产品经理转正工作总结

回首每一天的周而复始，你是否在工作的过程中，获得了宝贵的成长经验？工作作为我们的立身之本，工作是见证我们成长的标志，为自己写一份独有的工作报告吧。让我们在回首自己忙碌岁月的同时，发现自己工作的不足之处，寻找出更好的工作方式，成为更好的自己。今天小编给大家找来了《产品经理转正工作总结》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：产品经理转正工作总结

产品经理日常产品管理工作说明

1本文档目的

本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。

2 产品管理总体工作内容

2.1 市场研究 Market Research

2.1.1 What 做什么

市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括： 了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：

到底谁是目标客户?

这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征„„?

客户到底要什么样的产品?

客户最需要哪些功能?

客户最不需要哪些功能?

市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：

市场上已有哪些类似或相关产品?这些产品是由什么公司开发的? 是否构成竞争对手?

竞争对手、竞争产品各自的强项在何处?

竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处?

发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。

2.1.2 Goal 目标是什么

产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：

对现有产品已有功能的增强、改进

或者干脆开发新的产品

2.1.3 How 怎么做

如何做市场研究?包括以下手段：

拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。

和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。

学习、阅读第三方(如专业的市场调研机构)出具的市场调研报告、文章 收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。

2.1.4 Who 谁来做

产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。

2.1.5 Deliverable 有无输出

比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy之类的文档，一般称之为 BRD(Business Requirements Document)，或者称之为 MRD(Market Requirements Document)，作为对市场研究、分析工作的总结。

2.2 产品定义 Product Definition

2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD(Product Requirements Document)的文档，该文档一般可以包括以下内容：

该产品的远景目标(vision)

目标市场和客户(target market and customers)的描述

竞争对手分析(competitive summary)

对产品主要feature的比较详细的描述

这些feature的优先级

初步拟定的实现进度安排

用例(use cases)，这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。

产品的软硬件需求

产品的性能要求

销售方式上的思路、需求(直销还是渠道?直销怎么做?渠道怎么做?) 技术支持方式上的思路、需求(提供什么样的技术服务?)

显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：

MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”

PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。

PRD不同于SRS(System Requirement Specification)，SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。

2.2.2 Goal 目标是什么

产品定义是产品管理的核心工作。

通过产品定义：

使得公司内部所有与业务相关的部门(高层领导、研发、销售、支持等部门)都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。

产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。

2.2.3 How 怎么做

产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。

2.2.4 Who 谁来做

产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。

2.2.5 Deliverable 有无输出

比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。

2.3 产品设计 Product Design

2.3.1 What 做什么

对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面(UI: User Interface)的原型设计、用户体验(User Experience)的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。

2.3.2 Goal 目标是什么

产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。

2.3.3 How 怎么做

协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。 产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。

2.3.4 Who 谁来做

产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。

2.3.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。

2.4 项目管理 Project Management

2.4.1 What 做什么

产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方(开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support)的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。

主要包括：

和各方协作，保证关键资源(人力、物力资源)的到位。

和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。

产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。

及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。

及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。

2.4.2 Goal 目标是什么

保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。

根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。

2.4.3 How 怎么做

产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。

2.4.4 Who 谁来做

多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。

2.4.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。

2.5 产品宣传(主要指对内) Evangelizing

2.5.1 What 做什么

这里的产品宣传工作(Evangelizing)主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。

为什么要做对内宣传(Evangelizing)?这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必 能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。

这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。

本质上，这就是一种内部推销。

2.5.2 Goal 目标是什么

让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。

产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。

增加销售团队对产品的信心。

增加销售团队对产品的销售欲望。

2.5.3 How 怎么做

最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。

主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。

2.5.4 Who 谁来做

这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。

2.5.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。

2.6 市场宣传(主要指对外) Product Marketing

2.6.1 What 做什么

这里的产品宣传工作(Product Marketing)主要针对公司外部。

具体工作包括制作各种市场宣传材料：

white paper(产品白皮书，简要的产品介绍)

datasheets(比较技术化的技术参数列表)

brochures(宣传小册子，例如简短的宣传彩页)

web site(专门宣传该产品的网站或网页)

presentations(如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料) press packages(发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等)

trade shows(参加展览会所需要的各种宣传材料)

user manual(产品使用手册)

tutorials, training materials(培训材料)

