工程项目经理考核办法

第1篇：工程项目经理考核办法

项目经理如何进行绩效考核

在日常工作中，经常听到身边的项目经理诉苦，诸如“项目组成员不听从项目经理的工作安排”、“项目组成员参与项目的热情不高、积极主动性不够”、“项目组成员唯职能经理马首是瞻，不拿项目经理当干部”，等等。虽说原因种种，但是大家普遍认可的原因是：项目经理没有对项目组成员的绩效考核权或者影响力太小，当然这是相对于职能经理的行政管理权利而言的。

在汽车项目管理网的几次线上和线下活动中，我也刻意地和大家讨论了这个话题，我发现这不是个别公司的问题，而是我们业界的普遍现象。因而激发了我去深入思考这个问题。在一次分享会上，我问大家：“项目经理需要对项目组成员的考核权吗?”当场有两位项目经理站在了截然相反的立场上，甲认为有考核权更有利于项目经理管理团队和推进项目，而乙认为考核权是一个负担，正为如何考核项目成员的绩效(和分配项目奖金挂钩)而伤透了脑筋。由此可见，绩效考核权有可爱的一面，也有可恶的一面，没有想象的那么好。

绩效考核三大纠结

我做过项目经理，也做过职能经理，经验告诉我：绩效考核通常是人事和职能经理共同完成的。要做好绩效考核，不是打打分、切切蛋糕那么简单。处理不好，激励不成，反而成为矛盾的源头，甚至导致冲突。因为在做绩效考核时，会面临以下挑战。

能力重要，还是态度重要?

在项目团队里或者在职能部门里，我们总能发现这样的员工，A能力很强，执行力也很好，交代的任务也总是能自觉地完成，而且结果近乎完美，但是总爱和你“杠着”，不太听话;B是老好人，和谁都处得来，很少发脾气，你交代任务时，总是不打折扣地满口答应，但是等到要结果时，要么没有完成，要么最终结果差强人意，不过“认罪”态度很好，让你想发火都发不出来。如果对A和B进行绩效考核，孰高孰低呢?我们真的能做得到不受自己感情分左右吗?我相信不是每个人都能快速给出一个答案。

看功劳，还是看苦劳?

再举个典型的两类不同员工的代表作为例子。甲能说会道，无论和内部同事还是外部客户都相处得很好，人脉广、人缘好，遇到困难和问题总能想办法搞定。但是不喜欢做文档，不注重细节，喜欢差遣别人;乙是老实人(常常是工程师出身)，吃苦耐劳、任劳任怨，不善言辞、不善交际，有时候还会因为说话不当，而得罪内部同事或者外部客户，甚至因为不善于沟通，有时候会由于理解有误，导致方向性错误，影响项目的进度甚至造成经济上的损失。对于甲和乙我们又该如何考核他们的绩效呢?是不是也要纠结一番?

如何平衡“新人”和“老人”?

所谓“新人”，要么在本行业或者本公司的工作年限短，工作经验不足，要么位置低资历浅、技能相对薄弱;而“老人”相反，在当前位置已经“身经百战”、植根很深，甚至公司领导也要让之三分。

“老人”的优势显而易见，练就“火眼金睛”、“百步穿杨”的技能，又人脉广，上下左右、老少通吃，属于大拿或者大咖级的人物。“新人”也有其优势，肯干好学、渴求进步，希望得到别人的肯定和表扬，所以很在意绩效，并尽力取得好的绩效。反观“老人”，小的激励措施看不上眼，或者已经习以为常;对于大的激励，那是“舍我其谁”，没有达到他/她的期望，那你得好好地给个合理的说法，否则“有你好看的!”。要把“新人”和“老人”考核好，没有点平衡艺术能搞定吗?

绩效考核如何应对

挑战归挑战，项目经理不能因此对绩效考核敬而远之，将对项目组成员的考核任务全部推给他们各自的职能经理。我们要知道对于项目经理来说，对团队成员进行绩效考核既是一种权利，也是一种义务。对小组成员的绩效给予及时反馈，并提出中肯的意见与建议，对项目组成员的成长是有利的。那么如何才能做好对项目组成员的绩效考核?结合上面提到的三个挑战，我给大家提点建议。

(1) 态度和能力都重要。这里的“态度”，指的是：①与其他人合作的态度，包括项目经理、其他团队成员、客户等;②做事认真的态度，凡事求真、求细，追求高质量;③积极主动地于他人进行交流和沟通，遇到问题及时反馈与报告。这里的“能力”，可以理解成完成项目任务所具有的专业知识和技能，以及完成项目目标的结果如何。

如果站在职能经理的角度去考核，我会说态度比能力更重要，因为能力上的不足，一方面可以通到培训去提高;另一方面，积极的态度也会弥补一些能力上的不足。如果态度上有问题，可能能力越强，错得越远，而且改变一个人的态度是一件很难的事，需要一个很长的过程。

为什么站在项目经理的角度去考核就两者同等重要了呢?因为项目管理属于目标管理，有特定的时间期限，结果比过程更重要一些，时间和经费也不允许我们去培养一个能力不足的项目组成员。

(2)功劳可爱，苦劳可敬。有功劳的项目团队成员，也就是经常能及时、准确地完成项目经理指派的任务;能帮助项目经理“啃硬骨头”、顺利完成项目目标的项目组成员。他们当然应该是项目经理眼中最可爱的人，当然也应该是受到奖励和表彰的人。

有苦劳的项目组成员，也就是说他们态度很积极，也真心地付出了努力，只是由于种种原因，他们的付出没有直接地反映在项目的成果上，甚至给项目带来了负面的影响。对于这些项目组成员，要表达我们的敬意和鼓励，但是不应该给予太高的项目绩效，因为他们的付出和整个项目的绩效相关度不高。

