项目经理如何进行绩效考核
在日常工作中，经常听到身边的项目经理诉苦，诸如“项目组成员不听从项目经理的工作安排”、“项目组成员参与项目的热情不高、积极主动性不够”、“项目组成员唯职能经理马首是瞻，不拿项目经理当干部”，等等。虽说原因种种，但是大家普遍认可的原因是：项目经理没有对项目组成员的绩效考核权或者影响力太小，当然这是相对于职能经理的行政管理权利而言的。
在汽车项目管理网的几次线上和线下活动中，我也刻意地和大家讨论了这个话题，我发现这不是个别公司的问题，而是我们业界的普遍现象。因而激发了我去深入思考这个问题。在一次分享会上，我问大家：“项目经理需要对项目组成员的考核权吗?”当场有两位项目经理站在了截然相反的立场上，甲认为有考核权更有利于项目经理管理团队和推进项目，而乙认为考核权是一个负担，正为如何考核项目成员的绩效(和分配项目奖金挂钩)而伤透了脑筋。由此可见，绩效考核权有可爱的一面，也有可恶的一面，没有想象的那么好。
绩效考核三大纠结
我做过项目经理，也做过职能经理，经验告诉我：绩效考核通常是人事和职能经理共同完成的。要做好绩效考核，不是打打分、切切蛋糕那么简单。处理不好，激励不成，反而成为矛盾的源头，甚至导致冲突。因为在做绩效考核时，会面临以下挑战。
能力重要，还是态度重要?
在项目团队里或者在职能部门里，我们总能发现这样的员工，A能力很强，执行力也很好，交代的任务也总是能自觉地完成，而且结果近乎完美，但是总爱和你“杠着”，不太听话;B是老好人，和谁都处得来，很少发脾气，你交代任务时，总是不打折扣地满口答应，但是等到要结果时，要么没有完成，要么最终结果差强人意，不过“认罪”态度很好，让你想发火都发不出来。如果对A和B进行绩效考核，孰高孰低呢?我们真的能做得到不受自己感情分左右吗?我相信不是每个人都能快速给出一个答案。
看功劳，还是看苦劳?
再举个典型的两类不同员工的代表作为例子。甲能说会道，无论和内部同事还是外部客户都相处得很好，人脉广、人缘好，遇到困难和问题总能想办法搞定。但是不喜欢做文档，不注重细节，喜欢差遣别人;乙是老实人(常常是工程师出身)，吃苦耐劳、任劳任怨，不善言辞、不善交际，有时候还会因为说话不当，而得罪内部同事或者外部客户，甚至因为不善于沟通，有时候会由于理解有误，导致方向性错误，影响项目的进度甚至造成经济上的损失。对于甲和乙我们又该如何考核他们的绩效呢?是不是也要纠结一番?
如何平衡“新人”和“老人”?
所谓“新人”，要么在本行业或者本公司的工作年限短，工作经验不足，要么位置低资历浅、技能相对薄弱;而“老人”相反，在当前位置已经“身经百战”、植根很深，甚至公司领导也要让之三分。
“老人”的优势显而易见，练就“火眼金睛”、“百步穿杨”的技能，又人脉广，上下左右、老少通吃，属于大拿或者大咖级的人物。“新人”也有其优势，肯干好学、渴求进步，希望得到别人的肯定和表扬，所以很在意绩效，并尽力取得好的绩效。反观“老人”，小的激励措施看不上眼，或者已经习以为常;对于大的激励，那是“舍我其谁”，没有达到他/她的期望，那你得好好地给个合理的说法，否则“有你好看的!”。要把“新人”和“老人”考核好，没有点平衡艺术能搞定吗?
