钢铁企业资产管理论文

一、前言由美国次贷危机引起的全球金融危机,使得世界经济发展受到了严重影响。中国经济发展的独特模式,决定了国内经济具有较强的抵抗危机能力。相对于欧、美、日而言,中国实体经济整体所受影响较小,但是部分行业在这场危机中损失惨重,其中尤以过度依赖国外原材料市场的钢铁行业为最。以下是小编精心整理的《钢铁企业资产管理论文 (精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

钢铁企业资产管理论文 篇1：

钢铁企业固定资产管理的现状及对策

摘要：目前我国钢铁企业资产管理中存在责任界定不清，账务核算与实物不同步，报废及处置不规范等问题，本文就钢铁企业如何加强固定资产的管理，确保其保值增值，实现经营效益的最大化进行了探讨。

关键词：钢铁企业;固定资产;管理对策

钢铁企业是拥有大量资产的大型企业集团，固定资产装备水平往往决定着其参与市场竞争的能力。很多钢铁企业只注重加大固定资产投资，提升资产装备水平，却忽视了对固定资产软件部分的管理。固定资产的利用情况往往决定着企业投资回收情况。资产管理水平滞后常会制约先进装备的充分利用，影响企业产效能发挥，制约自身的发展。

一、钢铁企业固定资产管理的现状

1、资产管理责任界定不清

在企业管理实践过程中所有的相关部门都应该具有部分的资产管理职责，但是却缺乏对资产管理的规范，进而导致了业务流程的不清晰以及无人控制关键节点，使得企业的固定资产管理变成了企业管理过程中的最为薄弱的环节。

2、企业固定资产的财务核算和实物管理不同步，导致账实存在着差异

企业固定资产发生变动后，如管理部门不及时将相关凭据进行收集、整理、报送到财务部门进行账务处理，会导致财务不能及时反映实物变动情况。如鞍钢集团原来实行实物和财务两套系统各自运行，造成数值差异、不能整合统计等弊端。财务人员管钱不管物，实物管理人员管物不管钱，管理方式不同，导致实物与财务无法对应，实物卡片、财务卡片不统一，实物、财务固定资产数据不能在线交换共享。在企业向精细化管理发展的现阶段，已经成为必须尽快解决的问题。

3、资产减值不处理

企业固定资产发生减值时，应及时确认计量，但在实际管理中很多钢铁企业只对账面固定资产按事先设定的折旧率计提折旧，当因多种因素变化，一部分固定资产价值已丧失，损耗客观上已发生，企业却不计提减值准备，导致企业经营利润以及资产虚增，从而影响到其长期盈利能力。

4、实物盘点难度比较大

企业对所有固定资产进行盘点和账实核对是资产管理必需程序，但在实际盘点中，存在固定资产实物和账务难以核对的问题。主要是固定资产标签管理不到位，只能利用固定资产的名称和型号，去现场查找所拥有的每项固定资产。在中小企业中，查找一项固定资产不会产生太大困难，但要在拥有几百亿固定资产的大型企业查找一项固定资产就存在比较大的困难。

5、废旧资产处置不规范

很多钢铁企业对固定资产的采购、调拨和使用管理比较重视，建立了比较完善的管理制度，却忽视了对废旧资产的管理，因为他们认为报废固定资产已经没有利用价值，不应成为管理的重点，但他们忽视了在更新改造过程中，所形成的大量废旧资产有时价值也相当可观。

二、钢铁企业固定资产管理的对策

1、落实企业固定资产的经营管理责任

企业的一项固定资产通常在使用期限内要经过转资、使用以及处置等环节。会涉及到财务、规划、管理等部门，这些部门在固定资产管理过程中扮演不同的角色。只有明确各部门的责任，才能使相关的部门做到各司其职，分工合作。在明确各部门责任的基础之上下，企业还要明确其主管部门，设立考核机制来确保企业固定资产管理的科学规范。如齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司就制定了固定资产管理制度，落实到每一个部门，每一个管理人员来确保资产的合理管理。

2、制定完企业固定资产的报废和处置管理制度

要制度完善才能保证管理的规范，所以规范企业固定资产的报废和处置管理，首先需要制定相应的管理制度。企业固定资产报废和处置需要一定程序，程序中需要相互牵制以及监督其管理层。企业固定资产报损首先要有相关技术管理部门的鉴定意见，再上报主管部门批准，大额资产的报废和处置，必须要经过具有一定级别的管理层来授权同意。其次，企业管理要有适当的职权分工，资产管理不能让一个部门来包办，尤其是在废旧资产销售环节中，更得需要有效的监督。资产处置要本着公正、公平、公开的原则来进行，所以企业固定资产比较适合采取公开招标以及公开拍卖的方式来采购和处置。