还包括制订各种市场宣传策略：

Advertisement policy(广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴) Media policy(和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案)

具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。

2.6.2 Goal 目标是什么

向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。 在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界(特别是各类媒体、分销商)知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。

2.6.3 How 怎么做

产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。

2.6.4 Who 谁来做

在大的公司，一般有专门的市场宣传Product Marketing部门，甚至有专门的Marketing Communications (MarCom) 或者专门负责和媒体联系的 Press Relations (PR) 部门。

在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。

2.6.5 Deliverable 有无输出

应输出上述市场宣传所需要材料。

2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management

2.7.1 What 做什么

产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理(strategy management)。具体包括：

产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端?

产品定价策略：产品如何定价?按什么标准收费?

产品推广策略：如果进行产品推广?是否需要建设渠道?

产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴?如何和其他公司构建合作伙伴关系? 产品线或称产品族的管理(Product Portfolio Management)：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广?如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列?

产品是否已经进入衰退期?如何应对衰退期?市场推广、销售战略如何做出相应调整?

2.7.2 Goal 目标是什么

产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报(ROI：Return On Investment)，保证公司利益的最大化。

2.7.3 How 怎么做

产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。

2.7.4 Who 谁来做

战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Product Marketing, Business Development and Marketing Communications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。

2.7.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，可能有相应的文档输出。

第二篇：产品经理总结

x年已经过去一大半了，在上个月底我们公司也开了半年的销售会议，公司领导在会议上也做了半年的工作总结，给我们更深的了解了我们公司半年来的工作情况，还总结了一些经验供我们分享。所以在这会议之后，领导要求我们也来给自己半年的工作做个人总结，希望通过总结我们能够更好的认识自己和向优秀的同事学习经验，从而更好的开展下半年的。 现在我对我这半年来的工作心得和感受总结如下：

一、塌实做事，认真履行本职工作。

首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，及时的跟进客户并对客户资料进行分析，其次自己经常同其他业务员勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。

要经常开发新客户同时要不断的对手中的客户进行归类，把最有可能用到我们产品的客户作为重要的客户，把近期有项目的客户作为重点跟进客户，并根据他们的需求量来分配拜访次数。力求把单子促成，从而达到销售的目的。

分析客户的同时，必须建立自己的客户群。根据我们产品的特点来找对客户群体是成功的关键。在这半年来我手中所成交的客户里面，有好几个都是对该行业不是很了解，也就是在这个行业上刚刚起步，技术比较薄弱，单子也比较小，但是成功率比较高，价格也可以做得高些。像这样的客户就可以列入主要客户群体里。他们一般都是从别的相关行业转行的或者是新成立接监控项目的部门的，因为他们有这方面的客户资源，有发展的前景，所以如果能维护好这部分客户，往后他们走的量也是比较可观的。

二、主动积极，力求按时按量完成任务。

每天主动积极的拜访客户，并确保拜访质量，回来后要认真分析信息和总结工作情况，并做好第二天的工作计划。拜访客户是销售的基础，没有拜访就没有销售，而且因为人与人都是有感情的，只有跟客户之间建立了感情基础，提高客户对我们的信任度之后方有机会销售产品给他们。

主动协助客户做工作，比如帮忙查找资料，帮忙做方案，做预算，这都是让客户对我们增加信任度的方式之一，也是推我们产品给他们的最好机会。即使当时没有能立刻成交，但是他们会一直记得你的功劳的，往后有用到的都会主动找到我们的。

三、做好售后服务不管是多好的产品都会有次品，都会有各种各样的问题出现，如此售后就显得尤其重要，做好售后是维护客情的重要手段，是形成再次销售的关键。当客户反应一个问题到我们这里来的时候，我们要第一时间向客户详细了解情况，并尽量找出问题的所

在，如果找不出原因的，也不要着急，先稳定客户的情绪，安慰客户，然后再承诺一定能帮他解决问题，让他放心，再把问题跟公司的技术人员反应，然后再找出解决的方案。

在我成交的客户里，有反应出现问题的也不少，但是经过协调和帮忙解决以后，大多客户都对我们的服务感到很满意。很多都立刻表示要继续合作，有项目有需要采购的都立刻跟我们联系。