绩效考核如何应对
挑战归挑战，项目经理不能因此对绩效考核敬而远之，将对项目组成员的考核任务全部推给他们各自的职能经理。我们要知道对于项目经理来说，对团队成员进行绩效考核既是一种权利，也是一种义务。对小组成员的绩效给予及时反馈，并提出中肯的意见与建议，对项目组成员的成长是有利的。那么如何才能做好对项目组成员的绩效考核?结合上面提到的三个挑战，我给大家提点建议。
(1) 态度和能力都重要。这里的“态度”，指的是：①与其他人合作的态度，包括项目经理、其他团队成员、客户等;②做事认真的态度，凡事求真、求细，追求高质量;③积极主动地于他人进行交流和沟通，遇到问题及时反馈与报告。这里的“能力”，可以理解成完成项目任务所具有的专业知识和技能，以及完成项目目标的结果如何。
如果站在职能经理的角度去考核，我会说态度比能力更重要，因为能力上的不足，一方面可以通到培训去提高;另一方面，积极的态度也会弥补一些能力上的不足。如果态度上有问题，可能能力越强，错得越远，而且改变一个人的态度是一件很难的事，需要一个很长的过程。
为什么站在项目经理的角度去考核就两者同等重要了呢?因为项目管理属于目标管理，有特定的时间期限，结果比过程更重要一些，时间和经费也不允许我们去培养一个能力不足的项目组成员。
(2)功劳可爱，苦劳可敬。有功劳的项目团队成员，也就是经常能及时、准确地完成项目经理指派的任务;能帮助项目经理“啃硬骨头”、顺利完成项目目标的项目组成员。他们当然应该是项目经理眼中最可爱的人，当然也应该是受到奖励和表彰的人。
有苦劳的项目组成员，也就是说他们态度很积极，也真心地付出了努力，只是由于种种原因，他们的付出没有直接地反映在项目的成果上，甚至给项目带来了负面的影响。对于这些项目组成员，要表达我们的敬意和鼓励，但是不应该给予太高的项目绩效，因为他们的付出和整个项目的绩效相关度不高。
(3)绩效和资历不是线性的。一个项目组成员的资历对项目的成败和绩效是有直接影响的，项目经理都希望自己的项目团队是个“梦之队”，要知识有知识，要经验有经验，要人脉有人脉。但是一个大佬云集的“梦之队”未必就是一个高效的团队，项目管理也未必顺利。个中原因相信大家都想象得出：资历深的人难管，资历深的人不善于和其他人合作，资历深的人在客户面前难低头，等等。
所以，资历深的项目成员在项目团队中的绩效未必就高;相反，资历浅的团队成员，绩效也未必低。评估他们绩效的时候，最好忘记他们的资历，而关注他们的态度、行为和结果。
(4)项目奖励的设置和分配要合理。绩效考核之后，就是直接或者间接的利益分配，俗话说：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，别人也就不在乎你打的分高一点还是低一点了。相反，利益分配不公，则会让整个绩效考核前功尽弃。以下建议供参考：①设立项目奖金的金额不宜太大(人均小于5000元)，金额太高，利益面前，人容易摆不正心态而产生利益之争;②项目之间竞争奖金的多少，项目组内部平均分配或者按组分配(组内平均)，这样可以避免项目团队内部竞争和攀比，而强化团队内部合作和项目团队之间的竞争;③除了物质奖励外，要考虑一些创新性的偏精神层面的奖励，比如特殊的自制礼物、从国外或外地带回来的特产、电影票、体育赛事门票或者一起去旅行等。不仅对表现优秀的成员予以奖励，同时也能促进大家的交流与友谊，培养团队荣誉感。
(5)要和职能经理合作完成绩效考核。项目经理不要试图通过绩效考核来与职能经理争夺对项目组成员的影响力，而是本着合作的精神，共同完成对项目组成员的绩效考核和激励措施，使项目组成员的付出能得到认可，个人能力通过完成项目任务能够不断提高。
另外，对项目成员的绩效考核不要局限在特定的时间内(年中或年尾)，而是要贯穿于日常，项目经理要多和职能经理交流和反馈项目组成员的绩效，这样职能经理就可以及时地提供支持，比如对绩效不达标的成员给予及时的帮助与辅导，甚至更换人员。如果项目经理不负责对项目组成员进行直接绩效考核，那么可以把他们在项目团队中的表现，及时地反馈给他们的职能经理，以便在职能经理做绩效考核中予以体现。
总之，作为项目经理，我们要知道对项目组成员的考核权是具有两面性的。无论是直接还是间接地对项目组成员进行考核，都要本着认真、负责的态度，以对整个项目绩效贡献大小的原则，客观地评估每个项目组成员的绩效，并开诚布公地与他们的职能经理进行交流和沟通。绩效考评，既是一种权利，也是一种义务，最终的目的是提高项目的整体绩效，同时促进项目组成员的个人成长与发展。
作者：黄昌金
摘要：伴随着国家经济的快速发展，相应的科学技术也在随之进步。与此同时，伴随着建筑行业的发展完善和项目法的推广，建筑施工项目管理模式日渐成熟，推动和行业的规范。其中在全过程中对于工作进行合理管控的代表人是项目经理。他作为项目的主要负责人，要拥有高度的知识能力素养和专业应对突发问题的能力，安全有效的保障工程的顺利进行与开展。所以有效提升相应的工作能力就显得尤为重要。绩效评价的科学性和合理性会直接影响项目经理的工作积极性和主动性，进而反映施工活动的有序性和建筑工程项目的综合效益上。本文针对目前我国考核评价的实际情况进行探析，分别从建筑施工项目经理绩效考核评价的意义及考核原则、考核评价成效的有关举措等三方面内容进行分析探讨，希望可以帮助我国解决在项目经理的评价制度上的一些弊端与问题，更好地促進我国企业管理工作的开展。
关键词：建筑施工 项目经理 绩效考核评价
我们都知道，在进行现状调查分析时，发展我国在项目管理的全过程中，针对目标的确定并不合理，且大部分企业的管理者在进行工作时，不考虑目标与实际活动中的明显差别就进行工作，这在一定程度上阻碍了工作内容的有效统一。在建筑施工活动中项目经理需要对施工队伍、时间、预算以及工程质量等相关的内容进行协调，通过资源的优化配置确保建筑工程项目的经济效益。绩效考核评价是衡量项目经理工作成效的重要形式，分析绩效考核评价的改进与优化对于施工管理活动的规范和建筑企业的长远发展都有着积极的意义，因此笔者关注到相关考核评价体系建立的重要作用，由此来进行文章的撰写，希望能帮助我国考核评价机制更好的完善，促进相关工作的开展。
一、建筑施工项目经理绩效考核评价的意义
科学合理的考核评价制度利于工作开展，较容易地形成良好的工作氛围，因此十分重要。这也就表明在进行建筑项目施工中，企业的管理者要加大对与项目经理考核标准的建立，更好的进行评价，及时有效的促进相关制度的建立与完善。笔者通过调查了解到绩效考核评价是现代建筑施工管理的重要内容，其主要目的是可视化显示员工工作成果提高分配的合理性，利于员工积极性发展。对于考核评价过程来谈，其主要的选取和考核方式的制定需要管理者予以高度关注。近些年来，我们国家企业建筑工程开展越来越多，在运营的过程中对于项目经理的考核看管的越来越严格，这也就表明：考核指标体系也日趋完善合理，除了常规的成本指标之外还增加了工程质量、施工进度、安全管理以及文明施工等多项指标，但受到诸多因素的共同影响，目前建筑施工项目经理绩效考核中侧重短期指标以及评价指标不全面等问题仍然存在。
