中海地产集团营销

第1篇：中海地产集团营销

中海地产集团有限公司

中海地产集团有限公司

目录 简介 对中国的影响 中海地产最新荣誉记录 简介 对中国的影响 中海地产最新荣誉记录 展开 编辑本段简介 编辑本段 简介 中国海外发展有限公司(以下简称“公司”)1979 年成立于香港，公司 中国海外发展有限公司 于 1992 年在香港联交所上市， 首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之 先河。2007 年，公司入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产 股。 2010 年底， 公司实现销售额 671 亿港元， 营业额 443 亿港元， 净利润 123.7 亿港元。2010 年末，公司总资产达 1622 亿港元，净资产达 547 亿港元。截 至 2010 年底，拥有土地储备面积超过 3800 万平方米。2010 年，公司获选首 次设立的“恒生可持续

宅产品，持续为消费者创造

价值。多年以来，公司住宅产品所获的国际、国内高端专业荣誉奖项领先行 业。 2007 年， 公司项目获七项“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖” (共 20 项) ， 占总量的三成五;2008 年获四项“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，并获 “CNBC 国际地产奖 2008”(亚太区)五项殊荣及“全球人居环境最佳小区 奖”等国际大奖;2009 年，两个项目荣获 CNBC 国际地产奖，六个项目荣获 詹天佑大奖;2010 年，五个项目获 Bloomberg 国际地产奖(原 CNBC 国际地产 奖)，十个项目获中国土木工程詹天佑奖，住宅品质持续保持领。 公司正逐步加大商业物业的投资力度，在建商业物业面积超过 200 万平 方米。公司目前投资并持有数十万平方米的高档商业楼宇，包括香港中国海 外大厦、广州东山广场、深圳中海大厦、北京中海广场等商用物业。 公司坚持稳健而审慎的财务原则，一直保持合理的负债水平。 2005 年， 公司获得穆迪和标准普尔分别给予的 Baa3 和 BBB-投资级评级，首开全球两 家最大评级公司同时给予中资房企“投资”评级之先河。2009 年、2010 年两 大评级公司再度调升公司投资评级。 公司获选普尔全球 40 大上市房地产公司 指数成份股，并连续 5 年获商务部企业诚信 AAA①级认证。 公司认为“人才是企业最宝贵的财富”，并构建兼顾发展空间、工作氛 围、 激励机制三位一体的人力资源管理体系。 公司创立“海之子”和“海纳” 人力资源品牌，为有志于中海事业的人才提供绿色通道;倡导个人价值与公 司价值的完美结合，致力于成为员工实现自我价值的舞台;构建完善的内部 培训机制，提高员工专业技能和职业操守。公司荣获中国人力资源管理大奖 “十佳企业”、“成果金奖”，多年荣膺“中国大学生最佳雇主”称号。 公司持续践行企业社会责任，受到社会各界的高度认可，荣获“中国最 具社会责任房地产企业 20 强”、“中国企业社会责任榜优秀实践奖”等荣 誉。多年来，公司在港澳和内地赈灾、捐资助学、襄助公益的款项总额过 1.2 亿港元。公司持续在各地捐建中国海外系列希望小学，在陕西、四川、重庆、 吉林、辽宁等地已有六所希望小学投入使用，承袭中海地产的“精品”路线， 公司捐建的希望小学也是高规格、高品质，每所希望小学的投入都达数百万 以上，均成为当地硬件条件最好的希望小学。 展望未来，公司将以打造百年长青基业为长远发展目标，坚持规模化、 专业化、品牌化的发展策略。与时俱进，开拓创新，预见性地满足客户的现 实与潜在需求，致力成为中国房地产行业的创新者和领先者。 企业

业文化 中海地产始终秉承“诚信卓越，精品永恒”的经营理念，坚持以丰富的 专业知识和经验，创造如艺术品一样具有原创性和独特性的精品，每个楼盘 都体现了规划设计理念、环境设计、施工材料的创新，精品化、差异化和创 新保证了中海地产项目的恒久价值与时代精神。这种永远追求超越自我的创 新能力和创新精神推动中海地产独立研发了不断深化、逐级递进的四代精品 住宅：第一代精品引进汲取海外高层住宅设计及建造经验，在高容积率、高 密度以及高层条件下扩大共享空间，成为当时中国内地房地产市场首次引进 “标准装修”、“示范单位”、“物业管理”等概念的地产商。第二代精品 率先引入环境设计概念，注重户外空间的营造，增添了生活趣味，引领了那 个时代的国内地产风向。第三代精品开始注重概念策划与户型创新，率先在