3、企业要做好固定资产的盘点工作

依据会计制度的相关规定，企业固定资产应该定期盘点或者每年进行一次。但是在实际工作中，盘点固定资产工作常常因为工作人员少、工作任务比较重等问题使得盘点固定资产工作流于形式，这也是账实不符现象长期存在而未被及时发现整改的直接原因。所以企业的固定资产盘点工作一定要认真落实，要从细节抓起，对盘点中发现的账实不符、盘亏、盘盈等问题及时整改，从而充分保障固定资产的安全和完整，提高资产信息的质量。上面提到的鞍钢集团就在原有的实物管理和财务管理两套系统之上建立起固定资产管理信息系统，它是以整合实物资产和财务系统为核心，以账卡一致、数据共享、信息同步、同时满足实物和财务需求为重点，以计算机网络技术为载体，优化业务流程，减少业务重叠、数据重复，实现了高效率的、无流失的资产管理。

4、企业要积极盘活闲置固定资产

为提高固定资产的质量，减少其资金的占用，要及时处置、盘活闲置的固定资产，从而保证企业资产的增值、保值。

5、强化对固定资产使用过程的监督

首先要做到定期或着不定期地检查使其使用情况，如果发现使用过程中存在问题要及时的纠正。另外，还要用科学分析方法来分析考核其使用情况。通过纵向和往年做对比以及横向和类似的企业做对比，来找出存在的差距，分析其原因，让相关的部门及时采取相应措施，挖掘其潜力，来提高企业固定资产的利用效益。

总结：

一个企业的固定资产往往是其竞争能力的储备。鋼铁企业是资本密集型和技术密集型的企业的典型代表，还存在着大量历史的遗留问题。要积极借鉴国内外的先进投资理念及管理思想，来建立健全企业的固定资产管理制度。技术手段上要学会运用先进信息技术来获取原始数据以及原始信息，及时的准确处理分析问题，进而取得预期的效果，真正实现企业的持续增值经营目标。(作者单位：江阴兴澄特种钢铁有限公司)

参考文献：

[1]方平.钢铁企业固定资产管理优化[J].山东冶金.2010(5)

[2]赵震.安钢构建品种质量效益型企业的几点思考[J].致富时代.2009(12)

作者：季论

钢铁企业资产管理论文 篇2：

金融危机下中国钢铁企业整合路线分析

一、前言

由美国次贷危机引起的全球金融危机,使得世界经济发展受到了严重影响。中国经济发展的独特模式,决定了国内经济具有较强的抵抗危机能力。相对于欧、美、日而言,中国实体经济整体所受影响较小,但是部分行业在这场危机中损失惨重,其中尤以过度依赖国外原材料市场的钢铁行业为最。钢铁行业遭受金融危机冲击,不仅时间早、力度大,而且至今没有明确的恢复迹象。鉴于钢铁行业的现有特点,国内学界政界一致认为削减过剩产能、进行大规模重组是钢铁行业发展的最佳出路。

回顾钢铁行业的发展历史,部分钢铁企业在抓大放小的政策推动下,进行改制、合资或者出让,形成了钢铁企业数量大、规模小的行业现状。2000年,国务院发展研究中心研究发现,在国内钢铁企业过度依赖国际铁矿石的情况下,分散的钢铁企业难以与垄断的铁矿石企业巨头抗衡,中国钢铁企业将承担过高的垄断成本。但是对于这一结论,钢铁企业和学界并没有达成一致意见,因此导致了近几年铁矿石谈判价格逐年升高的现象。2005年,钢铁价格随着进口铁矿石价格的上涨而上涨,为应对国外铁矿石的垄断,减少钢铁价格上升引起的巨额财富外流,国内钢铁企业整合呼声渐高。2005年4月20日,国务院通过了《钢铁产业发展政策》,标志着中国钢铁工业拉开了国家宏观产业政策总体调控下有序改革的序幕。《钢铁产业发展政策》预计2010年国内排名前十位的钢铁企业钢产量占全国产量的比重达到50%以上。

二、中国钢铁企业现状与特点

2007年的金融危机使得以美元为代表的国外货币流动性骤减,外贸依赖性较大的钢铁行业,出口大幅下降。在钢铁产品价格大幅下降、铁矿石长协价格较高的挤压下,钢铁产品大量积压,钢铁企业大面积亏损。2009年上半年,钢铁企业亏损进入平稳状态。国家统计局的数据显示,2009年上半年钢铁行业利润同比下降85%。在26只上市钢铁企业发布的中报业绩预告中,14家公司亏损共计71亿元,1家可能亏损,11家中报业绩下降50%~200%不等。