通过分析了解到我国市场经济在全球化的影响下发展较为迅速，且企业在进行自身的施工与经营管理中，对于企业经理的关注越来越多。主要为其能力高低。个人的主观因素、突发事件处理分析能力等多方面内容进行考核评价，对于项目予以高度认真负责。在进行相应的绩效评价时，会考虑到外部环境的积极有效作用，在一定程度上促进企业的快速发展。与此同时，在进行组织活动时，也会考虑相应的问题所带来的严重风险，因此，要求管理者予以高度重视，降低风险带来的极大损害。此外目前很多建筑企业采用上级主管部门领导打分的绩效评价方法，存在较大的随意性和主观性，绩效考核评价缺乏客观性和准确性。因而建筑企业必须要积极创新建筑施工项目经理绩效考核评价指标体系，优化考核评价流程和方法，从而在极大程度上保障相关制度和体系的建立完善，促进企业相关工作的顺利开展并保障员工的基本权益，促进企业的经济效益提升。
二、项目经理绩效评价考核原则
对于我国目前阶段的建筑工程项目来进行分析，表明现阶段我国在进行有效机制评价管理时，还是存在一定的问题与弊端。这也就表明在进行开展工作时，我们要严格考虑其原则问题。保障原则可以落实到实际的工作中来，以期可以为我国企业更好更快的建立经理绩效评价机制贡献一定的力量。以下为主要分析：我们都了解当下对于一些存在的问题进行有效分析，主要为目的和体系原则。其中对于原则问题要进行如下的分析与了解。主要为：一是进行多方位全层次的高效能评价，不仅重视工作业绩，同时考察个人的能力及思想观念，以此来有个全面的评价机制。第二点为高度的长期性评价，主要是由于建筑行业的自身特点决定的，毕竟对于建筑行业来讲，其主要发展，主要为连续性的需要经理对其进行不断地考核与评价。第三点为，评价的目的是多元化发展的。结果并不是最终的依据，而是对于经理的激励与有效督促。这在一定程度上有利于提升工作积极性，为企业的发展提供人资资源。在具体的评价考核工作中要坚持基于战略、突出评价指标重点、可持续性、可实现性与挑战性相结合以及可操作性原则，建筑施工项目经理要对工程建设目标作出承诺并采取有效的管理活动促进目标的实现。通过对这些原则的分析，我们不难发现，在评价时对于原则要进行合理把握，与此同时要严格按照原则来进行相应的制度评价，与此同时可以促进原则，更好落实在现实生活中对于建筑施工项目经理考核制度作出最为有效的标准规范，与此同时促进我国企业相关管理活动更好顺利开展。
三、提高建筑施工项目经理绩效考核评价成效的措施
3.1优化项目经理绩效考核流程
拥有明确的优化项目经理绩效考核流程，对于更好的建立经理绩效考核评价制度具有百利而无一害的影响，因此要求相关管理者要及时优化相应的考核流程，明确自身工作的范畴，与此同时加强各部门之间的联系，从而构成有效和谐的整体来进行相应的考核流程规划。具体操作内容如下：企业内部管理者要明确目标对于整个工作的重要性。在此基础上对于一些存在的问题进行管理与执行。在进行各部门各岗位的具体规划时，要严格按照其固定的机制来进行分配相应职责。促进项目经理工作效能的极大表现，不仅要考虑到目前企业各个人员之间的工作绩效目标，还要考虑在计划实施的工作中对于此类事件一个科学合理的规划。建筑企业为了达到绩效考核的目标需要制定完善的制度和切实可行的计划保障施工中各项工作的规范性和有效性，项目总监要做好绩效评价的实施和结果的反馈，敦促项目经理绩效目标的实现和达成能力的提高。建筑企业需要在项目管理实践中对项目经理的绩效考核流程进行不断的完善和优化，提高绩效考核评价流程的适用性，针对特殊的工程项目可以适当进行细节化考核标准和方式的调整，确保项目经理绩效考核评价的有效性。建立明确的流程规划，促进企业相关工作的顺利开展，为企业整体工作效益提供强有力的支撑，并提高相应的工作效率，促进企业经济发展。
3.2建立科学完善的评价指标体系
笔者通过调查了解到企业在进行相应的评价指标体系建立时，还是按照以往传统老旧的评价体系来进行评价，这也就在一定程度上影响了相应评价指标的准确性，并且不适应当下时代要求和不符合企业发展的规划，与此同时，也就要求相关管理者也应不断随着时代变化，逐渐科学完善相应的评价指标体系，更好的保障相应制度的有关建立与完善，促进企业经济效益的提升。企业在进行项目经理的岗位职责规划时，要把评价体系建立完善。在进行短期工作的评价之外，还要针对一些具体的问题进行探析。为了企业在未来更好的发展来进行探析，我们了解到不仅要针对短期内容的考虑，更要着眼于未来的实际行业发展来进行分析。及时把握当下各大企业的未来规划前景，并以此来进行相应能力的提升。我们都知道，大型企业在进行绩效评价体系建立时，主要考虑以下几个内容。主要为一等体系，主要包含建筑工程中对于质量问题的内容。第二等问题，主要指的是对于成本的合理监管与控制工作。这两种指标都是对于工程进度有着重要影响的各个方面内容，因此都不容忽视。企业在进行绩效评价体系建立时，要把握科学性的前提进行激励成果的研究，通过相应的指标来进行不良问题的处理，在一定程度上减少工程款拖欠问题的大量发生。
3.3组建绩效管理组织机构
良好的组织机构可以为相应的管理工作提供强有力的保障，因此相关管理者在进行绩效管理组织机构建立时，应确保其按照相应的制度要求来进行科学合理的制定，与此同时相关管理者要予以组织机构科学合理化监管，依法进行相应的工作。因此，建筑企业为了实现自身的经济效益目标和寻求发展，必须要提高对于建筑施工活动组织规划和综合管理的有效性。在建筑施工环节中，发挥最为主要作用的是建筑部门的经理。他们主要负责将传统的绩效组织形式进行改革与创新，并通过一定的现代化进程中产生的相应的成果来进行分析与探讨。保障该工作的有序化开展，促进形成以企业经理为核心的高效能组织结构的开展。此外人力资源部门、工程部以及财务部要进行合作和协调，确保施工项目经理绩效评价的科学性、专业性、有效性和全面性。
3.4采取合理的绩效考核评价方法
针对建筑市场中不同的情景要采取不同的考核评价方法，这也就要求相关管理者针对当下所遇到的问题进行综合分析，从而运用多种绩效考核评价方法来进行工作。建筑企业要充分考虑绩效考核指标的特殊性，在此基础上设置差异化的绩效考核评价方法体系，确保考核评价的准确性。对工程项目的范围完成率、返工率、成本降低率等可以采用定量评价，并采取符合定量指标特征的考核方法，例如目标管理法。针对安全文明施工等指标则可以采取定性分析，并选择对应的考核评价方法。建筑工程规划阶段会设置相应的施工目标，在绩效评价考核目标管理法中就是依据项目经理目标的实现情况来对其工作效能进行评定。建筑工程施工目标的确定基于各参与方以及建筑企业领导和施工项目经理的共同协商。在建筑施工活动实践中，项目经理可以依据自己的工作经验以及专业判断进行进行具体的目标完成方法的设计和执行。建筑施工项目经理的上级负责人要做好施工活动过程中的动态化监督和评价反馈，可以通过线上沟通交流提及面谈等不同的形式对项目经理进行鼓励和引导，及时了解施工目标的达成进度。对于施工过程中存在的问题要采取合理科学的解决处理方案。在一个阶段的施工目标达成后，要及时进行评价和经验总结，为下一周期的绩效目标制定和执行计划设计提供依据。目标管理法可以对项目经理的业绩情况进行直观的展示。建筑企业还要通过更加民主、透明和全面的360度评价法对施工项目经理的工作能力进行科学的评定。与传统自上而下的主管评价相比，评价主体更加多元化，在建筑施工活动中与项目经理接触较多的工作人员以及项目经理自身都可以作为评价主体。
3.5绩效评价考核结果应用