户内融入户外概念，并把以景观为主的环境转变为有文化品位的主题场景， 增添了物质空间的文化含义。中海地产结合内地实际市场进行改革创新，以 “概念策划”为核心主导开发，张扬项目特殊优势与主观主题，体现不同的 居住文化需求， 产品更加本地化。 第四代精品以“生态环保”、 “技术领先” 与“人文归属”为基本理念，不仅满足于通用技术，还要通过创新实现新的 全方位超越，不仅关注物质层面的需求，更加重视小区文化氛围的营造。中 海地产以全面创新的手法使产品处于业内领先地位，很多项目都成为引领当 地潮流的名牌项目。目前，为了应对过度资源消耗与人口增长、土地集约利 用矛盾的挑战，全球化与中国传统居住文化冲突的挑战，居住的物质空间追 求与精神诉求矛盾的挑战，中海地产正在科学发展观的指引下，以全新的视 野研发并将全面推广第五代精品。

在质量控制方面，中海地产坚持“过程精品”的开发程序，集团各类专业人 士对整个开发过程进行监控， 以确保产品和服务质量满足客户要求,集团属下 中海物业亦提供优质售后服务，极大提高了房屋的市场交易价值，确保了中 海地产产品质量和服务一直处于业界领先地位,成为引领房地产发展潮流的 优质品牌项目，并多次缔造了数天数夜排队买楼的佳话。2007 年 20 个詹天 佑大奖优秀住宅小区金奖中，中海地产以其高度的专业控制能力独占 7 席， 占总量的三成五。“2008 詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，中海地产又独获 四项，展示着中海地产住宅建筑保持持续领先的地位。 发轫于成熟的香港市场的中海地产集团，始终维持高水平的商业道德标 准、高效的权责机制，恪守业务各环节高水准的企业管治，

凭着尽责及诚信 的态度开展经营，追求阳光下的利润，以符合集团及股东的长远利益。凭着 公司在市场中的优势地位、良好的盈利表现、公司治理和高素质管理实践， 中国海外发展有限公司董事会荣获香港董事学会 2006 年杰出董事会奖。 集团 透过适时向股东及投资者发放企业资讯，保持高透明度。在享负国际盛名、 被誉为年报选举中的奥斯卡的第廿二届“国际 ARC 奖”中，中国海外发展有 限公司 2007 年年报荣获房地产发展组别–整体表现优异奖。 稳健经营是中海地产的基本经营思想。 中海地产集团资产超过 550 亿元， 净资产超过 300 亿元， 具备雄厚的资金实力,同时在中港两地拥有多渠道的融 资能力，包括在香港资本市场拥有融资平台。集团坚守审慎理财政策，维持 高水平流动资金及低借贷比率，维持约 10%的现金比例，保持合理的借贷水 平，储备巨额现金与银行信贷额度，资金风险极低。2005 年，集团获得穆迪 和标准普尔分别给予的 Baa3 和 BBB-投资级评级,成为国内首家同时获得两个 国际著名信用评级公司“投资级”评级，并在国际资本市场成功发行企业债 券的房地产公司; 2008 年，集团获得 “首届广东深圳地产资信 10 强”称 号;中海地产已经连续 5 年获商务部企业诚信 AAA①级认证，在企业债权管

理状况、企业债务及合同履行情况、企业公共记录状况三个标准要素上均达 到行业内的最高分值。 中海地产是一家不断创新发展的企业，也是一家具有深厚文化底蕴的企 业。凭着中海优秀的文化、机制，以及制度化、系统化的人力资源培养体系， 造就了越来越多的杰出团队和优秀人才，以集体的智慧和力量构筑了坚定的 发展基石，使我们的员工价值在公司价值不断创新高的过程中得以实现，实 现了个人价值与公司价值的完美结合。公司已经形成了较为成熟的“海之 子”和“海纳”招聘平台，其中“海之子”招聘平台已经发展成为包含与国 内著名高校合作的“海之子研习营计划”、“海之子招募计划”、“海之子 体验计划”、“海之子实习计划”、“海之子启航计划”、“海之子锤炼计 划”在内的系统性的招募培养体系，成为了行业内具有很高知名度和美誉度 的招聘品牌。2008 年中海地产集团获得了中国人力资源管理大奖“十佳企 业”和“成果金奖”的称号，并获得“中国大学生最佳雇主”称号。

强烈的社会责任感与企业公民意识是中海地产长期持续发展的重要因素，为 品牌知信度、美誉度的塑造与升华注入了源源不断的活力。中海地产坚持 “诚信、创新、务实、求精”的核心价值观，并把这种理念寓于产品质量、 服

