目等;同时在他指导下，推出闪购、搭配购、JIMI智能机器人、咚咚等创新产品，并培育了京东沈阳研究院、京东成都研究院的支持、创新团队。
从创业公司到现在成长为国内B2C第二大平台，技术在京东的成长史中一直扮演着灵魂的角色。
2008年京东商城刚刚上线时，技术团队不到30人，业务发展太快使得技术始终处于“救火”的被动阶段;到2010年左右，京东技术体系进化到“驱动”阶段，围绕公司战略进行了系统规划，组织结构也按照客户进行划分，引入业务部门参与产品研发，完善技术团队建设，在团队中推进敏捷管理、敏捷架构、敏捷思维是技术团队的思维方式，京东开放平台、卖家生态体系搭建、青龙智慧物流系统、千人千面系统、大型分布式交易系统、分销系统和智慧供应链系统都是那个时期建设的。
目前，京东的技术布局已经进入“引领”阶段，技术研发团队接近6000人，创新引领业务的战略开始发挥巨大作用——京东O2O战略、京东渠道下沉战略、京东国际化战略等战略落地过程中，研发团队既是产品规划师、研发工程师，有时又是业务战略策划师，各种角色切换的同时与业务一起将京东战略的落地执行到位。
“互联网+”的浪潮来临之际，京东研发团队一直在+互联网、+零售、+物联网等。2015年京东仍然保持高速增长，高速增长给京东研发带来了新挑战：要保障业务高速发展，京东电商整体技术架构不仅要保障稳定，更要保障敏捷。2015年京东研发投入巨资开展技术架构优化项目，投入服务器几万台，人员近千人，预计投入费用几亿元人民币，实施业务类IT项目超过500个，支持超过10个京东商城一级业务部门。
马松说，从几十人的团队到数千人的团队，人员数字增加只是表象，内在的却是一次又一次的团队重望，这些都随着京东业务的快速发展而来，而一年两次的大促(618大促和双11大促)都标志着团队和技术架构的锐变。
杨广诚：房地产“互联网+”先锋
如何在房地产行业的“微利时代”破浪前行?
居民使用雅生活O2O平台完成物业缴费和，申请物业服务;员工在云采购平台上享受便捷的材料采购进程;企业领导部门在手机端快速审批项目;施工单位通过云平台完成与企业的项目进度共享……应用场景背后，是雅居乐地产控股有限公司信息中心的总经理杨广诚孜孜不倦的追求。
地价和运营成本的上升，国家调控房价的增长，房企纷纷迈入“微利时代”，他带领团队开启了“IT系统行业应用亮点专项研究”。结合行业最佳实践实际，依托互联网、云、移动应用和数据打破行业壁垒，依靠多种技术，杨广诚逐步创造性的建立起集团工程、营销的外部管理体系，和运营、基础架构及财务资金的内部管理体系。他用高效的业务效率拓展利润空间，用便捷的服务扩大客户规模，用先进的基础架构支撑业务的高速运转完善了集团的ERP业务管控体系，打造了“IT联动业务，驱动业务发展”的先进IT管理模式。目前，集团已经形成了特色化的运营、营销和工程管理体系，实现了房地产企业的IT管理的ERP从前端采购，到后端售楼及客服全业务生命周期环节的覆盖。
对于房地产企业的工程管理来说，打通产业链上下游，打通项目工程中与各施工单位的协调和同步是行业的痼疾。杨广诚启用了云平台，依托数据支撑建立起工程快速分配、施工量自动统计、成本监测、标准合同文件生成和资金计划等多项工程成本管理体系，提高了工程分包效率，规避了违约和质量风险。同时，云平台服务结合移动应用构建了先进的工程协同管理平台，实现了工程的透明化和与合理化。
云平台给工程管理带来的便捷，更体现在工程的采购上。如今企业实现了材料申购、核价、订单、入库、付款全过程的线上管理，实现全流程的高效移动办公。而且，杨广诚带领团队打通了全集团的库存数据中心，建立完备的材料采购和存储记录，透过这些数据有利于企业降低采购成本和积压材料库存。同时，企业还利用系统数据实现内部员工及外部供应商效能考核，提高业务效率和质量。
客户服务与销售服务是企业营销管理的核心任务之一，雅居乐作为旅游、酒店、高尔夫等特色地产和物业管理的房企综合地产商，让客户享受到便捷化体验的物业服务就至关重要。杨广诚着手打造了投资300万的“雅生活O2O平台”，目前平台第一阶段已经上线使用，雅居乐为业主提供方便简易的平台，具备物业缴费、工程维修/清洁/绿化下单服务、网上购物、满意度调查、业主投票、公告查看等功能。平台上现有超过—万名粉丝，平台每月缴交的管理费额度达到上百万，既方便了客户缴费和服务申请，又很好的支持了物业公司管理费的催收工作。
在销售服务中，杨广诚也引入了合作公司的云客产品和顾问，同销售部门合作，实现定价、客户跟进、认购、签约、售后服务、收楼全流程业务管控。而且，对异常业务管控和数据分析，例如退换房、逾期和退款，从而为业务管控策略调整提供支撑。更是实现了电子化开盘，提高开盘效率。
张运洪：打造数字化航天企业
在张运洪看来，信息化不仅是工具，更是新的生产力。
中国航天科技集团公司第八研究院(简称“航天八院”)又称上海航天技术研究院，创建于1961年，是中国航天科技集团公司三大总体院之一，是我国导弹武器系统、运载火箭和卫星生产的主要力量，载人航天工程和探月工程的主要配套单位。目前，航天八院已形成一城三区、五大基地的产业布局，拥有12家研究所、12家全资或控股企业，包括第一家以航天命名的上市公司。
2008年，在航天八院信息化总设计师张运洪的主持下，航天八院形成了具有自身特色的“4329”信息化规划，即建设四大平台、三大中心、两大体系和九大应用系统。其中，四大平台包括协同设计平台、仿真平台、ERP平台和BI平台;三大中心包括数据中心、高性能计算中心和运维中心;两大体系包括安全体系和标准体系;九大应用系统包括计划管理系统、质量管理系统、科研生产管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、固定资产管理系统、物资管理系统、售后服务管理系统和综合管理系统。到2015年，“4329”规划已经全部落地。
张运洪说，通过统一平台实施ERP建设，不仅借助信息技术手段，将全院的科研生产管理活动集中到统一平台上进行管理;更为重要的是，通过引入先进的ERP管理理念，并结合军工企业特有的科研生产模式，推动了整个企业的业务流程向精细化、扁平化、可视化方向变革，实现了企业内部资源的共享和协同，使得各业务流程顺畅地衔接，提高了管理效率和业务精确度，推进了航天八院的管理创新提效，为航天八院现有的管理模式带来了彻底的变革，极大提升了生产效率。
特别值得一提的是，张运洪带领IT团队在ERP平台上创新性建设的科研生产管理系统，已经部署在十家下属厂所中，应用人数超过了5800人。科研生产管理系统成功地实现了航天八院和下属厂所之间的上下管控、厂所之间的横向协同和厂所内的精细化管理，管理内容涉及计划、物资、供应链、生产、质量、工装等多个业务领域，有效缩短了产品研制和生产的周期，提高了产品质量，降低了产品成本。
2015年，为了实现设计制造一体化，张运洪还带领信息中心进行了产品数据协同管理，打造了基于模型定义的系统工程(MBDS)。通过MBDS，可以在电脑的虚拟环境中进行完整的虚拟设计、性能仿真和数据传输，实现了产品设计、工艺、生产一体化的应用，提高了一次性设计的成功率，不仅大大缩短了从设计到生产的时间，减少冗余的工作流程，也提升了整体的工作效率。
张运洪表示，信息技术的应用必将引起航天八院经营战略、运作模式、组织结构、业务流程、产品开发和制造过程的深刻变化，并最终形成以数字化、集成化、协同化、网络化、虚拟化为特征的现代企业，即数字化企业。为此，航天八院确立了以“集成协同、深化应用”为标志、以“321”为目标的“十三五”信息化规划。“321”即三大平台、两个体系和一个运行环境，包括管控平台、产品全生命周期数据管理平台和ERP平台，安全体系和标准体系，以及一个基础运营支撑的环境。
陈卫星港中旅华贸国际物流股份有限公司
副总经理兼CIO
由于华贸物流的总部和分子公司的信息系统都分散在不同城市和区域的单—业务的产品中，每个系统独立运行，与海关、船公司、航空公司之间采用EDI方式实现数据交换，经常有很多相同的信息需要重复录入，不仅工作量大，而且容易产生错误，导致信息孤岛。