建筑工程施工目标的达成，需要以完善的制度和切实可行的计划为基础，项目总监要及时进行项目经理的工作评价和反馈，促进其业绩目标的完成和个人能力的提升。在薪酬设计将绩效考核结果作为参考的部分依据，以充分发挥其激励作用。根据绩效考评结果了解项目经理的个人特点，通过岗位调动提高个人能力与岗位的匹配度，对于绩效表现优异者可以适当进行岗位提升。同时对于考评中发现的问题要进行解决，制定科学的项目经理培训计划，促进其综合素质和专业能力的提升。在這些情况的影响下，可以顺利推进我国企业的工作开展，保障经济的可持续发展，同时可以应对市场上的压力，满足人们对于建筑行业的极大需求，更好的完善我国建筑行业的评价机制，更快的向智能化、现代化发展。
四、结束语
综上所述，伴随着社会政治经济的飞速发展，相应的科学技术力量也得到相应提升，与此同时面对着日益竞争的市场压力下，我国建筑施工项目经理绩效管理实践中存在诸多亟待解决的问题，这些问题在一定程度上严重影响着企业经济效益的快速发展，因此需要相关管理者予以高度重视。首先，企业要结合自身的发展态势和建筑工程特点构建完善的绩效考核评价指标体系，其次，企业要严格优化绩效考核评价流程，改进绩效考核方法同时确保绩效考核结果的充分利用，最后，通过科学有效的绩效考核评价促进建筑施工项目经理综合素质工作主动性和积极性的提升。相关管理者还要根据原则要求落实到具体的实践之中，从而在实际工作中加强对于项目经理考核制度的有效建立，与此同时促进企业经济效益的快速发展，为我国社会政治经济发展打下夯实基础。
参考文献
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四川省第一建筑工程有限公司 四川 成都 610036
作者：甘元杰
摘 要：项目法在我国建筑施工企业的推广使得我国建筑施工企业已基本形成以施工项目为出发点、中心、归宿的管理模式。企业法定代表委托施工企业的项目经理对施工过程全面负责。对项目经理的绩效进行客观、公正考核是施工企业合理制定绩效激励机制的前提，因此，对施工企业项目经理绩效考核的研究极具意义。
关键词：建筑企业;项目经理;绩效考核
1 建筑施工企业项目经理的工作分析
项目只是一次性的活动，并且每个项目都有其特殊目标，但项目经理的工作基本一致，即在完成项目目标和让客户满意的同时，把施工组织协调、预算时间和质量范围中各种相关活动有规律的组织起来，成功地把握资源优化配置。项目经理作为建筑施工企业在工程项目上负责人的代表，作为公司最高管理者授权对负责施工工程项目全面的项目管理者，其在项目管理中的重要性和地位非常显著。具体来说，项目经理的工作任务如图1所示：组建项目经理部、明确管理职责、配备技术人员。
2 项目经理绩效考核现状
2.1 施工企业项目经理绩效考核的现状
施工项目经理绩效是指工程项目在一定时期内项目经营效益和项目管理者的成绩，即项目的结果绩效，以及该工程项目为取得这些效益和成绩的一切经营活动过程的效率，即项目的过程绩效。
虽然建筑施工企业关于项目经理绩效的考核标准己设置绩效指标、评分权重等，十分简单易用，但实践中各企业在具体实施时是否科学合理，项目经理对其实施是否有看法和意见，还有什么地方应该值得改善，尚需要进行进一步的分析。对此，陈尚卿(2006)采用实地调研加上问卷的方式对一些建筑施工企业进行了调查，结果发现：被调查对象占到总数的65.2%，对绩效评估的现状持怀疑态度或者不认可态度，另一方面，目前的施工企业中在绩效评估方面也确实存在着一定的问题急需解决与改进。
2.2 施工企业项目经理绩效考核的问题
综合一些研究者的研究结果，目前在施工企业项目经理绩效考核中主要存在以下问题。
2.2.1 业绩占考核比例过高
我国实行项目法施工管理制度以来，众多施工企业在进行项目经理绩效考核时将上缴款(即向企业上缴的管理费用)作为最为核心的考核要素，并且都将上缴款作为主要的鼓励方式。一旦某个工程项目得标，公司将根据合同所定价格按同一比例确定上缴款项。多缴则代表该经理的业绩就更好，且所获的薪酬提成也更多，这种方式存在巨大缺陷，因为它没有对项目本身的复杂度、经费支持等客观因素加以综合考量。毫无疑问，这种以“业绩主导一切”的衡量标准会给企业带来内部过度竞争、员工唯利是图等负面影响。
2.2.2 考核标准相对不合理
绩效考核的评价标准是根据企业的历年经营数据和项目的历史绩效水平，进行综合平均得来，缺乏对项目复杂程度的进一步评定。众所周知，企业不同的项目所面临的环境是不同的，但现阶段对它们却要面临统一的考核标准、采取相同的绩效评价手段，显然这种方式不是站在公正和客观的基础上来考虑的。因此，可能造成被评价方不接受所得的评价结果。
2.2.3 绩效结果较难反映现实
在各个项目施工难易程度不同的背景之下，考核结果往往难以反映项目经理的实际能力。在现实情况下，有些初次担任管理层的项目经理既可能碰到非常容易的项目，也可能碰到异常复杂的项目，这些状况会使得考核结果与他们实际水平的偏差。有些项目经理会因此夸大其能力也会影响企业项目任务的分层分配。
2.2.4 绩效考核体系效果不佳
对项目经理的考核直接影响着绩效的好坏，目标考核和素质评价没有很好的相结合，直接影响结果性的目标考核，从而导致了客观评价项目经理工作行为。在绩效考核工作过程中领导和员工很少有机会沟通，往往变成形式化、走过场。
2.2.5 绩效考核目标单一性
绩效考核基本上与员工的工资和奖金挂钩，往往与员工的晋升、培训、个人发展等没有很好的结合在一起。对某项目的考核结果直接影响到该项目经理的职业生涯发展。正如前文所述，我国实行项目法施工管理制度以来，大部分企业主要的绩效考核标准是向企业上缴的管理费用，以此作为激励方式会导致企业员工盲目追求经济效益而无法将资金进行有效、合理的分配。
3 项目经理绩效考核的基本流程设计
作为企业人力资源管理的重要内容，绩效考核目标要能满足企业日常运作的要求，杜绝目标的单一化、绝对化，以确保绩效考核中的评估结果为企业日常管理和决策提供可靠依据。
本研究结合施工企业的特点，在综合考量项目组以及项目经理的情况下，设计出施工企业项目经理绩效考核的具体流程图，如图2所示。
据以上流程图，可将绩效考核流程归纳为三个部分。
3.1 准备部分
绩效考核之前，应首先确定企业宏观战略目标，并将企业宏观目标分解成微观的、项目组可执行的目标，由此项目组确定各自的工作目标和岗位职责。项目经理根据项目组的绩效目标，结合自己的工作分析和胜任特征，建立自己的绩效目标。
3.2 主体部分
由图可知，绩效考核是绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈构成的一个循环过程。企业要达成绩效考核的目标，必须通过制定制度和计划保障各项工作有章可循，项目总监要即时对绩效考核结果进行评价和反馈，敦促项目经理的绩效在绩效考核循环体系下能力不断提高。
3.3 应用部分
绩效考核的结果应用于五个方面：
①薪酬设计。主要是指将绩效考核的结果作为项目经理劳动报酬的部分依据，是一种常见的激励手段。
②职务调整。根据考评结果了解项目经理的特长，将其调任到相应的岗位，做到知人善任。
③招聘甄选。在对项目经理进行综合考评之后，择优者进行岗位提升。
④培训开发。针对考评中反映出的问题，制定项目经理培训计划，从而提高项目经理的综合素质。
⑤生涯管理。根据考评结果了解项目经理的特点、职业倾向，由人力资源部门为其制定职场生涯规划。