2009年初,针对钢铁企业的现状和问题,国务院颁布了《钢铁产业振兴和调整规划》,但这并没有改变中方在铁矿石价格谈判中继续失势的现状。在此背景下,钢铁行业的兼并重组,迫在眉睫。2009年8月13日,工信部部长李毅中在例行新闻发布会上表示,拟出台十大重点行业的兼并重组方案,钢铁行业兼并重组的指导意见已在起草之中。一场轰轰烈烈的重组已经开始,作为基础和前提,对钢铁行业的现状与特点进行深入剖析主要从以下三个方面。

(一)中国钢铁企业产权关系较为混乱

中国钢企的产权几乎涉及了所有类型的经济主体:大型钢铁企业集团中,宝钢集团、武钢集团属于央企,河北钢铁集团、山东钢铁集团属于省属国有企业,而鞍本钢铁集团则是央企和地方国企的联姻,沙钢集团、河北建龙钢铁则属于民营企业;中型钢铁企业中,河北德龙钢铁属新加坡上市企业,河北津西钢铁隶属于东方集团在香港上市。其他一些小型的钢铁企业,则分别隶属于地市、县、乡等各级政府或者民营资本。

(二)国内钢铁产品耗能高、单位质量价值低

钢铁企业对原材料燃料的依赖性大,在单位运费较高的情况下,不适宜长距离运输,地方之间出现了价格差异,不同质量的钢铁企业在时间上并存;中小钢铁企业以低端钢铁产品为主要产品,一些小而散的钢铁企业依靠低廉的人工成本、较少的运输费用、较低的污染成本得以生存,而高端钢产品集中于不同类型和规模不等的企业。这些钢铁企业的现状是由于国内的钢铁产品耗能高、单位质量价值低的特点引起的。

(三)钢铁产业链较长,上下游企业关联度大

中国钢铁企业主要依靠低廉的劳动力成本,吸收国外原材料进行加工制造来满足国内外钢铁企业的下游——汽车制造、道路建设、房屋建设等行业的需求。钢铁企业因原材料、燃料来源的地域分布差别,在靠山或者靠海等原材料获得成本较低的地区集聚,如河北、四川主要依靠当地矿产资源,而辽宁、上海、山东等地则依靠海运发展钢铁企业。2009年1-6月份,中国共进口2.97亿吨铁矿石,同比增长29%,占全球海运铁矿石贸易量的60%左右。这一铁矿石进口量相当于国内铁矿石消费量的70%左右,可见,中国钢铁行业已经严重依赖铁矿石的进口。

三、中国钢铁企业整合重组的阻力和动力

钢铁企业的现状和问题,促使钢铁企业在全国范围内大规模整合重组已经启动并且在加速进行。在这个过程中,能否清晰地认识整合过程中的阻力和动力,成为整合成功的关键。

(一)整合阻力分析

1. 钢铁企业数量多,所有权主体性质不同

虽然中国钢铁市场的规模大,但中国钢铁企业数量多且太过分散,粗钢生产企业的平均规模不足100万吨,排名前五位的钢铁企业钢产量占全国总额还不到28.5%。另外,钢铁企业的产权也十分分散。产权过于分散的钢铁企业,由于其目标追求和社会责任不同,在重组过程中利益诉求也不同,涉及利益方较多,所以,增大了整合难度。

2. 利税央地分割方式阻碍了不同产权企业的重组

利润和税收随着企业控制权的转换而在地方和中央之间变化,因此,国有控股钢铁企业间的重组,可能因地方和中央政府之间的认识差别而产生意见分歧。钢铁行业的兼并重组规模较大,涉及到资产、债务、债权、职工的安排、土地、跨地区纳税等诸多问题。其中最主要问题是,钢铁企业大多是地方纳税大户,一旦被区域外钢铁企业重组,原来的税收就可能得不到保证,因此地方企业一般不愿本地区的钢铁企业被外来者兼并。宝钢收购邯钢失败就是证明,2009年8月份河北钢铁集团全面收购由宝钢和邯钢共同出资的邯宝公司,宝钢最终宣告从河北钢铁企业的重组中彻底退出。

3. 重组企业人员安排,不仅涉及政府权力而且关系职工利益

在管理人员安排上,各级政府依据当地经济发展和内部关系,一般都有独立的人事安排。企业重组直接减少了各级政府对管理人员的控制,必定导致各级政府掌握资源权力的下降,重组后企业的高管数量减少的顾虑成为阻碍重组的直接力量。不仅如此,企业重组还面临着员工数量、性质、岗位等方面的变化,国有企业职工如何转化为合同制企业员工、各种不同性质企业员工的档案关系如何结转、临时工或者无劳动合同人员如何流转等一系列问题,都需要企业在重组时考虑周全,处理不好就会引起社会问题。

