电信企业知识管理论文

培育核心竞争力对于促进中国电信企业的可持续发展有着重要的意义，该文以中国电信为例，对其核心竞争力发展背景和核心竞争力培育对策进行了分析，以供参考。下面是小编整理的《电信企业知识管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

电信企业知识管理论文 篇1：

我国电信企业如何防治“大企业病”

一、“大企业病”的内涵及其成因

“大企业病”是指把企业比作一个生命体,在由诞生到死亡的寿命周期内出现的不正常、不健康的各种症状。它是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年,他有感于自己的企业反应迟钝,公司的管理机能似乎相当衰退,于是把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

从实际看,“大企业病”的主要表现有:一是企业决策迟缓,官僚作风严重;二是企业内部信息不畅,机体僵硬,机构庞大,人浮于事;三是企业安于现状,墨守成规,思想保守,缺乏进取和创新精神;四是企业管理松弛,制度不健全,内耗严重,人心涣散等。由于“大企业病”是一种“慢性病”,企业往往在不知不觉中患病,并诱发其它病症,导致企业渐渐丧失活力,甚至走向倒闭破产的边缘。

“大企业病”的出现是必然性与偶然性两方面因素共同作用的结果。从必然性方面看,支撑企业生命周期的五个子周期,即战略周期、人员周期、结构周期、产品周期和设施周期,它们各自的不同步发展必然导致企业生命力的变化,其结果是或者使其生命力得到延长,或者使其趋向加速衰退。从偶然性方面看,“大企业病”的出现则取决于特定时期的企业的产权结构及企业领导人的素质和判断力等因素。如果企业产权主体单一或不明晰,企业治理结构不完善,企业领导人缺乏进取意识或冒险精神,未能及时觉察企业内各种子周期以及企业外部环境的动态变化,并及时采取相应的措施来加以防范和治理,企业沾染“大企业病”就在所难逃。

纵观当今国内外企业,曾患上或正患上“大企业病”的例子屡见不鲜。国外著名的“胜家”公司、王安电脑公司已陷入“大企业病”中不能自拔,退出了经营舞台;克莱斯勒公司和IBM公司也经过一番大刀阔斧的改革才重现生机与辉煌。在国内,一些曾经叱咤风云的大型国企及民营企业等也深陷其中,风光大不如前。

二、当前我国电信“大企业病”的主要表现

近年来,随着我国电信改革的逐步深入和市场需求的不断膨胀,电信企业日益成为市场化的经营主体,保持了远高于同期国民经济增长速度的发展势头。电信企业无论是在总量规模实力上还是在技术结构、产品结构等方面都发生了显著的变化,迅速成长为各行业中市场集中度较高的巨型通信企业。但与此同时,随着电信企业的快速发展,一些“大企业病”的症状也开始在电信企业内部显现。

(一)企业法人治理结构尚未健全,电信企业内部人控制问题尚未得到有效解决

我国主要的几大电信企业虽然已经在形式上转变为企业,有的还建立了股东会、董事会、监事会,并实行由董事会聘任经理层的职能等,但由于在电信企业中国有资产所有者在操作中难以找到完美的尽忠职守的代理人,并且国有股权依然占有绝对性的控制地位,政府与电信企业的关系还没有得到根本解决,企业尚未形成对各级电信企业经营者的硬约束。这就导致电信企业内部人控制问题依然存在,有的地方还很严重。比如,目前电信企业主要经营者具有相当大的投资决策、人事分配等权力,但企业对其权力的制衡、监督和约束却还很不够,权责不相对称。缺乏对“内部人”的有效控制,就极有可能为企业经营者独断专行、任意妄为或无所事事提供条件,从而就很有可能损害到所有者的利益,最终使企业走向衰败。

(二)机构臃肿,人浮于事,企业内部效率低下

机构臃肿、人浮于事曾是东西方国家许多企业发展到一定程度之后的一大突出特点。从电信企业看,长期以来形成了“干部能上不易下、员工能进不易出”的特点。一方面,离退休员工数目不断加大,企业负担加重。另一方面,企业内部人浮于事,机构难以真正精简。尤其是当前的主导电信运营商都不同程度地面临着人员结构不合理、冗员过多的问题,使得劳动生产率大大低于发达国家电信企业的水平。同时,人浮于事和机构庞大也会导致企业内部不合理的分工和不合理的办事程序,这也降低了企业内部的运作效率。