为此，陈卫星带领信息技术部开发了一个智能的、互联网化的综合一体化信息平台，包括企业人事、行政、办公、资产、财务、业务管理、综合管控、商务智能、移动应用等多种功能，并重点进行了电子数据交换系统、国际货运代理管理系统和仓储管理信息系统的开发建设。2015年，陈卫星带领团队，将所有分子公司的数据和应用都集中到总部的数据中心。在建设私有云的同时，为节约成本，陈卫星还将操作系统、运输管理系统和数据交换系统放到了公有云上，并实现了与私有云之间的无缝数据交换。
陈宇
鑫元基金管理有限公司总经理助理兼首席营运官
互联网时代，鑫元基金管理有限公司也在向互联网转型的浪潮中吹响了号角，而它的推手，就是负责公司IT系统建设和互联网金融运营的CIO陈宇。
2015年，为了增加销售渠道、扩大销售规模，鑫元基金实施了金融电子商务平台与基金直销平台对接项目，实现了互联网金融基金销售渠道的拓展。有两个数据就可以说明这个效果：鑫元基金在招财宝上开卖的五个小时内就实现了四亿销售额;在与顺丰金融平台对接后的两个星期之内，开户数就达到了上万个。与不同互联网金融平台的对接，也给鑫元基金带来了巨大的挑战，针对每一个项目，陈宇都调动IT、运营和电商三个部门的人员组成一个项目小组，根据对方的要求，不断沟通、快速响应。陈宇表示，这样的平台对接，使鑫元基金从互联网公司学到营销、推广、展示的方式，了解了互联网客户的特性和体验要求。
董鹤天
丽珠医药集团股份有限公司
信息总监
身处竞争激烈的医药行业，丽珠集团要求建立快速响应的业务策略，这不单是各个业务环节本身的快速响应，还需要价值链整体，甚至整个供应链的快速响应。董鹤天带领团队以移动技术为主要应用，为研发、采购、生产、配送等各业务环节实现信息的实时共享，为丽珠打造全面先进的信息基础平台。“我们通过IT服务管理流程实施，在系统软件的帮助下完成了对系统的监控和问题点的定位，从而确保整个信息系统始终处于符合业务要求的运行状态，整个系统的效率和效益在基于IT服务管理的基础上得到充分地实现。”他说。
互联网时代，丽珠的信息团队开发了大量业务需求和应用APP并不断迭代，建立集团内部APP应用商店和微门户入口，通过完整的流程规范了APP上线、审核、发布、更新直至下线过程，追求业务与IT的深度融合。
董勤林
正荣集团有限公司总裁办副总经理
从国企到民企，他实现了自身角色的成功转变。在短时间内，为正荣集团搭建了覆盖开发、商业、物业为一体的集团信息化总体规划，实现了正荣信息化由初级应用到行业标杆的快速提升。经过两年的建设，搭建了支持集团化应用的信息化基础平台，整合了流程、消息等基础应用，实现了计划、采购、成本、销售、客服、会员等全业务线的全面信息化，同时引入互联网应用，在全民营销、移动销售、网络协同与审批等方面通过移动化扩展了客户资源、提升了运营效率和效益。在大数据应用方面，由于进行了主数据规划和梳理，经过基础应用的快速沉淀，形成支持管理层决策、运用信息实现管理扁平化的运行效果。2015年，正荣集团推进了智能家居、互联网全民营销、商业020运营等项目的探索和实践，辅助实现了公司业务发展目标——2015年营业额预计300亿元，比上年增长约150%。
冯良波
华帝股份有限公司信息管理部经理
4年时间，冯良波带领华帝的IT团队完整地建设了整个内部信息化体系，并向经销商、各电商平台、消费者端进行了扩展，对基础架构进行了改造与扩展，进行了移动互联，智能产品的深入研究与实践。IT的大规模建设有力支撑了华帝近几年业务的快速扩张，同时也促进了内部管理的改善，并开始影响各种商业模式、组织架构的变化。
2015年，华帝着重在智能化、移动化两方面努力，对于电商主要在于进行后端物流方面的集成与改善。华帝IT团队与研发部门合作研发WIFI热水器产品，负责云平台的集成与移动应用的开发。通过电商支撑商业模式的改变，对线上销售线下送货安装的O2O模式做拆分，部分业务改为总部直接发货，所以整个后端供应链、对外的零售物流作对应的改造。
傅景锋
福建石油化工集团有限责任公司信息中心主任
“做信息化的出发点很简单，不希望成为一个工程，而要成为整个集团管理的一个有效支撑点，精细化管理的一个重要手段。”傅景锋针对集团内部信息的不对称，通过对结构化数据和非结构化的数据的掌握、分析以及运用，实现集团内部人、财、物、产、供、销一体化的技术改造，通过信息化手段实现集团精细化管理，有效提高管理效率，减低管理成本，提高集团的核心竞争力。此外，傅景锋对生产型的企业进行智能化改造，形成顶层生产管理平台，并与供应链系统进行结合，使得整个集团的人财物产供销形成浑然一体的信息化闭环管理体系。
基于苹果独特的“硬件+平台+内容”的商业模式上的创新，傅景锋带领团队构思互联网+协同设计的商业模式，通过整合科研院所以及社会设计力量，打造互联网+协同设计的商业模式，提升企业创新能力。
巩姬鹏南方石化集团有限公司
IT总监
在巩姬鹏的带领下，南方石化IT团队整合集团资源，重新规划IT架构、组织架构、系统架构、网络架构，推行可视化IT治理方针，制定一系列IT管理制度，重望IT管理，使IT管理由以往的踢皮球状态转变为主动接球。作为特殊行业，石化仓储管理极其重要。因此她制定了集团仓储公司系统规划，组织搭建集团统一的仓储平台，成功实施泉州、南沙两大仓储基地的仓储系统。除此之外，在集团收购境外仓储公司时，她指挥并主导系统及网络迁移，实现了并购企业零影响的IT转换，为集团节约了近千万元的IT系统并购费。
3年时间中，南方石化IT部全面由技术导向转换为业务导向，并最终实现了价值导向。不仅如此，她还组建集团信息科技公司，带领科技公司团队打造具有竞争力的产品及服务解决方案，为集团创造价值，成功的将IT部门由成本中心转化为利润中心。
官羽
四川宏达(集团)有限公司
信息中心高级经理
IT技术带来了企业构架、形态、工作流程、客户管理等诸多方面的变化，几乎每个管理职能都因为信息技术的应用而发生了巨大变化。面对四川宏达集团这样的信息化基础薄弱的老牌传统企业，官羽一方面通过会计科目、客户信息、供应商、银行账户、存货类别、固定资产、报表体系等各方面的信息统一，人力资源系统、集团OA系统整合等，梳理全集团的管理流程，找出问题并快速实现优化，强化集团管理，让管理及内控制度真实落地，全面移动办公提高工作效率，与管理系统及人资系统对接，实现费控管理;另一方面，通过完成集团多元化板块的会计科目体系、客户、供应商、存货类别信息的统一，实现数据集中，打造强势总部。
管少清
陈立教育集团资讯长
管少清希翼打造教育服务业O2O与线上线下一体化的教育资源，推动台湾陈立教育集团的模式创新。要达到这样的目标，一方面需要通过全新的管理服务系统建立制度与提升效率，更重要的是，运用IT技术将管理系统提升到经营系统与网络企业模式，成为市场经营的重要平台与武器。
他在台湾补教行业首家导入交易电子发票，并通过云技术革新企业流程;整合企业现有优势，建立创新的O2O营销与学习模式，学生线下学习后，整合管理系统与在线学习，提升学生70%补课效率以及课后复习效率;通过APP与网络提升学习效率、效果与体验，家长用手机与图像化方式跟踪学生学习进度并且参与学习，使学生、家长、补习班与家庭生活紧密结合。
桂益龙
波司登国际控股有限公司信息总监
桂益龙为波司登从无到有、从简到精搭建了一整套的IT基础架构，并在企业转型的步伐中一马当先，以积极的姿态迎接电商以及互联网的挑战。
通过打造强健的供应链、财务、人资管理平台，他带领IT团队为公司零售转型提供最有力的业务支持;应用互联网大数据分析、应用改造传统门店的运营管理模式，提升门店运营的效能，建立了门店客流及巡店系统、门店看板分析系统、门店微商城、微信游戏、微信会员、无卡支付的等与门店、消费者相关的系统，加强了门店导购与消费者的互动，提高品牌对消费者的黏性，通过大数据分析降低了门店缺货率，门店业绩增加30%;商业智能分析系统以及大数据及零售创新项目，加强了门店导购与消费者的互动，提高品牌对消费者的黏性，降低了门店缺货率，提升门店运营的效能。
何博仁
台新金融控股股份有限公司资深副总经理/金控资讯长