四、坚持学习

人要不断的学习才能进步。首先要学习我们的新产品，我们的产品知识要过关;其次是学习沟通技巧来提高自身的业务能力;再有时间还可以学习一些同行的产品特点，并跟我们的作个比较，从而能了解到我们产品的优势，从而做到在客户面前扬长避短

第三篇：产品经理 年终总结

产品经理 年终总结

出色的产品经理就在公司里，只不过在其他岗位上，有可能是软件工程师、用户体验设计师、系统工程师，等着伯乐去发掘。无论你打算从公司内部还是从公司外部招聘产品经理，必须清楚合适的人选应该具备哪些特质。这一章，我将列举产品经理应有的特质。

技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的。

有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。

辨别这种特质很容易，可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。热情是难以伪装的，虚伪的做作容易毕露无遗。

理想的产品经理不一定来自产品的目标市场(这种情况有利也有弊)，但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上，目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。

可以就产品的目标市场向应聘者发问，让他谈谈如何换位思考。了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。

对国际化的产品和针对特定地域的产品来说，换位思考尤其重要。各种文化虽有共通之处，但也存在许多差异。有些差异对产品无关紧要，有些则至关重要。应该考察应聘者是否足够了解目标市场，能否区分这两种差异。

人的智力水平是无法替换的。产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必需的，但从事这项工作光有勤奋还远远不够。

招聘聪明人是项知易行难的任务，结果在很大程度上取决于招聘者的能力和可靠性。常言道，“物以类聚，人以群分”，此言不虚。方法之一是测试应聘者解决问题的能力。微软令人称道的、深入而有效的面试，即是考察应聘者解决问题的能力，通常由一位或多位领域专家就一个问题对应聘者进行深入考察。面试官不关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法(智力优于知识)。如果应聘者回答正确，面试官会将问题略作调整，询问应聘者在新情况下如何应付。重复这个过程，直到应聘者被迫处理他不知道答案的情况，说出解决方法。

每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了时间管理和产品管理的技巧，产品经理依然要为产品投入大量精力。成功的产品经理能拥有时间享受清闲的家庭生活吗?只要具备足够的经验，我相信可以做到。但是，如果你期望的是一周只工作四十个小时，下班后把工作抛诸脑后，那是不现实的。

成功的产品经理需要付出多少努力?在这个问题上，我对应聘者向来坦率，产品管理工作绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过。紧急情况下临时找来的“救火队员”多半不是合适的产品经理人选。

在漫长的项目周期里，产品经理需要付出的努力和承担的义务并非一成不变。有的阶段比较轻松，有的阶段则很紧张。但是称职的产品经理对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情是不会改变的。

在所有产品团队成员里，产品经理最能体现公司和产品的价值观。通常产品经理不直接管理团队成员，不能要求别人执行命令，所以他必须通过行动影响、说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重，要求产品经理必须是个正直的人。

产品经理是产品团队、销售团队、公司高管之间的枢纽，经常要协调处理各种问题，比如提早供货、满足大客户的特殊要求。产品经理如何处理这些难题，同事们都看在眼里。

信任和尊重需要时间培养，产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力，才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意，怀有私心，一碗水端不平，那么势必会影响整体团结和工作效率。产品经理虽然不必事事精通，但应当知道每位成员最擅长做什么，尊重大家发挥工作特长的意愿，充分信任大家。

考察一个人是否正直绝不比考察他的智力容易，考察陌生的应聘者是否正直就更难了。对那些有工作经验的应聘者，可以问问他们如何处理工作中的压力，多追问工作细节。

很多人相信经验可以让人产生自信。如果仅凭经验可以建立信心，为什么许多工作多年的产品经理却毫无自信?相反，刚刚步入社会的大学毕业生却往往充满自信(虽然这种自信通常源自对自身状况的无知)。

自信是很重要的素质。公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信心，确信他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。

