随着国家医疗卫生体制改革的不断深入，现代医院管理制度的要求一再提升，分级诊疗、按病种付费等政策的推行接连对医院财务管理工作提出新的挑战，预算作为一种能够有效连接医院总体战略目标与各部门行动计划的重要财务管理工具，被提升到空前重要的地位。因此，如何让全面预算管理充分发挥作用，促进医院可持续发展，是当前实际工作的重点以及难点。
传统财务导向型的预算编制方法是以会计科目为起点，结合定额分配与项目分配相结合的方法，将会计科目作为收支预算指标分解到各业务科室，是财务视角下的预算编制方法。
这种方式主要存在四个问题：一是会计科目与医院发展战略之间的关系不明确，难以促进战略目标的实现;二是业务科室难以理解会计科目，编制中普遍存在“应付财务的任务”的心理，丧失了预算真正的意义;三是会计科目与科室工作计划之间的关系不明确，难以促进科室工作的落实;四是账务处理时存在一定的职业判断，可能存在预算编制与实际列支不一致的情况。
过去，公立医院的预算管理模式与全额拨款单位基本一致，主要目的是为了完成编制财政预算的任务，因此，大多仅执行财政预算的编制、执行、监督、考核的要求，对于医院内部管理的作用较弱。
而《新预算法》以及《财政部、国家卫健委、国家中医药局关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》等一系列文件的推出，指导公立医院将预算思想从原来的“财政预算”转变为“全面预算管理”，从而成为支持现代医院管理的有力工具。
近几年，医改不断深入，医院管理工具层出不穷，但全成本核算、绩效管理等工具，均为事后管理，存在一定的管理延迟性，不符合当前医院管理的实际需要，预算作为“事前控制”的有效措施，就取得了充分的用武之地。而医院各项经济活动的起点往往是业务科室，因此，建立业务导向型的医院全面预算管理模式，更符合实际。
预算的全面性体现在三个方面，即内容全面、人员全面、过程全面。内容全面是指预算涉及医院运营的各个层面，包括业务预算、财务预算和资本预算;人员全面是指参与预算编制的人员不仅有财务人员，还有职能科室的管理人员以及业务科室的医疗技术人员;过程全面是指预算管理不仅停留在预算指标的设定、预算编制与下达，更重要的是通过预算执行、监控、分析与控制、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对医院运营活动的指导作用。
因此，全面预算管理体系的建立必须以业务为导向，不仅使财务人员理解预算，更应让管理人员以及医疗技术人员真正理解预算，才能真正实现预算的内容全面以及过程全面。
(1)根据医院发展战略，确定预算目标。医院管理层确定长期发展战略，确定医院整体年度工作计划、年度运营计划、医院年度预算目标，设定医院层面的预算控制指标。预算目标配合战略实施，保证日常业务开展，使预算成为医院年度计划的货币表现形式。
(2)将医院年度计划，分解到各科室。将医院年度工作计划、运营计划，逐层分解到各科室，将各科室的工作计划与医院发展战略联系起来，明确各科室落实医院战略的职责与权限。
(3)将各科室工作计划货币化，形成部门预算。各科室根据医院发展战略确定部门工作目标，将其细化为本科室要开展的事项、活动、业务，据此确定应匹配的资源，，参考一定的标准，将其货币化，形成部门预算。
(4)预算事项的归口尊重医院管理实际。形成部门预算时，需关注将预算事项分配给归口科室，必须保证该归口科室能够对该指标有控制能力，否则不能起到归口管理的作用。因此，在事项归口时，应当尊重医院管理实际，对于确实应由一个科室统筹管理的项目，必须改变管理习惯、管理流程，做好归口;对于可以由一个科室统筹管理的事项，由使用科室进行报送，预算指标分别分给报送科室。
医院会计科目包括人员经费、药品费、卫生材料费、折旧摊销、其他商品服务支出以及其他支出。
(1)人员经费、药品费、卫生材料费等重点监测指标。人员经费根据政策层面的总控数，确定医院总体预算，根据每月全院工作量等情况，确定一定的发放比例，保证医院总体预算不超支。
药品费、卫生材料费根据政策层面的考核指标确定总控数，例如药品收入占医疗收入的比重不超过30%，卫生材料收入占医疗收入的比重不超过13%，百元医疗收入卫生材料费不超过20元。结合医院历史指标值，合理确定预算年度能够达到的水平。
折旧摊销根据在用固定资产、无形资产以及新增资产的折旧情况确定。
(2)其他商品服务支出预算按业务导向型支出。业务导向型的医院全面预算管理，着重体现在其他商品服务支出的预算编制方式不同。
其他商品服务支出涉及的内容包括办公费、印刷费、水费、电费、公务接待费、因公出国(境)费、公务用车维护费、差旅费、培训费、劳务费等，科目繁多，内容较杂，金额相对前述三类较小，非财会专业的人员不易区分。根据以上性质，对其他商品服务支出进行处理：(1)三公经费因其性质特殊性，作为单项由归口科室管控。(2)各科室的事项、活动可能涉及多项会计科目。对于这种情况，将其按事项、活动作为一个整体，列示预算，在预算依据中列明拟支出的范围。
例如，512护士节活动10万元，可能涉及办公费、劳务费等，预算仅对总额进行管控，明细支出只要符合医院各项管理制度的要求，均可支出。
业务导向型的预算执行管控流程：事项、活动作为一个预算指标，报销申请人在支出时选择对应预算指标，在“费用明细”类别下勾选财务人员已设置好的会计科目明细，报销审核人在审核时根据附件确定和调整明细分类以及对应金额，完成审批后留存完整纸质凭证入账。
这种方式主要具有两点优势：一是财务导向型预算指标，在支出时，需要报销申请人将不同会计科目的费用分开报销，操作不便，难以理解;二是业务导向型预算能够在实行线上预算时保持整个事项报销的完整性。
业务导向型的医院全面预算管理体系中，预算指标与会计科目存在一对一、一对多的对应关系，一对多主要涉及“其他商品和服务支出”下的明细科目，预算编制的安排注意尽量不影响人员经费、药品费以及卫生材料费等重点监测费用的医院总控。
业务导向型医院全面预算管理体系中，支出报销即预算执行，支出报销的审批流根据事件、活动的性质确定，无需按会计科目确定，避免了财务导向型情况下同一事件中不同会计科目审批流不一致的问题。
全面预算管理的实现基础是全员参与，全面预算不再是财务预算，而是包括了业务预算、财务预算以及资本预算。因此预算要真正发挥作用，必须从业务部门的角度出发，必须从业务事项的本质进行考虑，而非从财务的视角编制预算。因此，建设业务导向型的全面预算管理体系，对于预算管理作用的真正实现具有重大意义，值得在实践中反复研究，使其成为更合理、更切合医院管理实际的管理工具。
摘要：随着国家医改的不断深入，全面预算管理作为医院财务管理工作的有力工具,其管控作用被提升到空前的高度。因此，如何切实发挥全面预算管理的管控作用成为当前实际工作的重点和难点。本文通过阐述传统财务导向型预算存在的不足以及预算管理职能的转变等因素，提出建立业务导向型的医院全面预算管理体系的具体措施，并简述信息化落地过程中的要点，为医院推进全面预算管理工作提供了行之有效的实践方案。
关键词：全面预算管理,业务导向,医院财务管理
[1] 马莉.医院支出预算指标体系的建立和分析[J].中国卫生经济,2015(3).
[2] 徐元元,田立启,侯常敏,操礼庆.医院经济运行精细化管理[M].北京:企业管理出版社,2014.
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