电信运营企业研究论文

摘要：本文在分析核心竞争力特点和电信运营企业及关系的基础上，提出了电信运营企业核心竞争力的培育策略。下面小编整理了一些《电信运营企业研究论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

电信运营企业研究论文 篇1：

中国电信运营企业内部控制与全面风险管理研究

【摘要】2002年7月30日《萨班斯——奥克斯利法案》（SOX）颁布后，中国几大电信运营企业按照COSO框架建立和实践了内部控制管理，取得了较为显著的成效，但也在内控建设实践中暴露出一些的问题，需要寻求优化与持续改进的路径。此外，国资委正式发布了《中央企业全面风险管理指引》的通知，要求中央企业主动地建立企业全面风险管理体系。本文将通过对中国电信运营企业内控体系建设、风险管理现状的分析，对如何运用全面风险管理体系持续完善、优化内部控制提出一系列的建议与措施。

【关键词】内部控制；全面风险管理；新机制；电信运营企业

一、中国电信运营企业内控体系建设的现状及进行全面风险管理必要性

为了满足美国《萨班斯——奥克斯利法案》和PCAOB的监管要求，加强公司内部控制管理，防范企业经营风险，在美上市的中国四大电信运营商自2003年下半年起就先后开展了“与财务报告相关的内部控制体系”建设工作。中国四大电信运营商经过几年的内控建设，内控工作从无到有，取得了很大成效，但同时也存在一定的问题，主要表现为，中国电信运营企业在进行内控制度建设、执行和评估中，对具体业务层面的风险考虑较多，缺乏对企业面临整体风险的系统考量和相应的从内控角度的整体对策研究，缺乏企业整体的、系统的、全面的风险评估体系，控制措施的制定、执行和评估需要进一步把握风险、成本与效益的平衡等，这些问题的解决需要从全面风险管理的角度进行切入。

此外，国务院国资委作为中央企业的出资人，高度重视中央企业的全面风险管理工作，下发了《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业在3年内建设符合企业自身特点的全面风险管理体系，并将风险管理工作纳入国资委绩效考核范畴，李荣融主任特别强调：“企业最大的本事就是化解风险”。这标志着中央企业全面风险管理时代的来临，作为中央企业的中国电信运营商必须要逐步建立全面风险管理体系。由于目前中國电信运营企业目前所进行的内控工作主要关注的是与财务报告相关的风险，工作方法及思路与国资委要求的全面风险管理并不完全相同，需要中国电信运营企业从全面风险管理的高度对内部控制制度建设进行优化与持续改进，推动内部控制体系建设走向全面风险管理。

二、中国电信运营企业风险管理的现状分析

中国电信运营企业虽然在内控建设过程中风险管理有所涉及，但是风险管理不够全面、系统。

1．从总体上看，中国电信运营企业风险管理水平较低，风险管理理念不强。（1）风险管理作为一种管理职能还基本上没有被融于我国企业管理中，企业经营基本上还是财务型控制被动经营，企业发展的总体决策在相当程度上缺乏风险管理理念。（2）企业风险管理技术水平低，风险评估缺乏有效的评定标准，风险控制方式相当有限，在风险控制过程中，以事后控制为主要控制方法，对风险的事前控制重视不够。

2．较为注重显性风险管理，对隐性风险管理重视不够。目前，中国电信运营企业在企业业务考核导向上，注重规模和速度，强调业务增长量，忽视企业发展的质。在某些方面还存在着企业决策和经营中的短期行为，对企业发展战略长远性研究不够；在公众对企业的信任度方面，未能充分重视恶性竞争欺骗对社会公众产生不良影响；在制度法律建设方面，也存在着对企业发展的制度环境和法律基础建设重视不够的问题。

3．未能建立起有效的风险管理信息系统，风险管理决策缺乏依据。各类风险数据、损失数据是企业经营管理的基础数据，在相当程度上也可以说，中国电信运营企业可以通过扩充丰富这类资源，提高企业的经营水平和业务范围。风险管理的技术和经验，对有关的风险管理模型的构建能力均比较缺乏。

4．风险管理人才不足。由于企业风险管理既包括风险投资、经营管理，又包括公共关系、提供法律咨询；既包括企业内部的风险管理，又包括同行业间的风险管理；既包括显性风险的管理，又包括隐性风险的管理。长期依赖，风险管理理念薄弱、管理实践经验匮乏，导致在风险管理上的人才比较缺乏。

三、中国电信运营企业如何运用全面风险管理体系持续完善、优化内部控制

中国电信运营企业应该运用全面风险管理手段，对企业面临整体风险进行系统的考量，努力构建体现全面风险管理的内部控制新机制，不断提升内部控制的活力与执行力。

1．构建全新的内部控制组织体系原则。一是全面风险管理原则。实施全面风险管理的关键在于构建完善的内部控制系统，但目前，电信运营企业内控体系与全面风险的要求还存在较大的差距。内部控制要遵循全面风险管理的原则，即：一是全员管理原则、全过程管理原则、全方位风险管理原则。二是分层管理原则。即将风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的机构，形成金字塔型的组织架构。三是风险管理关口前移原则。将风险的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险、控制风险，体现风险管理与业务管理平行作业的特征。四是协调与效率原则。要保证部门之间权责划分明确、清晰，便于操作；保证部门之间的信息沟通方便、快捷，准确无误，保证企业经营管理系统的高效运作。