称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等，但他明白预见和解决这些问题是他的责任。

这并不是说产品经理要事必恭亲，监督每个人的工作，而是指出现问题时他应该及时承担责任，进展顺利时他应该及时给大家以鼓励。称职的产品经理知道，虽然产品的实现离不开大家的协助，但是他应该对自己的产品创意负责。

掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。我相信，只要具备优秀的个人素质，所有技能都可以习得。

很多成功的产品经理是工程师出身，因为策划产品在很大程度上取决于对新技术的理解，以及如何应用技术解决相关的问题。

出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术、发掘技术的应用潜力。

培养理解技术的能力有多种途径，可以参加培训课程，阅读相关书籍和文章，向程序员和架构师请教，参加开发团队的头脑风暴也不失为一种途径。

产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。

几乎所有产品都有些不那么重要的功能——这些功能对提高销量和用户满意度毫无作用。如果去掉这些功能，产品甚至会因为简单、易用获得更多用户的喜爱。我建议过滤多余的功能，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。

电子邮件、即时消息和手机构成的世界充满了干扰。你可能一大早就来上班，拼命工作一整天，连吃饭喝水都顾不上，深夜回到家却发现到头来没完成一件重要工作。时间都用来“救火”和处理“紧急”事件了。

熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能。如果产品经理无法集中精力完成真正重要的任务，那产品就难免命运多舛了。

我认识太多每星期工作七十个小时、累得精疲力竭的产品经理。他们把所有的时间和精力都花在工作上，体力透支到了极限。对他们而言，最可怕的事实莫过于做的都是无用功。为此，我有意在培训课程中加入了时间管理和合理安排工作任务的内容。产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加大小会议、逐一回复邮件。有许多事情不值得做。

虽然沟通技巧可以学习，但要做到出类拔萃需要经年累月的练习。沟通(包括口头表达和书面表达)能力是产品经理必备的技能，如前所述，产品经理只能以理服人，绝不能靠职位压制他人。

口头表达能力可以在面试中测试，测试书面表达能力则需另寻他法。我常建议应聘者随身携带文字材料证明其书面表达能力，比如，不涉及专利的产品策划文档。

注意，如果应聘者使用非母语时带有口音或有轻微的语法错误，不代表其沟通技巧不佳，只要说话口齿清晰、易于理解、具有说服力即可，完美的发音和语法不是必要条件。

产品经理会花许多时间写电子邮件、产品说明文档、策划书、同类产品分析文档等。聪明的产品经理不会浪费时间写没人看的东西，一旦决定动笔就要做到最好，言之有物，让人信服。

书面表达务必条理清晰、言简意赅，因为同事(特别是公司高管)会根据这些文字评估产品经理的工作。有时文字材料是他们评判的唯一依据。

还有一种常见的沟通形式是演讲。对许多人来说，面对听众演讲并非易事，有效地表达观点更是困难。尽管如此，演讲是产品经理的家常便饭。产品经理必须用最短的时间向公司高管、大客户?销售团队解释产品的内涵和重要性。

我们都听过糟糕的演讲——幻灯片一张接一张没完没了，演讲人死板地朗诵条目，听众不得不费劲地揣摩每张图表的意义，既抓不住重点，也不明白价值何在。

与此相反，成功的产品经理尽可能减少幻灯片的页数，他们的演讲充满热情、重点清晰、数据充分、引人入胜，绝不超时(甚至提前结束)。他们更喜欢听众提问，即使遇到暂时无法回答的问题，也会努力尝试向提问者和听众阐述自己的理解。杰里·韦斯曼(Jerry Weissman)的《演讲制胜：讲故事的艺术》是一本非常好的提高演讲水平的指南。

作为产品团队的发言人，产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作——必须使用这些人听得懂的概念和术语。

我认为产品经理应该具备双语技能

第四篇：产品经理与项目经理工作职责

一、 产品经理：

1. 根据公司及部门战略规划，制定所负责产品的战略规划，负责产品的总体设计和需求把控：

(1) 根据公司的发展战略，产品线的发展规划，制定本产品的发展战略和发展目标。 (2) 负责制定进行产品的总体设计和模块设计，定期收集反馈信息，制定产品的发展路线。 (3) 研究本产品所处的生命周期阶段，制定产品不同阶段、不同区域的优化方案。 (4) 寻求产品创新点，增加产品竞争力。 (5) 负责产品线内新产品的设计、启动。