(3)绩效和资历不是线性的。一个项目组成员的资历对项目的成败和绩效是有直接影响的，项目经理都希望自己的项目团队是个“梦之队”，要知识有知识，要经验有经验，要人脉有人脉。但是一个大佬云集的“梦之队”未必就是一个高效的团队，项目管理也未必顺利。个中原因相信大家都想象得出：资历深的人难管，资历深的人不善于和其他人合作，资历深的人在客户面前难低头，等等。

所以，资历深的项目成员在项目团队中的绩效未必就高;相反，资历浅的团队成员，绩效也未必低。评估他们绩效的时候，最好忘记他们的资历，而关注他们的态度、行为和结果。

(4)项目奖励的设置和分配要合理。绩效考核之后，就是直接或者间接的利益分配，俗话说：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，别人也就不在乎你打的分高一点还是低一点了。相反，利益分配不公，则会让整个绩效考核前功尽弃。以下建议供参考：①设立项目奖金的金额不宜太大(人均小于5000元)，金额太高，利益面前，人容易摆不正心态而产生利益之争;②项目之间竞争奖金的多少，项目组内部平均分配或者按组分配(组内平均)，这样可以避免项目团队内部竞争和攀比，而强化团队内部合作和项目团队之间的竞争;③除了物质奖励外，要考虑一些创新性的偏精神层面的奖励，比如特殊的自制礼物、从国外或外地带回来的特产、电影票、体育赛事门票或者一起去旅行等。不仅对表现优秀的成员予以奖励，同时也能促进大家的交流与友谊，培养团队荣誉感。

(5)要和职能经理合作完成绩效考核。项目经理不要试图通过绩效考核来与职能经理争夺对项目组成员的影响力，而是本着合作的精神，共同完成对项目组成员的绩效考核和激励措施，使项目组成员的付出能得到认可，个人能力通过完成项目任务能够不断提高。

另外，对项目成员的绩效考核不要局限在特定的时间内(年中或年尾)，而是要贯穿于日常，项目经理要多和职能经理交流和反馈项目组成员的绩效，这样职能经理就可以及时地提供支持，比如对绩效不达标的成员给予及时的帮助与辅导，甚至更换人员。如果项目经理不负责对项目组成员进行直接绩效考核，那么可以把他们在项目团队中的表现，及时地反馈给他们的职能经理，以便在职能经理做绩效考核中予以体现。

总之，作为项目经理，我们要知道对项目组成员的考核权是具有两面性的。无论是直接还是间接地对项目组成员进行考核，都要本着认真、负责的态度，以对整个项目绩效贡献大小的原则，客观地评估每个项目组成员的绩效，并开诚布公地与他们的职能经理进行交流和沟通。绩效考评，既是一种权利，也是一种义务，最终的目的是提高项目的整体绩效，同时促进项目组成员的个人成长与发展。

作者：黄昌金

第2篇：建筑施工项目经理的绩效考核评价研究

摘要：伴随着国家经济的快速发展，相应的科学技术也在随之进步。与此同时，伴随着建筑行业的发展完善和项目法的推广，建筑施工项目管理模式日渐成熟，推动和行业的规范。其中在全过程中对于工作进行合理管控的代表人是项目经理。他作为项目的主要负责人，要拥有高度的知识能力素养和专业应对突发问题的能力，安全有效的保障工程的顺利进行与开展。所以有效提升相应的工作能力就显得尤为重要。绩效评价的科学性和合理性会直接影响项目经理的工作积极性和主动性，进而反映施工活动的有序性和建筑工程项目的综合效益上。本文针对目前我国考核评价的实际情况进行探析，分别从建筑施工项目经理绩效考核评价的意义及考核原则、考核评价成效的有关举措等三方面内容进行分析探讨，希望可以帮助我国解决在项目经理的评价制度上的一些弊端与问题，更好地促進我国企业管理工作的开展。

关键词：建筑施工 项目经理 绩效考核评价

我们都知道，在进行现状调查分析时，发展我国在项目管理的全过程中，针对目标的确定并不合理，且大部分企业的管理者在进行工作时，不考虑目标与实际活动中的明显差别就进行工作，这在一定程度上阻碍了工作内容的有效统一。在建筑施工活动中项目经理需要对施工队伍、时间、预算以及工程质量等相关的内容进行协调，通过资源的优化配置确保建筑工程项目的经济效益。绩效考核评价是衡量项目经理工作成效的重要形式，分析绩效考核评价的改进与优化对于施工管理活动的规范和建筑企业的长远发展都有着积极的意义，因此笔者关注到相关考核评价体系建立的重要作用，由此来进行文章的撰写，希望能帮助我国考核评价机制更好的完善，促进相关工作的开展。

一、建筑施工项目经理绩效考核评价的意义

科学合理的考核评价制度利于工作开展，较容易地形成良好的工作氛围，因此十分重要。这也就表明在进行建筑项目施工中，企业的管理者要加大对与项目经理考核标准的建立，更好的进行评价，及时有效的促进相关制度的建立与完善。笔者通过调查了解到绩效考核评价是现代建筑施工管理的重要内容，其主要目的是可视化显示员工工作成果提高分配的合理性，利于员工积极性发展。对于考核评价过程来谈，其主要的选取和考核方式的制定需要管理者予以高度关注。近些年来，我们国家企业建筑工程开展越来越多，在运营的过程中对于项目经理的考核看管的越来越严格，这也就表明：考核指标体系也日趋完善合理，除了常规的成本指标之外还增加了工程质量、施工进度、安全管理以及文明施工等多项指标，但受到诸多因素的共同影响，目前建筑施工项目经理绩效考核中侧重短期指标以及评价指标不全面等问题仍然存在。