图1某省电信运营企业全面风险管理的“三道防线”组织架构

2．做好风险监测与识别。风险监测和识别包括通过跟踪国家宏观政策、行业状况、电信市场以及监管法规等有关情况识别市场风险和操作风险。对风险的识别是准确度量风险的前提，电信运营企业必须通过监测系统保持对内外部事件的敏锐性，首先做出事件“是否是风险，是什么类型的风险”的判断，才能对风险程度和大小进行分析，并在此基础上进行风险预警和处置。电信运营企业风险监测与识别举例：市场风险包括所有市场前端在运营中的风险，如资费风险、客户忠诚度风险、业务开展风险等；财务风险包括所有产生于各种具有财务性质的交易之中的风险，如资金安全性和流动性风险、市场利率风险、外汇汇率风险、预算和计划风险、投资决策风险、关联交易风险、财务报告信息真实性风险等。运营风险包括产生于网络运营过程中的各种风险。如自然灾害风险和人为破坏风险等。法律风险包括因企业行为违法或者不符合法律法规的要求而承担法律后果的各种风险。如劳动用工方面的风险、知识产权、业务协议、新业务拓展经营过程中出现的法律风险。

3．做好风险评估。对风险信息、各项业务管理及重要业务流程进行风险辨识、风险分析和风险评价，掌握风险的分布情况和影响程度，从定性和定量两个方面建立一体化的风险管理体系，通过绩效考核导向进行风险评估及应对的落地。

图2某电信运营企业风险评估的定性与定量体系（节选）

4．构建具有本企业特色创新风险管理理念与风险管理手段。电信运营企业应该将将全面风险管理作为企业文化的一部分，进行宣贯、培育，同时要多学习和借鉴其他企业风险管理的技术和经验，根据电信运营企业的具体业务特征与风险点，积极探索适合本企业的内部控制管理新方法。只有这样，全面风险管理的理念才能真正溶入到实际工作中，创造一种优良的风险管理文化，改善内部环境，采取切合实际的风险管理技术与模型，全面风险管理体系才能得到发展。

5．构建切合实际的内部控制评价机制。中国电信运营企业应根据自身的实际情况，通过确定风险控制环节，落实各部门的岗位管理职责，并对各部门的控制状况进行定期检查、评价和考核，强化风险管理责任，提高全员风险防范的意识和能力，从而有效地推进全面风险管理，实现从风险部门的防范转向全企业、全员防范，将内部控制管理由个人行为提升到企业的整体行为，使企业的内控管理水平不断提高，从而全面有效地控制经营风险。

综上所述，风险防范既是企业管理的必要部分，也是内部控制机制建立的内在动力。中国电信运营企业应该从全面风险管理的高度建立、优化内部控制系统，降低风险对企业的影响程度，从而实现企业整体目标。

参考文献

[1]保罗·萨班斯，迈克·奥克斯莱．2002年萨班斯奥克斯莱法案．中注协翻译．2004

[2]宋建波．企业内部控制．中国人民大学出版社，2004

作者：沈锋

电信运营企业研究论文 篇2：

电信运营企业核心竞争力培育策略研究

摘要：本文在分析核心竞争力特点和电信运营企业及关系的基础上，提出了电信运营企业核心竞争力的培育策略。

关键词：电信运营企业；核心竞争力；培育

作者：邢光军　熊燕华

电信运营企业研究论文 篇3：

电信运营商企业信息化规划方法论研究

【摘要】 随着互联网技术的快速发展，企业信息化建设步伐不断加快，信息化规划成为了企业信息化建设成功的关键，提高经济效益和核心竞争力的助推器和发动机。然而一个有效的信息化规划方法将有助于提升企业信息化水平，满足企业可持续发展的需要。本文以电信运营商为主体，提出了一种信息化规划过程框架，阐述了信息化规划基本原则，对几种常见的规划方法进行了探析和思考，并总结了信息化规划的价值，为其他企业的信息化规划工作提供了可以借鉴的方法和指导。

【关键词】 企业信息化建设 信息化规划 过程框架 规划方法

STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS

Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telecommunications Planning and Design Institute Co.， Ltd.

Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology

一、引言

企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。

当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。

二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则

在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。

2.1电信运营商企业信息化规划过程框架

从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。

在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。

2.2电信运营商企业信息化规划基本原则

在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。

坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。

坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。

坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。

坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。

三、电信运营商企业信息化规划方法论探析

3.1电信运营商企业信息化规划方法

自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。

3.1.1 GMTD方法论

GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。

GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。

3.1.2 问题追根溯源法

从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。

对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。

3.1.3内涵变化分析法

电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。

通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。

从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。

3.1.4价值区间权衡法

对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。

在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。

3.1.5企业战略解码法

在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。

聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。

3.2电信运营商企业信息化规划方法思考

电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。

规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。

所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。

四、电信运营商企业信息化规划价值体现

电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。

信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。

信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。

五、结束语

信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。

参 考 文 献

[1] 范玉顺，胡耀光. 企业信息化规划的基本框架与方法[J]. 新材料新工艺， 2004（9）：2-7

[2] 蒋桂艳. 企业信息化规划方法研究[J]. 微型电脑应用， 2012（10）

[3] 龚至晖，李嫚. 企业信息化规划方法探讨[J]. 移动通信， 2012（11）：134-137

[4] Thomas H D. Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]. Harvard Business Review， August，1998：3-5

[5] 段延娥，戈连柱. 关于企业信息化规划方法应用的探讨[J]. 北京农学院学报， 2007（S1）

[6] Christopher P Holland， Ben Light. A Critical Success Factors Model For ERP Implementation[J]. IEEE Software，1999（7）：77-85

[7] 卢正文，刘春林. 信息化规划方法论：一个系统框架[J].情报杂志， 2010，29（11）

作者：田鹏 罗帮才