项目经理如何进行绩效考核
在日常工作中，经常听到身边的项目经理诉苦，诸如“项目组成员不听从项目经理的工作安排”、“项目组成员参与项目的热情不高、积极主动性不够”、“项目组成员唯职能经理马首是瞻，不拿项目经理当干部”，等等。虽说原因种种，但是大家普遍认可的原因是：项目经理没有对项目组成员的绩效考核权或者影响力太小，当然这是相对于职能经理的行政管理权利而言的。
在汽车项目管理网的几次线上和线下活动中，我也刻意地和大家讨论了这个话题，我发现这不是个别公司的问题，而是我们业界的普遍现象。因而激发了我去深入思考这个问题。在一次分享会上，我问大家：“项目经理需要对项目组成员的考核权吗?”当场有两位项目经理站在了截然相反的立场上，甲认为有考核权更有利于项目经理管理团队和推进项目，而乙认为考核权是一个负担，正为如何考核项目成员的绩效(和分配项目奖金挂钩)而伤透了脑筋。由此可见，绩效考核权有可爱的一面，也有可恶的一面，没有想象的那么好。
绩效考核三大纠结
我做过项目经理，也做过职能经理，经验告诉我：绩效考核通常是人事和职能经理共同完成的。要做好绩效考核，不是打打分、切切蛋糕那么简单。处理不好，激励不成，反而成为矛盾的源头，甚至导致冲突。因为在做绩效考核时，会面临以下挑战。
能力重要，还是态度重要?
在项目团队里或者在职能部门里，我们总能发现这样的员工，A能力很强，执行力也很好，交代的任务也总是能自觉地完成，而且结果近乎完美，但是总爱和你“杠着”，不太听话;B是老好人，和谁都处得来，很少发脾气，你交代任务时，总是不打折扣地满口答应，但是等到要结果时，要么没有完成，要么最终结果差强人意，不过“认罪”态度很好，让你想发火都发不出来。如果对A和B进行绩效考核，孰高孰低呢?我们真的能做得到不受自己感情分左右吗?我相信不是每个人都能快速给出一个答案。
看功劳，还是看苦劳?
再举个典型的两类不同员工的代表作为例子。甲能说会道，无论和内部同事还是外部客户都相处得很好，人脉广、人缘好，遇到困难和问题总能想办法搞定。但是不喜欢做文档，不注重细节，喜欢差遣别人;乙是老实人(常常是工程师出身)，吃苦耐劳、任劳任怨，不善言辞、不善交际，有时候还会因为说话不当，而得罪内部同事或者外部客户，甚至因为不善于沟通，有时候会由于理解有误，导致方向性错误，影响项目的进度甚至造成经济上的损失。对于甲和乙我们又该如何考核他们的绩效呢?是不是也要纠结一番?
如何平衡“新人”和“老人”?
所谓“新人”，要么在本行业或者本公司的工作年限短，工作经验不足，要么位置低资历浅、技能相对薄弱;而“老人”相反，在当前位置已经“身经百战”、植根很深，甚至公司领导也要让之三分。
“老人”的优势显而易见，练就“火眼金睛”、“百步穿杨”的技能，又人脉广，上下左右、老少通吃，属于大拿或者大咖级的人物。“新人”也有其优势，肯干好学、渴求进步，希望得到别人的肯定和表扬，所以很在意绩效，并尽力取得好的绩效。反观“老人”，小的激励措施看不上眼，或者已经习以为常;对于大的激励，那是“舍我其谁”，没有达到他/她的期望，那你得好好地给个合理的说法，否则“有你好看的!”。要把“新人”和“老人”考核好，没有点平衡艺术能搞定吗?