4. 企业盈利水平不同,重组方案选择困难

钢铁企业盈亏情况不同,重组涉及国有资产内部、国有资产、私人资产、国外资产多方所有者之间的资产转让。在物权法、国有资产管理法等法律的保护下,要实现多方主体利益均衡,重组各方矛盾焦点集中在资产的换算方式上。以河北钢铁集团的建立为例,唐钢资产规模小但是利润率高,邯钢规模大但是发展潜力较小,在资本市场中换股方式的选择上,由于净资产法和未来收益法所计算的换股方案差别悬殊,使得各个重组企业的股东之间分歧难以调和。拖延了一年后,邯钢股份和唐钢股份才真正达成一套妥协的换股方案。

(二)整合动力分析

钢铁企业重组的动力主要来自于国内外钢铁企业现状的对比、上下游企业的垄断竞争等因素。

1. 钢铁企业规模化是应对原材料市场垄断的唯一出路

在国外企业垄断原材料供给的情况下,加工企业只有规模化才能与垄断企业公平谈判,获得合理的谈判价格。2005年以来,中国钢铁企业以松散的企业联合与三大矿山公司之间的铁矿石价格谈判并没有获得与铁矿石进口大国对等的谈判地位,因此,不得不接受铁矿石年年涨价,国内巨额财富外流。目前中国排名前五位的钢铁企业只占据了不足全国钢产量的三成,这种格局影响了企业自身的竞争力,也使中方在铁矿石谈判中无法获得议价权。而在美、日、韩等国家,排名前四位的钢铁企业产量通常会占据该国60%~70%的比重。根据最新的数据显示,日本新日铁、韩国浦项制铁、德国蒂森克虏伯、美国USS等钢铁公司的粗钢产量在该国的比重均超过20%,韩国浦项制铁更是超过60%。从国外钢铁企业发展历史和现状来看,中国钢铁企业重组形成一定的垄断,有助于形成钢铁企业的合力,在世界铁矿石需求量超过半数的前提下,重组后的钢铁企业完全有能力合理控制钢铁产业链两端的价格,从而提高中国在世界经济中的话语权。

2. 金融危机为钢铁企业合并重组提供了契机

尽管金融危机之前,大部分钢铁企业盈利,但是这种盈利模式是价格上涨推动利润增加,钢铁行业并没有形成内涵式增长。在遍地开花的大小钢铁企业中不仅利润差距悬殊,甚至部分预报盈利的钢铁企业,在剔除物价上涨等因素后并没有真正实现盈利。2009年以来,随着经济的探底回升,中国加强了产业调整力度,削减了钢铁企业产能,并治理高污染的小型钢铁企业。中小钢铁企业在经历金融危机中严重的亏损后又遇到政策性治理,被迫积极寻找重组以求生存。

3. 从企业发展看,规模化是基础行业发展的路径选择

中国基础行业中,石油、煤炭、电力等能源产业已经形成垄断,只有钢铁企业处于分散竞争状态。分散的企业除了难以应对上下游企业的垄断供给需求外,还限制了行业内的技术发展,为了能够长期保持行业利润,企业重组形成规模化生产是钢铁企业的必然选择。

四、中国钢铁企业重组路线分析

在金融危机引起的全球经济低迷的情况下,中国钢铁企业重组出现了新的特点,单纯由企业主导的整合重组已经不能适应大规模重组的要求,一个由国家宏观调控的重组路线正在悄然形成。

(一)钢铁企业整合基本路线

第一步,宏观层面的支持:出台并且实施有关钢铁企业、矿山公司规范化的文件,迫使过剩产能企业自行淘汰或走向重组,设立独立的钢铁企业整合协调办公室,负责协调钢铁行业的整体重组。第二步,采取合适的重组方式:一是行政划拨。适用于同级政府的内部企业之间,这种方式直接简单,但是要求企业产权关系较为简单。成功案例有河北钢铁集团之间的行政划拨,正在实施的案例有山东钢铁集团的重组。二是股份收购。通过金融中介公司或者直接进行股份收购实现企业之间的联合重组,这是市场经济体制下企业并购重组的主要方式。股份收购方式一般要求有大型企业牵头,其他企业视利益需要而选择性加入。此方式适合跨地域的合并重组、央地之间的产权转化、国有资产和私营资本之间的重组等。这是目前钢铁企业合并重组选择的主要方式。三是合作建厂。在企业合并重组利益难以调和时,可以通过合作建厂,间接影响欲重组企业。但是这种重组方式成功率不高,宝钢和邯钢建立邯宝公司,最后宝钢退出,就是失败的例证。第三步,形成集团到企业的顺次合并。首先,形成集体层面的合并。在产权构成、人员安排、发展战略、进一步重组方式上达成一致意见。其次,股份公司层面合并。淘汰落后的产能,重新评估拟定企业人员规模及构成,建立统一的采购公司和销售公司,控制集团上下游的产业链接。最后,进行全面的整合。落实已经形成的重组方案计划,形成3-5家钢铁业巨头。