2. 及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为产品决策提供依据：

(1) 制定产品信息收集方法、计划，并组织相关人员落实。

(2) 对收集的竞争对手各方面信息，进行整理、分析，作为市场决策和产品优化的依据。 (3) 对产品的目标客户群进行细分，分析各个细分市场的需求特征和购买影响因素等。 3. 产品线内项目管理：

(1) 制定产品线内部重点项目跟踪计划，减少项目风险。 (2) 统筹产品线内所有项目资源，负责资源协调和调配。 (3) 负责产品线内各项目的技术指导和项目进度指标考核。

(4) 每月负责向上级领导报告产品线重点项目、产品的进度情况，提供必要的汇总台账。 (5) 定期整理项目资料备份。

(6) 负责对项目经理进行季度评价、评价考核。 4. 产品管理及活动策划：

(1) 定期进行市场调研、客户需求调研和用户满意度调研，寻求各区域用户及代理商对该产品的支持并获得最新的市场信息。

(2) 维护产品版权，适时完成产品双软登记、专利申请、奖项申报等工作。 (3) 参加与所负责产品相关的各种会议，共同寻求问题的解决方式、方法。 (4) 及时处理该产品各种危机事件，维护产品的形象。

(5) 组织产品资料的编辑整理，形成覆盖产品生命周期的文档资料库。 (6) 适时组织产品宣传活动和视频会议等面向客户的培训、售前活动。 5. 团队建设和绩效管理：

(1) 根据公司绩效管理政策，确定成员绩效评估指标并对项目经理及组长进行月、季度、绩效考核。

(2) 对所有产品线成员的日常工作进行业务指导和帮助，关心团队成员工作状态，提高其业务水平。

(3) 培养一定比例的后备项目经理和后备组长。 6. 协调与其他部门之间的工作关系：

(1) 与事业部、平台研发中心、质保等部门协调，降低生产成本并保证产品质量。 (4) 以产品负责人的角色，协调市场、研发等部门间的关系。

二、 项目经理：1. 项目组管理：

(1) 负责成立项目组，编制项目计划和项目预算表。

(2) 负责带领来团队人员完成项目实施。包括需求调研、系统安装调试部署、系统测试、用户培训、数据处理、项目验收和项目维保等各项工作任务的执行落实。 (3) 负责制作和管理所有项目过程文档和成果文档。 (4) 按项目合同要求完成成果交付，确保成果质量。

(5) 负责对项目进度和风险进行控制，协调内外项目资源，定时向上级汇报项目情况，并在EZ平台上完成项目阶段汇报。

(6) 负责对项目成本进行控制，想方设法提供工作效率，提醒项目组成员节约项目开支。 (7) 负责定期与客户进行沟通汇报，维护客户关系。

(8) 负责项目组内部团队建设、业务学习、技术指导，关心项目组成员工作状态，创造较好的工作氛围和员工成长条件。 (9) 带领团队完成上级分配的其他任务。

2. 有效地进行团队管理工作，执行部门各项任务任务决议，核算组成员工作业绩：

(1) 制定团队成员组月、季度工作计划，完成任务包的分解和执行。 (2) 培养、指导新的成员完成工作任务，熟悉部门的各项规章制度。

(3) 对成员的工作成果及时检查和工时核算，定期考核，完成成员季度评价中的主管评价。 (4) 核算项目成员的项目贡献。 3. 提供解决方案推广服务支持：

(1) 根据部门要求提供应用系统解决方案及协助市场部进行招投标文档的编写工作。

(2)

配合市场部进行系统演示及前期对客户的技术交流。

第五篇：产品经理工作总结

又到了年底，写工作总结对大家来说是重中之重，那么，产品经理工作总结怎么写呢?下面是一篇产品经理工作总结范文，供大家参考。

本人于xxxx年xx月份进入xx移动公司工作。在移动公司的一年时间里，本人担任产品经理一职。一年以来，在xx移动公司领导及同事的关心、支持下，本人尽责做好本职工作，现将一年以来的具体工作职责总结如下：