图2在传统的项目经理绩效考核流程上有所创新和扩展，即在传统绩效考核的基础上，在前期增加了对项目组工作目标和岗位责任、项目经理工作分析和胜任特征等准备工作，在后期从五个方面有效应用绩效考核结果，使整个绩效管理的流程更加充实。
值得指出的是，在实际操作过程中，考核小组还需要结合项目人力、预算等情况，制定更详细的规划。
参考文献：
[1] 舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理，2011，(12).
作者：卢建光
备注：
一、每月25---28为自评日，整理相关资料;每月30日为复核日，分值于每月工资中兑现;
二、年考核中，三次排名末位，予以部门负责人降级处理;
三、每月部门负责人考评排名内部通报;
四、年度考核中，有六次排名在前三名的部门负责人，年末将给予相应奖励;
五、月工作计划及培训计划完成率低于85%，另外罚款300元。
安装部项目经理绩效考核办法(2012)
根据公司2012年企业经营目标和相关制度，公司对中高层管理人员实行绩效考核，针对安装部项目经理的具体考核方案如下：
一、主要工作目标
2012年安装工程量指标：自行安装指标150蒸吨，外协安装指标100蒸吨
二、主要工作内容
对安装工程项目全面负责;做好进场前的基础验收和相关审批等工作;主持制定《项目施工组织设计方案》、《项目计划进度表》、《项目物料、设备进场计划表》以及《现场物料出入库领用与核算管理制度》、《文明安全施工》等各项现场管理制度并监督执行;审核《项目材料清单》并督促材料与辅机的采购与进场;现场施工管理和施工协调，作出每月、每周、每日的工作计划并完成实施，保证工期和工程质量;负责项目的工程测试、竣工、验收、取证;项目施工人员的工资计算、考核与奖励;完成项目的成本(费用明细)核算。外包项目的现场管理。
三、薪酬构成
1、总收入由月发工资和绩效奖金组成;
2、年收入考核基数确定为：￥元;
3、年总收入为：年收入考核基数 + 绩效奖;
四、考核细则
1、年收入总目标 表一：年目标总收入计算表：
注1：项目计划工期由经过公司审批的《项目计划进度表》确定(如有因为客户原因引起的
安装工期延误，则按此延误日期顺延)
注2：年总收入通过每月预发部分以外，余额年终总结算发放，被扣的不补;
注3：重大项目：指销售部认为必保的项目，由销售部提出，经过公司综合评估而定，占全
年安装任务的比重不大于30%。
2、月发工资：
本岗位月发工资为：基本工资￥1500元、岗位工资￥800元、安全奖￥300元、月绩效奖￥(由下考核表得出)共计四部分组成，具体如下 ：
表二：当月绩效奖：
注1：每月30日，由总经办会同综合部(人力资源)和乙方直接主管进行考核，经厂部审
批后生效。 注2：本表中的产量奖一项最终按表一在年终统一核算，除每月预发的外，余额在年终发放。
3、月度绩效考核记录表：
每个月的月度绩效奖(含预发产量奖)按照表二考核得出，并转人力资源部作为当月工 资发放的依据。
表三：月度绩效考核记录表：
注1：每次考核均与被考核人双向沟通交流，考核结果及时反馈给被考核人。
五、其他奖励与处罚
按公司相关制度规定执行。
六、其他
1、考核期限：2012年1日——2012年12月31日
2、如本绩效考核办法与公司其他政策相抵触，以本办法为准。
3、本绩效考核办法解释权归公司总经办。
杭州燃油锅炉有限公司2012年月日
《项目管理目标责任书》
一、项目经理的权限与责任
本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1.权限
(1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。
(3)对工程项目具有经营决策权。
(4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
(5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。
(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任
(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、 质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
(3)根据相关规定，缴纳相关费用。
(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。
(5)做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。
(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。
(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。
(9)其他需要规定的事项。
三、考核的主要内容 1.贯彻企业管理制度情况。 2.执行企业指令情况。
3.完成企业下达的如下六方面指标情况 (1)工期。 (2)质量。 (3)成本。 (4)安全。
(5)工程回款情况。 (6)文明施工情况。 4.其他考核内容
(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。 (2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。 (3)突发事件的影响及处理效果。
(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。
四、考核办法 1.考核实施部门
项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头，由项目经理部牵头组织，财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与，按月或季对项目经理进行考核。 2.考核实施
考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。
(1)工程经常性检查：由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。
(2)工程阶段性考核：采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式，由工程建设管理部牵头，组织各部室及各子企业等相关单位，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
(3)工程总体评定：工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。
五、其他奖惩规定
1.企业将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。
(1)荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励1～5万元。
(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人奖励1-10万元。