(二)合理的治理结构

根据国内垄断企业和国外钢铁企业的发展趋势,合并后的钢铁企业最终都会以股份公司形式存在,形成现代公司治理结构。中国的钢铁企业数量多、产权混乱,重组企业需要经过两个阶段才能达到稳定的公司治理结构。

1. 整合过程,多方占有权①机构共同决策。国务院成立独立的钢铁企业整合协调办公室,负责召集各级国资委研讨钢企产权分配,由于整合企业主要以各级政府所有或控股为主,在产权分配上,形成国资委代表国家行使占有权、地方国资委代表地方行使占有权、重组企业职工代表大会行使劳动力占有权②,三方占有权达成合作方案,初期共同行使钢铁企业重组的决策权。协调小组负责协调各个占有权机构组成董事会,董事会包括中央地方两级的代表、职工代表、独立董事、民营资本代表(涉及民营资本的重组);经理层由董事会选聘;监事会由职工代表大会、政府和人大派驻的监事组成,同时接受协调办公室的监督。

2. 整合结束,由一方占有权机构主导一个钢铁企业集团。钢铁企业的整合必定是漫长的过程,少则一二年,多则三五年。随着金融危机过后经济逐渐恢复,钢铁企业将在发展中继续整合重组。以国有资本为主导的钢铁企业,需要在平衡各方利益中,由分散产权走向集中控制这个最为稳定的形式。率先整合完毕的钢铁企业会在外部经济环境变化、内部产权主体人事变动的影响下,逐渐走向控制权相对集中,最终形成某级政府控制某个钢铁企业的局面。

3. 钢铁企业长期发展模式。钢铁企业形成垄断后,利益追求和社会责任要求其积极寻找机会对上下游产业进行控制。在国内,由于受到政府宏观调控的直接影响,钢铁企业对国内矿山公司和下游企业控制力较弱。而在国外,国内钢铁企业将同三大矿山公司角逐矿产资源,收购中小型矿山公司,逐渐成为资源的垄断寡头。

五、结论

综合中国钢铁企业多而分散、所有权主体涉及面广、产品低端、对国外市场依赖性强等特点,以各级政府、民营资本、职工利益等多方因素和谐为前提,采取分阶段分步骤的重组方式,经过多个占有权机构联合控制重组的阶段,最终形成由某级政府或某个私营资本相对控股的钢铁企业,作为超大型钢铁企业巨头,将引领钢铁行业的复兴,全面提升我国钢铁企业竞争力和国际地位。

注释:

①占有权由所有权派生,国有资产所有权属于全体公民,政府机构行使占有权。

②参考刘永佶著《民主的权威》,中国经济出版社,2005年出版,第366页。

参考文献:

[1]柯燕,邓泽宏.中国冶金产业发展的历史回顾与展望[J].武汉科技大学学报(社会科学版),2003,(3).

[2]金晶.金融危机对我国制造业的影响[J].实证分析,2009,(5).

[3]刘永佶.民主的权威[M].北京:中国经济出版社,2005.

[4]李昱.国内外主要钢铁企业实施国际化战略的经验及启示[J].武汉冶金管理干部学院学报,2008,(3).

[5]中国钢铁工业协会.2009年上半年我国钢铁行业运行情况分析[J].冶金管理,2009,(7).

[6]毕马威.金融危机下的中国钢铁工业[N].中国冶金报,2009-07-17.

[7]李毅仁.河北钢铁集团整合重组的实践与启示[J].中国钢铁业,2009,(8).

责任编辑:张增强

责任校对:马 斌

Study on the Way of Integration of Iron and Steel Enterprise under the Background of Financial Crisis

Zheng Pufei

(City Committee Office, Shahe City of Hebei Privince, Shahe 054100, China)

Key words: integration and restructuring; steel; possession

作者：郑普飞

钢铁企业资产管理论文 篇3：

组建长钢集团，打造世界钢铁航母

在一个由超强、超大企业集团主宰钢铁发展的时代，铁矿砂及铁矿石等原材料价格的升降，世界钢材市场份额的划分，甚至交易的游戏规则都越来越多地取决于大型国际企业集团。虽然我国钢产量连续多年居世界第一，但我国钢铁行业缺少国际性的钢铁龙头、行业集中度偏低、国际谈判能力不强，与钢铁生产强国还有很大的距离。鉴于这种情况，本文提出鼓励钢铁企业进行跨地区、跨所有制的兼并，通过重组长江流域的大型钢铁企业，组建长江钢铁集团，来打造我国钢铁产业的航空母舰

