电信运营企业经营模式论文

摘要：从虚拟运营商的概念出发，研究了虚拟运营商的种类和运作模式。要实现虚拟运营商的充分发展，必须利用自身优势资源加强和基础电信运营商的合作和业务创新才能更好地吸引用户，提高用户粘性。虚拟运营商可以通过与基础运营商的资源互补方式使营销策略增效。这必将促使客户主动积极地选择虚拟运营商的服务和业务，从根本上提升虚拟运营商的市场竞争力和企业价值。今天小编为大家精心挑选了关于《电信运营企业经营模式论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

电信运营企业经营模式论文 篇1：

电信运营商如何转型?

俗话说“三十年河东，三十年河西”，但放眼通信产业，十年时间就足以发生翻天覆地的变化。十年前，通信产业还是电信运营商掌控天下的局面;虽然经历过几次政策层面的分拆合并，但却并没有影响业务规模的扩张。截止到2014年，互联网宽带接入用户超过2亿户，移动宽带渗透率超过45%。同时，无论是产品技术还是消费应用，产业链上下游企业都借助电信运营商的庞大用户群体得到了快速的发展。

不过随着信息消费的快速发展和移动互联网的兴起，占据产业链核心地位的电信运营商的境况却有些日薄西山的意味。最大的变化来自于竞争环境，原本属于产业链下游的互联网企业凭借更加贴近用户的产品和快速灵活的经营方式，以及在资本市场的成功运作，吸引了众多关注的目光，将电信运营商从生态链统治者的宝座挤到了只提供基础网络服务的“流量管道”的位置。角色的转变反映到实际的经营数据就是，电信运营商业务总量连续6年同比增长超过15%，但电信业务收入的同比增长不足6%，两者增长幅度之间的剪刀差逐步拉大，“增量不增收”的现象越来越严重。

对于传统电信运营商而言，这是一个必须重视、关乎生存发展的重大问题。如何在“被管道化”、越来越被忽视的背景下，转变自己的经营模式和思路，依托现有的基础网络和IT基础设施的优势，找出新的业务增长动力，提供更加新颖的服务，是传统电信运营商在深化转型过程中的关键。

“云管端”战略：拓展新的业务链条

在传统的电信业务经营模式下，电信运营商的主要收入来源是基于基础网络的通信业务，比如语音通话、短信及其附属的增值业务。一个覆盖地域广泛、通信质量优秀的基础网络是电信运营商的核心竞争力。因此，三大电信运营商都投入巨资进行网络建设;在2008年到2014年，全国电信行业每年的固定资产投资额度都在3000亿元以上，全国电信行业的总收入也凭此顺利突破万亿元大关。

然而，想象中“大象跳舞”的故事并没有上演。最新的统计数据显示，2014年非话音业务收入占电信行业收入的比例从上年的53.2%提高到了58.2%，其中移动数据及互联网业务收入从17%提高到了23.5%，短信业务量和收入的降幅则均超过10%;移动话音业务的增长也很低迷，通话时长同比只增加了1%。传统业务收入的下滑让电信运营商的业务链条短板暴露无遗，依托基础网络的业务模式在移动数据业务浪潮的冲击下越来越显得难有作为。这也就造成了，当腾讯、阿里、百度等互联网企业大举进军OTT(Over The Top)市场，借助3G、4G网络发展名利双收的时候，传统电信运营商却面临“被管道化”、逐渐“靠边站”的现实局面。

庞大的基础网络是传统电信运营商的历史财富，更是生存发展的根本。在互联网时代，如果还是按部就班地发展基础业务势必面临被淘汰的命运;如何利用逐渐粗壮的管道(不断建设的基础网络)去提供更多的数据服务，向复合型的数字服务提供商发展，是运营商转型的一个方向。在这个过程中，运营商可以在发挥网络资源优势的同时，实现服务的创新和生态系统的开放，实行业务延伸的“云管端”战略，从而重新确立自己在整个生态系统中主导者的地位。