(三)管理创新滞后,高速增长下掩盖着诸多隐患

电信企业规模的扩大,要求加强管理创新,以适应企业在新的发展阶段的需要。但在实践中,由于我国电信市场近年来买方市场的特征还不是很明显,加之还是寡头垄断的主体格局,电信投资生产很快地转化为现实需求。以“建设导向”、“投资导向”为特征的内向型粗放式的增长模式得以实现和延续,但内部管理没有得到应有的重视,在不同地方不同程度地出现了职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”,出现了本位主义、矛盾增多、协调困难的“失调症”,一些陈旧的规章制度和业务流程迟迟得不到修正,由此导致以市场为导向的经营模式流于形式而难以真正落实。

(四)企业文化保守,企业内部缺乏活力和创造力

电信企业论资排辈的现象近年来有所改变,但在相当多企业内,鼓励竞争创新的文化还没有得到真正确立。在用人机制、组织结构等方面,仍然具有很强的计划经济时代的特征。干部提拔不透明、不公开的现象还比较普遍,组织层次多,普通员工在公司内部事务的决策参与度较低,长期形成的“金字塔”式的组织文化与当前电信市场竞争要求的“扁平式”组织文化不相适应,企业内部尤其是基层员工的积极性和创造性还没有得到有效的激发,由此带来企业内部缺乏充分的活力与创造力。

三、我国电信企业防治“大企业病”的若干建议

为了提高我国电信企业的竞争力,迎接通信市场国际竞争所带来的艰巨挑战,我国电信企业必须深化改革、加强创新,不断保持旺盛的生机和活力。

(一)深化我国电信企业改革,建立起名实相符的公司法人治理结构

目前,国内一般把电信改革的重点放在产业组织的层面。但实际上,制约当前电信企业长远发展的核心问题并不仅仅是电信企业规模过大或过小、市场结构不合理的问题,更重要的是要解决几大主要国有电信运营商公司的法人治理结构问题,即在所有权与经营权相分离的同时,要相应建立起所有者对经营者的硬性的激励、约束和监督机制,通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责,在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。为此,一方面要探索继续引入多元化的投资主体,使股东会、董事会能够产生对经理层进行激励和约束的动力,另一方面要完善对电信企业主要经营者的监督约束机制,积极防范企业经营者的“道德风险”和“逆向选择”,促进电信企业经营者以股东价值和员工价值为导向,破除传统的裙带关系,举纳贤才,使公司走向健康发展的轨道。

(二)面向社会公开选拔高素质经营者,提高电信企业经营者队伍的管理素质

从企业发展史上看,随着企业体制由传统的私人业主制发展到现代的股份制,企业领导机制也经历了巨大的变迁。先由传统的家长家族式管理发展到技术专家式(精通生产工艺流程和技术状况的人)的管理,再由技术专家式管理式发展到管理专家式(熟谙经营之道和管理之术的人)的管理。管理人才的经营判断力、资源组合力等无形资源已经成为当代国际竞争中最核心的因素。德国电信改制之初就大胆引入社会上一大批懂经营的职业经理人才。而从我国电信企业的现状看,由于传统的“技术导向”和“建设导向”,领导人才的选拔主要源于企业中的技术或建设拔尖人才,真正受过管理专业训练的领导人才并不多。电信企业领导队伍的这种能力和素质结构,决定了电信企业经营者很难有足够的理论素养和实践经验来驾驭一个处于快速成长中的现代通信运营企业。尤其是进入激烈的市场竞争后,经营者更有可能缺乏高瞻远瞩的战略眼光来指导企业的发展。因此,只有面向社会公开选拔一大批高素质的懂经营、善管理的职业经理人才,充实到电信企业的领导队伍中,才能使电信企业更好地化解企业成长中的各种风险,防范“大企业病”的出现。