一、产品支撑工作

在进行产品支撑工作的过程中，认真学习移动公司的各种产品，特别是我们的集团产品，熟悉产品的具体操作，并在此基础上，在客户经理挖掘到客户需求后，根据客户的具体需求合理组合产品，设计出真正满足客户需求的产品。同时经过几次移动公司组织的产品经理素质提升培训，慢慢培养起自身的产品推介能力、客户沟通能力;在平时本人也十分注重关注通讯产品方面的最新资讯，学习其中的一些成功案例，并且经常思考这些案例能否真正运用到客户处，对有此需求的潜在客户及时挖掘出此需求，制定具体方案，并陪同客户经理前往客户处进行产品推介，及时做好产品支撑工作，提高客户的满意度。

在与客户达成一致意见、签定协议后，对方案的实施过程进行全面跟踪：如某客户处需要安装互联网专线，从派全业务建设需求单开始，先转交我司技术支撑人员，待其做完资源勘探后发回于我，本人再提交给支撑中心，若终端配置以及布线超出的情况下，还需填写配置申请单于集团大客户部主观及经理签字后传给支撑中心，最后支撑中心派施工单到我司网络部，安排施工，施工开始后，经常与施工队以及客户联系，以便解决施工过程中的问题，确保按时完工，让客户及时使用，在客户开始使用后，适时进行上门或者电话拜访，了解客户使用情况以及存在的问题，将问题及时反馈给市公司，真正做好产品支撑工作，提高客户满意度。

过去的一年是中国移动进行全业务激烈竞争的一年，在这一年的时间里，手上经手完成约50条互联网专线、语音专线，并且完成xx地税一卡通项目，不段学习新知识，充实自己，真正地做好了产品支撑工作。

二、指标跟踪工作

在进行指标跟踪工作的过程中，本着认真、细心、严谨这六个字做好此项工作，经常与各县市的经营分析人员进行交流，遇到不明白的向他们请教，学习经验，并在借鉴他人经验的基础上，摸索出一套适合自己以及团队的指标跟踪及完成方式。/转载请保留

我司的指标主要分为年考核指标、季度考核指标以及月考核指标，针对不同指标时间上的差异性，合理安排时间，根据年考核指标来统揽全局，指导其他两个指标，并与季度考核指标以及月考核指标共同进行，将年考核指标融合到季度考核指标和月考核指标之中;使季度考核指标和月考核指标服务于年考核指标，在完成季度考核指标及月考核指标的时候，同时完成年考核指标。但是，指标有轻重缓急之分，不可能说做到完美，在这时候，舍去一些可以在后期完成的指标，重点完成目前紧急的指标。

具体来说，将需要完成的指标整在一个表格内，认真学习指标的具体口径，并将指标如何完成进行分解，落实到每个具体责任人，对其进行跟踪，定期提取数据，将数据缺口告知相关责任人，让其知道自身指标完成进度，积极与其和主管商谈，寻找完成方式方法，以确保各项指标准时完成。

三、培训工作

在对客户经理进行培训工作时，自身熟练掌握产品，学习产品的操作方式，提前准备好培训的各种材料，并且根据客户经理的薄弱产品进行重点推介，在培训的过程中与同事们一起学习成长，所谓“书山有路勤为径，学海无涯苦做舟”只有通过不断的学习，才能在科学技术日新月异的今天，在通讯行业全业务激烈竞争的严峻形势下，取得更好的成绩。

四、其它工作

在做好以上具体工作的基础上，认真地完成好公司主管、领导交代的其他临时性工作，不计酬劳，任劳任怨、加班加点，按时保质完成工作。

五、问题以及缺点总结

回顾一年来的工作，反省自身存在的问题及缺点，我认为主要由于进xx移动的时间尚短，技术方面的专业知识不够全面，对公司的一些操作流程也不熟悉，在工作中也走了一些弯路。但是，“实践出真知”，本人在工作中不断发现自己的错误，也及时改进了自己的错误。在今后的工作中，我会努力提高自身的修养，充分发挥自己的特长，克服不足之处，努力做出新的成绩。