1.发展云服务

在云计算时代，企业的IT系统和信息服务都不可避免地要“云化”。在这个过程中，电信运营商可以顺势打造出自己的云平台，并借助核心网络的优势，在政府、教育、金融、医疗等行业领域建立了一些标杆性的项目。要知道，云计算落地的一个核心要素就是网络质量，这恰恰是传统电信运营商的势力范围，他们拥有全国规模最大的机房和数据中心，并目可以通过自有的数据网络为企业和用户提供快速、高质量的访问服务。未来一段时间里，电信运营商还可以利用NFV技术(Network Function Virtualization，网络功能虚拟化)和SDN理念(Software Defined Network，软件定义网络)不断改进基础网络，建立新型数据中心，来提供更加灵活的基础设施服务。

在发展云服务的过程中，电信运营商一方面可以实现业务模式的转型，另一方面也可以完成商业角色的变换。归根结底，电信运营商的转型战略就是商业角色的转型，即成为“基于高速网络接入与大规模数据中心等构成的云计算服务平台，面向企业和个人用户的综合信息服务提供商”。

2.强化管道建设

在移动互联网时代，电信运营商并没有从OTT业务的爆发性增长中获得更多收益甚至原有的语音、短信业务还被侵蚀;但是网络作为基础性的资源，为运营商业务的发展提供了丰富的可行性，是运营商安身立命的根本。因此，在“宽带中国”政策和4G市场发展的推动下，运营商仍需要持续扩大自身的网络规模，以避免在核心领域丧失优势。毕竟，在通信运营市场竞争越来越开放的形势下，基础网络建设仍然具有战略性地位，是运营商抢占市场的重要手段。

继续强化“管道(基础网络)”建设不代表“野蛮生长”和快速扩张，而是在共建共享的前提下打造精品网络，在转型过程中成为“智能管道”的提供者。这里所谓的“智能管道”，就是电信运营商利用自己充足的网络资源和强大的技术能力，构建一个集网络、业务管理、计费、客服为一体的综合平台电信运营商为基础，业务开发商为触手，创造合作共赢。这种探索方式目前已经出现，而不仅仅停留在理论层面，之前的虚拟运营商、OTT业务定向流量等方式就是其中的典型代表。

3.推动终端发展

在功能机时代，运营商的无线通信网络是整个产业生态系统的核心，一方面网络上运行语音和短信业务，另一方面要求终端符合网络的技术要求。因此，运营商在终端市场上具有绝对的话语权。但是在智能手机时代，随着智能终端的发展和普及，网络、业务、用户和终端之间的关系出现了明显变化。使用功能机时，用户直接面对的就是手机和网络;而在智能机时代，用户直接面对的是丰富多样的应用，用户选择终端设备更看重软件体验。智能终端做为连接网络和业务的主要入口，整个生态系统中的地位越来越重要而基础网络的影响力逐渐降低，从而导致电信运营商失去了产业主导地位和话语权。

但是在进入4G时代后，VOLTE技术的发展让电信运营商有机会再一次掌握终端领域的核心位置。在未来完全IP化的网络上，电信运营商同样可以开展丰富的业务内容创新，比如视频通话、全流量经营，这些互联网企业的杀手锏级应用可以与新型终端进行融合。运营商在保持对传统智能终端市场推广、宣传服务、渠道布局等各环节持续投入的同时，对于新型终端软硬件标准的制定和推广也可以按照互联网思维模式来进行，从而拿回业务主导权。

“去电信化”：发掘大数据价值

随着运营商网业分离、业务转型的加速实施，以及互联网企业和虚拟运营商的逐渐崛起，电信运营商如何才能在逐步“被管道化”的背景下找到新的业务价值?如何才能抵消语音、短信等传统业务受冲击带来的损失和压力呢?