(三)精简机构,裁除冗员,建立起高效运转的组织体系和精干的员工队伍

国外一些著名的电信公司在改革后都进行了机构重建和大量裁员,建立了以客户为导向的组织机构,迅速提高了劳动生产率,减轻了企业的不合理的负担。我国电信企业要适应电信技术的更新和现代信息技术的发展的需要,彻底打破原有的直线型组织结构,根据产品特点和用户特点设计组织体系,对原有的管理流程和业务流程实行重组,以面向客户提供更加全面、方便、快捷的服务。在裁员方面,考虑到我国的特殊情况,可以采取业务外包或资产剥离重组的形式,实现电信企业向核心业务的集中,提高电信企业的核心竞争力。

(四)树立以创新为核心的现代企业文化

在市场机会稍纵即逝的竞争性经营环境中,速度已成为决定任何现代企业成败的关键因素。快速反应,分秒必争,真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制,又要建立面对技术进步的快速创新机制,还要建立快速决策机制。要迎接这些挑战和压力,只有在企业内部全方位地树立起以创新为核心的企业文化,才能有效地调动企业内部各个部门、各个岗位的员工的积极性和创造力,共同适应时代的要求和发展的要求。在具体措施上,要建立起创新的各种激励奖励机制,鼓励员工更多地参与企业管理和经营;要重视对创新的人力投入和资金投入,建立企业研究开发部门,增加企业的创新能力储备;要引进知识管理,建立学习型组织,鼓励员工之间的知识共享和交流扩散。总而言之,只有通过不断的创新和开拓,电信企业才能及时适应各种内外环境的变化,做出相应的调整和改革,从根本上远离“大企业病”的困扰。

作者：王学人　张　立

电信企业知识管理论文 篇2：

中国电信企业核心竞争力

培育核心竞争力对于促进中国电信企业的可持续发展有着重要的意义，该文以中国电信为例，对其核心竞争力发展背景和核心竞争力培育对策进行了分析，以供

参考。

历经十余年的快速发展，我国电信企业所面对的消费群体、市场环境、竞争环境等发生了显著的变化，在此背景下，我国电信企业只有不断创新，培育自身核心竞争力，来适应新环境、新背景，才能维持自身乃至我国整个电信行业的健康发展。在此背景下，我国许多电信企业纷纷通过“转型”战略来实现自身重新定位与发展，而其中，核心竞争力的培育则是“转型”战略的核心所在，如中国电信就将物联网业务作为“新型中国电信”的发展关键，围绕其开展企业核心竞争力的培育工作，本文将对其做详细阐述。

1 中国电信企业核心竞争力发展背景

我国电信企业近年来经历了不断转型和创新的发展历程，中国电信率先在2005年提出要从传统的“基础网络运营商”向现代“综合信息服务提供商”转型，中国移动随后也提出了要从“移动通信专家”跃升为“移动信息专家”的转型计划，中国联通则在2006年初出要向信息内容服务、传播媒介服务和无线娱乐服务转型。而2013年，中国电信在移动互联网飞跃发展的背景下提出了“一去二化新三者”战略，对内建立市场化机制，对外打造差异化发展模式，以此建立移动互联网思维，适应未来竞争需要。为落实“一去二化新三者”的总体要求，实现打造“新型中国电信”的目标，强化了对自身核心竞争力的培育对中国电信的未来发展有着十分关键的作用。

2 中国电信核心竞争力培育对策

完善企业内部治理结构。完善企业内部治理结构对于提升企业组织管理效率，提升企业内部运行效率、应变能力和抗风险能力等均有着重要的意义，当前，中国电信内部治理结构的完善应从以下几个方面做起：1)调整集团、省、地市公司的权力配置，赋予地市公司更多的经营自主权以适应市场需求的变动，而集团公司将主要承担宏观管理、投资决策的职能;2)采取措施增强组织的柔性。电信企业应当加快信息化建设，进行科学合理的流程再造和流程优化，以客户为导向，实施渐进式阶段性优化方式，最终实现组织的扁平化，减小管理的层级，让信息传递更加快速和顺畅，增强整个组织的反应能力;3)优化内部职能部门设置。结合市场环境的变化和企业经营规模的改变，适当调整公司内部职能部门的结构及总要岗位的设置，并结合公司绩效管理制度的改变和经营重心的转移不断优化岗位划分和部门设置，以提升公司组织结构对企业经营管理工作及核心业务的开展具有更强的针对性和适应性。