第六篇：产品经理工作手册

产品经理的工作是最具挑战性的工作之一

产品经理职责描述

产品经理的全部责任在于通过了解不断变化的市场需求和优化产品推向目标市场的全过程，将企业的不同组成部分凝聚成一个战略上一致集中的整体，同时将一项产品的价值最大化。 产品经理的全部职责在于使企业的不同部分融合成一个战略上的整体，通过使公司和市场需求预测相一致，达到产品价值的最大化。

产品经理不仅要管产品，还要管项目和流程。

产品经理的三个能力

1、对市场的准确把握能力

符合用户需求的产品定义、合理的价格、有效的销售及市场建议;

2、有效推动项目实施的能力

熟悉组织结构和制度、熟悉合作人员、把握项目关键、熟悉项目细节;

3、有效沟通能力

想清楚、说清楚、听清楚、做清楚，使团队"劲往一处使";

产品经理的素质要求

产品经理的特制包括创新态度、领导力和自信，而后天习得的能力包括组织能力、时间管理能力和交际能力。同时精通销售和技术也非常重要。

产品经理是一个总揽全局的角色，他必须依靠许多专家产品和服务介绍给顾客。使用内部团队意味着产品经理可以不必非常精通这些领域，但是对产品经理的管理水平和协调能力要求就较高。

产品经理的学习过程

具有明确责任的产品经理，最初必须具有有关公司产品的特定知识。随着工作经验和责任的增长，知识培养的重点转移到各种职能领域，例如财务分析、促销、价格设计、新产品开发和战略性销售。当其责任提高到一个更高的水平时，管理技巧就上升到第一位。

产品经理必须学习如何创建一个团队，达成一致，谈判协调，评估业绩和处理人际关系。 产品经理的时间管理

战 略 15%~25%

短期工作 20%~30%

日常工作 40%~55%

产品经理在组织中的角色描述

(1)研发

——产品经理应该完全代表顾客的利益，相当于一个用户及市场的专家角色。

研发部门是行业技术专家，产品经理虽然具有一定的行业知识，但应该清醒地知道何时干预、何时深入。产品经理应该作为产品专家参与研发的合作过程，产品经理必须花大量的时间收集和归整有关产品、顾客和竞争对手的信息。

对产品经理的要求：

产品经理熟悉竞争对手产品，熟练使用和接触同类产品和自有产品。

产品经理必须密切和项目经理协作，参加各种例会，熟悉产品的开发流程和时间表。

产品经理必须主动学习新技术，触发新产品开发的创意，根据市场的发展趋势，努力把新技术应用于已有的产品和将要开发的产品。

(2)运作

——产品经理对产品利润直接负责，产品经理要配合销售人员完成销售目标，同时达到一定的市场规模。

在销售初期，产品经理要为销售人员提供产品培训和销售手册等工具，同时为销售人员建立成功的销售模式和渠道模式。

制定合理、高效、及时的产品价格政策和市场策略

对产品经理的要求：

产品经理要重视渠道、销售终端的问题反馈。从销售队伍中获取市场信息和用户信息。 每周产品经理要花25%左右的时间去和销售人员，或潜在用户直接面谈或电话沟通，了解并总结。

(3)经营分析

——产品部作为利润中心，产品经理必须担负起进行产品成本预算和销量统计、预测，从而达到公司预期的利润和市场规模。

具体的负责经营分析包括：成本预算、销售量的监控、利润监控、价格体系的制定与维护等。

(4)市场推广

——产品经理决定产品的市场定位和目标市场的描述。

产品经理可以与市场经理合作，负责把这种定位通过有效的途径传给消费者。

产品经理必须对各种促销活动有一定的了解，并在营销计划中根据产品特点制定相应的市场推广建议。

总结：

产品经理要熟悉竞争对手产品、类产品和自有产品。

产品经理要密切和项目经理协作，参加各种例会，熟悉产品的开发流程和时间表。 产品经理要主动学习新技术，触发新产品开发的创意。

产品经理要重视销售人员的问题反馈。每周产品经理要花一定的时间去和销售人员、潜在用户沟通，了解总结。

产品部作为利润中心，产品经理必须担负起进行产品成本预算和销量统计、预测，从而达到公司预期的利润和市场规模。