务、企业文化等品牌价值管理的各个环节，为城市建设、为社会的可持续 发展，为建立和谐社会做出切实的推动，肩负起自己的社会责任。多年以来 中海地产集团及其母公司中国海外集团向香港和内地赈灾、教育及公益等捐 款总额过亿元，中海地产集团每年都在内地捐建希望小学，其所捐建的重庆 三泉希望小学、陕西青龙希望小学等都成为当地硬件条件最好的中心小学。 居者有其屋，是世代中国人的梦想，这个梦想将为中国地产业的繁荣和 发展带来巨大的前景，提供广阔的舞台，也激励着中海地产为实现这个梦想 去孜孜追求，以生生不息的企业精神与创造力，不断谱写出献礼时代、赞美 时代的华美乐章，成为国家建设的磐石与城市人居的推动性力量。 历史进程

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2007 年 3 月 6 日，中海地产杭州公司注册成立，成为中海地产集团在内地开设的第 14 家地区公司。

2005 年 4 月 2 日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所、中国 指数研究院联合主办的“中国房地产百强”企业家峰会在北京钓鱼台国宾馆隆重举行， 大会公布了 2005 年“中国房地产百强企业”名单，中国海外发展有限公司荣登中国房

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地产百强开发企业综合实力第一名。

1998 年 6 月 8 日，中海发展(北京)有限公司批准成立。

1997 年 4 月 6 日，非洲厄立特里亚总统伊萨亚斯在广州参观了广州公司发展的东山广 场写字楼、锦城花园住宅项目。

1996 年 2 月 14 日，中海物业管理(深圳)有限公司经深圳质量认证中心认证，成为全 国服务行业首家通过 ISO9002 质量认证的企业。

1993 年 8 月 08 日，中海发展(上海)有限公司升格为地区公司。 8 月 09 日，中海发展(广州)有限公司注册成立。

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1992 年 1 月 25 日，在上海锦江饭店，公司与上海市卢湾区政府签订打浦路斜三地块土 地使用权出让合同， 这是上海市旧城区改造第一块土地批租项目。 斜三地块原址为卢湾 区最为破旧的城市居民棚屋区，共有 1600 多户人家，居住和卫生环境极为恶劣，上海 市政府曾邀请海内外几十家土地开发商考察并洽商改造， 都望而却步; 唯有中国海外集 团不畏风险，经过充分的调查分析，决定承担该地块的改造开发，此举得到上海市委、 市政府高度评价。 公司拟在此地块上发展海华花园等住宅项目， 该项目为上海各界高度 关注。 1 月 28 日， 时任上海市市长黄菊率领上海市政府各有关单位领导一行 40 人考察海华花 园拆迁施工现场。 2 月 15 日，深圳海富花园住宅项目荣获“1991 中建总公司海外工程科技进步一等 奖”。 8 月 1

日，广东省对外经济贸易委员会、广东外商投资企业协会授予深圳公司“1991 优秀外商投资企业”称号。 8 月 20 日，中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义 在香港联合交易所挂牌上市，股票代码为“0688”。该公司持有深圳公司股权。 8 月 25 日，深圳公司与有关方面签订共同开发南山中心区编号为 2B 地块的协议，拟发 展海珠城商住项目。 1993 年 8 月 08 日，中海发展(上海)有限公司升格为地区公司。 8 月 09 日，中海发展(广州)有限公司注册成立。 1990 年 5 月，海富花园富明阁住宅楼花七天售罄; 7 月 12 日，富怡阁住宅楼花三天售罄; 8 月 23 日，富春阁住宅楼花一天半售罄; 9 月 15 日，富丽阁住宅楼花一天售罄。海富花园的成功开发，得益于公司引进了中国 海外在香港建筑地产市场上所积累的经验和管理办法， 运用了售楼实体样板房展示、 楼

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宇按揭、 物业管理等香港房地产经营模式; 该项目对当时深圳市低迷的房地产市场起到 托市作用，也为中国大陆地产行业发展提供了一种借鉴 1 9 8 9 1 9 8 8