作为在台湾拥有40年企业级IT建设经验的老兵，何博仁紧跟时代，配合业务部门需求，为台新金控建构完整的私有云环境服务银行内部，创新大数据以及移动应用服务外部客户。他带领科技团队为台新金控搭建全球核心系统，为未来海外分行的拓展提供可靠的基础和高效率的客户服务，将“创意兴革”与“流程改造”的观念深深根植于公司的DNA。
要兼顾内部员工的方便与保障信息安全，本来就是鱼与熊掌不可兼得的事情，在对安全要求尤其严格的金融业尤其如此。何博仁认为，除了要在日常工作中不断强调和贯彻信息安全的各项规章制度，还要将排除的各种安全事件与业务部门共享，增加参与感，培养“安全并非仅仅是IT部门责任”的观念。
胡煜冬
廖记食品连锁股份有限公司财务总监兼项目总监
在传统的食品连锁行业，胡煜冬让这些熟鸡、熟肉也沾染了“互联网+”的味道。他为廖记食品搭建了现代化的中央厨房生产流程管控系统，在进销存、食品加工、发货、库存、运输等各个环节实行全程监控，将大量非标准件产品通过新方案转化为标准件产品，以便于物流配送、货品追踪及核算。他整合前端POS、订单、店面库存、销售计划、补货、调拨，与后台生产对接，快速了解收入及流失、成本、各个店铺的排名、店铺销售额的涨跌情况，判断后期促销活动的制定。
通过积分体外循环系统与各大平台对接，迅速进行大数据归集，帮助企业进行市场数据分析，掌握市场需求及动态。同时大量吸收各平台剩余积分，协助各平台积分消化并扩大客户群体，并且进行有针对性的制定营销策略。
李斌
通达耐火技术股份有限公司CIO、副总经理
在李斌的主持下，通达耐火2015年实现了营销互联网化。为了实时掌握销售人员的情况和营销的进展，进行有效管理，提升业务效率，通达耐火引入了移动销售管理系统，与ERP系统打通，并为全体销售人员配备了统一的移动智能终端、安装统一的APP，使用统一的集团号码。通过这些举措，通达耐火实现了客户信息管理，能够及时地录入、反馈、共享数据：实现了对销售人员的管理;加快了业务处理速度，为公司节省了大量的差旅费用。
随着产能转移进程加快、服务领域变化、业务流程调整，给供应链实施带来了不可预见的复杂性，为此，通达耐火成立了专门的项目实施小组。随着淄博分公司和贵阳分公司供应链项目的实施成功，总部可以及时收集、掌握他们的信息流、资金流和物流数据，实现了财务业务一体化，应用和统计分析越来越成熟，并且能够为高层领导的决策提供可靠的依据。
李鸿飞
华中师范大学信息化办公室主任
互联网+同样影响到高校的“象牙塔”，将高校教育模式变革、管理变革、科技变革、教学变革、服务变革推到了风口浪尖。李鸿飞既是教学模式改革与学生个性化需求之间的衔接人，也是学校信息资源的大管家，他既做顶层设计，创造性地提出学校未来几年的发展规划，又做底层底层设计，从统筹、规划、评估、标准、监管、服务，完成一个全生命周期。在他的规划下，华中师范大学以国家数字化学习工程技术研究中心研发的“云端一体化教学平台”为基础，以信息技术为手段，不断优化人才培养方案，推进各类各学历层次学生通过该平台开展线上学习活动，同时开展信息化环境下教育教学模式培训工作，开展信息化环境下教育教学模式研究与实践应用。
毛大伟
深圳福迈斯科技有限公司合伙人/首席信息官
互联网金融行业想要保持高速的发展，必须依赖互联网信息化建设以及各个系统的紧密集合。在毛大伟的带领下，福迈斯技术团队在过去一年中专注于移动APP、内部系统建设、产品整合创新三个方面，以信息化手段良好地支撑了这家互联网金融公司的运营和管控，通过IT系统梳理和完善各个业务逻辑，大大缩短了业务逻辑中处理问题的时间，将复杂的业务逻辑进行简化处理，直观呈现给用户，提升用户体验。
目前，福迈斯所有的运营活动，都要经过大数据统计分析，来优化和指导公司下一步的运营策略。公司用户规模在一年时间内增长150万，各项交易总额超过300亿美元，这些成绩都依赖于强大的IT系统建设做支撑。
梁海峰
广州医药集团有限公司资讯部部长
梁海峰的到来，对广药集团这家有着几百年历史的企业是如虎添翼，从IT运维到服务创新、从移动应用到O2O电子商务建设，不仅完成信息化从调研、定位、规划、部署、实施的全过程，还依托广药集团“广药健民网”，全面推进020电子商务发展，并主导将电子商务作为新业态全力进行打造。
除了传统的“大南药”、“大健康”、“大商业”、“大医疗”四大板块之外，2015年互联网+电子商务成为广药集团的第五大板块。梁海峰说：“快速响应市场，提供个性化服务，提高人力效率，驱动业务模式的创新以及驱动业务增长，成为各行各业企业对新技术应用的价值诉求。”在广药集团，IT已成为落实业务战略、支撑业务和管理运营的重要解决手段，为降低管理成本、提高业务运作效率发挥着显著贡献。
刘舸
江苏江南实业集团CIO
江南实业集团以冷轧薄板及工业型材为主导产品，集中打造深化加工能力，取代原先提供用户的毛料产品，产品更多以深加工形式直达海尔、格力、美的、海信、苹果、微软等下游厂家手中。在这一过程中，需要IT在提供技术支撑的同时，以运营身份参与市场评估、成本核算、产能预判、组织架构搭建、人力资源调配、业务数据优化的综合业务中，帮助企业实现战略布局，实施战略规划。
刘舸通过整合集团的IT管理，确立以集团为中心的管控机制，从业务、数据、技术、组织各层面建立企业两化融合管理体系。从精细计划管理到精细成本与质量跟踪，江南实业在以IT手段进行成本管理方面取得令人瞩目的成就，提升了企业的竞争力，同时通过互联网+产业链延伸，将制造业向服务化转化。
刘新凯
顺丰集团集团信息安全与内控部副总监
顺丰集团在快递行业以“服务质量”和“速度”著称，这两个关键要素都离不开IT的支持。从运力、路线规划，到中转路由的计算，从商家寄件到用户收到的实时路由信息推送，从在线电商的销售，到线下货品的配送，IT从工具发展到运营必须的平台，减少了人力及运作效率，顺丰IT正在发生着从支撑业务到引领业务的变化。
作为企业核心信息及支撑系统的管理部门，刘新凯带领IT内部审计成为保证IT安全有效运行的根基。采用开源大数据分析技术，顺丰搭建了自有信息安全事件分析平台，对IT基础设备，重点业务应用搭建安全分析预警模型，全面管控业务运行信息安全风险。通过对敏感数据梳理，对核心信息实现数字识别及标签化，关键信息流动环节的管理及审计，全面保护客户的敏感信息，杜绝地下黑产。
刘永旺
北京一方控股集团有限公司副总裁
在刘永旺的领导下，北京一方控股集团实现从传统的人对人，点对点，纸质管理的发展阶段逐渐到规范化、流程化、信息化发展阶段，不仅如此，在互联网+众说纷纭的当下，他提出要利用互联网技术为客户打造“私人订制”的住宅。
他说，应用互联网技术，一定程度上可以实现房子的订制，在房屋前期进行策划、设计的阶段就加入客群的意见，这样整个开发模式和盈利模式就会发生颠覆的变化——销售功能前置，客户可以参与到前期销售，客户资金也可以进入前期销售的环节，解决开发资金匹配的问题。不仅如此，如果从商务模式上再往前叠加，未来的客群在房地产开发的初始阶段，有可能会变成开发商的一份子，他的资金可以跟开发商一起参与到整个楼盘的投资。
罗艳兵
新城控股集团股份有限公司CIO
在罗艳兵的眼中，互联网+时代的房地产信息化也要有新玩法。他成功打造了IRR测算系统，把公司所有的收支情况、未来的付款计划和预测全部串联起来，可以动态的、即时的计算出具体项目的收益率，让所有员工都能够实时看到项目的收益情况，带给大家清晰的工作导向。2015年，罗艳兵打造商业智能化监控系统：新云项目。新云的前端是大量视频监控系统，所有视频监控设备都是经过改造、统一标准的，以保证每个设备的集成性和联动性，后端则是采用云平台，把前端采集到的情况实时传输到云平台上。通过这些系统，相关工作人员可以从PC端、手机端，随时检查商场里的人流、能耗、消防安全等状况，还可以直接接入会议系统，进行视频会议。在客户生态链中，新城不仅在社区建设了方便客户接受快递的“云柜”系统，还为新城子公司的儿童业态和院线打造了O2O系统。
齐春晓
广东海印集团股份有限公司信息管理部总监