(3)杜绝一次性直接经济损失10万元以上的质量事故，将按损失费用的0.5%～1%给予奖罚。
2.企业将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。
(1)未按照企业管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理200～1000元/次•项处罚。
(2)不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚500元/次。
(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理1000元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理5000元的处罚。
(4)出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理5000～20000元的处罚。
六、考核兑现
根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。
项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。
七、相关事项说明
1.企业根据经营条件的变化，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。
2.本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由企业与目标责任人共同协商处理。
单位：
公章
工程项目：
责任人：
年 月 日
A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司(简称A公司)是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务.并被国内外合.作伙伴授予“2002至2003IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003趋势科技企业安全供应商”及“2003SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目(简称M项目)经理绩效评价正是基于上述背景展开的。
一、A公司项目经理绩效指标设计实践
1.项目经理绩效管理定位
首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门(项目)层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业(经营者)，部门、项目 (经理)，员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带;通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。
2.企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联
卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。
3.项目经理绩效指标设计
在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征;二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品;二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率(如时间管理、成本管理)、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标(如表)。
基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。
4.项目绩效监控、沟通与过程改进
高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》;立项阶段的《立项报告》等。
项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。
5.项目经理绩效考核与结果应用
A公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理部(属资源部门)，项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件;(如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度)进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：
①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通;
②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案;
③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案;
④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价;
⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价;
⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。
公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。
绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度;激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、 4 业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。
二、A公司项目经理绩效考核效果
M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成;绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程;各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：
①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准;
②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告;
③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。
在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。
三、A公司项目经理绩效考核的启示