2004年，荷兰的LNM集团和伊斯帕特集团合并组建米塔尔钢铁公司，之后又收购了美国国际钢铁集团公司，钢产能约7000万吨，坐上“全球第一大钢铁企业”的交椅。2006年7月，米塔尔集团宣布购得第二大钢铁企业安赛乐的50%股份，成为全球钢铁行业超级霸主，钢年产量达到1.27亿吨，占世界粗钢产量的近11%。

2007年2月，世界排名54位的塔塔钢铁收购排名第8的英国Corus公司，一跃成为全球第五大钢铁生产厂商，年产钢约2500万吨。

钢铁工业属于资源密集型和资本密集型产业，是一国实现工业化的支柱产业。纵观世界钢铁产业的发展历程，并购、重组始终是钢铁产业进行产业组织结构调整、提高产业集中度的基本途径。进入21世纪后，世界钢铁行业的收购兼并浪潮愈演愈烈，钢铁行业已经进入了由超强、超大企业集团主宰业界发展的时代。

急需“旗舰”

现代产业发展的实践表明，在一些具有规模经济特征的产业中，现代科技水平和特定生产经营的要素禀赋决定了企业规模、装置水平能力的扩大具有较好的经济效益，即当企业规模足够大时，可以带来由技术、设备引起生产的规模经济性。

钢铁工业是典型的规模经济行业，其企业组织规模和企业经济效益之间存在着很强的依存关系。同时，钢铁作为一个国家的支柱行业，寡头垄断是其最为有利的产业组织形态。

2005年，欧盟15国产量前7大的钢铁企业的钢产量占欧盟钢总产量87.46%，美国前4家钢产量占美国钢总产量54.50%，日本前4家钢产量占日本钢总产量74.29%，韩国前2家钢产量占韩国钢总产量79.80%，俄罗斯前4家钢产量占俄国钢总产量69.02%。

相比之下，2006年，我国前10大钢铁企业集团的钢产量只占全国总产量的34.85%，前15家钢产量也才占我国钢总产量的45%。

由于我国钢铁产业集中度偏低，在粗钢生产这一环节上没有实现规模经济，就直接造成中国钢铁工业吨钢综合能耗比世界先进水平高15%—20%，吨钢耗新水比世界先进水平高8-10吨。

2005年7月，米塔尔钢铁集团首次利用外国资本收购了华菱管线股份有限公司36.67%的股份，由此点燃了国内收购战的战火。

2006年，阿赛洛以18亿资金、技术、管理经验和商务资源入主莱钢集团。此外，浦项、新日铁等其他一些国际著名钢铁企业也都进入中国，并设立了钢铁生产和加工项目。各种迹象表明外资抢滩中国正在加速，外资对中国钢铁行业的收购兼并进入了一个新的阶段。

值得警惕的是，目前国外钢铁企业通过新建或收购全流程工厂，将中国作为生产基地，意图与国内企业开展全面竞争。因此，为了有效抵御国际钢铁巨头的竞争，组建我国钢铁产业旗舰已经迫在眉睫了。

长江流域——钢铁企业重组的主战场

目前，我国最具整合潜力和整合价值的是长江流域的钢铁企业。

宝钢是我国最大的钢铁企业，产品定位于汽车、家电、能源、造船等行业，其核心竞争力主要在于汽车用钢和不锈钢方面。

武钢是我国最早生产硅钢和规模最大的硅钢企业，目前市场占有率达30%，而冷轧取向硅钢将是武钢未来几年利润的重要来源。

攀钢是中国最大的钢轨生产厂家，也是目前我国最大、世界第二大钒产品生产企业，其中钒氮合金目前世界上除了美国一家企业以外只有攀钢能生产。

由于宝钢、武钢和攀钢都是国有企业，都由国资委统一管理，各个企业的经营状况国资委也很熟悉，因此，联合重组的相关成本很低。

此外，长江是我国的“黄金水道”，其干支流通航里程达7万多公里，其中四川宜宾至入海口全长2800余公里可全年通航。长江沿线主要港口有重庆、宜昌、沙市、城陵矶、武汉、黄石、九江、安庆、芜湖、马鞍山、南京、镇江、张家港、南通、上海等。此外，长江干、支流航道同成昆、京广、川黔、成渝、焦枝等铁路干线相交，还通过运河和局部地段的水陆联运，与淮河、珠江及浙闽水系相连。

