差异化经营研究论文

摘要:本文依据长尾理论,论证了中国医药商业的核心问题不在于结构上的多、散、小,而同质化的经营模式,创新集体失语是根本问题。依据长尾理论,论证了中国医药商业企业建立长尾结构的必要性与实施方法,并于此基础上,提出了中国医药商业企业同质化资本并购、集成化供应链构造以及差异化知识并购的三阶段发展模式。下面小编整理了一些《差异化经营研究论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

差异化经营研究论文 篇1：

中国医药商业结构与发展模式研究

摘要:中国医药商业企业建立长尾结构具有必要性。依据长尾理论,中国医药商业发展模式的三阶段为:企业资本同质化并购、集成化供应链构造以及差异化知识并购。

关键词:长尾理论;长尾结构;医药商业;价值链;三阶段模式(H-I-D模型)

一、长尾特征模型

长尾理论[1](Chris Anderson2004)通过对产品市场份额的分布曲线研究,发现了被大部分企业所忽视的长尾产品(利基市场、份额低),构造出对于企业存在着巨大市场价值潜力的长尾经济结构。这个表面上与经典的二八理论直接对立的新经济理论,引起了学术界和企业界的广泛重视,中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2](2009)在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。

经典的二八理论强调企业应重视重点产品的经营、重点客户的开发与维护,这是企业收入与利润的保障。而长尾理论通过体现长尾特征的市场份额分布曲线,指出了利基产品对企业的总体价值不容忽视,甚至超越短尾产品(大份额重点产品)。

如图1所示,在一个XY的坐标系面积图中, y对应销售收入,x对应同一产业中不同品牌的产品或服务。一般会出现名列前茅的几个品牌占据一部分的市场份额(面积),而其他无数众多的小品牌,虽然单个市场份额(面积)很小,但无数小品牌的累计总和与大品牌的市场份额相近。‘

以下是长尾理论的核心思想[3],将用于本文主题的研究。

1. 长尾产品的特征是针对市场潜力有限的细分市场(利基市场),产品具备了建立在创新之上的差异性。如果企业重视对这些数量繁多的长尾产品经营活动,形成范围经济,那么,企业依旧可以获得巨大的利润。

2. 流通渠道是这个时代企业必须重视的、具备强大能量的领域。长尾产品细分化下的利基市场,借助于广域渠道,能够体现出规模经济性。

3. 信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制。规模经济与范围经济是解决这一变革的有效手段。

本文将利用长尾理论的基本模型及核心思想,对中国的医药商业行业进行结构分析,并于此基础上,提出中国医药商业企业结构优化与发展模式。

二、医药商业企业的长尾模型分析

长尾模型既可研究产品的市场分布问题,也可以用来研究某一行业中企业的分布与结构问题。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上与长尾理论基础保持一致性都是完全成立的。我们所感兴趣的是,行业中的企业按照销售总收入构造分布图,会不会出现长尾特征分布?在此,我们借助于长尾理论,判断其长尾、短尾结构的合理性。

(一)医药商业企业长尾分布

从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征进行观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构(长尾理论所研究的结构),百强企业总销售额为2 764亿元(中国医药商业协会,2008),前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%[4]。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6 700家企业占据70%)。不过,图2“百强”的销售分布图已经足以体现长尾特征。

(二)中国医药商业企业落入长尾区域的并非是长尾型企业

上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,我们还需进一步考察落入长尾区域的企业在特征上符不符合长尾理论中长尾对象的特征:针对的是细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此在目标人群与属性上存在差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。

根据这一标准,落入长尾区域的中国医药商业企业都不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的品类线,提供着雷同的服务产品(物流配送)。国家发改委[5](2006)指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,这些医药商业企业不属于长尾型企业。

三、构造中国医药商业的长尾模式

(一)构造中国医药商业创新商业模式——实施差异化定位

根据长尾理论,短尾企业与长尾企业一定要形成差异化定位,更为重要的是众多的长尾企业之间要形成差异化定位,从而形成目标市场、商业模式、服务产品线、医药产品线在竞争面的“蓝海”。

图3从上游目标客户、下游目标客户、产品线等三个维度给出了合理状态下中国医药商业企业的差异化定位,该差异化定位还将引发医药商业企业服务产品线的差异化。

该差异化定位的指导思想是:短尾实施规模化,长尾实施专业化。指导原则是:形成区隔,与企业的资源优势相结合。在竞争面,通过差异化规避同质化下耗损型竞争;在合作面,短尾与长尾通过合作,令长尾企业的专业化给予短尾企业以专业化的补充,短尾企业的巨大平台给予长尾企业以规模化的补充。这样的竞合关系一旦呈现,中国医药商业行业的优化程度就能得到提升。