创新盈利模式。随着电信技术的飞速发展，电信产业的价值链发生巨变，战略转型迫在眉睫，电信运应商要着眼于如何从简单的电话服务者，转向综合性信息服务的提供商。目前，中国电信为顺应移动互联网转型趋势，在业务类型与业务范围上做出了许多创新，如以易信为核心，从通信向社交和娱乐方向拓展业务，着力打造一体化的通信传媒娱乐业务群，打通政企应用，扩大用户规模，拓展加载支付、广告业务等，实现流量变现;此外，中国电信还以通信产品为切入点，以网络购物为核心，并逐步拓展金融领域相关业务，通过向电子商务与互联网金融业务的进军推进自身移动互联网转型;其次，以O2O模式拓展本地生活服务，以天翼云为中心打造智能终端和工具设备业务群，也成为中国电信拓展盈利渠道，创新盈利模式和推动移动互联网业务发展的重要途径。

加强企业知识管理。提升企业核心竞争力的关键是知识，在现代的的经济形态和企业竞争中，唯有用知识武装起来的企业才是不可战胜的，才是拥有强大生命力的，因此，电信企业要通过有效策略做好企业的知识管理，将企业知识资源的采集和学习、交流、运用等纳入一个崭新的领域之内。总体来讲，企业知识管理取得高效的关键，

是要通过制度和文化的两方面的影响来发挥知识的作用。中国电信在企业内部显性知识的基础上，强化了制度体系的建设，企业内部的显性知识包括了规章制度、组织结构、员工手册、电信业务、电信客户、数据库等，由此使使专家的智慧、经验、专业技能等，转化为高效化的创新能力，推动企业的经营绩效的提升。

提高创新投入。对创新人才的引进与激励是企业创新投入的两个基点，同时，还有对创新成果的管理与奖励、创新的资金管理等诸多环节。从国际的先进经验来分析。创新是各大型的电信企业发展战略中的重中之重，创新是企业生存的根本之路，因此，各大企业对创新都在不断加大投入力度。据有关资料统计，创新研发的投入收益达5%到10%。纵观我国电信企业，虽然也非常重视创新，但总体来说，对创新的激励政策不得力，由此使企业的发展失去了强力的支撑，因此，中国电信应当建立完善有效的措施，建立有效的研究机构以专门从事研发工作，鼓励全体员工的创新主动性和积极性，，在企业中形成尊重知识、追求创新的氛围，使创新成为电信企业内部管理的基本职能。

综上所述，做好核心竞争的挖掘与培育，是我国电信企业在激烈的国内外市场竞争中取得长期生存与发展的重要基础，对此，我国电信企业应从完善治理结构，创新盈利模式，强化知识管理和加强技术创新等方面做起，不断提升企业核心竞争优势，推进企业的可持续发展。

(作者单位：中国电信湖南分公司)

作者：李清华

电信企业知识管理论文 篇3：

电信企业降低交易成本的策略分析

为应对网络转型及全业务运营新挑战，适应生产力发展的需要，降低交易费用，我国电信企业应积极探索网络维护方式转变的新方向。新形势下电信企业转变维护方式是适应生产力发展的必由之路，运用互联网思维开展网络维护模式转型有利于降低电信企业的交易成本，提升效率。

我国电信企业面临交易成本上升的挑战

2008年5月23日，中国电信收购中国联通CDMA网(包括资产和用户)，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。至此，中国电信产业重组尘埃落定。中国电信产业重组开启了三大运营商全业务运营的时代。2009年1月7日，工信部向三大电信运营商分别颁发了三张3G运营牌照，此举标志着我国正式进入3G时代。另外，根据国家统计局发布的数据显示，截止到2012年10月，中国大陆地区移动电话用户数已经达到109541.6万户(同比增长13.6%)，其中3G用户数为21241.5万户(同比增长92.2%)。中国的电信运营商无疑是在维护着一张单体规模最为庞大的通信网络。