长江黄金水道为长江流域钢铁企业庞大的原料和产品运输提供了极其便利的条件，也为长江流域钢铁企业的整合打下了坚实的基础。三峡大坝建成后，就长江上游而言，一个大型船队至少可装6000吨散货(煤、矿石、钢材);一艘集装箱船可装150～300个以上标准国际集装箱;一艘滚装船至少可装350～500辆以上商品车。况且，水路运输成本仅为铁路的1/6，公路的1/28，航空的1/78，这就为钢铁企业降低了生产成本、增强了竞争力。另外，长江流域港口众多，长江流域的钢铁企业可以非常方便地通过长江运输进出口物资。

由此可见，长江流域三大国有钢铁企业在核心竞争力方面均有自己独特的优势，联合重组可以达到企业优势互补，扩大生产规模。长江黄金水道为长江流域钢铁企业庞大的原料和产品运输提供了极其便利的条件，也为长江流域钢铁企业的整合打下了坚实的基础。

组建长钢集团，凸显航母优势

如果组建长江钢铁集团，将有利于提高产业集中度，形成合理的生产规模。通过集体采购、集中生产、统一销售可以大幅度降低原料采购、产品运输、销售、研发和管理费用，达到降低生产成本的目的，提高企业抗风险的能力。同时超强、超大型钢铁企业集团还有利于实现设备大型化和技术水平现代化，提高我国钢铁企业的生产效率。

目前，虽然我国已经成为世界上最大的铁矿石进口国和消费国，但我国却无法把握铁矿石的定价权，在与三大铁矿石供应商的谈判中屡屡处于被动接受提价的不利地位。

2004年我国进口铁矿石达到2.08亿吨，占世界贸易量的37.1%。2005年我国进口铁矿2.75亿吨，进口量占世界海运贸易量的43%。2006年，我国铁矿石进口量升至3.26亿吨。虽然我国的进口量逐年上升，成为世界上最大的铁矿石进口国，但并不能主导国际市场上的铁矿石价格。2005年我国进口铁矿石提价71.5%，2006年铁矿石提价19%，2007年铁矿石再次提价9.5%。

出现这种情况，主要是由于我国市场上钢铁企业众多、无序竞争所造成的结果。因此，通过组建长江钢铁集团，有利于龙头企业为整个行业的利益争取世界范围内的话语权，增强与国际市场的谈判力量。

2006年我国冷轧薄板、冷轧薄宽带钢、镀层板带和电工钢仍为净进口，冷轧薄板带、涂镀板带等高附加值板带材产品的进口占钢材进口总量的41.10%。

因此，通过组建长江钢铁集团，一方面可以集合钢铁企业强强联手进行研究开发，避免研发产品趋同、造成资源浪费。同时，还可以将各个钢铁企业原本分散的研发资金和研发人员集中起来，这样既增加了钢铁企业科研基金和研发力量，又便于重大项目的统筹规划和攻关，从而推动产品研发和技术创新，加快产品结构优化升级。

另一方面，通过组建长江钢铁集团，企业内部进行市场细分，有助于企业在更宽的平台上建立专业化生产分工和协作体系，从而更有效地提高生产工艺和技术水平。此外，通过组建长江钢铁集团，优势钢铁企业借重组的机会将先进的管理和技术向落后的企业辐射，这就提高了我国钢铁企业整体竞争力。

重组路线图

要重组长江流域的钢铁企业，组建长江钢铁集团，打造我国钢铁产业的航空母舰，我们认为有以下两个解决方案。

方案一:自上而下进行联合重组。第一步由国资委的资产管理机构重组长江流域的主要国有钢铁企业——宝钢、武钢以及攀钢，进行钢铁企业资源整合，组成我国钢铁产业的航母。第二步，在长江流域国有钢铁企业整合的基础上，通过控股、兼并等形式进一步加强对长江流域其他钢铁企业的整合，如重钢、马钢、南钢以及一些民营钢铁企业。

为了平衡各个企业之间的利益关系，长江钢铁集团的董事长应由股东国资委直接派人担任，首席执行官则由董事会向海内外公开招聘，最好选择有执掌跨国公司经验的职业经理人来担任。而董事会成员以及集团的其他主要负责人由各个钢铁企业的领导担任。

方案二:自下而上进行联合重组。第一步，由宝钢，武钢和攀钢三大企业协商联合重组，组建长江钢铁集团，培育我国钢铁企业的核心竞争力。第二步，以此为核心，在国资委的支持下，重组长江流域的其他国有钢铁企业。第三步，由长江钢铁集团继续参股、控股兼并长江流域其他的钢铁企业，并进一步将势力范围向长江流域以外的地方扩张。

长江钢铁集团一旦成立，它将给我国以及世界的钢铁产业格局带来巨大的变化和深远的影响。它是一条以宝钢现有钢铁精品生产基地为龙头，以武钢集团和已经控股的鄂钢集团为龙身，以攀钢为龙尾，以其他的钢铁企业为鳞片的产业巨龙。这条巨龙雄踞长江，虎视全国，触及中亚和东南亚，遥指美欧和日本，威震世界。