1. 长尾企业的定位解析。上游供应商客户定位于长尾企业,即那些创新型的中小型工业企业。标准是这些企业有较强的创新能力,而且产品线属于产品专业化形态的,即所有或大部分产品集中于某一类市场顾客群。例如专业创新和制造妇科炎症类产品、外用膏药类产品等。所针对的顾客群越明确、越细分越好。

下游客户定位于长尾企业,范围界定于个体化、小规模、专科型、细分类的医药零售企业和医疗服务机构。发挥其专业化的药事管理服务和目标市场专业化下的产品线专业、齐全的优势,为目标顾客提供具有竞争力的服务。

服务产品线聚焦于药事管理服务,包括质量服务、药学服务、商品储存与保管服务等。根据目标顾客群的经营特点以及所经营的产品线特点,提供聚焦于某领域的专业化服务,而不是广义范畴的药事服务。于此,不仅与短尾企业形成定位区隔,同时也形成了长尾企业彼此之间的差异化定位。

从上述的定位可以看出,长尾医药商业企业强调的是“专业化”,围绕专业化的创新。失去了专业化,长尾企业就失去了行业中的竞争优势和价值。

2. 短尾企业的定位解析。上游目标客户定位于短尾型医药工业企业、长尾型医药商业企业及短尾型医药商业企业。

与短尾型医药工业企业的合作,将会形成规模性产品,以规模经济性为企业贡献利润,这些企业包括外资医药企业、大型本土医药工业企业;与长尾型医药商业企业的合作,意在利用长尾企业的专业化价值链,为下游客户提供更多的价值创造;与短尾型工业企业及长尾型医药商业企业的合作,实际是短尾医药商业企业构造出以其为核心节点企业的集成化供应链。与短尾型医药商业企业的合作,属于供应链与供应链之间在竞争之外的强强规模化合作。

于此,长尾型企业通过短尾型企业的全国型广域流通渠道,形成专业化下的规模经济性。两类企业的这种合作对未来中国医药商业的发展非常关键。呈现的优势是,小企业未必不能拥有全国渠道;大企业未必要品种齐全。获得的价值是,商业企业的同质化竞争退减,差异化价值链形成高效率的互补运动,工业企业与下游的医疗单位得到更多的价值。

在图3的定位下,中国的医药商业企业数量将会减少,没有创新力和差异化竞争力的中小型商业企业将在该定位结构的挤压下,退出市场,短尾企业接手其市场,获得规模化的良性扩张;部分中小型企业进入细分化的利基市场,并通过创新运动获得其在定位图中的市场价值,该价值决定了其利润及与大型短尾合作的砝码大小。所以,该定位图实际构建了一种良性的机制,促进中国医药商业企业变革为合理的长尾结构,使整个医药产业在结构上得到优化与升级。

(二)鼓励企业创新,两线(产品线、服务线)构造差异

长尾企业不仅要和短尾企业形成定位差异化,同时还要形成彼此之间的差异化,即长尾企业在医药产品线、服务产品线两个方面形成各自的专业化。医药产品根据品类管理的方法,可以形成十几个、甚至几十个产品线,专业经营其中的某一类产品线,并在该产品线的经营上,做到品种最全、专业知识最全、顾客需求理解最深刻,这就是专业化竞争力。

长尾企业最大的差异化依托并非是医药产品线,而是其药事管理服务。医药商业企业属于服务企业,服务产品的创造是该类企业的核心能力所在。结合于专业性产品,针对与之相应的细分需求,提供专业化的药事管理服务,将是长尾医药商业企业最强的竞争力。

在目标市场方面,长尾企业会有雷同,但这并不防碍其对相同顾客不同需求的满足而构成的差异化竞争力,差异化的医药产品线以及服务产品线已经决定了此点。

鼓励企业创新,需做好以下几方面的工作:

1. 建立、健全创新制度。萨克斯(Jeffrey Sachs 2000)认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新[10]。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。据印度制药商组织公布的数字,目前该国有2万余家制药企业,是中国制药企业数的3倍。其90%以上是作坊式小企业,以私营为主,布局分散。这些公司已不满足于印度国内市场,正在把重点转向美国市场,100家企业通过美国FDA认证,国际市场的销售比重逐年提高。印度制药业的发展得益于创新化、专业化和国际化,而创新化是根本。在创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[11]。中国目前也在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论,还是采用林毅夫教授的后发优势理论,还需要进一步的研究探讨。