1989 年 4 月 29 日深圳公司第一个地产项目海富花园正式破土动工， 标志着中国海外大 规模投资内地房地产的开始。

1988 年 8 月 8 日深圳市政府正式批复中国海外建筑工程有限公司在深圳设立分公司。

编辑本段对中国的影响 编辑本段 对中国的影响 中国第一个进行商品房开发的房地产企业 中国第一个引入银行按揭概 念的房地产企业 中国第一个引入样板房营销概念的房地产企业 中国第一个 引入花园洋房产品的房地产企业 中国第一个开始应用工程样板房展示的房 地产企业 中国第一个成立物业管理公司的房地产企业 中国第一个设立自己 产品研发标准的房地产企业 中国第一个开始进入拍卖拿地的房地产企业 编辑本段中海地产最新荣誉记录 编辑本段 中海地产最新荣誉记录 中国 25 大典范品牌企业 蝉联中国房地产百强企业综合实力第一名 蝉 联 TOP10 品牌价值排名第一 蝉联中国蓝筹地产企业 香港上市的中国大陆房 地产公司综合实力第一名 香港上市的中国大陆房地产公司财富创造能力第 一名。

第2篇：恒大地产集团营销管理办法

第一章 营销策划管理

第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。

第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批执行,报营销中心备案。

第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。

第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。

第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：

1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全;

2、会所、商业街等配套达到展示条件;

3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工;

4、入口广场、外部道路及导视系统完成;

5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装;

6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。 第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体合作折扣方案的立项，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。

第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动

1 等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批执行，报营销中心备案。

第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。

第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。

第十二条 在售项目户外类广告(道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广)、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：

(1)每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批执行;

(2)每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。

第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。

第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。

第十五条 各项目销售资料管理规范：

1、所有对外宣传的销售资料(含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等)，必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。

2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间

2 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。

第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金;如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第二章 销售管理

第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。

第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批;加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。

第十九条 更名、增名、减名管理

1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行;

2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批;交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)签署意见后，报集团营销中心负责人审批;

注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。

2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;非直系亲属更名的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)签署意见后，报集团营销直管副总裁审批;

3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次;

4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。

3 第二十条 付款方式变更管理

(一)、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行;

(二)、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：

1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批;

2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批;

3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长(或主持工作一把手)批准后执行;超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。

第二十一条 换房管理

1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批;已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。办理入住后一律不予换房。

2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。

第二十二条 住宅、商铺退房管理

1、交首期款前退房的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;

2、已交首期款退房的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)签署意见后，报集团营销中心负责人审批;

3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。

4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长(或主持工作一把手)。

第二十三条 小定及挞定管理

1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。

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2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行(老带新政策按客户首次认购时执行)，报地区公司营销主管领导审批。

3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。

第二十四条 销售签约管理

(一)、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：

1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠;

2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，取消按时签约折扣优惠;

3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。

(二)、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：

1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;

2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。

第二十五条 销售折扣管理

1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批;

2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。

第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同(二次到访陪同或电话登记均无效)，并做好客户到访登记;营销部所有人员、现场工作人员(含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员)不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。

第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批;各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集

5 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。

第二十八条

因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长(或主持工作一把手)签署意见后，报集团营销直管副总裁审批;超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。

第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。

第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金;如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第三章 监督检查及其他管理

第三十一条 营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。

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第3篇：恒大地产集团营销策划管理办法

恒地司营字[2008]第003号

前 言

为配合集团公司的战略发展需要，逐步完善、理顺集团公司的营销策划管理模式，充分发挥各分公司营销中心在当地的营销管理主导作用，顺利地实现各项目的销售目标，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础。我们综合了前期下发各地的关于集团营销策划管理的规范性文件以及一段时间以来的实践及经验，特制订了《恒大地产集团营销策划管理办法》。本办法是对恒大地产集团十年来营销工作经验和近一年来各地营销管理工作的总结，也是对于如何更科学、规范的实现集团全国范围内营销管理的一项探索。因此，特将本办法汇编成册，下发各分公司，希遵照执行。

集团营销品牌中心

二OO七年十二月

目 录

第一篇：岗位职能和组织架构 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章

第二篇：营销策划管理 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 销售代理公司、全案广告公司的选择„„„„„„„„„„„„407 销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案„„„„„„„„407 制定开盘工作计划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„408 3D片的制作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„408 影视片的拍摄制作 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„409

集团营销品牌中心的职责„„„„„„„„„„„„„„„„„402 各分公司营销中心的职责„„„„„„„„„„„„„„„„„402 销售代理公司的职责 „„„„„„„„„„„„„„„„„„403 广告代理公司的职责 „„„„„„„„„„„„„„„„„„404 各地营销中心架构及岗位分工说明„„„„„„„„„„„„„405

第十一章 模型的制作 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„409 第十二章 开盘营销策划方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„410 第十三章 产品新闻发布会 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„411 第十四章 项目开盘活动的规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„„411 第十五章 报广投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„412 第十六章 电视媒体投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„412 第十七章 短信投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„412 第十八章 其他非主流媒体投放管理规定 „„„„„„„„„„„„„„413 第十九章 集团统一标识管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十章 营销费用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十一章 定价管理规定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十二章 日常销售的策划管理工作„„„„„„„„„„„„„„„„415 第三篇：销售现场管理