1.设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。
5 项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点;项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设;项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。
2.软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价;为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法;为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。
3.软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障;另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议;项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。
4.项目绩效管理是一个动态的管理过程，需要在过程中不断调适与优化，并合理运用成功经验。项目过程中有许多难以预料的情况发生，有些甚至是不可控因素，比如客户需求的变更，这就要求项目管理者积极应对各种变化，相应调整当初的绩效指标甚至是评价方案，以适应最新的情况。另外，不同的项
6 目，都面临着各自的项目环境及不同的管理侧重点，需要企业及时总结成功项目的绩效评价思路、可供推广的评价指标及操作经验，因地制宜地对待不同的项目绩效评价。比如，A公司将项目绩效目标确定为“项目产品成功”与“项目管理绩效”两大类，并分解为“项目产品品质”、“为客户创造价值”、“项目管理效率”、“项目风险控制”、“项目团队建设”等一级指标，本文认为这些指标比较恰当地反映了项目共性化的绩效领域。
XXXXXXXXXXXX有限公司 项目经理业绩效考核办法
工程部项目经理绩效考核
一、 考核方法 工程部经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行(额外分数为相关领导酌情加减分)。按月考核，每月考核一次。总分为10分，每次出现情况相关负责人都可以相应的扣分，基本绩效考核及格分为8分，关键绩效考核及格分数为6分。
二、 考核量表
1、基本绩效考核指标(总分10分) 奖励及惩罚考核项目 考核内容和方式 考核者 分数 主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。 工作态度 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。 是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，
遵守纪律
扣1分。 思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。 业务素养 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。 协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 工作协调 协调对外的关系时采取的措施不得力，如被甲方及监理投诉，每次扣1分，下不保底。 执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监
督执行。执行制度原则性错误，制度执行不力，每次扣1分，执行制度
下不保底。 协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。
工作配合
领导施工工作人员团结一致，积极有效工作。施工工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。
2、关键绩效考核指标(总分10分)
奖励及惩罚考核项目 考核内容和方式 考核者 分数 项目经理负责项目未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣1分，下不保底。 每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣2 质量控制 分，一般质量事故扣1分，下不保底 技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣1分。 甲方及监理投诉1次扣1分. 项目经理负责项目文明施工无投诉及罚款。日常检查每发现
文明施工 文明施工被甲方投诉及罚款，每次扣1分。 项目经理未制定进度计划或制定计划未及时上报，每次扣50。 项目经理未完成月进度计划，由于项目经理管理原因每拖延1 天，扣 1分，其他原因酌情扣减。 工程进度 项目经理完成月进度计划，每提前1天，奖励50，上不封顶。 进度计划制定不合理，每次扣1分。 项目经理未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进出库、存放制度(现场库房)，每项扣1分。 材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣1分。 材料使用 材料采购未按程序进行，每扣1分。 材料使用现场浪费严重、工完场清较差，每次扣1分。 材料使用现场浪费严重及超量订购材料或材料采购出现以权谋私造成公司资金积压及其他损失每次扣1分，上不封顶。 项目未执行成本管理，每项扣1分，下不保底。 项目经理未按时将月完成产值上报公司，每次扣1分。 项目材料消耗报表未按时上报公司，每次扣1分。 成本控制 项目现场签证出现虚假、以权谋私给公司造成损失的每次扣1分，情节严重者公司将保留采取法律手段。 工程进度款按合同规定全额按时回收得1分，超额回收加1 分，没有按时回收及回收金额不足合同规定金额扣1分。 资金回收 因甲方及公司原因回款不及时除外。
工程部项目经理绩效考核表 姓名： 考核期：
年 月
奖励及惩罚考核 考核项目 考核情况记录(以奖励或惩罚形式记录) 分数 金额 工作态度 遵守纪律 业务素养 工作协调 执行制度 工作配合 质量控制 文明施工 工程进度 材料使用 合 计 考核人签字： 成本控制 资金回收 被考核人签字： 额外部分
为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益，特制定本目标责任书。
甲方： 乙方：
项目名称： 合同号：
一、甲方给予项目部的条件
除公司有关规定外，在下列方面甲方将为其提供如下条件。
1.劳务：_______________________________________________ 2.材料：_______________________________________________ 3.设备：_______________________________________________ 4.资金：_______________________________________________ 5.其他：_______________________________________________