2. 积极向长尾型医药商业企业开发资本市场。资金,是创新型中小医药商业企业在发展过程中所面临的一个严峻问题。印度的医药产业迅速发展,与其资本市场向医药企业比较自由开放是密切相关的。中国也应积极为创新型的医药商业企业开放更大的资本市场,调整资本市场的结构,增大高科技、创新型企业的比例。

3. 端正认识 摆正心态。过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。

这些都与中国医药产业的制度水平与认识能力有密切关系,不坚决提升与纠正,则中国的医药产业将长期非理性亢奋于“政府投资型”医药经济的快速发展。于明德(2007)指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素[12]。

(三)构造以大型医药商业企业为核心节点的集成化供应链

创新构造了医药商业企业的差异化,为价值链之间的合作提供了广泛的空间。陈柳钦[13]指出,按照迈克尔.波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(industrial value chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。

如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品集群,那么,链主地位就使得大型医药商业公司无论是有形医药产品线亦或是无形服务产品线,都呈现为长尾结构。在图3中,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎[14]。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。

(四)基于集成化供应链平台上的长尾经营策略

长尾企业面对的细分下的利基市场,如果不能形成广泛的区域覆盖,则规模经济性无法实现。原中国的医药商业企业都属于区域性,因此,进入细分化市场的医药商业企业很少,都在同一区域面对相同的客户提供相同的产品和服务,进行着消耗型的同质化竞争。如果中国能够形成全国性的大型医药商业企业,而中小型医药商业企业专业化价值链存在着对大型商业的补充作用,那么,中小型医药商业就可以借助于全国平台,实现全国区域的占有。

中小企业也可以建立全国渠道,中小企业也可以拥有全国市场,唯一不同的是,中小企业与大型企业所提供的产品和服务存在着差异化,在区域上是一致的。从供应链的角度,等同于大型医药商业企业通过自己的全国平台,经营着中小型企业的资源,并与它们分享价值回报。与传统结构不同的是,这种价值回报的分享是建立在利用各自优势资源进行价值创造的基础上,例如下游客户得到了更多的、更适合的品种满足,得到了更多、更专业的药事服务满足。因此,我们可以肯定地说,医药商业的问题不再于流通层次多,而在于一些层次没有价值创造。社会大众的健康利益健康福利,不是依托于单独的支付成本下降,关键是获得的价值更多。从这个角度分析,建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成创新下的长尾经济,目的是为社会公众提供更多的健康价值,而简单地减少商业流通层次(并非是错,只是过于简单化)的目的是减少支付成本。

建立了集成化供应链,大型医药商业企业会通过价值链的互补性去选择具有专业特色的中小型医药商业企业形成合作伙伴,而那些没有增值创造力的中小型企业必然被淘汰。

四、基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D(见图4)

(一)第一阶段,同质化并购(homogenization merger)差异化创新

中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。

形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导向完成构造,这是差异化价值最弱的领域,也是目前短尾企业几乎唯一的竞争优势。其次,全国大型商业机构的出现,为长尾企业利基市场通过区域的广域化形成规模经济性提供了平台,如同于Google对于无数小型网站的价值。7 000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。

(二)第二阶段,形成以短尾企业为核心节点、长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated supply chain)

以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。

“集成化供应链+长尾结构”是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程,同时,短尾企业也在这一过程中逐步形成了自身的创新力和核心能力,在这个时候作出上述判断更为准确。

(三)第三阶段,在集成化供应链的基础上,核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated value chain)的长尾企业实施收购

医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,第一阶段是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。

在上述过程完成的基础上,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,独立于市场上的中小型企业减少。

参考文献:

[1]Chris Anderson.The long tail[EB/OL] .http://www.changethis.com/10.LongTail.

[2]张瑞敏.中国式管理的三个终极难题[EB/OL].http://www.cnemag.com/fenxplun/newsfx/2009-06-12/177639.shtml .

[3]Chris Anderson.长尾理论[M].北京:中信出版社,2006.

[4]中国医药商业协会.中国医药商业企业百强榜[R].2008.

[5]国家发改委.医药行业十一五发展指导意见[R].2006.

[6]张莉.刍议企业并购中并购对象的选择[J].牡丹江大学学报,2007,(4).

[7]赵华.企业并购中目标企业选择研究综述[J].商场现代化,2008.