在互联网浪潮的冲击下，电信运营商已经认识到基础电信业务市场将持续低迷，未来业务的增长点主要将来自于增值电信业务，因此我们之前提到的业务模式和商业角色的转型——也就是“去电信化”的发展思路，将会成为运营商继续成长的主要手段。但是“去电信化”并不意味着“互联网化”，运营商在基础网络上的优势决定了，未来业务发展的支柱依然是为其带来大量用户的基础网络。即使在网业分离的背景下，运营商的业务根基仍然在基础网络上，依托基础网络中的流量，发展增值业务，向个性化、定制化业务领域发展，向信息服务领域延伸。在这个过程中，与云计算伴随成长的大数据业务将给电信行业带来新的机会。

大数据相关技术的发展，正在各个行业创造出新的商业机会，网络消费者行为分析就是最典型的代表，而在运营商“去电信化”的过程中大数据同样扮演着重要角色。传统运营商作为国家的企业，它承载着整个国家的基础通讯服务，这是互联网企业所不能取代的。运营商网络内的语音流和数据流来自各行各业，都是真实有效的。这些数据不仅可以勾勒出个人用户的使用行为习惯，而且也可以描绘企业和行业的发展现状，支撑企业的经营决策。因此无论从技术能力上还是资源掌握上，运营商对于大数据的应用都是一个有无限潜力的可攻方向。同时大数据也是运营商发展智能管道，开拓精细化运营的重要技术手段，运营商可以利用大数据建立基于用户细分的业务、流量、套餐匹配关系，提供精确化的服务。

增值服务的经营创新

2004年6月，从中国移动成立四川无线音乐基地开始，三大运营商开启了业务运营的基地模式。业务基地的出现让运营商在2G时代实现了巨额盈利，围绕业务基地的业务范围产生了数量众多的增值服务公司，极大地巩固了运营商在价值链的核心地位。尤其以音乐基地支撑的彩铃悦铃业务获得巨大成功，让运营商在业务基地模式上的步子迈得越来越大。

进入移动宽带时代，移动互联网用户需求分散且数量众多，比如电子商务、网络社交、游戏娱乐等等，用户最希望一站式体验到各种应用和服务。各业务基地在内容上的割裂状态和缺乏颠覆性产品，以及相对冗余的等级化管理，使得业务基地在与互联网公司同类业务竞争中处于下风。面对此情此景，运营商也认识到业务基地的弊端，近两年也在积极探索业务基地模式的转型，其中一个探索方向就是公司化运作。

在公司化改革的进程中，业务基地应当积极发挥作为独立运营主体的创新驱动能力，加强经营理念和产品结构的创新。经营理念创新，就是业务基地按照市场化公司化运作，将业务独立运营。公司化运作的最大改变是减少了复杂的流程审批和IT系统支撑配合，为产品快速上市抢占市场机会提供了更多可能。同时对引进人才和避免人才流失也将起到积极作用组织架构考核目标、风险承担等都将发生实质性的变化。公司化运作下的业务基地具备“独立造血”功能后，依靠新的经营理念和商业模式，新兴业务也能更快地得到推动，在瞬息万变的移动互联网时代占据有利位置产品结构创新，就是从以产品为中心向客户体验为中心转移，围绕移动互联网、物联网、云计算等热门领域，构建数字经济的开放生态圈。

写在最后

《周易》有言“变则通，通则久”。毫无疑问，运营商正处在一个变革时期，同时也站在了新起点上。运营商在转型发展的道路上，一方面要思考如何延伸和保持原来积累的优势，另一方面也要突破固有思维，寻求新领域的扩张。否则，下一个十年之后，转型仍然是摆在运营商面前的一道难题。

电信运营企业经营模式论文 篇2：

虚拟电信运营商运作模式及策略研究

摘 要：从虚拟运营商的概念出发，研究了虚拟运营商的种类和运作模式。要实现虚拟运营商的充分发展，必须利用自身优势资源加强和基础电信运营商的合作和业务创新才能更好地吸引用户，提高用户粘性。虚拟运营商可以通过与基础运营商的资源互补方式使营销策略增效。这必将促使客户主动积极地选择虚拟运营商的服务和业务，从根本上提升虚拟运营商的市场竞争力和企业价值。

关键词：虚拟运营商 运作模式 策略

虚拟运营商的出现是由于电信技术发展、更新和用户对电信业务需求的不断增加，以及电信业务产品种类的快速增加，导致原有运营商角色的改变，从而改写了以往的电信业务运作模式。