科斯在研究交易成本时，曾经指出：“对不同规模的企业而言，除了生产要素的供给价格千差万别外，随着被组织的交易的空间分布、交易的差异性和相对价格变化的可能性的增加，组织成本和失误带来的亏损似乎也会增加。”中国电信企业在经历产业重组后，又紧锣密鼓地开展3G建设，不仅要迎接全业务运营和新技术变革所带来的各种挑战，更要面对当前通信网络规模不断膨胀和经营区域跨度巨大等现实问题。由于组织的交易空间分布跨度大，交易的差异性增强，以及相对价格的变化等种种因素并存，我国电信企业在扩大规模的同时，其交易成本无疑也在随之攀升，这不仅降低了企业的效率，也为企业进一步扩大经营带来了困难。为了应对和解决企业规模扩大过程中出现的可能导致交易成本攀升和运行效率降低的各种问题，企业通常倾向于将生产要素结合地更为紧密，同时降低企业内部的成本和费用，并加强或提高生产技术和管理技术。唯有如此，才能够促使企业规模的扩大化。

转变维护方式是适应生产力发展的需要

通过对传统生产关系理论的历史局限性进行分析，有学者认为把具体劳动过程中的生产组织形式也看作是生产关系是非常有必要的。在这种交往形式中，人与人的物质利益关系是以劳动能力合作关系表现出来的，这实际反映了人与人的物质利益合作关系。生产关系与生产力的辩证统一原理揭示当生产关系适合生产力状况时则促进生产力发展，反之则阻碍其发展。先进生产力以先进的企业生产组织和管理方式为核心。生产的组织和管理方式是社会化大生产条件下社会生产力的重要组成因素。先进的组织形式和管理方式可以将潜在的生产力转化为现实的生产力，特别在知识经济时代;先进的组织形式和管理方式更是打破企业发展过程中生产力瓶颈的最重要手段。企业作为一个组织，兼有生产力和生产关系的功能，是生产力与生产关系的辩证统一体。面对日新月异的技术变革，以及日趋激烈的市场竞争，不断对企业组织形式进行改进，或者说是对企业内部生产关系进行变革，最终都落实为对企业内部人与人关系协调的实施，其结果就是生产力功能的发挥。

对于电信企业的网络维护部门而言，生产力的三个要素(即劳动者、劳动工具和劳动对象)又分别表现为劳动者群体，网管工具和通信网络。近年来，在全业务运营背景下，通信网络已经发生了深刻的变革：设备更加集中化、结构趋于扁平化、网络则转向IP化。随着通信技术的更新换代，电信企业的维护部门所面对的已经不再是过往的电信级网络，而是一个更开放也更复杂的网络。当劳动对象发生变化后，原有的生产力已经疲于应对。这时，唯有变革生产关系，升级更新组织形式，才能实现生产力效能的全面提升。

转变维护方式有助于实现交易费用降低

企业交易成本是一系列契约的执行成本，包括一切不直接发生在物质生产过程中的市场性交易成本、管理性交易成本、制度性交易成本。具体而言，它表现为信息成本、监督成本、协调成本、激励成本、组织成本和风险成本。

知识经济时代企业的组织结构应当便于企业内部的信息交流，通过知识共享、运用集体智慧提高企业的整体应变能力和创新能力，实现知识的有效管理;同时还应当充分激发企业员工的主动性与团队精神。有学者认为知识经济时代企业结构变革发展的一般趋势应为组织结构的边界由封闭状态变为半渗透边界，以及组织结构的扁平化、团队化和网络化。在互联网时代，恰当地引入信息化手段，就可以引导组织结构表现出上述一些特征。当组织结构的原有的封闭边界被打破后，组织就会变得扁平化、网络化。在扁平化、网络化的组织结构中，信息传递的时长被大大缩短，信息失真情况被有效改善。信息地传递也不再是自上而下地逐层传递，这种无边界的交流方式大大加快了组织内部信息的流速，为组织应对市场瞬息万变的复杂情况，迅速做出决策提供了可能。因此，组织的信息成本、风险成本和组织成本得以降低。一个呈现出网络化、扁平化的组织，原有组织边界被打破，新的虚拟团队将会由知识本身的作用而被组织到一起。这种虚拟的团队往往是随具体项目而组建的知识团队，具有低成本、高效能的特点，将实现企业内部知识个体的优势互补，并最大限度地释放整体性效能。因此，无疑可以降低激励成本和风险成本。