[8]陈志武.为什么中国人勤劳而不富有[M].北京:中信出版社,2008.

[9]闫燕.规模不经济的原因——管理不经济[J].时代经贸,2008.

[10]萨克斯,胡永泰,杨小凯.Economic Reforms and Constitutional Transition. Annals of Economics and Finance[J].Vol. 1, No. 2 (Nov. 2000): 435-491

[11]中国驻印度使馆.中国印度制药工业之对比分析[R].2005-06-23.

[12]王蔚佳.医药工业触底向好的理性解读[N].中国医药报,2007-11-16.

[13]陈柳钦.论产业价值链[J].兰州商学院学报,2007,(4).

[14]Andrei Hagui.What`s your Google strategy. Havard Business Review[J]. April 2009:74-81.

责任编辑:王岩云

责任校对:关 华

作者：史　伟　申俊龙

差异化经营研究论文 篇2：

结构模式与创新

摘 要:本文依据长尾理论,论证了中国医药商业的核心问题不在于结构上的多、散、小,而同质化的经营模式,创新集体失语是根本问题。依据长尾理论,论证了中国医药商业企业建立长尾结构的必要性与实施方法,并于此基础上,提出了中国医药商业企业同质化资本并购、集成化供应链构造以及差异化知识并购的三阶段发展模式。

关键词:长尾理论;长尾结构;医药商业;创新;集成化供应链

Structure、 Model and Innovation

——Research on the Development of China Pharmaceutical Commerceby the Long Tail Theory

SHI Wei, SHEN Jun-long

(College of Economics and Business Administration of Nanjing University of Traditional China Medical, Nanjing 210046, China)

Key words:the long tail theory; the long tail structure; pharmaceutical commerce; innovation; integrated supply chain

1 引言

伴随着中国医药经济近年的高速成长,医药商业企业在销售规模不断提升的同时,盈利力却依旧徘徊在1%的低水平。那么,多、散、小的行业结构是否是医药商业长期盈利力虚弱的关键性问题,甚至是否是问题?当我们使用长尾理论对中国医药商业结构进行分析后,来自结构面以及结构背后的模式与制度问题,便以一个新的角度呈现出来。

2 长尾特征模型

Anderson[1]根据产品所对应的销售规模(份额),将企业的产品组合按分布结构特征,区分为长尾产品与短尾产品等两类产品。其中短尾产品为单品销量高而数量少的明星产品,长尾则为单品销量低但数量众多的利基产品。Anderson指出,企业经营中常常忽视了长尾产品在总量上与短尾产品存在相同的销售收入贡献潜力,而且其利润贡献潜力要高于短尾产品这一事实。造成这一“忽视”的原因是企业不够重视范围经济以及全球化思想下的渠道规模化。

长尾理论认为,长尾产品的优势在于其针对更加细分的目标市场(利基市场),具有创新之上的差异化竞争优势,有利于企业规避同质化竞争,获得高额回报。而长尾产品的劣势在于目标市场小,但如果企业注意对长尾产品的关联性经营,则可形成范围经济。同时,在全球化思想的指引下,任何所谓利基的目标市场在全球背景下,都可借助于较之传统更为广域的渠道,体现出规模经济性。

长尾理论帮助企业从新经济角度重新理解创新化、差异化、专业化与规模化,并在个性化需求日益强烈的市场环境中,构造出企业的竞争力与盈利力。中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2]2009年在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。张瑞敏指出,信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制,渠道经济与范围经济是解决这一变革的有效手段,以此为核心的长尾理论应值得企业家关注。

长尾理论不仅对于具体的企业如何构造竞争力和盈利力具备极大的价值,同时对某个具体的行业发展问题也具有很强的研究价值。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上及与长尾理论基础保持一致性上都是完全成立的。我们所感兴趣的是,在形态上表现为 “多、散、小”特征的中国医药商业是否属于长尾结构?长尾理论对中国医药商业后医改时代的发展模式构建上存在哪些指导价值?