绩效考核如何应对
挑战归挑战，项目经理不能因此对绩效考核敬而远之，将对项目组成员的考核任务全部推给他们各自的职能经理。我们要知道对于项目经理来说，对团队成员进行绩效考核既是一种权利，也是一种义务。对小组成员的绩效给予及时反馈，并提出中肯的意见与建议，对项目组成员的成长是有利的。那么如何才能做好对项目组成员的绩效考核?结合上面提到的三个挑战，我给大家提点建议。
(1) 态度和能力都重要。这里的“态度”，指的是：①与其他人合作的态度，包括项目经理、其他团队成员、客户等;②做事认真的态度，凡事求真、求细，追求高质量;③积极主动地于他人进行交流和沟通，遇到问题及时反馈与报告。这里的“能力”，可以理解成完成项目任务所具有的专业知识和技能，以及完成项目目标的结果如何。
如果站在职能经理的角度去考核，我会说态度比能力更重要，因为能力上的不足，一方面可以通到培训去提高;另一方面，积极的态度也会弥补一些能力上的不足。如果态度上有问题，可能能力越强，错得越远，而且改变一个人的态度是一件很难的事，需要一个很长的过程。
为什么站在项目经理的角度去考核就两者同等重要了呢?因为项目管理属于目标管理，有特定的时间期限，结果比过程更重要一些，时间和经费也不允许我们去培养一个能力不足的项目组成员。
(2)功劳可爱，苦劳可敬。有功劳的项目团队成员，也就是经常能及时、准确地完成项目经理指派的任务;能帮助项目经理“啃硬骨头”、顺利完成项目目标的项目组成员。他们当然应该是项目经理眼中最可爱的人，当然也应该是受到奖励和表彰的人。
有苦劳的项目组成员，也就是说他们态度很积极，也真心地付出了努力，只是由于种种原因，他们的付出没有直接地反映在项目的成果上，甚至给项目带来了负面的影响。对于这些项目组成员，要表达我们的敬意和鼓励，但是不应该给予太高的项目绩效，因为他们的付出和整个项目的绩效相关度不高。
(3)绩效和资历不是线性的。一个项目组成员的资历对项目的成败和绩效是有直接影响的，项目经理都希望自己的项目团队是个“梦之队”，要知识有知识，要经验有经验，要人脉有人脉。但是一个大佬云集的“梦之队”未必就是一个高效的团队，项目管理也未必顺利。个中原因相信大家都想象得出：资历深的人难管，资历深的人不善于和其他人合作，资历深的人在客户面前难低头，等等。
所以，资历深的项目成员在项目团队中的绩效未必就高;相反，资历浅的团队成员，绩效也未必低。评估他们绩效的时候，最好忘记他们的资历，而关注他们的态度、行为和结果。
(4)项目奖励的设置和分配要合理。绩效考核之后，就是直接或者间接的利益分配，俗话说：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，别人也就不在乎你打的分高一点还是低一点了。相反，利益分配不公，则会让整个绩效考核前功尽弃。以下建议供参考：①设立项目奖金的金额不宜太大(人均小于5000元)，金额太高，利益面前，人容易摆不正心态而产生利益之争;②项目之间竞争奖金的多少，项目组内部平均分配或者按组分配(组内平均)，这样可以避免项目团队内部竞争和攀比，而强化团队内部合作和项目团队之间的竞争;③除了物质奖励外，要考虑一些创新性的偏精神层面的奖励，比如特殊的自制礼物、从国外或外地带回来的特产、电影票、体育赛事门票或者一起去旅行等。不仅对表现优秀的成员予以奖励，同时也能促进大家的交流与友谊，培养团队荣誉感。
(5)要和职能经理合作完成绩效考核。项目经理不要试图通过绩效考核来与职能经理争夺对项目组成员的影响力，而是本着合作的精神，共同完成对项目组成员的绩效考核和激励措施，使项目组成员的付出能得到认可，个人能力通过完成项目任务能够不断提高。
另外，对项目成员的绩效考核不要局限在特定的时间内(年中或年尾)，而是要贯穿于日常，项目经理要多和职能经理交流和反馈项目组成员的绩效，这样职能经理就可以及时地提供支持，比如对绩效不达标的成员给予及时的帮助与辅导，甚至更换人员。如果项目经理不负责对项目组成员进行直接绩效考核，那么可以把他们在项目团队中的表现，及时地反馈给他们的职能经理，以便在职能经理做绩效考核中予以体现。
总之，作为项目经理，我们要知道对项目组成员的考核权是具有两面性的。无论是直接还是间接地对项目组成员进行考核，都要本着认真、负责的态度，以对整个项目绩效贡献大小的原则，客观地评估每个项目组成员的绩效，并开诚布公地与他们的职能经理进行交流和沟通。绩效考评，既是一种权利，也是一种义务，最终的目的是提高项目的整体绩效，同时促进项目组成员的个人成长与发展。