大数据时代的到来，让海印实切实感受到了来自线上购物的压力与挑战，新型的电子商务模式亟待探索。随着网络购物的用户规模和交易数额的双升，很多人狭义地认为网络购物就是电子商务的全部，齐春晓心目中的电子商务则是“将适合公司发展的商务模式电子化”。随着智能终端、无线网络的发展，对海印这种拥有庞大实体店和丰富业态的商业运营者而言，探索新的电商模式已时机成熟，线上线下互动无疑是最佳选择。
作为广东商业地产巨头，海印集团信息化领头人齐春晓，承受住来自线上购物的压力与挑战。利用大数据营销，将海印集团战略目光瞄准O2O建设方向，及时构建基于O2O模式的“海印生活圈”。利用无线技术实现线上搭建品牌平台、线下与消费者互动，形成线上线下完美结合的立体化海印体系，再一次开创海印的信息化新篇章。
施青弦
华立企业股份有限公司资讯部协理
华立企业股份有限公司是提供高科技材料、设备与技术服务的供应商，除在台湾高雄设有总公司外，还在中国香港、深圳、东莞、上海、苏州，以及日本、美国、马来西亚、新加坡、菲律宾、泰国等海外设立办事处。针对华立多子公司、多办事处的现状，施青弦为总公司打造了移动化的云端企业门户平台，集中管理集团所有员工的日常作业。他规划单_入口，并使得平台具有良好的弹性和可扩展性，可以随企业规模的扩展一同成长;其次，在确保机密资料安全的前提下，建立一套完善的信息安全身份认证，确保企业的信息安全。另外，在2015年，通过建设集团知识系统，协助分散在世界各地的员工快速获取信息;实现集团机房自动化，降低管理人力及维护成本，异地随时了解系统运行状况。
宋炎
首都医科大学附属复兴医院信息中心主任
在宋炎的主持下，复兴医院信息中心搭建了全新的硬件环境，按照新的技术架构与业务管理流程部署了新的系统，通过优化服务流程，为患者服务;通过信息系统工具，为临床服务;通过数据分析挖掘工具，为管理服务。新信息化方案的建设使复兴医院的业务流程更加合理，更加注重患者的就诊体验，使系统应用更加简便，医疗服务更加高效，患者就医更加方便，医患沟通更加有效。
2015年，复兴医院还实现了无线网络环境下移动护理系统的全院应用。通过随身携带的PDA，护士们可以随时查看患者的床位图和生命体征;随时查看新医嘱的产生和执行医嘱的情况，还可以在第一时间记录执行的时间和具体操作情况。移动护理不仅帮助护士提高了护理工作的效率和准确性，更准确的从系统里追根溯源，并且可以有效地利用系统中的数据考核护士的工作量。
孙思煊
上海鹏华资产管理(集团)有限公司CTO
上海鹏华资产管理(集团)有限公司是一家多元化的控股集团企业，涉及实业、地产、金融、港口、珠宝、进口汽车等多个行业。2015年，孙思煊为金融业务开发了金融理财资产管理系统，对业务流程实现了合理、透明的管理，实现了对整个流程的风险控制，提高了业务效率，为管理层及时了解业务情况、合理进行财务管理提供了统计分析功能。针对珠宝业务，孙思煊规划开发一套集采购、设计、生产、仓库管理、门店、销售、会员管理等业务环节于一体的管理系统，目前，仓库管理和销售管理已经上线，公司管理层可以随时掌握珠宝原料的出入库情况，评估投入产出比。
为了实现不同业务形态系统的整合集成，孙思煊带领IT团队，自主设计框架，搭建了门户管理平台。通过搭建管理平台，实现了集团管理数据统计分析的共享，方便管理层统一管理所有业务板块。
唐亮
合景泰富房地产控股有限公司运营管理部信息化管理总监
唐亮带领信息化团队，在过去的一年对商业信息管理、地产信息管理和移动化管理等信息系统的精细化管理方案投入了大量的精力和时间。同时引入移动验房、400呼叫中心，微信企业移动审批等一系列云应用。在验房交付环节，合景启动了手持移动设备验房的信息化项目，移动验房人员可以手持验收设备在小区或大厦内进行工程验收，及时完成各项验收项目的记录并及时把数据反馈到IT系统中。在重新梳理验房流程，规范标准，提交效率和精准度的同时，验房系统积累的数据被及时分析，发现问题，企业按需调整施工、材料采购、客户咨询等业务，继而发挥数据的价值。
在微信企业号功能开放不久，唐亮就带领团队开展了新技术的研究和开发工作，合景官方服务号能够提供业主自主售后服务、物业服务，提升了业主体验，在业务和发展商、物业公司之间搭建了良好的沟通平台。
王朋
北京沱沱工社生态农业股份有限公司CTO
从农场到餐桌，王朋为沱沱工社从无到有搭建了一整套监控、加工、仓储、物流和电商系统。智能农场监控系统，温度，湿度等环境条件和实时的具有独立知识产权的视频监控相结合，用户可随时查询农场的经营生产情况;通过全程透明的物流配送，对生鲜订单的配送过程中的温度、位置和时间进行精细化管控;独特的生鲜电商商家管理器系统，打造仓储物流一体化信息流支持平台。
生鲜电商服务的根基在于选品，沱沱工社在为用户提供服务的同时，对服务本身各个节点产生的信息进行收集整理，用户可以掌握商品在生产，加工，供应链，存储，物流到交接用户手中等全程的数字化信息。为提高库房工作效率，降低差错率，快速支持业务部门的发展，通过实施仓储系统智能化项目，采用PDA设备，实现了进销存，理货，盘点加工等过程全信息覆盖与及时准确的交互。
王欣宇
辽宁辉山乳业集团有限公司副总裁
作为辉山乳业信息化工作领导人，王欣宇使IT支撑业务策略和发展相匹配，实现精细化管理与运营，建设计算机基础平台支撑公司全产业链业务战略，建立和完善质量追溯系统，实现全产业链上下游食品安全信息追溯，做到从原料到成品双向溯源查询。辉山乳业的产业模式包括养殖业、饲料加工、奶牛养殖，饲草种植，以及物流体系以及库存销售管理。作为从草场、牧场到生产、销售的全产业链乳品企业，辉山乳业建立了产品从原料至成品的生产轨迹信息记录，也可从成品反向查询至原料的双向溯源查询功能，有助于对食品的生产工艺和质量进行严格的监控管理，提高企业生产效率和质量，为消费者提供满意放心的乳制产品。同时通过商业智能分析，生成各种报表，可以快速地对市场变化作出调整，辅助决策。
王歆
江南布衣服饰有限公司
CIO
2015年，王歆为江南布衣打造了全渠道零售模式，包括货品全渠道、会员全渠道和权益全渠道。
货品全渠道是仿照淘宝规则构建的企业内部信息化平台，包括认证中心、派单中心、结算中心和信用中心。认证中心确保经销商的销售资格;派单中心根据就近原则，可以通过其他渠道为客户发货;结算中心为不同的门店结算、收款、付款，提供类似支付宝的服务;信用中心可以评价各个门店的服务质量，当评论越差，信誉额度越低，该门店被派单发货的可能性就越小。通过这四个中心，货品销售的渠道被彻底打通，仅一年时间就帮助江南布衣的同店同期增长实现了良好的表现，提供了强大的支持。通过线下、线上各种不同渠道注册的会员信息都已在后台打通，每个会员都统一成唯一的身份，通过积分，在所有渠道为不同级别的会员提供线上、线下全方位的权益。
王悦
秀域健康科技有限公司
CIO
秀域健康科技有限公司是一家集健康减肥、美容、保健为一体的连锁机构，拥有遍及全国40多个大中城市的1000余家品牌门店。2015年，秀域在CIO王悦的带领下完成三大信息化战略目标，一是实现统一的前端ERP营收平台，支持秀域未来多品牌、多产品的发展战略;二是实现统一的后端CRM客户关系管理平台，支持秀域未来中产白领女性聚集地的发展策略;三是串联各渠道及各事业板块顾客售前、售中、售后的接触记录，形成对客户整体消费行为的轨迹记录，提前为秀域由科技化、信息化、互联网化等技术驱动变革向数据驱动变革的转变做好准备。
王悦大胆尝试并推动云平台战略，主持开发多款APP和智能硬件，构建顾客与健康师之间的沟通纽带;他与BAT合作，成为美业第一家实现无现金”支付的企业。
夏良
陕西煤业化工集团有限公司企管部副经理
夏良构建了陕西煤业化工集团信息化管控体系，主导了陕西煤业化工集团信息化战略规划，确立了集团“以信息化提升集团管控，促进业务能力提升”为核心思想的信息化战略目标、原则及实施策略，领导陕西煤业化工集团信息化项目群建设工作，顺利实施了包括管理信息系统平台在内的7大核心项目，在统一的信息平台上实现了集团对人、财、物、资金的有效管控，同时确立了陕西煤业化工集团信息化标准体系，完成了集团主教据标准项目，实现了数出一门，标准规范的措施。“2015年我们提出融合、驱动和创新。进一步加强管理和信息化融合，生产和信息化融合，重点是管理信息化和生产信息化融合，以及企业和产业生态圈的信息融合;驱动我们集团科学化的决策，信息化的运营，以及智能化的生产;推动技术创新、人才创新、管理创新和合作创新。”他说。