第二十三章 销售团队的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„415 第二十四章 销售必读及应答标准的编写„„„„„„„„„„„„„„„416 第二十五章 对外资料的审核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„416 第二十六章 售楼部物料的配置管理„„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十七章 开盘及日常销售组织方案„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十八章 销售现场的文件公示„„„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十九章 销售软件的使用规定„„„„„„„„„„„„„„„„„„418

第四篇：销售内勤管理

第三十章 统计报表专项管理制度 „„„„„„„„„„„„„„„„„418 第三十一章 签约专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„419 第三十二章 回款专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„420 第三十三章 银行按揭款专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„420 第三十四章 房地产权属办理专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„421 第三十五章 附则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„423

第一篇：岗位职能和组织架构

第一章 集团营销品牌中心的职责

第一条 负责集团全国范围各地项目的营销策划管理及集团品牌建设、推广及维护工作。

第二条 负责为各分公司统筹安排销售代理公司。

第三条 负责监督检查各分公司按公司要求选择广告代理公司，并对广告代理合同选定情况进行审批。

第四条 对各分公司新开盘项目，参与开盘营销策划、各种活动组织筹备，直至项目正式开盘。

第五条 对外地公司项目的营销策划方案、定价方案(含价格调整)进行审核后，报主管领导、集团总裁及集团董事局主席审批。

第六条 负责对外地公司项目的每月营销推广方案进行审批，并根据营销推广方案对所有项目平面广告设计进行抽查。

第七条 负责对各分公司项目的《商品房买卖合同》范本(含交楼时间)进行审核并报批。

第八条 负责对各分公司的销售情况汇总并报集团公司领导。

第九条 根据市场情况及项目实际销售情况，及时提出营销调整策略(含价格调整)，并报集团公司领导审批后，通知各分公司执行。

第十条 对销售代理公司、广告代理公司的运作过程及结果进行监督评估，并及时提出指导性意见。

第二章 各分公司营销中心的职责

第十一条

负责当地各项目的营销策划管理及集团品牌推广建设工作。 第十二条

根据集团公司对广告代理公司的选择标准及程序，负责广告代理公司招投标及初选工作。

第十三条

负责全程跟进销售代理公司及广告代理公司的营销推广方案(包括市场调研分析、销售策略、广告策略、公关促销活动、媒体计划、销售价格、营销推广费用等)的制定，并报集团营销品牌中心审批。

第十四条

根据集团公司的批复方案下发销售文件，并跟进、监督销售代理公司落实执行。

第十五条

负责及时对销售代理公司所提交的策划思路、策略、建议、报告分析、管理企划等工作，提出修改意见或建议，并随时查询销售代理公司工作情况，同时对销售代理公司的建议和报告按规定时间给予及时批复。

第十六条

负责对销售代理公司及广告代理公司的日常工作进行监督检查,并做好公司内部各部门与销售代理公司之间的协调服务工作; 第十七条

负责《楼宇认购书》和《商品房买卖合同》范本的编制工作，并对售楼部公示的各类证照、模型、销售资料及《商品房买卖合同》范本等相关资料进行公证。

第十八条

指派专职财务人员，负责销售现场款项的收取及帐务工作，确保销售代理公司按不低于销售文件定价和折扣进行销售。

第十九条

负责项目所有销售策略、广告计划、销售资料(含销售定价和折扣)、销售收费、培训资料、对外宣传口径等的签字确认。

第二十条

负责项目营销推广中各类广告制作和发布、公关活动等第三方合作单位的选定、合同签署、款项支付，并负责营销推广计划及费用的全程控制。

第二十一条 各分公司营销中心在项目现场设立销售内勤服务人员，并安排专人负责销售统计、销售催收款、合同签约、合同登记备案、银行按揭办理、业主收楼、房产证办理、客户跟踪服务及销售现场资产管理维护等，销售代理公司对这些售后服务进行协助、配合。

第二十二条 负责监管销售代理公司的团队建设，保证项目销售团队的组建、培训及日常管理能正常运作，确保销售代理公司销售团队相对稳定性，核心工作人员不得随意调离。

第二十三条 在每周(每月)固定时间，负责召集销售代理公司、广告代理公司召开项目销售例会，对上一期的销售情况进行总结分析，并根据市场情况制订下一期的营销推广方案。

第二十四条 负责按销售代理合同约定审核并申报销售代理费用。

第三章 销售代理公司的职责

第二十五条 负责提供市场调查及分析，包括项目、竞争对手、专题性、阶段性和每月、每季定期市场调查及分析。

第二十六条 根据项目所在公司的要求，提供项目市场策划，包括整体及阶段性项目市场分析、市场定位、市场推广策略、销售策略、销售渠道、售价以及付款方式等围绕项目市场推广及销售各方面提出的专业策划建议。