通过分析了解到我国市场经济在全球化的影响下发展较为迅速，且企业在进行自身的施工与经营管理中，对于企业经理的关注越来越多。主要为其能力高低。个人的主观因素、突发事件处理分析能力等多方面内容进行考核评价，对于项目予以高度认真负责。在进行相应的绩效评价时，会考虑到外部环境的积极有效作用，在一定程度上促进企业的快速发展。与此同时，在进行组织活动时，也会考虑相应的问题所带来的严重风险，因此，要求管理者予以高度重视，降低风险带来的极大损害。此外目前很多建筑企业采用上级主管部门领导打分的绩效评价方法，存在较大的随意性和主观性，绩效考核评价缺乏客观性和准确性。因而建筑企业必须要积极创新建筑施工项目经理绩效考核评价指标体系，优化考核评价流程和方法，从而在极大程度上保障相关制度和体系的建立完善，促进企业相关工作的顺利开展并保障员工的基本权益，促进企业的经济效益提升。

二、项目经理绩效评价考核原则

对于我国目前阶段的建筑工程项目来进行分析，表明现阶段我国在进行有效机制评价管理时，还是存在一定的问题与弊端。这也就表明在进行开展工作时，我们要严格考虑其原则问题。保障原则可以落实到实际的工作中来，以期可以为我国企业更好更快的建立经理绩效评价机制贡献一定的力量。以下为主要分析：我们都了解当下对于一些存在的问题进行有效分析，主要为目的和体系原则。其中对于原则问题要进行如下的分析与了解。主要为：一是进行多方位全层次的高效能评价，不仅重视工作业绩，同时考察个人的能力及思想观念，以此来有个全面的评价机制。第二点为高度的长期性评价，主要是由于建筑行业的自身特点决定的，毕竟对于建筑行业来讲，其主要发展，主要为连续性的需要经理对其进行不断地考核与评价。第三点为，评价的目的是多元化发展的。结果并不是最终的依据，而是对于经理的激励与有效督促。这在一定程度上有利于提升工作积极性，为企业的发展提供人资资源。在具体的评价考核工作中要坚持基于战略、突出评价指标重点、可持续性、可实现性与挑战性相结合以及可操作性原则，建筑施工项目经理要对工程建设目标作出承诺并采取有效的管理活动促进目标的实现。通过对这些原则的分析，我们不难发现，在评价时对于原则要进行合理把握，与此同时要严格按照原则来进行相应的制度评价，与此同时可以促进原则，更好落实在现实生活中对于建筑施工项目经理考核制度作出最为有效的标准规范，与此同时促进我国企业相关管理活动更好顺利开展。

三、提高建筑施工项目经理绩效考核评价成效的措施

3.1优化项目经理绩效考核流程

拥有明确的优化项目经理绩效考核流程，对于更好的建立经理绩效考核评价制度具有百利而无一害的影响，因此要求相关管理者要及时优化相应的考核流程，明确自身工作的范畴，与此同时加强各部门之间的联系，从而构成有效和谐的整体来进行相应的考核流程规划。具体操作内容如下：企业内部管理者要明确目标对于整个工作的重要性。在此基础上对于一些存在的问题进行管理与执行。在进行各部门各岗位的具体规划时，要严格按照其固定的机制来进行分配相应职责。促进项目经理工作效能的极大表现，不仅要考虑到目前企业各个人员之间的工作绩效目标，还要考虑在计划实施的工作中对于此类事件一个科学合理的规划。建筑企业为了达到绩效考核的目标需要制定完善的制度和切实可行的计划保障施工中各项工作的规范性和有效性，项目总监要做好绩效评价的实施和结果的反馈，敦促项目经理绩效目标的实现和达成能力的提高。建筑企业需要在项目管理实践中对项目经理的绩效考核流程进行不断的完善和优化，提高绩效考核评价流程的适用性，针对特殊的工程项目可以适当进行细节化考核标准和方式的调整，确保项目经理绩效考核评价的有效性。建立明确的流程规划，促进企业相关工作的顺利开展，为企业整体工作效益提供强有力的支撑，并提高相应的工作效率，促进企业经济发展。

3.2建立科学完善的评价指标体系

笔者通过调查了解到企业在进行相应的评价指标体系建立时，还是按照以往传统老旧的评价体系来进行评价，这也就在一定程度上影响了相应评价指标的准确性，并且不适应当下时代要求和不符合企业发展的规划，与此同时，也就要求相关管理者也应不断随着时代变化，逐渐科学完善相应的评价指标体系，更好的保障相应制度的有关建立与完善，促进企业经济效益的提升。企业在进行项目经理的岗位职责规划时，要把评价体系建立完善。在进行短期工作的评价之外，还要针对一些具体的问题进行探析。为了企业在未来更好的发展来进行探析，我们了解到不仅要针对短期内容的考虑，更要着眼于未来的实际行业发展来进行分析。及时把握当下各大企业的未来规划前景，并以此来进行相应能力的提升。我们都知道，大型企业在进行绩效评价体系建立时，主要考虑以下几个内容。主要为一等体系，主要包含建筑工程中对于质量问题的内容。第二等问题，主要指的是对于成本的合理监管与控制工作。这两种指标都是对于工程进度有着重要影响的各个方面内容，因此都不容忽视。企业在进行绩效评价体系建立时，要把握科学性的前提进行激励成果的研究，通过相应的指标来进行不良问题的处理，在一定程度上减少工程款拖欠问题的大量发生。