作者：黄昌金
以下是客房部经理岗位说明书，仅供各位番禺客房部经理参考，希望大家从中更加明确自己的工作职责。
1、执行主管副总经理的工作指令，负责客房部全面工作，对管理中发现的问题及时纠正。
2、坚持预算管理和成本控制，负责编制客房部预算和各项工作计划。
3、主持部门工作例会，听取各岗位汇报，督促工作进度，解决工作中的问题。
4、加强与宾馆各部门的协调工作，建立部门之间良好的沟通和合作关系。
5、负责本部门的安全和日常服务质量管理，每天坚持巡视客房部所管辖区域，重点检查VIP客房的服务质量。
6、建立良好的客户关系，广泛听取和搜集客人意见，处理客人投诉，不断提高服务工作水平。
7、制定各项操作程序和管理规程，并将计划和管理目标落实到部门每个员工。
8、负责客房总钥匙和物料用品的管理工作，定期审查使用情况，控制物料消耗。
9、负责客房设施设备的使用管理工作，督促各管区做好日常的维护保养和清洁工作定期进行考核检查。
10、与人力资源配合制定客房部员工培训计划，合理安排人力资源使用。
11、与安保部密切配合，做好安全教育，消除安全隐患，确保客房与客人的人身财产安全。
12、制定部门绩效管理考核机制，对部门主管、领班工作状态进行考核，激励员工的积极性，不断提高管理效能。
考核项目标准考核项目标准
1营业指标万元/月
2客房平均间天消耗万元/天
3客用棉织品报损件数件
4卫生合格率100%
5员工培训率100%
7员工上岗达标合格率100% 8各种器皿消毒合格率100% 9各种器皿报损件数0.03% 10安全合格率100%
11客人投诉率0.04%
12员工出勤率5`10%
13遵守各项规章制度合格率98% 14主管碰头会1次/天
15检查巡视2次/天
16每日检查房间20间
17员工培训2小时/周
18统计检查客用酒水1次/月
19地毯无污迹及地毯洗涤达标100% 20洗涤沙帘2次/年
21洗涤防火遮光帘1次/年 22卫生检查2次/周
23洗涤床盖1次/年
24灯罩无污迹合格率100% 25擦洗楼门窗玻璃4次/年
26家具打蜡2次/年 27地板打蜡4次/年
28卫生洁具消毒合格率100% 29召开领班业务会1次/周 30安全课1次/季度 31消防知识培训2次/年
32部门辖区和员工被投诉情况
项目经理定义
受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。
项目经理责任
项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。(团队成员绩效由该成员直属部门领导负责)。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。
项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作(如编码工作)。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段
项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。
规划阶段
组建项目管理团队;
收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构;
定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划;
估算成本、指定初步预算;
规划质量;
制定人力资源计划;
规划沟通;
规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对;
规划采购;
上述规划汇总为项目管理计划;最后召开项目启动会议
执行阶段
指导与管理项目执行;
组建、建设、管理项目开发执行团队;
根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划;
发布项目信息、管理干系人期望;
实施质量保证;
实施采购;
根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划
监控阶段
监控项目工作，实施项目整体变更控制;
核实范围、控制范围;
控制进度;
控制成本;
实施质量控制;
报告绩效;
监控风险;
管理采购;
根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划
收尾阶段