徐斌
壳牌(中国)有限公司零售业务首席信息官
2015年，徐斌带领IT创新部完成下属7个合资公司共建一个数据中心的项目，包括云计算中心、网络零售管理管理系统和ERP系统。通过建立创新性的共建模式，使3家合资公司在一年内成功同步上线3大系统，涉及近万名员工和350亿销售额的业务，成为壳牌全球最佳实践。
从最初的独资公司到合资公司，壳牌零售业务在中国的加油站从30个发展到如今的1200多个，落后IT系统已经不能支持业务的快速发展，主要表现为“速度慢、功能少、性能差”。为此，徐斌制订了为期4年的整体规划，重点增强大数据分析、BI、角色支持管理、全面预算管理等功能，同时ERP二期上线。徐斌计划未来将更充分利用大数据技术，优化整个配送系统、配送路径以及价格策略，增强IT能力建设。
徐国强
招商局地产控股股份有限公司信息技术部总经理
作为央企CIO，徐国强带领团队加强集团管控、提高流程效率、控制风险，有力的支持着业绩从100亿到500亿的高速发展。
他规划以“云、管、端”为实施思路，构建了稳定、安全、可靠的基础架构，实施业界最全面的房地产行业解决方案，涵盖前端的投资分析、中端的项目管理、后端的销售服务，并辅以高层辅助决策、预算、IRR、主数据系统。在大数据应用方面，基于公司独特的资源和客户优势，他实施房地产行业领先的客户资源管理系统，整合各业务板块的客户数据，结合大数据技术，加强客户资源管理，提升服务水平，促进精准营销，从而产生商业价值，为即将到来的数据时代打下基础。招商地产率先在业界采用责任制和应用水平月度巡检机制，并将该结果纳入到绩效考核，解决了信息化项目上线即告结束的状况，真正做到了持续运行和改善。
徐长远
惠州雷士光电科技有限公司O2O运营中心运营官
凭借多年的传统企业电子商务战略规划和管理经验，2014年徐长远开始负责雷士照明线上与线下O2O业务，为雷土照明量身定制了一个集“推广、互动、直销、服务”于一体、以消费者体验为中心的“O2O整合营销信息门户”，并为企业探索以消费者为中心的全新商业模式提供平台基础，通过整合线上线下优质资源，培养企业自身的直销、运营及服务能力。
通过O2O平台，雷士照明PC官方商城、移动微商城可实现消费者物理位置定位，线上购物、在线支付;同时导购员对接客户APP工具实现导购员使用移动应用进行客户认领、沟通、推销等功能。目前雷士照明O2O项目正在高速发展中，已开通入驻20多个省份，近500家终端门店使用O2O平台系统，为终端带来约30%的业务增长。
许明生
绵阳市商业银行股份有限公司首席信息官
许明生先后组织完成绵阳商行第一代、第二代核心系统建设、其他各类数十个信息系统建设，建立覆盖全银行业务的信息系统体系，使绵阳商行信息化水平达到国内同类银行中先进水平。
绵阳商行从2014年开始推出居民健康卡项目，许明生带领IT团队通过开展金融IC卡与医疗行业应用的合作。通过开展该项目，绵阳商行获得大量的客户、派生资金、派生存款，为未来转型和发展奠定坚实的基础。截至2015年，已完成407万持卡人信息采集、清理、核对、制卡及发行工作。同步完成近60家医疗机构的联网接入，在各类医疗机构安装各类挂号、缴费、查询、打印自助机具近百套，安装医生工作站读卡终端设备近700余套，安装结算POS机具近200套，基本完成主要城区内受理环境建设。
许鹏
阳光城集团股份有限公司信息总监
2015年，许鹏带领团队实现了中央审批系统。他引入BPM系统，制定了规范，给所有的系统都做了接口，把流程统一导入到中央审批系统里。现在只需在中央审批系统中进行配置、管理、处理审批即可，无论流程是来自商业、物业，还是酒店等不同供应商。而公司高层审批时，也不用再进入不同系统中，实现了一致性和便捷性，审批效率得到了提升。
顺应移动互联网趋势，阳光城搭建了三大移动平台，即供公司内部员工使用的“小Y”、供住宅业主使用的“阳光会”和供商业品牌使用的“六里阳光”。员工们可以在小Y上移动办公：住宅业主可以在阳光会上报修、投诉，预约社区里的各类场馆，缴纳物业费;六里阳光则以商场为中心，覆盖周围六里内的人群，为其提供O2O服务，如订外卖，缴纳停车费，在线上获取商场优惠券、在线下消费等。
姚立 金地(集团)股份有限公司行政与信息管理部总经理
金地在“互联网+”的落地实践中，围绕“一体两翼”的战略主线，打开原有能力的边界，在营销、管理、产品、服务方面进行了一系列的创新，并尝试了互联网家装、金融、社区O2O等领域，进一步拓展边界被打开后的能力再生，同时打造基于客户行为分析的大数据平台。姚利带领团队首先引入O2O解决方案，连接更多客户和经纪人，整合线上线下资源，通过微信公众号的“金房宝”自由经纪人服务平台，调动经纪人和业主的参与热情，为集团带来了10亿左右的销售收入增量。其次研发移动端“线上售楼处”与“经纪人”的对接平台，整合线上营销渠道，建立企业自有的营销平台，把经纪人、潜在用户连接起来，向移动互联网模式下的房产销售闭环模式再迈进一止。金地的信息化平台可以对数据进行及时抽取，精准分析，并推送到各个业务管理层面。
叶根平
浙江三花股份有限公司总裁助理兼信息总监
浙江三花是全球最大的制冷、空调控制元器件生产基地，同时也是劳动密集型行业，员工近万人，如何让智能制造改造全生产链、走上数字化工厂之路，是当务之急。叶根平为浙江三花搭建了人财物统一的管理基础平台，并加速三花的智能化设备改造、智能产能规划实施在生产制造的各个环节上展开。成效最显着的是在产品装配环节——原来的一条手工组测试线需要配置26位工人，经过改造之后过程全自动化操作，整条线只需在关键工序配置1.5位工人。在产品设计领域，三花已经完成了从全实物实验的经验型设计，转化为数字化模拟分析与实物验证结合的设计模式，提高了产品研发效率，缩短了新品投入市场周期。
在国内制造业低迷的2015，三花一方面苦练内功，基于ITSM标准，建立集团IT服务台，提高IT服务效率，另一方面积极拓展海外市场，通过IT技术迅速复制并落地海外机构。
叶鹏
郑州日产汽车有限公司信息系统部部长
作为拥有两个品牌的郑州日产，在国内汽车行业中，发展迅速，管理规范，信息化起步早，覆盖范围广，集成性好，对公司生产经营的支撑性好。虽然有东风和日产两个品牌，但在信息化建设的道路上，信息系统部部长叶鹏始终坚持整体规划并且终坚持整体规划，分步实施，求同存异路线，促使郑州日产的信息化建设有了快速发展，团队得到锻炼，管理得到提升，技术得到沉淀，经验得到积累，为公司整体的信息化建设奠定基础。
目前汽车市场上有专门的汽车备件平台、整车营销电商平台和汽车维修保养O2O平台，叶鹏认为，首先不能去排斥或抵触此类业务，而是要学习不同的模式来服务用户，让用户的体验能够得到提升。通过与平台的合作，用户能够得到更好的服务和合理价格和质量保障，用户粘性自然也随之提升。
于炀
铁道第三勘察设计院集团有限公司信息中心主任
铁三院建立企业网，通过网络解决了信息传输和共享的这一重点需求，同时利用网络的信息化应用，快速使企业进入管理信息化和数据链条为主的阶段。
出于企业的知识资源的管理和积淀和保密与防御，企业希望通过特定技术将数据集中到一个数据中心的一个层面，实质的设计软件和设计数据都会集中到数据中心，设计人员通过应用发布的入口来使用设计软件和设计数据。作为铁路总公司的大型的工程勘察设计企业的IT负责人，于炀认为：通过利用多元化的互联网信息技术，带领企业彻底蜕变，拉开企业快速提高设计质量和水平的一个帷幕，促使网络信息化布局快速成型，逐渐形成管理与工作完美结合的整体架构，加快了企业和互联网+这一理念的整体接轨。
余腾江
江苏洋河酒厂股份有限公司信息技术部副部长
2015年，余腾江为洋河股份打造了基于F2R和O2O模式的一站式在线购物平台。目前，洋河1号O2O平台已覆盖了全国23个省102个市，配送网点多达30万家，发展了近200万粉丝，每年可实现过亿的销售量。同时，他将大数据、物联网、移动互联网等新技术率先应用于信息化建设当中，实现了商务智能技术、大数据技术在驾驶舱及预警提示、风险管理领域的实践应用。近3年来，他引领企业ERP转型，打造供应链协同应用体系，从生产安全体系、智能制造到定制化服务，实现了互联网时代的尝试和探索。