3 中国医药商业的长尾结构分析

长尾结构具备两个特征,一是目标总体中的个体在销售规模上的分布是否表现为“多、散、小”,这是分布上的特征;其次总体的构成个体彼此之间是否存在差异化,这是构成上的特征[3]。分布特征是结果,而构成特征是本质、是灵魂。

3.1 中国医药商业在企业分布上体现为长尾结构

从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构,中国医药商业协会统计显示[4],百强企业总销售额为2764亿元,前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6700家企业占据70%)。

3.2 中国医药商业在企业构成上属于同质化下的非长尾结构

上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,还需进一步考察落入长尾区域的企业在个体特征上是否符合长尾特征:针对细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此存在目标人群与属性上的差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。

根据这一标准,大多落入长尾区域的医药商业企业并不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的产品(服务)线。国家发改委[5]指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,目前中国医药商业的行业结构仅仅是分布上类似的准长尾结构。

4 中国医药商业行业结构应从同质化的准长尾结构,调整为专业化、创新化的长尾结构

中国医药商业企业在形态分布上类似长尾,但本质上又不属于长尾,那么未来的结构性调整是形成短尾结构,还是发展为长尾结构?

4.1 美国式的高度短尾型结构,并非中国目前的选择

短尾结构,即行业中的企业数量少,行业内集中度高。美国的医药商业是典型的短尾结构,美国前三位医药商业企业市场总份额95%,总共有167家医药企业。但笔者认为,中国医药商业目前的核心问题不在于形态上的“多、散、小”,而在于本质上医药商业企业集体创新失语、经营模式上过度同质化。短尾结构是目标,而长尾结构则为未来相当一段时期内的发展过程模式。如果目前采用同质化并购的方式,直接“硬化”为短尾结构,则是忽视了中国医药商业企业创新力严重不足之普遍性的存在。其结果无非是造就若干大型无竞争力、创新力和盈利性的虚弱巨人。张莉[6],赵华[7]等认为,市场势力理论与企业优势共享理论认为并购对象选择需重点考虑企业优势在并购企业和目标企业间相互共享,实现优势互补,提高竞争力。闫燕[8]认为,管理不经济,是形成企业并购后规模不经济的主要原因。规模经济并不等于大规模,如果没有创新力保证管理效率在规模持续放大下不弱化甚至提升,规模越大则越不经济。知识经济时代,创新力比规模力更具价值,建立长尾结构,实质是为将来更有效率的并购奠定基础。

4.2 中国目前存在着诸多医药商业形成长尾结构的动因

中国的医药零售业和医疗服务机构数量多、形态多、层级多、分布广。据统计,全国医药零售企业达到了20万家,全国医疗机构共计30万家。2009年医改后,医疗服务机构还将增加,尤其是社区医疗机构、乡村医疗机构、个体医疗机构,这三方面的增加数从中国的地区广度就可以获知其数量庞大。不仅数量多,而且形态多,医院之间在药品供给与药事服务等需求上差异性很大。下游产业的长尾结构,对作为医疗服务单位上游产业的医药商业,提出了以细分专业化为特征、以创新为导向的长尾结构需求,也提供了培育长尾型企业的市场环境。市场不怕企业多,不怕企业小,就怕企业同质化与创新缺失。

陈志武教授[9]认为,可以从三个维度来理解财富能力的变迁,第一是深度,即专业化;第二是广度,市场地理范围跨地区、跨国界的拓展;第三是长度,即时间。有了创新力和差异化,企业的利基市场就能够全国化、全球化,广域的市场范围将带来极大的规模经济性,无论你所面对的目标市场有多么的利基。因此,中国医药商业当前应致力于推动长尾型结构的建设,虽然该结构不是终极结构(以集成化供应链为特征的短尾结构),但一定是到达终极模式的中间结构。

5 定位是基础,模式是核心,制度是保障

5.1 长尾结构下的区隔定位,形成企业资源优势与价值链的差异化根据长尾理论与定位基本理论,可以构造出中国医药商业企业长尾结构下的定位图。图3竞争力维度中,专业化是指针对细分市场顾客的个性化需求,通过创新服务和所经营的创新产品满足个性化需求。所谓集成化,是指企业将外部各种优势资源按照一定的集成方式和模式进行整合,促使各资源要素优化互补,产生非线性的功能倍增或涌现[10]。过去,医药商业企业是产品的分销商,执行的是交易营销,而未来的医药商业企业,尤其是大型商业企业,应转化为资源的经营商,将众多极富创新力的中小企业的创新资源、创新成果根据顾客需求,动态地集成于自己广域的分销平台之上;并运用知识资源优势,将中小企业的创新成果提升到标准化的层面。所以,大型商业企业也在进行创新,但这样的创新聚焦于对资源的集成和成果标准化上。