我国电信企业的维护部门一般采用的是以省级维护中心为中枢，向地市维护部门辐射的星状网结构。省级维护中心从上向下对地市维护部门进行垂直管理。地市之间彼此隔绝，信息的交互都需通过省级维护中心进行转发。为了顺应信息化时代下，降低交易成本的要求，应当打破原有这种金字塔形的结构。实现从星状网到网状网的转变，构建起地市维护部门之间的连通渠道，使组织内信息流转从原来的经省级维护中心转发向地市维护部门彼此直连转变。增加组织的柔性，最大限度地发掘组织的潜力，以实现信息成本、监督成本、协调成本、激励成本的降低。

运用互联网的思维推进维护方式的转变

当前，互联网已经不仅仅是一种工具，它更是一种思维方式。开放与封闭是互联网思维与传统电信思维的本质区别。随着Web2.0时代的到来，人们的生活方式也在发生着潜移默化的转变。Web2.0模式下的互联网应用所具有的显著特点包括以下几点。首先，众人参与、用户分享。在Web2.0模式下，互联网内容不再仅仅由少数编辑人员定制。此时，每个人都是内容的提供者。用户可以得到自己需要的信息也可以发布自己的信息。其次，信息聚合、集体智慧。在互联网的新时代，信息是由每个人贡献出来的，单独的个体共同组成互联网信息源。而信息将在网络上不断积累，通过众包的形式达到相当的规模。再次，以兴趣为聚合点的社群。在Web2.0模式下，聚集的是对某个或者某些问题感兴趣的群体，因此，无形之中已经形成了因共同兴趣而凝结的虚拟团队。最后，开放的平台，活跃的用户。平台对于用户来说是开放的，且用户因为兴趣而保持比较高的忠诚度，他们会积极的参与其中，而无需客观激励。

相对于Web1.0时代用户主要通过浏览器获取信息的特点，Web2.0则更注重用户的交互作用。用户在互联网中的参与形式也发生了彻底的改变，从原来单纯的“读”向“写”以及“共同建设”发展;由被动地接收互联网信息向主动创造互联网信息发展。因为参与的程度更深，所以地理位置上彼此隔绝的用户个体将被互联网连接的更加紧密，这个时候互联网社区就出现了。

在互联网时代，以信息化手段为先导开展维护模式的转变，就是要将升级版的网状网再次进化到社区网络。从“公司云”向“专业云”过渡，再到专业个人“云”。“云”作为一个技术名词，本来是指一种服务的使用和交付模式，它通常是通过互联网来提供的动态、易扩展，且经常是虚拟化的资源。在电信企业，各种“专业云”就是一种以互联网社区为模型的，根据员工各自技术特长及兴趣，动态组建起来的虚拟团队。移动互联网时代，是一个没有边界的时代，组织者倡导无边界管理，可以促使打破惯有的思维模式，去发现新问题，提出新方案，创造新市场。在社区化的组织里，每个员工都可能成为技术创新的“专家”、“大家”，为企业在服务创新、产品创新提供智慧动力。维护方式转变的方向就是要利用互联网的特点，引导组织个体积极参与。电信企业的网络维护部门通过这种机制，巧妙地将某些工作包给不特定的群体。组织边界被进一步打破，最大程度地利用了集体智慧。由于工作不再是指派给具体个体，所以专业资格和具体职位不再是焦点。唯一重要的就是能够提出最有效的解决方案，能者为王的理念将进一步激发个体的积极性和创造力。企业组织集思广益，将智慧精华作为决策与运作的重要参考。企业只需付出较少的报酬就可以获得任务的完成，大大降低了交易成本。易见，借助互联网的思维，在组织内部发挥众包优势，形成专业社群或虚拟团队，不仅可以加快知识积累的速度，提高知识管理的质量，还能激发个体的主动性和创造力，实现比传统激励方式更加显效的结果。

结语

当移动互联网无处不在，用户的需求由此时此地转变成随时随地时，电信企业将进一步打破内部的“边界”，冲破产业链竞合关系的“围墙”。在中国电信业做大做强的过程中，合理地运用互联网的思维优化组织结构和维护模式，不仅能将生产要素结合地更为紧密，更有利于降低企业内部的成本和费用，由此引发的生产技术和管理技术提升将有利于企业降低交易成本，提升效率。

(作者单位：中山大学岭南学院)

作者：左飞