通过RFID、二维码等前沿技术，实现产品从出厂到消费者购买的全过程追溯体系，通过建立供应商、经销商平台，通过在线订单、财务流通、货物流向管控等功能，实现洋河与供销双方的上下游之间建立有效的沟通渠道，为洋河从生产制造型企业转向互联网型企业的目标战略打下了良好基础。
张国领 寒舍餐旅管理顾问股份有限公司信息科技总监
张国领认为，在IT技术快速变化的时代，没有一种商业模式可以永远不变，就像Airbnb对酒店业的影响。在台湾竞争激烈的酒店行业，寒舍餐旅曾是首家引入客房“一键式”服务系统的高星酒店，使得客人通过统一平台获得服务，并量化员工服务工作效率，客户满意度大幅提高;他运用云端平台和互联网网关结合，在酒店客人需要上网时，利用微信或者Facebook认证获取免费WIFI服务，一方面使得酒店会员数量增加30%，另一方面，为营销人员创建了营销新平台。另外，客户移动打印服务、饭店藏酒数字化i-Menu等创新业务，提高客户满意度并增加营收。如今，张国领带领IT团队利用大数据手段分析历史数据、周边竞争者房价及台北市各项活动，判断最佳房价落点，以动态房价达到快速反应并提升运作效率。
张浩
明珠家具股份有限公司首席信息官
张浩曾是明珠家具最年轻的总监，他从无到有创建起一支精干的IT团队，完成了包括生产制造、研发、供应链在内的整个企业信息化的实施，并让IT成为业务部门不可或缺的一部分。他为明珠家具布局O2O电子商务，完成50万会员数据收集，让门店存活率上升10%;线上线下订单、产品、库存全打通，能够直接按照零售前端数据进行供应链管理需求计划，库存周转率提升15%，为明珠下一步的O2O发展提供了坚实的基础。
家具是一个重服务的行业，直面消费者，了解更多用户的心声，在家具的售中及售后服务中可以发挥更大作用。2015年，张浩打通渠道管理的盲区，建立经销商服务消费者的服务标准，完成30%店铺的零售管理系统升级，覆盖公司70%的销量;他还将VR技术用于实体店，为客户虚拟展示家具产品放在家里的效果，提升单位面积的销售额20%。
赵玉丹
江苏共创人造草坪有限公司信息管理中心部门经理
为了提升江苏共创工厂内部的供应链管理水平，使业务流程畅顺，符合内控管理制度，持续提升业务流程效率，实现物流和信息流同步，提升产品交期，改善制造成本，赵玉丹组织并启动了“工厂内部供应链管理改善”项目。通过流程管理、计划排产工具、ERP系统优化、条码系统等技术及方案应用，逐步实现了项目目标，实现了IT技术转化为生产力。通过现场调研及关键作业实操，分析流程衔接的合理性，提出新业务流程并实施，作业流程更流畅、高效。通过优化排产方式，开发出适合多工厂协同的排产工具，提升了排产效率和沟通效率。通过条码系统应用，预防国外订单发错货，减少了质量事故，避免了索赔。通过工厂称重系统和ERP系统的集成，避免了漏洞，同时提升了作业效率。通过标准成本项目，产品标准成本可自动生成和发布，实现产品制造量差分析、价差分析。
周飞虎
青岛地恩地投资集团有限公司信息中心经理
周飞虎认为，只有重视IT才能提高企业核心竞争力，创造新的产品，为业务带来更好的效率和效益，体现IT的价值，更多的参与到新业务建设当中，从而形成良性循环。
地恩地在2015年上半年实现客户定制服务，从之前与客户零交互到满足个性化定制，既能够实现单一产品的定制需求，又生成了包括金工、木工、气源系列等八大类别的整体解决方案，为客户提供更好的支撑。据周飞虎介绍，为了能够最快、最准确的实现定制化，地恩地集团通过搭建电子商城和论坛满足客户需求的沟通、数据收集，在线下筹建品牌体验店、教学培训等措施，调整ERP系统，三箭齐发以实现客户产品个性化定制，并在定制生产过程中根据客户的需求成立专门的项目组，配备专业研发、生产、采购等人员，节省了一级经销商、二级经销商、代理商等中间环节，直接与客户沟通快速满足需求。
周勇 通威股份有限公司信息总监
周勇是农业互联网+转型的先行者。他率领团队建设并优化ERP及BI系统，应用深度、广度及高效建设周期受到行业内外的广泛关注;以社群为运营模式建立“通心粉社区”，以连接养殖户、经销商、采购商、行业从业人员的互联网沟通交流平台，提供养殖技术、行情咨询、鱼病防治等一体化服务，为推动我国水产养殖行业服务转型、升级、落地起到积极作用，实现中国农业水产养殖服务模式的变革;在以移动、物联网、大数据、云计算为一体的基础上建立了智能水产养殖系统，使水产养殖智能化、规模化、集约化发展。2015年通威结合自身实际及行业特点，正式发布了“互联网+水产”战略行动计划，以连接用户、智能养殖、渔光一体、电子商务、食品安全溯源为重点，构建行业大数据平台，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的发展新形态。
作者：孙泠 徐蕊 刘沙
天鹅饭店2005年度“优秀员工、优秀团队”评选方案
2005年，在饭店领导班子的带领下，全店员工齐心协力、努力工作，顺利地完成了各项工作任务，取得了较好的经济效益和社会效益。在取得这些成绩的过程中，许多同志勤勤恳恳、吃苦耐劳、作用突出，为饭店做出了很大贡献。为了弘扬先进、表彰优秀，促进工作，饭店决定开展评选2005年度“优秀员工、优秀团队”活动，现制定方案如下：
一、指导思想
通过评选“优秀员工、优秀团队”活动，将在2005年度表现突出的业务骨干及工作中表现优秀的个人及集体进行表彰奖励，营造树先进、学先进的良好风气，激励全体员工以先进为榜样，为做好2006年的工作奠定基础。
二、评选条件
(一)优秀员工评选条件
1. 在酒店连续工作满1年，无病、事假(一周以上)缺勤的员工
2. 遵守饭店各项规章制度，无违纪现象;
3. 服从指挥，团结互助，执行标准等方面能够起到模范作用;
4. 工作积极主动，表现突出，能出色地完成本职工作;
5. 积极参加酒店开展的各项培训及技术大赛活动。
6. 积极配合其他部门的工作，客人及酒店各相关部门的评价良好;
7. 无严重过失，无宾客投诉，无浪费行为，无质量事故和安全事故。
(二)先进集体评选条件
1. 班组同志之间团结友爱、互助，语言文明，风气正;
2. 热爱本岗位工作，能圆满完成饭店及部门交给的各项工作任务;
3. 4. 5. 6. 能积极配合其他部门的工作，客人及酒店各相关部门的评价良好;; 有责任心，进取心和创新精神;
有较强的质量意识和服务意识，认真执行各项管理规定; 在构建“三型饭店”活动中，表现积极、突出。
7. 无重大员工违纪、无宾客投诉、无安全责任事故，对在质检工作中检查到的问题能认真对待，积极整改。
三、评选范围
各部门优秀员工的评选范围在主管级(含主管级)以下的正式员工及
顶岗临时工;
四、评选办法及程序
本次活动中，饭店要求各部门认真组织实施，以自下而上的评选原则，真正做到公正、公平、公开的选出饭店2005年度优秀员工、优秀团队。
1. 员工评议
部门内部员工评议，选出绝大多数人认可的个人及集体。评议结果要做到公开。
2. 部门经理评选
部门经理根据评选条件、部门日常考核情况及员工评议结果为依据，选出部门参加2005年度优秀员工、优秀团队评选的人选;
3. 主管副总经理评定
各部门要争求主管领导意见后，确定人选。于2006年1月5日前将年度优秀员工、优秀团队的推荐表(附后)由部门经理签字、主管副总经理签字后报质量管理部。
4. 人力资源部、质量管理部考核
人力资源部对部门上报的优秀员工进行考勤方面的考核;质量管理部对部门上报的优秀员工、优秀团队进行有无投诉，有无质量违纪方面记录的考核。
5. 年度最佳员工、最佳团队的评选
经各部门的申报及人力资源部、质量管理部考核通过的优秀员工、优秀团队，在店务会上由饭店中层以上管理人员评议表决后，选出三名优秀员工为年度最佳员工，选出一名优秀团队为年度最佳团队。
6. 饭店领导班子审核