3.3组建绩效管理组织机构

良好的组织机构可以为相应的管理工作提供强有力的保障，因此相关管理者在进行绩效管理组织机构建立时，应确保其按照相应的制度要求来进行科学合理的制定，与此同时相关管理者要予以组织机构科学合理化监管，依法进行相应的工作。因此，建筑企业为了实现自身的经济效益目标和寻求发展，必须要提高对于建筑施工活动组织规划和综合管理的有效性。在建筑施工环节中，发挥最为主要作用的是建筑部门的经理。他们主要负责将传统的绩效组织形式进行改革与创新，并通过一定的现代化进程中产生的相应的成果来进行分析与探讨。保障该工作的有序化开展，促进形成以企业经理为核心的高效能组织结构的开展。此外人力资源部门、工程部以及财务部要进行合作和协调，确保施工项目经理绩效评价的科学性、专业性、有效性和全面性。

3.4采取合理的绩效考核评价方法

针对建筑市场中不同的情景要采取不同的考核评价方法，这也就要求相关管理者针对当下所遇到的问题进行综合分析，从而运用多种绩效考核评价方法来进行工作。建筑企业要充分考虑绩效考核指标的特殊性，在此基础上设置差异化的绩效考核评价方法体系，确保考核评价的准确性。对工程项目的范围完成率、返工率、成本降低率等可以采用定量评价，并采取符合定量指标特征的考核方法，例如目标管理法。针对安全文明施工等指标则可以采取定性分析，并选择对应的考核评价方法。建筑工程规划阶段会设置相应的施工目标，在绩效评价考核目标管理法中就是依据项目经理目标的实现情况来对其工作效能进行评定。建筑工程施工目标的确定基于各参与方以及建筑企业领导和施工项目经理的共同协商。在建筑施工活动实践中，项目经理可以依据自己的工作经验以及专业判断进行进行具体的目标完成方法的设计和执行。建筑施工项目经理的上级负责人要做好施工活动过程中的动态化监督和评价反馈，可以通过线上沟通交流提及面谈等不同的形式对项目经理进行鼓励和引导，及时了解施工目标的达成进度。对于施工过程中存在的问题要采取合理科学的解决处理方案。在一个阶段的施工目标达成后，要及时进行评价和经验总结，为下一周期的绩效目标制定和执行计划设计提供依据。目标管理法可以对项目经理的业绩情况进行直观的展示。建筑企业还要通过更加民主、透明和全面的360度评价法对施工项目经理的工作能力进行科学的评定。与传统自上而下的主管评价相比，评价主体更加多元化，在建筑施工活动中与项目经理接触较多的工作人员以及项目经理自身都可以作为评价主体。

3.5绩效评价考核结果应用

建筑工程施工目标的达成，需要以完善的制度和切实可行的计划为基础，项目总监要及时进行项目经理的工作评价和反馈，促进其业绩目标的完成和个人能力的提升。在薪酬设计将绩效考核结果作为参考的部分依据，以充分发挥其激励作用。根据绩效考评结果了解项目经理的个人特点，通过岗位调动提高个人能力与岗位的匹配度，对于绩效表现优异者可以适当进行岗位提升。同时对于考评中发现的问题要进行解决，制定科学的项目经理培训计划，促进其综合素质和专业能力的提升。在這些情况的影响下，可以顺利推进我国企业的工作开展，保障经济的可持续发展，同时可以应对市场上的压力，满足人们对于建筑行业的极大需求，更好的完善我国建筑行业的评价机制，更快的向智能化、现代化发展。

四、结束语

综上所述，伴随着社会政治经济的飞速发展，相应的科学技术力量也得到相应提升，与此同时面对着日益竞争的市场压力下，我国建筑施工项目经理绩效管理实践中存在诸多亟待解决的问题，这些问题在一定程度上严重影响着企业经济效益的快速发展，因此需要相关管理者予以高度重视。首先，企业要结合自身的发展态势和建筑工程特点构建完善的绩效考核评价指标体系，其次，企业要严格优化绩效考核评价流程，改进绩效考核方法同时确保绩效考核结果的充分利用，最后，通过科学有效的绩效考核评价促进建筑施工项目经理综合素质工作主动性和积极性的提升。相关管理者还要根据原则要求落实到具体的实践之中，从而在实际工作中加强对于项目经理考核制度的有效建立，与此同时促进企业经济效益的快速发展，为我国社会政治经济发展打下夯实基础。

参考文献

[1]陆佩鸣.联合利润基数确定法在建筑业施工项目中的应用——以A企业为例[J].财富时代，2020(10)：78-79.

[2]黄福，袁伟洪，王俊峰.基于绿色建筑的项目经理绩效考核改进措施分析[J].营销界，2020(17)：191-192.

[3]曾建杰.对施工企业项目管理的若干思考[J].技术经济与管理研究，2006，(1).doi：10.3969/j.issn.1004-292X.2006.01.040.

[4]陈世进.对工程施工项目管理总结评价的思考[J].石油工程建设，2005，(5).

[5]王岩，姚立根，牛红凯.建筑施工项目经理绩效评价体系研究[J].基建优化，2004，(3).