二、项目经理的权限与责任
本公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在甲方确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管甲方分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
1.权限
1.1经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
1.2根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。
1.3对工程项目具有经营决策权。
1.4任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 1.5有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 1.6按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 1.7企业法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任
2.1认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、 质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
2.2风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 2.3根据相关规定，缴纳相关费用。
2.4认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。
2.5做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。
2.6团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
2.7按照管理部下达的项目利润总额指标，控制项目部的费用总额。
2.8加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。
2.9其他需要规定的事项。
3、乙方的目标责任：实现利润目标：------万
三、考核的主要内容 1.贯彻公司管理制度情况。 2.执行公司指令情况。
3.完成公司下达的如下六方面指标情况 3.1工期。 3.2质量。 3.3成本。 3.4安全。 3.5工程回款情况。 3.6文明施工情况。 4.其他考核内容
4.1上报公司各类报表及信息的时效性、真实性。 4.2业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。 4.3突发事件的影响及处理效果。
4.4对公司美誉度或项目效益影响非常大的事项。
四、考核办法 1.考核实施部门
项目经理的考核由公司高层领导牵头，由管理部牵头组织，财务部、 采购部、预结算部、设计部等部门参与，按月或进度对项目经理进行考核。 2.考核实施
考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。
1.1工程经常性检查：由公司管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。
1.2工程阶段性考核：采用月度例行检查、中期末期考核、竣工总评相结合的方式，由公司管理部牵头，组织各部室从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
1.3工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和部门对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。
五、其他奖惩规定
1.公司将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。
1.1荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励500～2000元。 1.2在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目部或个人奖励500～1000元。
1.3杜绝一次性直接经济损失5000元以上的质量事故，将按损失费用的10%～20%给予奖励。
2.公司将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。 2.1未按照公司管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理50～500元/次〃项处罚。
2.2不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚100元/次。 2.3由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理200元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理500元的处罚。
2.4出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理500～5000元的处罚。
六、考核兑现
1、经常性检查由公司管理部每月组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。
2、对项目部的中期、末期考核是根据中期、末期考核内容及评分表，从工程进度、工程质量、项目技术管理和运用、工程成本控制、环境保护和职业健康和安全文明施工管理等方面对项目部进行全面检查和考核。项目经理每月工资的30%作为绩效工资，每月发放绩效工资
3.项目部经理有对项目员工奖金分配建议权。 计算方式：
项目部员工个人分配金额=(项目奖励金额-项目经理奖金额)×个人考评分数%×奖金系数×考勤系数
其中：奖金系数=个人薪资基数÷项目部薪资总额(项目运行期各月平均数) 考勤系数=个人出勤天数÷项目有效天数 项目有效天数为项目运行期间的实际工作日数。
七、相关事项说明
1.公司根据经营条件的变化，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。
2.本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由公司法人与目标责任人共同协商处理。
3、本制度如有未尽事宜，可由综合管理部另行补充规定，修改时亦同。
山西六建集团有限公司 20 年 月 日
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