第二十七条 对项目各样配套设施、会所、交楼标准、户型设计、各单体建筑之平面规划和立面设计、户型比例、售楼部等涉及项目开发和销售的有关专题提出专业市场分析和意见。

第二十八条 负责提供市场推广建议并执行或协助执行，包括广告宣传、新闻宣传、宣传渠道的选择、现场包装、售楼部及示范单位卖场包装、公关活动、促销活动、宣传资料、销售资料、认购资料等(上述工作内容不含广告平面设计)。

第二十九条 负责销售组织与部署，组织销售人员按照既定的销售策略，进行销售部署，并按要求按时、准确、严格地执行，包括销售人员项目培训、销售人员对外宣传口径的制定、销售人员调动指引客户策略、展销会认购组织、销售信息渗透部署、促销组织执行、日常和阶段性现场销售组织等。

第三十条

负责提供策划和销售专业工作人员专项服务小组，指定1名公司副总以上领导为直接负责人，并选派包括策划经理、策划专案等专业策划人员组成专项策划小组;至少选派包括1名销售经理、2名销售主管、25名销售人员(开盘期间销售人员不少于100人)专职负责现场销售工作。

第三十一条 负责提供专业的现场接待工作，在项目所在公司委托范围内按售楼部公示范本与认购者签署《认购书》和《商品房买卖合同》，并指导认购者缴交各期楼款。

第三十二条 负责现场客户和销售信息的收集和整理，并向各分公司营销中心提供销售日报表、月报表、季报表等。

第三十三条 负责提供售后跟进服务，包括定期或阶段性提交详细之销售报告、客户统计分析、媒介分析、筹划及销售方面之检讨分析报告。 第三十四条 未经允许，不得擅自接受媒体采访或公布项目销售情况。 第三十五条 为避免不必要的误会和纠纷，合同履行期间，销售代理公司同意遵守行业内竞争项目回避原则，不能接受本合同代理项目所在区域项目规模相近、定位相近及形成竞争关系的楼盘(已推出或即将推出市场)的任何形式合作或代理委托。

第四章 广告代理公司的职责

第三十六条 广告代理公司必须为所代理项目成立专案服务组，包括组长、策划、设计、客户服务等人员。小组人员形成固定团队全程参与该项目广告全案服务，并尽力保持该小组服务质素的持续性和稳定性;如项目专案组人员变动，应提前告知分公司营销中心，并获得同意后加以替换和增补，同时分公司有权对代理公司专案组中不合格成员提出调整要求。确保广告代理公司项目团队相对稳定性，核心工作人员不得随意调离。

第三十七条 各分公司营销中心协同销售代理公司负责组织广告代理公司在项目发售前3个月制定项目的广告创意设计方案(包括项目VI系统设计、平面广告设计、宣传物料设计、销售资料设计、现场包装设计等)，并将方案报集团营销品牌中心审核。

第三十八条 各分公司营销中心协同销售代理公司根据集团营销品牌中心审核批复方案，跟进、监督广告代理公司进行设计及制作。

第三十九条 各分公司营销中心须协同销售代理公司对广告代理公司的各类创意设计稿进行审核签字确认后方可予以制作或发布。

第四十条

在合作期间，广告代理公司所提供的设计稿，应具有真实性、准确性和完整性以及合法性，如因提供的设计及工作服务引起纠纷或争议，一切责任由广告代理公司负责。

第四十一条 各分公司营销中心协同销售代理公司负责组织广告代理公司工作做好广告推广方案的具体实施，并共同定期(每周、每月、每季)对广告代理公司的广告推广效果进行评估。

第四十二条 在合作同期内，广告代理公司不得另行代理该项目同一区域内与所委托项目有明显竞争关系的其他公司项目之广告业务。

第五章 各地营销中心架构及岗位分工说明

第四十三条 在各地成立分公司时，需成立营销中心并配备专职人员负责前期工作。营销中心总经理、策划总监、各策划负责人、媒介专员、按揭专员、统计专员、办证专员在分公司成立之日后陆续配备，各地分公司需保证各岗位在项目开盘销售前两个月到岗完毕。