一、虚拟运营商的概念

从商业运作模式上看，虚拟运营商并不具有网络，但是通过网络的租赁和实用为客户提供服务，将更多的精力投入到对于新业务的开发、运营、推广、销售等领域，这样就可以为用户提供更为专业的服务。从我国的电信业务运营现状来看，原来运营商从传统的经营模式已经不能很好地满足用户对电信业务需求的多样性、多变性的要求。因此，为了更好的发挥自己原有网络上的优势，最大化整合现有资源，基础运营商通过与虚拟运营商的合作，来达到市场拓展的目的。

二、虚拟运营商的种类

1.虚拟营运商的分类：目的论角度。机会主义型(资本运作型)：将获取虚拟运营商牌照、进入电信服务业作为在资本市场获取间接收入的工具，不关注在电信市场能否直接受益，其资源组织和市场行为围绕是否能够向资本市场传递有价值的市场信号而设立。

2.虚拟运营商的分类：资源与能力角度。用户资源型：进入虚拟运营领域前已拥有大规模的用户，在进入虚拟运营领域后结合已有业务提供捆绑的电信业务，如西班牙的OMO。渠道能力型：常见的是零售连锁企业利用现有的零售渠道和服务体系，借助其网络覆盖优势进入虚拟运营领域。品牌能力型：一些虚拟运营商企业拥有较强的品牌号召力，利用客户对品牌的认知拓展移动业务。运营能力型：一些移动运用上在拓展另外一国家或地区的移动业务时，采取虚拟运营商方式。内容能力型：这些虚拟运营商拥有较多的内容资源，通过虚拟运营进入电信运营领域。

三、虚拟运营商运作模式

目前全球的移动虚拟运营模式主要有以下三类：(1)完整的MVNO模式：这种模式借助基础运营商的实体网络，其它资源基本都是自己建设、自己经营。早期的虚拟运营商多采用这种模式，如Virgin Mobile。他们自己建设交换设备、网络管理系统、计费系统、客户管理系统等。这种模式的风险较高，收益较大。(2)MVNE模式：这种模式采用自己的计费系统和用户管理系统提供业务，不需要建设大量实体网络，投资相对较少。核心业务主要是客户管理和销售。(3)MNVE模式：这种模式拥有自己的业务平台，采用自己的计费系统和客户管理系统，不具备自己的交换设备。主要使用运营商的交换设备，以降低投资，他们的核心业务主要体现在开发增值业务上。

四、我国虚拟运营商运作策略

1.通过建立强大的品牌进行推广。通过建立强大的品牌，形成对用户的吸引力和客户的粘性。讓人们对虚拟运营商的品牌产生一种信任感，认为选择该产品和服务就是正确的选择。同时虚拟运营商通过增加企业产品、服务、人员、形象等“价值创新”的形象使其品牌价值得到提升。

2.保证服务增效。虚拟运营商可以通过与基础运营商的资源互补方式使营销策略增效。例如虚拟运用上可以和餐饮、娱乐、文化休闲等行业结合，一旦成为了虚拟运营商的用户后，就可以享受到购物、订餐、订票、旅游、订房等多种优惠服务。虚拟商可以利用自身的优势，形成有自身特色的服务品牌，形成差异化竞争优势。

3.根据市场需求开发产品。虚拟运营商可以利用其自身市场影响力，与基础电信运营商、终端服务商、软件提供商 、内容提供商建立合作伙伴关系，根据市场需要开发和定制产品。如将某些定制功能内化于手机之中，通过简单拨号就可以享受专业的定制和优惠服务。将技术创新和网络营销有机的结合在一起，让用户能够充分享受到新技术和网络服务带来的方便和快捷。虚拟运营商可充分利用自身优势资源开拓新服务内容和领域。虚拟运营商可延伸服务内容，不断形成“一站式专业化服务”，例如，用户可通过虚拟运营商门店一次性完成移动通信服务、互联网应用服务，电子产品消费等，让客户充分感受到一体化、便捷化、全方位的服务。

4.让手机成为各种服务的终端。如果虚拟运营商能够让手机成为各种服务的终端，全部投资都用在客户服务上，虚拟运营商的核心竞争力就集中在研究客户、满足客户需求、服务的不断创新和改进上。这必将促使客户主动积极地选择虚拟运营商的服务和业务，从根本上提升虚拟运营商的市场竞争力和企业价值。