结束收尾项目，文档汇总，经验总结;
采购收尾;
解散项目团队
项目管理输出成果
项目管理计划(项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划)
管理子计划(不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪)
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
人力资源计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
项目基准(不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪)
进度基准
成本绩效
范围基准
文档成果(不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪)
项目章程;
干系人登记册;
需求文件、需求跟踪矩阵;
资源日历、资源分解结构;
项目范围说明书;
工作分解结构词典;
进度计划，项目网络进度图;
质量测量指标;
风险管理计划;
风险登记册;
合同、协议;
变更请求，变更记录;
工作绩效信息，绩效报告;
质量核对表;
……………………
项目绩效考评
项目经理工作分别针对三种情况进行考评
1、流程性工作(占比30%)
按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。
2、监控性工作(占比30%)
对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。
项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告(5或10个工作日)，监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。
3、成果导向(占比40%)
输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。
项目经理绩效
100%
流程
30%
流程、规划、文档
监控
30%
规划执行，项目管理，项目基准绩效考核
成果
40%
里程碑
阶段成果
最终成果
项目考评周期建议以2周(10工作日为宜)
附件一
温州华杰建设工程有限公司项目经理
岗位履职职责
为了实施公司依法治理战略，规范公司项目经理岗位职责、履职内容与工作目标，实现依规考核项目经理绩效，根据国家建筑法律法规及住房城乡建设部《工程质量治理两年行动方案》，结合公司实际，特制订项目经理(含执行经理)岗位履职职责。
一、项目经理必须对工程项目施工质量安全负全责，负责建立质量安全管理体系，负责落实质量安全责任制、质量安全管理规章制度和操作规程。
二、项目经理必须按照工程设计图纸和技术标准组织施工;负责组织编制施工组织设计，负责组织制定质量安全技术措施，负责组织编制、论证和实施危险性较大分部分项工程专项施工方案;负责组织质量安全技术交底。
三、项目经理必须组织对进入现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等进行检验，未经检验或检验不合格，不得使用;必须组织对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料进行取样检测，送检试样不得弄虚作假，不得篡改或者伪造检测报告，不得明示或暗示检测机构出具虚假检测报告。
四、项目经理必须组织做好隐蔽工程的验收工作，参加地基基础、主体结构等分部工程的验收，参加单位工程和工程竣工验收;必须在
验收文件上签字，不得签署虚假文件。
五、项目经理必须在起重机械安装、拆卸，模板支架搭设等危险性较大分部分项工程施工期间现场带班;必须组织起重机械、模板支架等使用前验收，未经验收或验收不合格，不得使用;必须组织起重机械使用过程日常检查，不得使用安全保护装置失效的起重机械。
六、项目经理必须将安全生产费用足额用于安全防护和安全措施，不得挪作他用;作业人员未配备安全防护用具，不得上岗;严禁使用国家明令淘汰、禁止使用的危及施工质量安全的工艺、设备、材料。
七、项目经理必须定期组织质量安全隐患排查，及时消除质量安全隐患;必须落实住房城乡建设主管部门和工程建设相关单位提出的质量安全隐患整改要求，在隐患整改报告上签字。