第四十四条 营销中心的人员架构及岗位分工，参见下表：

(备注：以上各岗位人数分公司可以根据实际项目的数量、规模进行适当调整。) 营销中心总经理：主持营销中心的工作 ，全面负责品牌建设及推广、营销策划、销售内勤等管理工作。

策划总监：协助营销中心总经理主持营销中心工作，具体负责营销策划和品牌策划工作。

策划负责人：负责该项目的营销策划和销售现场的协调、管理工作(包括前期市场定位、广告推广、销售策略、开盘、营销策划过程中与代理公司、广告公司的协调等)

媒介专员：负责该地区各类媒体的投放以及媒体关系的维护。

按揭专员：负责各按揭银行的按揭下款、客户供楼情况等跟踪、协调公积金中心发放贷款等工作;

统计专员：负责楼盘的销售统计、报表工作，包括销售日报表、销售台帐、催款、销售提成、销售动态表等各类与销售有关统计、催收款、交楼的通知事宜等工作。 签约专员：负责已售楼盘《商品房买卖合同》的签署、整理、审核、管理;负责合同送房管部门的办理鉴证工作。

办证专员：负责所有楼盘《房地产权证》的办理、发放、房屋面积差的补(退)款等工作。

第二篇：营销策划管理

第六章 销售代理公司、全案广告公司的选择

第四十五条 项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月，由集团为各分公司项目统筹安排销售代理公司。

第四十六条 各地营销中心会同销售代理公司按照公司有关规定选定全案广告公司。全案广告公司的选择标准为：

1、参与项目提案或进行深入洽谈的候选广告公司，在上一必须是在房地产专业广告领域的全国十强，并且是广告行业协会认定的4A公司，或当地房地产服务排名前5位具有房地产全案服务经验的广告公司。

2、该广告公司在近3年内，曾经服务过的地产项目至少在15个以上，规模在20万平米以上的中大型项目至少5个以上。

3、该广告公司在近3年内，曾经服务过当地大型房地产开发企业的项目，或全国知名房地产企业的项目。

4、该广告公司曾经获得全国或者当地广告行业协会、或房地产业协会、或其他机构(如媒体)评比的广告作品或综合服务奖项，且排名在前十位。如荣获类似《***报》*届“**杯”平面广告双年奖金奖十佳广告代理公司中国房地产优秀广告公司排行榜十佳等殊荣。

5、若当地没有符合上述相关条件的候选广告公司的，可就近选择周边更大城市的广告公司或全国房地产广告十强在当地的分公司。

第七章 销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案

第四十七条 项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月，各分公司营销中心会同销售代理公司与设计院、招标中心、工程部(总工室)共同研究销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案。经由各分公司总经理签字确认后上报集团营销品牌中心审批。

第四十八条 销售中心、样板房、销售开放园区的选择及建设方案具体要求原则如下：

1、选择销售开放区力求在开盘时能最好的展示项目的景观、园林等优势，其中销售开放区的设置需综合考虑到工程后期施工与进度、园林景观、配套等因素。

销售开放区与施工区域设置要完全分开，不能相互交叉和重叠。

2、选择销售中心应在使用面积较大的业主会所或酒店。选定之后需根据不同功能进行区域划分，包括：前台、模型摆放区域、洽谈区、展示区、VIP室、会议室、办公室、法律文件公示区等。销售中心在开放时，周围的园林景观必须施工完毕。

3、选择样板房的位置选定需满足下列条件：朝向、景观良好，围蔽方便，靠近销售中心，在户型中具有代表性。样板房安排需相对集中。高层样板房开放时尽量保证电梯开放。样板房、入户大堂、楼梯通道等按照交楼标准进行装修。

售楼中心、样板房选址及销售开放环境建设方案范本参见附件一

第八章 制定开盘工作计划

第四十九条 当营销中心与销售代理公司、全案广告公司组成开盘营销队伍时，须对开盘前的工作进行详细的部署和倒排，编写开盘工作计划表。

第五十条 开盘工作计划表应在销售团队组建后一周内制定，经分公司总经理批准后，报集团营销品牌中心备案，其具体包括以下部分：

1、样板房、销售中心、开放区园林景观等工程配套的竣工开放时间;

2、开盘策划方案、媒体投放计划、销售策略、公关活动等方案制订、审核、进入实施阶段的时间安排;

3、各类推广所需3D广告片、影视宣传片的脚本拟定、拍摄制作、审核的时间安排;

4、开盘广告和VI系统的设计、审核的时间安排;

5、各类销售资料的设计、审核、制作的时间安排;

6、销售团队组建、培训、上岗的时间安排;