5.实现与基础运营商的通力合作。如果虚拟运营商能够实现与基础运营商的通力合作，形成合资或控股关系，双方实现优势互补。从国外的经验来看，虚拟运营商与基础电信运营业务经营者的合作关系也发生着微妙变化，运营商最初视虚拟运营商为竞争对手，并怀有抵制情绪，后来逐渐开始接受虚拟运营商的存在，最后运营商发现引入虚拟运营商虽然会使ARPU略有降低，但可以降低客户获取成本并大幅度提高EBITDA率，基础电信业务经营者从此开始主动积极寻求新的合作伙伴以开展积极的业务战略。利用基础运营商网络的空闲容量和虚拟运营商的良好品牌和成熟的分销渠道整合，找准合理定位人群，必将推动双方协调发展。此外，基础电信运营商可以在虚拟运营市场开发新的收入来源。现阶段大多数虚拟运营商企业不具备系统支撑能力：计费能力、经营分析数据、客户服务能力等，为此基础电信运营商可将这些能力进行产品化，形成业务包转售给虚拟运营商，帮助虚拟运营商提高运作效率，增加基础电信运营商的收入来源。

6.向政府要政策。国外虚拟运营商的充分发展表明：政府的合理政策是推动虚拟运营商发展大局必要条件。英国法律明确规定，任何一个虚拟电信运营商如果向基础运营商要求服务，基础运营商不得拒绝。在香港特区则规定：基础运营商必须将30%的网络出租给虚拟运营商。这对国内虚拟运营商的发展将是一个很好的启示——虚拟运营商现在最重要的工作是向政府要政策，尽快明确虚拟电信运营商的市场定位。虚拟运营商也要积极参与行业规范、标准的制定，积极维护自身利益，根据自身特点确定相应的行业规范、标准，同时虚拟运营商在业务运营中也应严格遵守行业标准，合理参与市场竞争。

7.与基础电信运营商实现线上线下渠道协同。无论是对于基础电信运营商还是虚拟电信运营商来说实现线上线下渠道协同将是其生存和发展的重要举措。虚拟电信运营商可充分利用其在渠道销售商的优势，助力基础电信运营商完善和发展渠道体系，扩大用户覆盖范围，增加用户粘性。采用便民社区服务模式，通过在线为社区用户提供缴费、充值等服务。加强与社区用户在线互动，用户可直接参与公司的客服、销售、产品开发，提高用户价值和有效性。从全球虚拟运营商的发展来看，线下渠道是虚拟运营商深耕细分市场的重要法宝，Virgin Mobile通过下属超市、旅行社、书店等3万多家零售渠道实施业务拓展：Trac Fone通过6万多家代理零售店销售;家乐福、Tesco Mobile等MVNO以来连锁零售渠道网络进行销售。

五、结语

在互联网充分发展的大背景下，基础电信运营商和虚拟电信运营商的充分合作和资源整合，必将是社会和时代发展的要求和趋势。为此，虚拟电信运营商必须借助互联网思维，激发市场活力，提高运作效率，在获取用户，提高用户粘性方面寻求积极合作，形成企业优势互补型渠道和服务体系，实现多企业共赢和发展的新局面。

参考文献：

[1]虚拟运营商[OB/OL]http：//baike.baidu.com/.

[2]虚拟运营商专题研究[OB/OL]http：//labs.chinamobile.com/mblog/4152.

[3]刘克飞.基于博弈论的电信运营商竞合关系研究.[D].天津：河北工业大学，2012.

[4]毕微.虚拟电信运营商模式的研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学，2004.

[5]张志峰.牵手虚拟运营商，电信运营商挖掘渠道与服务[J].通信世界，2014(7)：25.

[6]陈健.虚拟转售迈出实质性一步运营商寻求合作将成常态[J].新变革，2013(30)：21.