按照国际钢铁协会(IISI)2006年推出的，全球80家粗钢生产企业产量排名的数据显示:宝钢的钢产量为2250万吨，世界排名第5，武钢的钢产量为1380万吨，世界排名16，攀钢的钢产量为680万吨，世界排名43。长江钢铁集团只要实现了宝钢、武钢以及攀钢企业之间的联合，其粗钢产量将达到4300万吨，就会超过新日铁，成为仅次于安赛乐米塔尔的世界第二大钢铁巨头。如果进一步加强长江流域以及其他钢铁企业的整合，长江钢铁集团的钢产量将达到8000万吨左右，远远超过世界排名第二新日铁的3270万吨，成为我国名副其实的世界级钢铁航空母舰。

不可忽视的障碍

企业内部人利益群体在自己掌握企业控制权的条件下，可以更便利地享用这部分由国有资产或国有资本带来的利益。而一旦参与重组合并，必然会导致一部分人权力的失去或减弱，随着控制权转移或丧失，内部人就会失去这种便利。每个国有企业都有自己的一整套多年来形成的领导班子，许多企业领导害怕在兼并后“寄人篱下”，变成“二等公民”，由谁来当一把手、二把手等问题也将难以协调。所以，内部人利益群体基本倾向于维护对国有资产既有的独占状况，抵触社会范围内国有资本的重新优化配置。

宝钢、武钢和攀钢都是国有企业，都掌控在国资委的手中，因此联合重组的成本远比跨国并购(如米塔尔与安赛乐)重组成本低。此外，壮大民族基础产业、提高行业集中度、提升钢铁行业整体竞争力，其迫切性和合理性有目共睹，但一直以来我国钢铁行业跨地区联合重组的进程却相当缓慢，究其原因这与私人利益的抵制有很大关系。

因此，在组建长江钢铁集团时，有关主管部门应该强力介入。但为了能够顺利地实现联合重组，在组建长江钢铁集团时，对于利益受损者，可以考虑给予充足的补偿。

必须要注意的是，在跨地区、跨所有制的企业联合重组中，如何分配税收是影响并购重组成败的一个很重要问题。在企业实行并购后，将由原来各地政府根据企业盈利状况据实征缴所得税并按比例在中央与地方之间分配，改为将地方收入部分按当地企业(分支机构)的收入、职工人数和资产总额占集团企业的比例分配。这是两种完全不同的分配模式，其中有些地方政府将从并购中获得利益，而有些地方政府将蒙受损失。因此，受损的地方政府将反对并购，而获益的地方政府将支持并购。

如果被兼并的企业不是经营十分困难以至成为地方财政的包袱，或企业重组后经营可能改善但不足以增加本地税源，地方政府将不会支持企业兼并。由于我国现行的财税体制会影响地方政府财政收入，而地方政府官员的态度会影响到国资委，从而对组建长江钢铁集团带来很大的阻碍。

文化整合定成败

我们应当理性地看待长江流域钢铁企业的整合。虽然整合会受到以上各种因素的制约和阻挠，但由于同属“一个老板”，因此只要国资委坚定重组的决心，整合的难度和成本都将很低。然而，长江流域钢铁企业整合的成败关键不是组织整合、资产整合以及产品业务的整合，而是重组以后的文化整合。

从国际经验来看，全球范围内资产重组的成功率大约只有43%，而那些失败的重组案件中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。由于长江流域的区域经济发展差异很大、对外开放程度不一、区域文化习俗各异、经营管理风格以及战略目标等都有所不同，加上各个企业内部“帮派”林立，要想形成统一的企业文化，其难度比较大。

企业文化的整合不是单个企业文化简单的相加或拼凑，也不是简单的相互妥协，而是要在原有文化的基础上，将优秀的文化进行整合，同时合理吸收消化当代世界各国企业文化的精华，最终催生出一个新的朝气蓬勃的具有现代气息的企业文化。

这种新文化能有效地将原企业文化体系下不同的价值观、经营理念、精神追求等统一到新文化体系，产生新的高层次的“文化力”，并让“文化力”释放出更大的“经济力”。这种新的文化不仅需要符合并购重组后企业发展的总体目标和总体需要，更为重要的是它能激发一种不断创新企业文化的意识，使企业文化能动地适应社会经济和企业战略的发展。长江流域钢铁企业在联合重组后，如何催生这种新的企业文化，实现最有效率的整合，将是一个沉重的挑战。

沈晗耀 供职于华东理工大学商学院

王辉 供职于上海财经大学

作者：沈晗耀　王　辉