四川省第一建筑工程有限公司 四川 成都 610036

作者：甘元杰

第3篇：基于模糊综合评价方法的工程项目经理绩效考核研究

摘要：工程项目经理是工程项目实施的组织者和直接责任者，对其工作业绩与能力进行客观、公正、公平的评价，具有重要的现实意义。文章采用实例分析和理论分析、定量分析和定性分析相结合的方法，运用模糊数学、综合评价等理论，采用调研、建模等分析方法建立了一套客观、科学、可行的工程项目经理的绩效评价体系。

关键词：工程项目经理;绩效考核;模糊综合评价

一、工程项目经理的绩效考核指标体系构建

为了实现对工程项目经理绩效业绩的全方位衡量，本文在设计工程项目经理绩效考核指标时，不仅考虑其所取得的客观业绩和成就，还考虑了其个人能力和管理水平，将业绩指标、能力指标与态度指标有机组合，建立了二层级的绩效考核指标体系(见表1)。

二、工程项目经理绩效考核的模糊综合评价模型

(一)指标权重的确定

在绩效考核体系构建完成后，需要确定各绩效考核指标的权重。工程项目经理绩效考核体系是由若干个相互作用、相互依赖的考核指标组合而成。将这些指标分别记作A1，A2，…B1，B2，…C2，C3，则构成一个因素集U，U=(A1，A2，…B1，B2，…C2，C3)。

首先确定第一层级各指标的权重，即各大指标的权重，然后确定第二层级各指标的权重。第二层级各指标的权重是其在本层级所占权重与所属第一层级指标的权重之积。借鉴这一方法，需要分别确定绩效考核体系中第一层级指标的权重及第二层级指标的权重。这里选用层次分析法确定第一层级指标的权重，用模糊层次分析法确定二级指标的权重。

1.用专家调查权重法确定一级指标权重

该方法主要是选取企业各方面的专家，让他们分别填写表格选取权数，然后将他们各自选取的权数进行汇总和统计分析，确定出各指标的权重。

专家调查权重发的具体实施步骤是：确定各考核指标的等级与权重数值;选择若干位专家，每位专家分别确定各指标的权重数值;计算每个指标的平均权重数值;计算各指标的权重系数;按权重系数分配总分(见表2)。

2.用模糊层次分析法确定二级指标权重

模糊层次分析法的最重要的作用在于确定各项指标或因素之间的相对权重。模糊层次分析法有两种：一是基于模糊数的模糊层次分析法;二是基于模糊一致判断矩阵的模糊层次分析法。这里运用基于模糊一致判断矩阵的模糊层次分析法确定二级指标权重。

第一，定义指标标度和含义。首先我们定义指标之间相比的重要性的等级划分，即形成模糊层次分析法的标度(见表3)。

第二，构造比较矩阵。将指标集中的各指标逐一地进行两两比较，如指标集中共n个指标，只需要把第i个指标Ai与第j个指标Aj进行比较，根据上面给定的权重标度确定所取得的值，记作aij，以此类推，将n个指标两两对比后得到一结构评价量表(见表4)。

根据结构化评价量表，易得到一个模糊互补矩阵，设对第一行的判断比较有把握，则对模糊互补矩阵进行调整以后形成模糊一致判断矩阵R。

第三，计算各因素的权重。由下列公式确定论域U={A1，A2，…，An}内A1，A2，…，An间的相对权重，即各项指标或指标间的相对权重。公式为：

wi=■-■+■■aik a≥■①

其中：wi为Ai的相对权重;n为模糊一致矩阵R的阶数。需要予以特别注意的是：a越大，权重之差越小;a越小，权重之差则越大，当a=(n-1)/2时，权重之差达到最大。

(二)用模糊综合评价的方法求出工程项目经理的绩效得分

第一，选取绩效考核主体，构建评分集。为了从不同角度对被考核者进行绩效评估。这里选取工程部、财务部、项目管理部、人力资源部、安全监察部等多个部门的意见，建立全面的评分集。此评分集记作V，V=(V1，V2…，Vm)。

第二，构建模糊矩阵。前面已经建立了一个考核指标集U，对于每一个评价指标，都需要构建一个评语集Vi，V=(Vi1，Vi2，Vi3，…，Vim)。从而构建起一个n行m列的模糊矩阵R。

第三，计算工程项目经理的考评分。根据已知参评人员的评语模糊矩阵和每个因素的权重，即可求得综合得分集合：B=WR=(w1，w2，…，wn)v■ v■ … v■v■ v■ … v■… … … …v■ v■ … v■=(b1，b2，…，bm)

b1，b2…，bm就是在考虑各因素不同权重的情况下，各个方面对第i个研发人员综合考评的结果，再将bi各分量加总求和，即为该研发人员的考评总分。

三、实例分析

我们将权重的决策过程分两步：首先用专家调查权重法确定一级指标，即工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的权重;再运用模糊层次分析法确定第二层级各指标的权重。

(一)运用专家调查权重法确定一级指标权重

确定各考核指标的等级与权重数值，首先将考核指标分为非常重要、重要、比较重要、一般4个等级，分别赋予权重数值：4、3、2、1;选择专家，构建评分集。本次调查共选取6名专家，每位专家分别填写权重调查表，确定各指标的权重数值;计算每个考核指标的平均权重数值;计算各指标的权重系数;按权重系数分配总分(见表5)。

由此确定第一层级的指标业绩指标A、能力指标B和态度指标C的权重分别是：0.40、0.30和0.30。

(二)运用模糊层次分析法确定二级指标权重

根据指标标度及其涵义，将第一层级“业绩指标”对应的第二层级的5个子指标A1，A2，A3，A4，A5分别进行两两比较后得到比较矩阵(见表6)。

A=0.5 0.4 0.3 0.2 0.70.6 0.5 0.4 0.2 0.60.7 0.6 0.5 0.5 0.70.8 0.8 0.5 0.5 0.80.3 0.4 0.3 0.2 0.5

由于指标个数只有5个，为了很好地区分5个指标之间重要性的差异，即5个指标之间的相对权重差别要比较大，根据参数a取值的性质，即a越大，权重之差越小;a越小，权重之差则越大。为使区分度達到最大，则取a=2。