作者：李艳红

电信运营企业经营模式论文 篇3：

国外电信运营商流量经营的经验及对我国的启示

摘要：本文介绍了美国，日本和韩国等发达国家的流量经营模式及定价策略，分析了我国电信运营商流量经营的现状，并提出国外运营商先进经验对我国运营商的启示。

关键词：流量经营 定价策略 国外经验

2013年12月4日，工信部正式颁发了TD-LTE牌照，我国正式迈入4G时代。4G开启了我国通信业新的增长空间，运营商用户流量呈现快速增长势头，但电信运营商却面临着被管道化的严峻挑战。在4G时代，电信运营商如何运营，如何应对发展带来的挑战，成为一个亟待解决的问题。

1 流量经营的内涵

侯宏的定义为：流量经营是以智能管道(物理网络)和聚合平台(商业网络)为基础，以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵为经营方向，以释放流量价值为目的的一系列理念、策略和行动的集合[1]。

流量经营是运营商服务的升级，是在通信技术发展、用户需求提升、信息沟通模式转变的情况下为满足市场需求而采取的新的经营模式。流量经营是运营商从语音经营向数据经营的转变，这将引导计费方式、服务内容、营销模式、管理模式等一系列适应性调整与变革。

2 国外流量经营的经验

2.1 国外流量经营呈现四个发展阶段[2]

根据姚群峰和黄英的分析，国外电信运营商流量经营呈现四个显著发展阶段，各阶段特点为：

市场培育阶段：该阶段发生在3G引入初期，网络及终端条件初步具备，用户开始体验移动互联网业务。该阶段户均流量低于300MB，3G渗透率低于70%。该阶段运营商的主要任务是激发用户流量需求，培养用户消费习惯。

优化发展阶段：该阶段出现在3G发展中后期，用户流量消费习惯基本形成，用户流量大幅提升，引发网络拥塞、致使用户体验下降，运营商体会到流量和收入的尖锐矛盾。该阶段户均流量在300MB-900MB，智能机渗透率50%左右。该阶段运营商主要通过网络优化与资费引导，保证用户体验的同时，通过控制流量成本来缓解量收之间的矛盾。

保值增收阶段：该阶段智能终端用户数趋于饱和，流量基础业务ARPU值占比达到30%左右，户均流量达到900MB以上。该阶段运营商通过资费引导、终端创新、应用吸引，丰富流量基础业务的应用场景与商业模式，提升单用户的流量使用，实现多途径流量变现。

增值提升阶段：该阶段运营商会通过改进技术和升级网络来扩充容量，但流量业务会体现出同质化和低值化，流量增值业务ARPU占比达到30%左右。该阶段运营商以客户体验为核心，通过实施互联网商业运营模式，争取成为“综合平台的提供者”、“应用内容的参与者”，经营重点是流量增值业务。

2.2 美国流量经营模式

2.2.1 语音和短信业务零资费。从美国电信市场四大主导运营商Verizon，AT&T，Sprint和T-Mobile(USA)来看，目前实施的流量经营策略已把语音和短信业务作为无偿服务业务。用户无论购买运营商的哪类套餐，其语音和短信业务均是无限制的，成为流量经营时代的附赠产品。

2.2.2 推出迎合不同客户群的多种计费模式

①单个用户计费政策。Verizon是全球领先的移动、信息和娱乐提供商，向全球超过150个国家提供服务。在美国的主要业务是向个人，企业及政府部门提供语音，数据及终端销售等服务。Verizon在美国通信领域占有最大的市场份额，提供的网络为4G-LTE和3G(CDMA)网络。其单个用户计费政策如下表：

AT&T是美国最大的固网电话服务供应商及第一大的移动电话服务供应商，此外还提供宽带及收费电视服务，向1.5亿户提供服务，其中8510万户为无线用户。2012年的总营业额为1274亿美元，员工人数24340人，占有美国通信市场份额的32.7%。其单个用户计费政策如下表：

②与智能终端捆绑销售。Verizon与各种智能手机(包括苹果，黑莓，三星等)捆绑销售，两年合约，用户根据不同的终端交付不同的费用。以iphone5s为例，用户需首付199.99美元，套餐有两种选择：一是每月60美元，包含无限语音和短信，1GB数据流量，超出流量以每500MB15美元计费。二是每月75美元，包含无限语音和短信，2GB数据流量，超出流量以每1GB15美元计费。