图3的产品(服务)线维度区隔为短尾和长尾两大类。要打造以创新和细分为特征的长尾类产品(服务)线,中国的医药商业企业需从传统的劳动密集型搬运工业态,转化为现代知识密集型的药事服务商业态。简单的搬运工模式,制约了医药商业细分下的专业化发展及创新增值运动空间,而多维度的药事服务商模式,则给企业的进一步专业化分工与创新活动,提供了丰富的想象和实现空间。2009年国家医改方案明确指出:“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策。”以药事管理服务费用取代药品加成,完善公立医院补偿机制这一变化,不是简单的费用结构变化,而是在游戏规则上推动医药商业企业的业态变革,为长尾结构创造了构造条件。短尾类产品有两个来源,一是目前已经规模化或标准化的产品与服务。最为典型的是国家基本用药目录产品与药品物流服务。2009年国家卫生体制改革文件已经明确指出,上述产品与服务的承载商是大型医药商业企业。短尾类产品(服务)的第二来源,是指大型商业企业利用自身知识资源优势,将中小型企业提供给其的部分长尾类产品(服务)在集成的过程中,固化标准、优化效用函数,提升为短尾类产品(服务),最终实现产业升级。

于此,我们得出两个基本结论:(1)大型医药商业企业定位于以集成化为竞争力、以短尾类产品(服务)及长尾类产品(服务)集成为经营特征的“资源经营商”;中小型医药商业企业定位于以专业化为竞争力、以长尾类产品(服务)为经营特征的“资源制造商”。(2)构造中国医药商业行业的长尾结构,集成和创新是关键。如果没有创新,则集成就会成为无源之水;没有集成,则长尾类企业就会失去产业链中的价值。下文将从模式与制度方面,对集成与创新的实施路径做出讨论。

5.2 建立以大型医药商业企业为“链主”的集成化供应链模式集成化供应链是“链主”企业对供应链成员企业的资源进行集成与优化,更有效率地满足最终端客户需求的网链结构。陈柳钦[11]指出,按照迈克尔•波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(Industrial Value Chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。

如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品(服务)集群,那么,“链主”的集成运动就形成了大型医药商业公司极为丰富的产品(服务)线,呈现为长尾结构。这样,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。

传统模式下,大型商业企业也与中小型商业企业合作,但这样的合作是建立在单纯的产品交易基础上的产供销模式。不存在创新下的差异化,不存在资源的整合与优化。双方的合作重心在于“价格搏奕”而非“价值链集成与顾客获得价值放大”。

集成化供应链模式下,作为链主的大型商业企业,根据终端客户的需求,寻找、组织上游优势资源“集成制造”丰富的产品。处于其上游的长尾类中小商业企业的创新服务(资源)得以广泛回报(渠道经济性),其灵活性造就了集成平台上的产品服务线丰富性与反应速度更快,下游客户则可更快地得到更多、更具效用的满足(范围经济性)。因此,中国医药商业的问题不在于流通层次多,而在于流通层次没有价值创造。建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成长尾经济下的价值链集成与优化,目的是为社会公众提供更多的健康价值,从真正意义上改善社会公众的健康福利。

5.3 健全创新制度,改善创新环境

萨克斯[12]认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。印度医药产业发展,得益于创新化、专业化和国际化,100家企业通过了美国FDA认证。两国医药产业的发展速度相近,但中国部分是依托于政府卫生保障制度改革的拉动,于明德[13]指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素。而印度则是通过创新构造出国际竞争力,国际化的因素在发展中的比重越来越大。在印度医药产业创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[14]。

过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。目前,中国正在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论[15],还是采用林毅夫教授的后发优势理论[16],还需要进一步的研究探讨。

6 基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D

(1)第一阶段:同质化并购(Homogenization Merger),差异化创新

中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。

形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导完成构造。其次,全国大型商业机构的出现,为长尾企业利基市场通过广域化渠道形成规模经济性提供了平台,如同于Google对于无数小型网站的价值。7000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。

(2)第二阶段:形成以短尾企业为核心节点,长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated Supply Chain)

以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。

集成化供应链+长尾结构是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程。其三,价值链的集成管理过程,有利于大型商业企业提升资源与价值管理能力,令其未来对收购的长尾中小型企业形成迅速的管理消化能力。

(3)第三阶段:核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated Value Chain)的长尾企业实施收购

医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,一是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。

于此,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担了80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,独立于市场上的中小型企业减少。通过上述三阶段发展,中国医药商业企业才有可能出现国际化的超大型医药商业企业,也只有这时,中国医药商业的春天才真正来临。

参 考 文 献:

[1]Anderson C. The long tail[EB/OL]. http://www.changethis.com/10.LongTail, 2004-12-14.