设指标A1、A2、A3、A4、A5的权重分别为w1、w2、w3、w4、w5，则由公式①和a的取值，易得w1=0.16，w2=0.18，w3=0.25，w4=0.29，w5=0.12。那么5个指标的最终权重为0.4*(0.16，0.18，0.25，0.29，0.12)。

建立评价体系和模糊矩阵。本文选取工程部、财务部、项目管理部、人力资源部、安全监察部等多个部门的意见，建立全面的考核评价体系。此评价体系记作V，对参评工程项目经理的五个方面分别评分，建立评分集。计算考评分，得分集合为B=WR=(0.3023 0.2747 0.2945 0.2867 0.2886 0.2428)。

被评价的项目经理在“业绩指标”的考评总分即为1.69。依照相同的方法可以求出其他指标得分及考评总分。

四、结束语

模糊综合评价方法是一种简单易行、容易掌握和较为成熟的方法。运用模糊综合评判对考核数据的综合分析结果，为企业高层决策和日常的人力资源管理提供了重要依据。

参考文献：

1.康士勇,路赵华.薪酬设计——绩效考核与薪酬分配[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

2.冉斌.目标与绩效管理[M].海天出版社,2002.

3.胡宝清.模糊理论基础[M].武汉大学出版社,2004.

(作者单位：华北电力大学)

作者：李金凤

第4篇：项目经理绩效考核办法

安装部项目经理绩效考核办法(2012)

根据公司2012年企业经营目标和相关制度，公司对中高层管理人员实行绩效考核，针对安装部项目经理的具体考核方案如下：

一、主要工作目标

2012年安装工程量指标：自行安装指标150蒸吨，外协安装指标100蒸吨

二、主要工作内容

对安装工程项目全面负责;做好进场前的基础验收和相关审批等工作;主持制定《项目施工组织设计方案》、《项目计划进度表》、《项目物料、设备进场计划表》以及《现场物料出入库领用与核算管理制度》、《文明安全施工》等各项现场管理制度并监督执行;审核《项目材料清单》并督促材料与辅机的采购与进场;现场施工管理和施工协调，作出每月、每周、每日的工作计划并完成实施，保证工期和工程质量;负责项目的工程测试、竣工、验收、取证;项目施工人员的工资计算、考核与奖励;完成项目的成本(费用明细)核算。外包项目的现场管理。

三、薪酬构成

1、总收入由月发工资和绩效奖金组成;

2、年收入考核基数确定为：￥元;

3、年总收入为：年收入考核基数 + 绩效奖;

四、考核细则

1、年收入总目标 表一：年目标总收入计算表：

注1：项目计划工期由经过公司审批的《项目计划进度表》确定(如有因为客户原因引起的

安装工期延误，则按此延误日期顺延)

注2：年总收入通过每月预发部分以外，余额年终总结算发放，被扣的不补;

注3：重大项目：指销售部认为必保的项目，由销售部提出，经过公司综合评估而定，占全

年安装任务的比重不大于30%。

2、月发工资：

本岗位月发工资为：基本工资￥1500元、岗位工资￥800元、安全奖￥300元、月绩效奖￥(由下考核表得出)共计四部分组成，具体如下 ：

表二：当月绩效奖：

注1：每月30日，由总经办会同综合部(人力资源)和乙方直接主管进行考核，经厂部审

批后生效。 注2：本表中的产量奖一项最终按表一在年终统一核算，除每月预发的外，余额在年终发放。

3、月度绩效考核记录表：

每个月的月度绩效奖(含预发产量奖)按照表二考核得出，并转人力资源部作为当月工 资发放的依据。

表三：月度绩效考核记录表：

注1：每次考核均与被考核人双向沟通交流，考核结果及时反馈给被考核人。

五、其他奖励与处罚

按公司相关制度规定执行。

六、其他

1、考核期限：2012年1日——2012年12月31日

2、如本绩效考核办法与公司其他政策相抵触，以本办法为准。

3、本绩效考核办法解释权归公司总经办。

杭州燃油锅炉有限公司2012年月日

第5篇：项目经理绩效考核办法

《项目管理目标责任书》

一、项目经理的权限与责任

本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1.权限

(1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。

(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

(3)对工程项目具有经营决策权。

(4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。

(5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。

(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任

(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、 质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

(3)根据相关规定，缴纳相关费用。

(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。

(5)做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。

(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。

(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。

(9)其他需要规定的事项。

三、考核的主要内容 1.贯彻企业管理制度情况。 2.执行企业指令情况。

3.完成企业下达的如下六方面指标情况 (1)工期。 (2)质量。 (3)成本。 (4)安全。

(5)工程回款情况。 (6)文明施工情况。 4.其他考核内容

(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。 (2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。 (3)突发事件的影响及处理效果。

(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法 1.考核实施部门

项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头，由项目经理部牵头组织，财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与，按月或季对项目经理进行考核。 2.考核实施

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

(1)工程经常性检查：由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

(2)工程阶段性考核：采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式，由工程建设管理部牵头，组织各部室及各子企业等相关单位，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

(3)工程总体评定：工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

1.企业将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。

(1)荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励1～5万元。

(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人奖励1-10万元。

(3)杜绝一次性直接经济损失10万元以上的质量事故，将按损失费用的0.5%～1%给予奖罚。

2.企业将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。

(1)未按照企业管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理200～1000元/次•项处罚。

(2)不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚500元/次。

(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理1000元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理5000元的处罚。