根据部门、人力资源部、质量管理部及中层以上管理人员评议的结果，经总经理办公会议的通过，确定年度优秀员工(最佳员工)、优秀团队(最佳团队)。如推选人员没有被通过，则取消该推选名额，不再补充。
五、奖励办法
1. 授予优秀员工(最佳员工)、优秀团队(最佳团队)光荣称号;
2. 在饭店年度员工大会上由饭店领导班子颁发荣誉证书、奖金。
3. 记入员工档案。
六、各部门优秀员工、优秀团队名额分配表
部 门
优秀员工名额
优秀团队名额
房务部(含销售)
餐饮部
动工部
康体部
保安部
———
财务部
———
供应部
科
室
———
七、评选领导小组
为加强对本次活动的领导，饭店成立“优秀员工、优秀团队”评选活动领导小组。
组长：于耀福
副组长：王建志
组员：张建民 付 颖 宋 光 王华萍 魏 国
下设领导小组办公室：质量管理部
以上条款解释权在领导小组办公室。 天鹅饭店质量管理部
二00五年十二月二十四日
2005年度优秀员工推荐、考核表
部门：
姓名：
职务：
年
月
日
考核项目
评论
工 作 表 现
(微笑、仪表、劳动纪律、工作质量/效率、沟通协作等)
取 得 成 绩
(先进事迹或获得荣誉)
部门经理签字
主管副总经理意见
人力资源部考核
质量管理部考核
2005年度优秀团队推荐表
年
月
日
部门：
班组名称：
先进事迹
部门经理签字：____________________________________
主管副总经理签字：____________________________________
质量管理部审核：____________________________________
表彰优秀·展望未来
浦江筑城2010年度表彰会评选方案
时间：2011年1月13日 16:00 地点：
评审团主席(2人)：
评审团成员(10人)：
倡票员：
主持人：
将评选出的奖项：
注：提名者需根据各奖项评选要求，于12月30日前将提名名单报办公室，提名时需列举提名原因，可自荐。
一、 年度最佳团队：
1、按各事业部项目及部门为单位进行划分评选
1) 商业事业部 2) 广告事业部 3) 事业一部策划部
4) 事业二部策划部 5) 事业三部策划部
6) 事业一部百瑞景中央生活区 7) 事业一部银湖翡翠 8) 事业二部海山金谷 9) 事业二部胭脂山桂苑 10) 事业二部武昌府 11) 事业三部锦合天地 12) 事业三部塞纳河畔
2、评选条件
1. 能按年初制定目标定额或超额完成本年度工作任务 2. 能严格执行公司的各项规章制度和业务操作流程 3. 团队工作氛围和谐、有凝聚力，团队成长迅速
二、 年度优秀职能部们：
1、公司平台服务部门
1) 办公室 2) 财务部 3) 品牌管理部 4) 策划管理部 5) 销售管理部 6) 市场研究部
2、评选条件
1. 能按年初制定目标定额或超额完成本年度工作任务 2. 对各事业部，各项目工作给予积极主动地支持 3. 团队工作氛围和谐、有凝聚力，团队成长迅速
三、 年度优秀经理人：
1、对象：事业部总经理和总监以下全体管理者
2、评选条件：
1) 工作热忱勤奋，具有高度的工作的责任感，表现一贯良好，能达到或经常超越部门预期工作目标或销售业绩;
2) 具有良好的人际关系及合作协调能力，能合理地分配员工工作，能激发员工共同完成部门目标
3) 有吃苦及奉献精神，非常重视集体利益和荣誉，把集体利益放在首要位置 4) 对公司归属感强
四、 年度最佳业绩奖：
1、对象：各事业部销售员工
2、评选条件：
1) 个项目销售业绩排名第一的销售员(套数) 2) 集体荣誉感强，为团队建设做出贡献
五、 年度最佳服务奖：
1、对象：各事业部销售员工
2、评选条件：
1) 各项目新老客户满意度平均值排第一的销售员 2) 为团队建设做出贡献
六、 年度最佳案例奖：
1、对象：各事业部策划师及广告设计师
2、评选条件：各事业部推选本事业部最出彩的案例
七、 年度最佳员工：
1、对象：各部门基层员工
2、评选条件：
1) 专业、敬业，出色完成各项工作任务，成绩显著; 2) 积极提出改进公司和本部门工作的合理化建议; 3) 有良好的团队协作精神和职业道德，对公司归属感强
八、 董事会特别奖：
1、对象：各事业部总经理及总监
2、评选条件：对公司贡献突出或有卓越表现，具体由董事会代表裁定
附则
1、投票方式为匿名投票，每人只可征对候选名单中一员投一票。
2、若出现同票，则进入第二轮投票。
2、投票后，倡票员倡票，再交评审团主席审核后确认，若主席团否决，则该奖项空缺。
3、主持人从评审团主席处拿到获奖者名单后，公布于众。
4、颁奖仪式待2011年春节联欢晚会上举行，颁发锦旗、奖状及奖金，获奖者需在晚会上发表获奖感言。
武汉浦江筑城房地产顾问有限公司
2010年12月16日
国森实业(开县西亚咖啡)餐饮文化有限公司
2012年度优秀员工、优秀团队评选方案
为全面了解、评价公司员工的工作成绩，提高工作效率，更好地激发员工工作积极性，激励表现优秀的员工并树立典范，形成人人争当优秀、且团结合作、共同进步的良好氛围，公司决定对2011年度工作中表现突出的优秀员工及优秀团队进行评选表彰。为保证优秀员工及优秀团队选拔公正、公平、合理，特制定本方案，具体如下：
一.评选名额
优秀个人1名优秀团队1个
二.评选办法
(一) 优秀个人候选人推荐办法
以“民主、公开、公平”为原则，采取团队推荐为主、个人自荐 与主管推荐相辅相结合的办法。
(二) 优秀个人(团队)候选人评选程序
1.评选工作由公司评审小组负责，要求各团队在总结员工工作的基础上，注重实际的考核，切实按照评选条件进行公平、公正的评选。推荐上来的候选人经过公司评审小组审查、确认候选人名单;经总经理办公室会议评核、审定。
2.对经核准、确认的候选人(团队)名单进行张榜公示三天;
3.候选人(团队)经张榜公示无异议的，确定入围名单。
三.公司评审小组成员
组长：
副组长：
成员：
四.参加评选的对象
参加对象：公司在职人员。
五.评选条件与标准
(一)优秀个人评选标准(每项10分，详见附表)
1.遵纪守法，遵守公共秩序、社会公德，遵守公司各项劳动纪律， 无旷工、迟到、早退现象，无参与赌博等违法乱纪活动行为;
2.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，能配合同事完成 工作任务，无较大的工作失误;
3.完全胜任本职工作，能较好完成工作任务;
4.热爱公司，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽;
5.评选期内，如因违反纪律而受到公司处罚，将不得参加评选。
6.对管理、成本控制工作方面做出突出贡献。
7.创造性地开展工作，积极提高工作效率和品质，为公司的发展和完善提出合理化建议并被公司采纳。
8.爱护公司财务，精心维护、保养设备
9.尊重主管、服从安排，工作认真、积极主动，能出色完成本岗位及公司安排的其他工作任务;积极参加公司组织的各项活动和培训。
10.严格遵守质量、安全生产规章制度，基本功扎实，无违纪记录。
(二)优秀团队评选标准(每项10分，详见附表)
1. 坚持贯彻公司领导意图，有很强的大局意识和责任意识。团队有较高的凝聚力和集体荣誉感，离职率低;
2.以团队的合作为主要的目标，团队业绩突出;
3. 团队学习建设卓有成效，队伍素质不断提高
4. 树立良好的对外形象，体现良好的精神风貌;
5.有效的沟通和适当的授权意识，与各部门配合，获得其他部门的认可及好评;
6.目标导向：能按时、高质量的完成公司赋予的部门职能目标;
7.以公司的发展为重,对公司的业绩负责;
8.整体团队积极参加公司组织的各项活动。
9. 团队成员相互信任、相互支持，分工负责、协作配合;
10. 内部员工遵守国家法律法规，遵守公司制度和纪律，一年中没有出现严重或故意违反公司制度的情况。
六.活动时间
2012年月日至月日
1. 评选材料申报时间：
2. 领导小组审查评选时间：
3. 公示时间：
4. 候选人经张榜公示无异议的，交总公司办公室评核、审定。
七.表彰和奖励
(一) 员工大会进行表彰
1. 优秀个人奖金元，并获得由总经理颁发的荣誉证书