[2]张瑞敏.中国式管理的三个终极难题[J].商周刊,2009,(13):28-30.

[3]Anderson C.长尾理论[M].乔江涛译.北京:中信出版社,2006.36-235.

[4]中国医药商业协会.中国医药商业企业百强榜[R].2008.1-2.

[5]国家发改委.医药行业十一五发展指导意见[R].2006.5-18.

[6]张莉. 刍议企业并购中并购对象的选择[J].牡丹江大学学报,2007,16(4):58-59.

[7]赵华.企业并购中目标企业选择研究综述[J].商场现代化,2008,(3):90.

[8]闫燕.规模不经济的原因—管理不经济[J].时代经贸, 2008,(12):64-66.

[9]陈志武.为什么中国人勤劳而不富有[M].北京:中信出版社,2008.3-30.

[10]吴秋明.集成管理理论研究[D].武汉:武汉理工大学,2004.76-80.

[11]陈柳钦.论产业价值链[J].兰州商学院学报,2007,23(4):12-14.

[12]Sachs J. Economic reforms and constitutional transition[J]. Annals of Economics and Finance, 2002, 1(2): 435-491.

[13]王蔚佳.医药工业触底向好的理性解读[N].中国医药报,2007-11-15(2).

[14]中国驻印度大使馆.中国印度制药工业之对比分析[EB/OL].http://www.chinaembassy.org.in/chn/kj/zykjwj/t200838.htm, 2005-06-23.

[15]杨小凯.后发劣势[J].新财经,2004,(8):120-122.

[16]林毅夫.后发优势与后发劣势[J].经济学,2003,2(4):990-1003.

作者：史伟 申俊龙

差异化经营研究论文 篇3：

虚拟运营商：未来的路要怎么走?

5月21日，虚拟运营商蜗牛移动1709号段的“999免卡”正式放号，但就在蜗牛移动准备迎接首批用户时，却遭遇中国联通的火线“叫停”。2013年底工信部向电信三巨头外的企业发放虚拟运营商牌照，标志着民营资本进入移动通信业迈出了关键性的一步。而这十数家获得牌照的企业更是经过了近半年之久的秣兵厉马，才拿着各自的得意之作出现在期待已久的公众面前，也从争眼球的阶段，进入到争用户的阶段，但无论是产品和服务，还是品牌和售后都需要时间让用户去认可。虚拟运营商占尽舆论风头之际，面对突如其来的传统电信企业突然发难，又将何去何从?

什么是虚拟运营商？

就国内现阶段开放的虚拟运营类型来讲，虚拟运营商这一词汇并不恰当，充其量只能叫做移动通信转售，从国际来看虚拟运营有三种类型，作为三种类型中最主要的核心网源层面在国内并没有如国外那样向民企开放，中国的移动通信转售就是移动虚拟运营一种形式，并不完全等同于移动虚拟运营。

通俗来讲中国的虚拟运营商就像是移动、联通、电信三大基础运营商的分包商，他们没有自己的网络设施，从传统运营商处购买通信网络后，通过自己的计费系统、客服号、营销和管理体系建立品牌，增加服务，再销售给用户。在某种程度上说，他们既是与电信运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作伙伴，又是互相竞争的对手。电信运营商按照一定的利益分成比例，把业务交给虚拟运营商去发展，其自身则腾出力量去做最重要的工作，同时电信运营商自己也在直接发展用户。

国家对民营资本进入八大行业的管控一直非常严格，在电信产业，很多政策的出台、重大措施的实施，都经历了漫长的过程，比如3G牌照，业界呼唤了七八年后才发放，还有携号转网，已经试点了两三年时间，仍未成功上位。相比之下，虚拟运营商的诞生要轻松许多。2013年1月，工信部公布《移动通信转售业务试点方案》征求意见稿。2013年5月17日世界电信日这天，工信部正式公布《移动通信转售业务试点方案》。而到2013年12月，工信部发放了首批虚拟运营商牌照。虚拟运营商的出现被视为电信重点领域向民资开放的开始，到目前为止，国内共有19家企业获得虚拟运营商牌照，而不久之后很快就会迎来第三批牌照的发放。