(4)出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理5000～20000元的处罚。

六、考核兑现

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。

七、相关事项说明

1.企业根据经营条件的变化，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。

2.本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由企业与目标责任人共同协商处理。

单位：

公章

工程项目：

责任人：

年 月 日

第6篇：项目经理业绩考核评价办法

第一章 总则

为客观公正的考核评价项目经理所负责的工程项目经营业绩，并为项目经理提拔任用和年终评比做出依据，特制定本办法。

第一条 对项目经理业绩的考核评价，依据“客观、公正”、“施工过程考核和项目竣工考核相结合”的原则进行。

第二条 为保证项目经理经营业绩考核评价工作的正常进行，公司成立以工程部为主的项目经理考核评价小组，小组成员由公司领导、工程部、办公室、材料部等部门负责人或其部门成员组成，负责公司对项目经理业绩考核工作。

第二章 考核评价的责任期和内容

第一条 项目经理考核评价的责任期为项目经理担任工程项目经理的任职期。因组织原因而发生的工程项目经理任职发生更替，按个人担任项目经理的不同责任期进行考核、评价;

第二条 项目经理经营业绩考核评价的内容

根据公司的相关规定，对项目经理经营业绩的考核评价内容如下：

1、管理指标

----合同工期兑现率

----安全生产控制结果----工程质量控制结果

2、 其他管理要求达标----树立良好的企业形象----施工日志填写情况----会议纪要 ----团队管理

第三章 项目经理经营业绩的考核评价

第一条 对项目经理的经营业绩考核评价实行和项目期相结合的方式进行,对项目经理的最终考核结果以项目竣工考核结论为准。

第二条 每周末由工程部组织相关部门，按规定程序进行考核评价。每年末项目竣工验收结束后，由工程部组织相关部门对一年的考核结果汇总评比。考核评价

----每周末和每年末，由工程部负责，召集项目经理经营业绩考核评价小组对各工程项目经理责任期内经营业绩进行考核评价;

----项目经理业绩考核分为优秀、称职、不称职三类结果，考核评价得分在95分(含95分)以上者为优秀，考核得分在70分(含70分)--94分的为称职，70分以下者(不含70分)为不称职。优秀和称职项目经理必须是工程责任成本不亏且完成了规定的责任成本降低额。年终选出第一名且考核评价得分在95分以上的，公司将给予8000元奖励。

----考核评价按附件《项目经理经营业绩考核评价细则》具体执行;第三条 对项目经理的考核评价实行“成本亏损或项目经理严重违法乱纪一票否决制”。凡责任成本亏损、项目经理发生严重违法乱纪行为的工程项目经理一律应考核评价为不称职。

第四条 对项目经理责任期内的考核评价结果以通报形式公布，工程部以此建立项目经理业绩档案;

第四章 考核评价结果的处置

第一条 对过程责任期内考核评价的存在问题，公司工程部应及时提出，督促其改进。考核小组认可的、合理原因造成的问题，项目经理应在下一个责任期内解决，不能将同一问题带入下个责任期考核、评价。项目竣工后的项目经理业绩考核评价不执行上述规定。

第二条 为保证项目经理考核评价工作的公正性，要求各部门提供的考核评价资料必须真实、客观，评价考核遵循“公开、公正” 的原则。项目经理对考核评价的结果如有不同看法，可向考核小组申诉;

第三条 办公室和工程部应在施工过程中发现和培养项目经理后备人才，通过各种渠道，形成满足公司施工需要、文化素质高、多层次、多专业的项目经理人才队伍，为公司项目管理提供充足的人力资源。

第五章 附则

第一条 本办法从发布之日起开始实施。

第二条 本办法由公司工程部负责解释，实施中有需要完善改进的由工程部收集各方面意见按规定程序进行修改。

第三条 以往公司文件规定与本办法不一致之处按本办法执行。

河南通力安装工程有限公司

2011年3月1日

附件：

项目经理经营业绩考核评价细则

项目名称：年月日

第7篇：房地产企业项目经理绩效考核办法

本文提要：项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件：除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。

房地产企业项目经理绩效考核办法

项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件

除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。

1.劳务:_______________________________________________

2.材料:_______________________________________________

3.设备:_______________________________________________

4.资金:_______________________________________________

5.其他:_______________________________________________

二、项目经理的权限与责任

本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内,负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。

1.权限

(1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽商、签署有关业务性文件。

(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

(3)对工程项目具有经营决策权。

(4)任用、考核项目经理部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。

(5)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。

(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。

2.责任

(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、 质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估,并制定应对方案。

(3)根据相关规定,缴纳相关费用。

(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作,定期和不定期地开展经济活动分析,努力提高工程项目的经济效益。

(5)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。

(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍,实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标,控制项目部的工资总额。

(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目经营部员工的工作条件,切实做到安全生产、文明施工。

(9)其他需要规定的事项。

三、考核的主要内容

1.贯彻企业管理制度情况。

2.执行企业指令情况。

3.完成企业下达的如下六方面指标情况

(1)工期。

(2)质量。

(3)成本。

(4)安全。

(5)工程回款情况。

(6)文明施工情况。

4.其他考核内容

(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。

(2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。

(3)突发事件的影响及处理效果。

(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法

1.考核实施部门

项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头,由项目经理部牵头组织,财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与,按月或季对项目经理进行考核。

2.考核实施

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

(1)工程经常性检查:由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查,例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况,保证工程处于受控状态。

(2)工程阶段性考核:采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式,由工程建设管理部牵头,组织各部室及各子企业等相关单位,从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核,考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

(3)工程总体评定:工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定,是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

1.企业将根据各部室的考核结果,对项目绩效显着的事项,给予奖励。

(1)荣获总企业优质工程,按工程复杂程度、科技含量大小,奖励____~____元。

(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中,对有创新或具有示范效应的项目部和个人,视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小,给予项目经理部或个人奖励____~____元。

(3)杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故,将按损失费用的____%~____%给予奖励。