AT&T也与各种品牌的智能手机和普通手机捆绑销售，以iphone5s為例，用户需首付199.99美元，在两年的合约中，选择数据套餐。流量从300M到50GB，费用为从每月60美元到每月415美元不等，套餐全都包括无限语音通话和短信。

③家庭套餐。AT&T用户可以和自己的家人，朋友，同学合办一个家庭套餐，共享流量。

④纯流量套餐。Sprint还向用户提供纯流量套餐，套餐中只有数据流量，不包含语音和短信。

2.3 韩国流量经营模式[3]

韩国三大电信运营商KT，SKT，LG uplus陆续推出无限流量套餐。LG U+在2014年4月2日第一个推出了无限LTE流量套餐，包含无限语音，短信。用户每月缴纳80000韩币便可使用此套餐。随后SKT和KT相继推出无限流量套餐，其中SKT的套餐每月用户缴纳61250韩币，但用户必须与运营商签署两年合约。在KT的无限流量套餐中，用户只需每月缴纳70000韩币。

韩国三大运营商的举措将会把市场争夺的焦点放在价格，用户满意度及网络覆盖率上。市场竞争变得更加激烈，用户是最终的受益者。

2.4 日本流量经营模式[4]

NTT DoCoMo公司是日本最大的电信服务提供商，向全日本用户提供固定电话，移动电话，电信设备和其他电信相关服务。在2013年，公司运营总收入为1241亿美元，同比2012年增长了1.8%，净利润为65.67亿美元。公司拥有员工人数22.7万人。“Xi”是NTT DoCoMo推出的4G-LTE品牌，其流量经营及计费政策如下：

NTT DoCoMo在2013年的语音收入为12746亿日元，占总运营收入的28.5%。数据流量服务收入为18939亿日元，占总收入的42.4%。值得注意的是，语音业务收入相比于2012年下降了17%，而数据业务则增长了6.1%。

3 我国流量经营的现状

3.1 用户规模

根据工信部网站公布的数据显示，截止2014年10月，全国移动电话用户净增407.8万户，总数达12.77亿户。移动宽带用户(3G/4G)净增1386.3万户，总数达5.39亿。固定互联网宽带接入用户总数超过2亿户，8M以上宽帶接入用户占比达36.6%。

移动宽带用户占比月均提升1个百分点，3G电话用户首现负增长。1-10月，移动电话用户净增4754.8万户，其中，移动宽带用户(3G和4G)净增达到1.38亿户，总数达到5.39亿户，在移动电话用户总数占比由上年末的32.7%提升至42.2%，每月提升近1个百分点。4G用户继续保持高速增长态势，10月净增突破1450万户，再创新高，移动电话用户结构呈现2G和3G用户均向4G用户迁移趋势。

3.2 移动互联网用户保持快速增长

截止2014年10月，移动互联网用户总数达到8.74亿户，同比增长7%。其中使用手机上网的用户达到8.35亿户，对移动电话用户的渗透率达到65.4%，比上年同期提高0.9个百分点。3G上网用户达到3.91亿户，对3G移动电话用户的渗透率达到81.3%。无线上网卡用户规模10月新增38.3万户，连续两月实现正增长，整体萎缩趋势进一步放缓，总数达到1630.5万户，占移动互联网总数的比重达1.9%。

3.3 数据流量屡创新高

2014年10月，移动互联网单月接入流量创新高，每用户月均移动互联网流量突破190M。在4G移动电话用户大幅增长、流量套餐资费持续下降以及国庆假期等多重因素影响，移动互联网接入流量加快增长。1-10月，移动互联网接入流量达16.05亿G，同比增长58.6%，今年以来月均提高0.7个百分点，预计全年将突破60%。手机上网流量达到13.81亿G，同比增长93%，在移动互联网总流量中的比重达到86%，成为推动移动互联网流量高速增长的主要因素。固定互联网使用量同期保持较快增长，固定宽带接入时长达33.92万亿分钟，同比增长29.9%。

3.4 量收之间矛盾突出[5]