2. 优秀团队奖金元，并获得由总经理颁发的荣誉证书
(二) 作为公司的人才储备，优先培养、晋级;
(三) 优秀员工的照片将张贴在光荣栏保留三个月。
八.注意事项
1. 总公司办公室有权对候选人进行行政审核，是否符合基本评选 条件，并可向总经理提出审查意见;
2. 优秀个人应获得多数员工的认同;
3. 希望所有员工能热爱本职工作，努力创新，为公司发展做出贡 献，与公司共同进步。
附《优秀个人申报表》、《优秀团队申报表》、《评选表》
公司优秀团队及优秀员工评选方案
一、目标
为加强公司文化建设，塑造各部门及分部员工的使命感和荣誉感，增强团队的凝聚力，同时调动员工的工作积极性，使优秀团队及优秀员工的评选工作更加公平、公正，并有章可依，特制定本办法。
二、优秀团队评选标准
1、思想素质
(1)、坚持贯彻公司领导意图，有很强的大局意识和责任意识;
(2)、员工队伍稳定，凝聚力、向心力强;
(3)、团队学习建设卓有成效，队伍素质不断提高;
(4)、团队员工保持良好的状态和工作效率，员工精神状态较好。
2、工作业绩
(1)、认真执行公司的发展战略，踏实工作;
(2)、团队内部管理及制度健全;
(3)、高效率、高效益地完成公司所下达的各项工作任务;
(4)、各个团队完成或超过本工作计划目标;
(5)、团队业绩突出，业绩持续增长，以团队合作为主要目标。
3、团队协作
(1)、团队成员相互信任、相互支持，分工负责、协作配合;
(2)、民主意识强，集中团队成员的智慧，民主氛围浓厚;
(3)、团队成员互助互爱，在工作上互相帮扶，在生活中互相关照。
4、树立形象
(1)、树立良好的对外形象，体现良好的精神风貌;
(2)、工作中注意节能降耗，在日常工作中无浪费行为;
(3)、积极反应发现问题，为企业提出合理化建议;
(4)、内部员工遵守国家法律法规，遵守公司制度和纪律，一年中没有出现严重或故意违反公司制度的情况;
(5)、有效的沟通与各部门工作协调流畅，获得其他部门的认可及好评。
5、企业文化建设
(1)、团队稳健，半年内人员离职率较低;
(2)、有团结、和谐的工作环境;
(3)、团队无打架、斗殴等不团结事件发生。
(4)、团队积极参加公司组织的各项活动。
6、发生下列情况之一的团队，不得参加评比：
(1)、发生重大交通事故、安全事故、群体性事件等;
(2)、发生重大服务质量事件;给公司利益造成重大损失的。
7、每月25号公司内部门经理以上人员进行投票选举，选举出票数最高的前3名员工，部门主管对这名员工进行最终评选，并交总经理审核。次月1号将最终评选的结果张贴通报表扬。
三、优秀员工评选标准
优秀员工评选应以各部门基层员工为主，管理层员工为辅;
1、工作态度：
(1)工作积极主动，热爱本职工作，能吃苦耐劳，工作责任心强;
(2)保持积极的工作态度，对公司有忠诚度及奉献精神;
(3)无任何违纪现象，遵守公司各项规章制度;
(4)与同事之间关系较好，团结同事，
2、工作能力：
(1)工作业绩突出，能积极主动开发客户;
(2)工作态度较好，无客户投诉事件发生;
3、每月25号各部门所有员工投票选举，选举出票数最高的前3名员工，部门主管对这名员工进行最终评选，并交总经理审核。次月1号将最终评选的结果张贴通报表扬。
一、评选目的
为增强企业凝聚力，表彰先进、树立楷模，肯定及鼓励在岗位上辛勤工作的员工而开展的评选活动。
二、奖项及数量设置
1.优秀员工：荣誉证书及。
2.优秀团队：荣誉锦旗及
3.优秀员工2名，优秀团队1个。
三、评选原则
1) 优秀员工人选以各部门员工为主，干部为辅的原则;
2) 优秀员工人选应能够获得多数员工的认同;
3) 客观、公正，实事求是。
四、参选条件
1) 认可公司文化，热爱本职工作;
2) 工作业绩突出，能在本职岗位上兢兢业业、克己奉公，全心全意为公司服务;
3) 本在本职工作岗位上提高了工作效率、改进了工作办法、节约了成本、避免了公司重大损失或为公司未来的发展奠定了坚实的基础。
五、关于候选人
1) 候选人数共5人。其中管理部1名，营销部1名，新药研发部1名，生产质量部1名，技术部1名。
2) 各部门部长根据员工的工作业绩、能力、态度等方面综合评选出候选人，并在2011年12月15日前将候选人员名单交至管理部，由管理部统一将候选人名单发至总经理审核。
3) 候选人员需在2011年12月30日前，自行整理一份“个人参选自述”，在总结会议中公开竞选。
“个人参选自述”需包含以下内容：日常工作情况描述、与其他部门的协调及配合情况描述、工作业绩描述及个人补充说明。
六、投票规则
1) 在总结会议中，候选人将“个人参选自述”进行朗读，5名候选人朗读完毕后，公司全体员工根据候选人的自述及结合平时的工作表现等进行不记名投票。
2) 每位投票者，限投2人，不可重复投票，也不可投票给自己，本着公平公开的原则，投你认为最适合当选的2个人。
3) 票数排名前两位者，优秀员工当即产生。
4) 若出现第
二、三名同等票数的情况下，全体员工进行两者间的投票。
5) 在投票过程中，若出现空票等情况将视为自动放弃评选资格。
一、目的
为加强企业文化建设，培养和塑造广大员工的集体荣誉感和使命感，不断增强企业向心力和凝聚力，同时培养优秀人才，提高工作效率，有效地激励成绩优良、表现优秀的员工，让大家始终朝同一方向、目标努力，更好地为公司服务。
二、适用范围
适用于公司全体正式员工。
三、职责
办公室：负责组织优秀员工的评选、奖励等工作，并负责制订、完善和维护评选标准和评选程序，并领导评选小组开展各项工作。
各职能部门负责根据评选标准组织评选本部门的优秀员工，及根据名额比例向办公室推荐申报。
总经理：负责审核批准优秀员工名单。
考评、评定、推荐的时间
年度优秀员工的考评、评定、推荐的时间为每年1月5日~15日。
四、评选小组
成立评定小组是确保评选活动在公司管理层控制之下进行的必要保障；同时由于评定小组由管理层各级领导组成，能够使评选获得各方认可、客观和公平的工作氛围。
评选小组成员名单：总经理、办公室主任及各部门主管。
五、评选标准：
（一）基本条件
优秀员工必须具备以下条件，缺一不可。
1、在公司连续工作1年以上，可参与评选年度优秀员工；为公司服务满半年以上的，可参与评选季度优秀员工；
2、遵守考勤纪律，无迟到、早退、旷工、请假（除一个月中正常休息的，属请假）。
3、品德端正，遵纪守法，评选期限内无违反国家法律法规及公司规定的行
为（没有处分记录，如：口头警告、警告、严重警告、记过等）。
4、工作认真负责，积极主动，服从安排，能配合同事完成各项工作任务，无损失性的工作失误。
5、热爱公司，维护公司形象，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，有团队精神和集体荣誉感。
6、完全胜任本职工作，能较好完成工作任务，讲效率、讲质量。
7、严以律已，严格按《员工手册》的要求约束自己，并给别的员工做表率。
（二）附加得分条件
1、在平时工作中作出突出贡献；
2、在省级、市级以及公司举办的活动中表现优异并获得重大奖励、表彰；
3、克已奉公，为公司挽回重大经济损失或名誉损失；
4、通过创新，提高工作效率和工作质量，为公司创造显著经济效益；
六、评选方法
1、每月度评选一次，各工段在每月的5日前完成本班组优秀员工评选，并向办公室推荐，办公室通知评选小组在月中旬前对推荐的员工进行考查、鉴定。
2、各部门对本部门的员工按上述要求进行统计并推荐候选员工，凡符合条件的员工均可参加评选（由部门按要求直接推荐）。
3、办公室着重对候选人的各项工作记录按相关规定进行审查，经综合考核评优秀员工比例为10%（6名）。每年被评上三次以上优秀的员工，均可参加年度优秀员工评选。
4、经评选出的优秀员工名单报总经理进行评审，并审批。
七、优秀员工奖励
公司对评选出的优秀员工实施奖励，其奖励为颁发奖金或实物。月度优秀者可获得价值30—50元的实物奖励一份；
年度优秀者可获得价值300—500元的实物奖励一份；
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