2.企业将根据各部室的考核结果,对项目经理不应出现的问题,给予处罚。

(1)未按照企业管理规定,及时准确上报各类报表及管理信息,经相关部门查实,给予项目经理____~____元/次·项处罚。

(2)不按时足额上缴各项费用,经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。

(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次,给予项目经理____元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的,给予项目经理____元的处罚。

(4)出现突发事件,项目经理未能及时果断处理,造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误,严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的,企业将视情节轻重一次性给予

项目经理____~____元的处罚。

六、考核兑现

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标,超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。

七、相关事项说明

1.企业根据经营条件的变化,在征得目标责任人本人同意的基础上,可以对《目标责任书》进行调整。

2.本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时,则由企业与目标责任人共同协商处理

第8篇：项目经理目标责任书（绩效考核办法）

为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益，特制定本目标责任书。

甲方： 乙方：

项目名称： 合同号：

一、甲方给予项目部的条件

除公司有关规定外，在下列方面甲方将为其提供如下条件。

1.劳务：_______________________________________________ 2.材料：_______________________________________________ 3.设备：_______________________________________________ 4.资金：_______________________________________________ 5.其他：_______________________________________________

二、项目经理的权限与责任

本公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在甲方确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管甲方分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。

1.权限

1.1经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。

1.2根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

1.3对工程项目具有经营决策权。

1.4任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 1.5有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 1.6按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 1.7企业法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任

2.1认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、 质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

2.2风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 2.3根据相关规定，缴纳相关费用。

2.4认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。

2.5做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。

2.6团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

2.7按照管理部下达的项目利润总额指标，控制项目部的费用总额。

2.8加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。

2.9其他需要规定的事项。

3、乙方的目标责任：实现利润目标：------万

三、考核的主要内容 1.贯彻公司管理制度情况。 2.执行公司指令情况。

3.完成公司下达的如下六方面指标情况 3.1工期。 3.2质量。 3.3成本。 3.4安全。 3.5工程回款情况。 3.6文明施工情况。 4.其他考核内容

4.1上报公司各类报表及信息的时效性、真实性。 4.2业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。 4.3突发事件的影响及处理效果。

4.4对公司美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法 1.考核实施部门

项目经理的考核由公司高层领导牵头，由管理部牵头组织，财务部、 采购部、预结算部、设计部等部门参与，按月或进度对项目经理进行考核。 2.考核实施

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

1.1工程经常性检查：由公司管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

1.2工程阶段性考核：采用月度例行检查、中期末期考核、竣工总评相结合的方式，由公司管理部牵头，组织各部室从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

1.3工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和部门对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

1.公司将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。

1.1荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励500～2000元。 1.2在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目部或个人奖励500～1000元。

1.3杜绝一次性直接经济损失5000元以上的质量事故，将按损失费用的10%～20%给予奖励。

2.公司将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。 2.1未按照公司管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理50～500元/次〃项处罚。

2.2不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚100元/次。 2.3由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理200元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理500元的处罚。

2.4出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理500～5000元的处罚。

六、考核兑现

1、经常性检查由公司管理部每月组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。

2、对项目部的中期、末期考核是根据中期、末期考核内容及评分表，从工程进度、工程质量、项目技术管理和运用、工程成本控制、环境保护和职业健康和安全文明施工管理等方面对项目部进行全面检查和考核。项目经理每月工资的30%作为绩效工资，每月发放绩效工资

3.项目部经理有对项目员工奖金分配建议权。 计算方式：

项目部员工个人分配金额=(项目奖励金额-项目经理奖金额)×个人考评分数%×奖金系数×考勤系数

其中：奖金系数=个人薪资基数÷项目部薪资总额(项目运行期各月平均数) 考勤系数=个人出勤天数÷项目有效天数 项目有效天数为项目运行期间的实际工作日数。

七、相关事项说明

1.公司根据经营条件的变化，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。

2.本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由公司法人与目标责任人共同协商处理。

3、本制度如有未尽事宜，可由综合管理部另行补充规定，修改时亦同。

山西六建集团有限公司 20 年 月 日

第9篇：软件公司实施部项目经理绩效管理考核办法

xxxxxxx公司实施部文件-绩效考核

项目经理季度绩效考核办法

一. 考核项目

1. 目标考核(90分)

(1). 业绩目标50分

(2). 管理目标(周绩效评价)40分

2.胜任力评价(10分)

二. 季度绩效考核办法

1. 考核周期

项目经理绩效考核周期为每季度一次。每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。

2. 目标考核(90分)

(1). 业绩目标50分

每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。详见 表一项目经理业绩目标考核标准表

项目经理季度业绩目标考核标准表

表一项目经理业绩目标考核标准表

第1页 / 共3页

(2). 管理目标(周绩效评价)40分

管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标(详见 表二：项目经理管理目标统计表)，并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。

项目经理季度管理目标考核标准表

表二项目经理管理目标统计表

2.胜任力评价(10%)

胜任力评价满分100分。胜任力评价计分方法：胜任力评价评分 / 100 * 项目经理等级标准分 *15% 。胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls

3. 项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责

项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表

项目经理绩效考核统计情况表：

项目经理绩效考核统计情况表

4. 考核结果利用

(1). 考核等级

考核等级分为：杰出、优秀、良好、一般、合格和需要改进六个等级。各等级对应的分数如下： (2). 考核结果利用

杰出等级发放绩效工资的2倍。 优秀等级发放绩效工资的1.2倍。 良好等级发放绩效工资的1倍。 一般等级发放绩效工资的0.8倍。 合格等级发放绩效工资的0.5倍。 需要改进无绩效工资。

实施部 2013-09-27