电信运营商开展流量经营所面临的主要问题是流量与收入的剪刀差，即流量在快速增长，收入却没有同步增加，导致自身网络负载压力和成本不断提高。如何缩小量收增长差距已成为电信运营商流量经营最根本的问题。从国内外运营商的经营情况和效果看，引起移动宽带经营效益低下的主要原因有4点：一是流量单价下降较快，尽管如此，但用户手机上网还是以低流量的轻应用为主，流量在50M以下的用户占七成，资费仍然是用户流量消费的主要障碍;二是流量所携带的信息价值低，大部分数据流量产生于第三方应用;三是流量客户分布结构不合理，普遍存在少量用户占用大量带宽资源、低流量低价值用户占比较高的现象;四是盈利模式不够丰富，按流量收费仍是当前电信运营商流量经营的主要模式，流量的差异化价值以及流量所携带的信息价值还没有被充分认识和挖掘出来，更没有转化为收益。

4 国外流量经营对我国运营商的启示

4.1 流量经营演进历程

4.1.1 流量上升阶段。国内三大电信运营商流量业务呈现快速增长势头。中国移动在2013年较2012年的数据流量增长率为93.6，中国电信增长最快达到142.2%。同时，中国联通的3G服务总收入增长率达到50.2%。但是三大运营商的数据业务收入占运营总收入的比率均远低于50%。所以，三大运营商依然处于流量上升阶段。在此阶段，运营商需要培养消费者对流量使用的习惯，广泛促进流量消费，将传统业务转移至流量业务。同时，运营商还需要创新各类流量业务，不断提升客户体验，刺激流量消费。

4.1.2 流量主导阶段。在此阶段，消费者已形成流量消费习惯，数据流量收入超过传统业务收入成为运营商利润增长的新动力。运营商开始追求扩大流量收益，评估网络建设的投资收益。对客户、业务、合作伙伴的价值进行评估，并面向客户提供精细化，差异化的服务。

4.1.3 智慧运营阶段。运营商提供精确化的业务流量运营，职能化的资源匹配，精细化的业务营销手段，最大限度的发挥网络投资价值回报。同时，运营商也面临着很多问题。第一是技术能力的制约。第二是政府政策的制约。第三是来自消费者对于企业社会责任的压力。

4.2 优化网络、降低经营成本

从国外计费模式来看，流量资费普遍低于国内的资费水准。但国内运营商要降低资费，应是在降低运营成本的基础上降低资费，这就要运营商优化网络，提升网络利用率，实施精细化管理，采取一系列措施降低自身运营成本，进而把这部分福利让利给广大用户，从而赢得竞争上的优势。

4.3 丰富流量内容、避免经营同质化

流量经营真正吸引用户的是运营商所提供的服务内容。这一方面需要运营商深入挖掘消费者的需求、爱好;另一方面需要充分利用好移动互联网在各个行业的渗透，开发适应这些行业的适应服务，从而为用户提供更为广泛的中间业务接入服务，通过中间业务进一步引领流量。

4.4 创新捆绑手段，增强流量粘性

运营商通过捆绑销售、家庭套餐、朋友圈套餐等方式推出新的资费模式，来更大程度的满足用户群的需求，同时改善流量清零的政策，将有助于提升流量粘附度。

参考文献：

[1]侯宏.流量经营两大基石——聚合平台和智能管道帮助运营商实现个性化价值[J].通信企业管理，2010：23-25.

[2]姚群峰，黄英.国外运营商流量经营发展规律[J].中国电信业，2013(11)：72-74.

[3]http：//koreajoongangdaily.joins.com/news/article/Article.asp

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[4]https：//www.nttdocomo.co.jp/english/corporate/ir/binary/

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[5]孙丽娟，方义松.流量经营之道[J].通信企业管理，2012(01)：24-27.

作者简介：许瀛(1988-)，男，山西运城人，西安邮电大学企业管

理硕士研究生，研究方向：通信企业的运营管理，美国塞勒姆州立大

学在读工商管理硕士;薛蓉娜(1963-)，女，山西临猗人，企业管理硕士，

西安邮电大学经济与管理学院教授，研究方向：电信，邮政运营管理。

作者：许瀛 薛蓉娜