八、项目经理必须组织对施工现场作业人员进行岗前质量安全教育，组织审核建筑施工特种作业人员操作资格证书，未经质量安全教育和无证人员不得上岗。
九、项目经理必须按规定报告质量安全事故，立即启动应急预案，保护事故现场，开展应急救援。
十、项目经理必须严格执行公司确定的项目部定编方案，有效开展项目部团队建设。紧紧围绕施工现场质量、安全、进度、成本等中心工作，真抓实干，爱岗敬业，打造有凝聚力的学习型和谐团队。
十一、项目经理必须严格履行廉政责任，遵纪守法，以德为先、坚持原则，诚实守信，公私分明，以自身人格魅力发扬正气，开展项
目部人员廉政建设，创建廉政的项目部。
十二、项目经理必须全面履行完成工程施工合同内的全部义务，有效组织现场施工与管理，实现合同安全、质量、进度等目标。
十三、项目经理必须全面执行公司相关项目工程施工安全、质量、技术管理制度规定，按照条块结合的管理原则，细化分解，统筹落实到位。
十四、项目经理必须严格执行公司成本核算规定，按照“未干先算、算好才干、边干边算、干好核算”的原则，务必在现场施工过程中将成本目标控制到位。
十五、项目经理必须严格执行材料集中采购与入库使用规定，严格材料集中采购与入库使用流程，负责统筹协调并组织有效落实。 十
六、项目经理必须严格执行公司工程施工劳务班组集中统一确定的规定，积极配合公司择优确定施工劳务班组和劳务合同签订，并严格按照劳务合同条款全面履行现场管理。
十七、项目经理必须严格执行公司项目部行政、考勤、绩效考核规定，积极配合公司有关职能部门做好绩效指标确定及考核工作。 十
八、项目经理必须认真组织完成公司总经理及经理室交办或下达的其它工作。
附：
项目经理履职承诺书
(施工企业)：
为切实履行项目经理的职责，本人郑重承诺如下：
一、全面履行受委托的施工合同，主持项目部的全面工作。对现场的施工人员行为承担管理责任。
二、执行有关工程建设的法律、法规、规章、规范、强制性标准和制度;遵守职业道德。
三、严格按照建设工程规范、规程的要求进行施工，依法行使签字权。
四、遵守国家、省、市有关执业资格管理规定，持证上岗，不挂名虚设。
五、廉洁从业，自觉抵制腐败行为。
六、接受建设行政主管部门关于工程质量安全、文明施工和市场行为的监督管理。
七、在本项目合同实施期间不调离本项目经理岗位。若因《临安市建设施工企业项目经理管理办法》第十五条第三款第
(一)项和第十六条情形以外调离的，在工程竣工后，方可进行下一工程建筑市场活动。
承诺人：
年月日
诺书
为杜绝工程建设领域项目经理挂靠在项目中，却不承担该投标项目建设过程中管理职责的现象，本人___________(姓名)，相关信息为______________________(身份证号)、________________(职称)、____________________(建造师注册证号)，郑重声明，我此次参与______________________项目投标(或建设)，自工程签订合同之日起至工程交工验收完成期间担任此工程项目经理，不参加其他任何工程的报名和建设，不在其他任何工程担任职务。若违背以上承诺，自愿接受建设行政主管部门及其他部门根据法律法规给予的处罚。特此承诺!
(公章)
签名：___________
年月日
绩效考核制度
为激励团队、创造优良业绩、确保项目圆满完成，特制订以下制度。
对象：项目组成员及项目经理
权责：项目经理为项目负责人
内容：1.工资构成：
项目组员：底薪±业绩考核奖罚 +个人提成。
项目经理：底薪±业绩考核奖罚+团队业绩奖金+个人提成。
2.业绩考核奖励：
完成当月业绩指标，团队所有成员底薪上浮10%;超额完成一
台节目，底薪上浮20%;超额完成两台节目，底薪上浮30%;
以此类推，不封顶。
3.业绩考核惩罚：
未能完成当月业绩指标，团队成员(已完成个人业绩者除外)
底薪下浮10%，不叠加。
4.团队业绩奖金：
完成当月业绩指标，项目经理奖励团队总业绩0.5%提成。如总业绩由项目经理一人完成，则奖励总业绩1%提成。
5.竞争上岗：季度业绩优胜者，将担任下一任的项目经理。
业绩指标： 4月：“5.1;5.4”晚会，不作业绩考核;
5月：“6.1”晚会，1台;
6月：“7.1”晚会，2台;
7月：“8.1”晚会，1台;
9月：“中秋.国庆”晚会，3台;
12月：“元旦.新年”音乐会，3台;
注： 8.10.11月不作业绩考核。
2013年04月02日
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