用差异化拉开距离

据了解，虚拟运营商的注册资本金只要求1000万，比基础运营商的门槛低得多，更有人预测在2015年前，将至少给市场增加5000万新增用户。从玩法中我们看到语音免费、流量不清零、私人化定制、套餐DIY、上门服务……层出不穷的特色业务，让170号码开始飘上天，京东、国美和蜗牛移动等虚拟运营商出台的几个套餐，都是传统电信运营商多年来不能，或者不愿意动刀的领域。这也表明，最近相继发布自己品牌的虚拟运营商都在不约而同进行一个动作，以触及传统电信运营商的软肋为发布点，从而带来自己品牌的轰动效应。越来越多的虚拟运营商将“用户至上、体验为王”的互联网思维应用到其资费策略中。随着这些虚拟运营商业务的纷纷“落地”以及电信资费的全面市场化，民营企业在移动通信领域的活力也将得到进一步释放。

工信部电信研究院规划所市场经营研究部主任许立东给出了几点建议：“19家获牌企业要想做好，必须要考虑基础运营商差异化发展，我们可以参考国外的做法：第一块是资费计划和流向服务差异化，但这种差异化很容易被模仿，几乎每个虚拟运营商都在提出类似流量结转、流量不清零、资费个性化定制等做法，先设计好商业模式，系统上由于虚拟运营商是拥有系统建设后发优势，很容易做到;第二块是业务捆绑和交叉补贴的差异化，从而拉开与其他虚拟运营商之间的差异，在基础业务上与原来业务进行捆绑，再用交叉补贴的方式把规模做大;第三块就是跨界融合和资源融合产业化，对外合作是很好的选择，我相信现在拿到牌照很多虚拟运营商都在和银行、保险、物流等产业谈合作，这是必然的选择，通过跨界合作，实现自己的差异化。”

所谓差异化之战就是服务之战，从这个着眼点出发，可以看到虚拟运营商未来的竞争很大程度上代表了其母公司的竞争。目前这19家虚拟运营商都在经营着自己的主营业务，移动转售业务更多的是各自公司新利润的增长点。如迪加、京东通信、阿里通信等之间的竞争，很大程度上是迪信通、京东和阿里巴巴间的竞争。只有虚拟运营商业务和母公司自身业务进行有机的融合，探索创新点，才有望在虚拟运营商的红海中胜出。否则简单的重复基础运营商曾经走过的老路，未必会有好的结果。

电信业的战争才刚刚开始

工信部统计数据显示，2014年一月底中国移动通讯用户达12.35亿，较上月增长0.5%，同比增长10.8%。其中4.19亿(33.94%)为3G用户，8.38亿(67.80%)为移动互联网接入用户。2014年一月底移动通讯用户数占全国人口的90.8%(用户密度)。我们可以看到，从用户的价值角度来看，未覆盖的用户的价值较低。因此，无论是4G网络之争，还是加入虚拟运营商的竞争，将主要是一场围绕存量用户的争夺，是市场份额的重新调整。中电信和中联通可以借助与自己业务紧密且关系良好的虚拟运营商去争夺移动2G向4G转换过程中的存量用户。

虚拟运营商的加入对这种良性竞争有着莫大的推动作用，但并不代表着运营的理性，这些公司在各自领域都是风生水起，而当发展到某个阶段，假如这些虚拟运营商在做移动转售业务败北后，还能够有自己的后花园可继续耕耘，但对传统电信运营商而言，在自己的软肋被捅破后，毫无修复的可能，所以传统运营商在介入竞争之时要慎重慎重再慎重。

参考已经开展移动转售业务的国外数据，国内移动转售业务的比例也会在一个上限后徘徊，传统电信运营商不会把更多的资源转售给虚拟运营商来运营，这是出于自保，也是国际惯例。就是说，国内的传统电信运营商，划给虚拟运营商的网络资源并不是无限量的。虚拟运营商也只能掌握有限的网络资源进行自由配比，在进行各自个性化和差异化的营销策略制定上，只能根据自身的实际情况来灵活运用。

业内人士表示，通信业务的价格已接近成本价，利润微薄。为更好地发展转售业务，目前许多虚拟运营商背后的母公司已经开始通过其他业务的盈利对虚拟运营商领域进行了补贴。且补贴资金甚巨。

许立东认为：“这么多企业拿到牌照，是不是所有企业都能运营下去，我个人不太看好。企业整体实际来讲不会哪家破产，但是虚拟业务来讲有一部分企业可能会出现亏损，这里可能会有一部分的企业就会选择把这项业务卖给其他的虚拟运营商也好，卖给基础运营商也好，选择退出。市场退出机制做不好，很有可能会出现用户权益受损害的问题。”

作者：李启超