7、销售现场包装布置和模型的设计、审核、制作的时间安排(其中，模型的制作工艺、尺寸、比例、数量需报集团审批);

8、开盘活动方案的拟订、审批及实施时间安排。

第九章 3D片的制作

第五十一条 开盘前4个月，各分公司营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目3D制作经验的数码制作公司。

第五十二条 3D片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本(画面、分镜头、解说词、字幕等)、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后方可执行。 第五十三条 3D片的制作应充分表现项目的市场定位、区域价值、各大卖点。画面结构完整、连贯、精美，中间如需穿插的实景素材，需与广告片的风格相协调，片长以5-8分钟为宜。

第五十四条 各分公司必须将3D广告样片报集团营销品牌中心审核后方可投入使用，3D广告应该在项目进入媒体投放时制作完毕。

第十章 影视片的拍摄制作

第五十五条 开盘至少3个月前，各分公司根据项目及当地媒体投放特点，确有必要制作专项影视片的，在上报集团审批后，当地营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目拍摄宣传片影视公司。

第五十六条 影视片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本(画面、分镜头、解说词、字幕等)、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后执行。

第五十七条 各分公司营销中心必须将合作单位的资质、公司情况、合作的基本约定条款、影视公司提供的脚本报集团营销品牌中心审核后执行。

第五十八条 各分公司必须将影视样片报集团营销品牌中心审核后方可进行投放。影视片应该在项目进入媒体投放时制作完毕。

第十一章

模型的制作

第五十九条 项目开放(或开盘)前3个月，各分公司营销中心必须会同当地采购中心以招标的形式选择实力雄厚，拥有丰富的模型制作经验的制作公司。模型的制作类型包括：区域模型、小区总规模型、会所剖面模型、主力户型模型等。

第六十条

各分公司营销中心必须将模型的制作工艺、尺寸、比例、报价及模型制作策划方案等报集团营销品牌中心审核后制作。

第六十一条 模型制作的基本要求：表现项目优势，风险提示，如实反映项目的各项公建配套。

第六十二条 各分公司营销中心在模型制作过程中需跟进制作进度，并在模型制作后期会同设计、开发、园林等部门进行审核验收，经各方会签后方可安装使用。模型应该在项目开放前一周制作完毕，项目开放时投入使用。

第十二章

开盘营销策划方案

第六十三条 项目开盘前2个月，营销中心必须会同代理公司、广告公司将《开盘营销策划方案》上报集团领导通过，明确楼盘市场宣传定位和相关工作要求。开盘实施方案必须包括以下内容：

1、 项目概况

2、 区域市场分析

3、 目标竞争个案分析

4、 项目优劣势(swot分析)

5、 项目市场定位

6、 项目卖点支撑

7、 广告主题语、定位语(三组以上备选方案)

8、 平面广告的表现(含报广、VI系统，三组以上风格)

9、 新闻发布会等公关活动

10、 开盘推广节奏和价格策略

11、开盘活动营销

12、 媒体广告投放计划(含媒体组合、投放时间、投放金额及所占的费用比例等)

13、

14、 新闻宣传计划 销售资料

楼书、宣传单张、销售单张、户型手册、纸袋、名片、信封等其他用品;以及认购书、合同等其他销售资料

15、 现场布置和流线安排

售楼部及样板房室内布置：展板、喷画、吊旗、销控表、通道布置、户型说明牌、随楼附送牌。

现场户外布置：条幅、户外喷画、户外围墙包装、气球、拱门、对旗、地毯等布置

指示系统设计

看楼交通车、道路安排、停车安排及指示系统等

16、

17、 开盘销售方式 营销费用预算

18、

19、 销售现场的组织和人员安排 物业服务

保安、保洁、电瓶车人员安排和形象要求 现场绿化安排 管理费收费建议 物业增值服务建议 其他方面建议 20、 开盘前工作倒排计划(细致到每天的工作计划)

第六十四条 《开盘营销策划方案》必须以PPT的形式上报集团。具体的格式及思路参见附件《武汉恒大华府营销策划方案》。

第十三章

产品新闻发布会

第六十五条 各分公司第一个项目首次开盘原则上需召开产品新闻发布会(以后陆续推出的项目是否召开新闻发布会由各公司根据当地市场情况而决定)。通过新闻发布会向各类媒体推介与全面展示恒大品牌及项目优势，从而达到提升恒大品牌及项目知名度、美誉度的作用，进一步加强与各类媒体良好的合作关系。

第六十六条 新闻发布会之前应在当地选择几家活动策划公司，分别提交专项策划执行方案，通过评审择优选择一家公司负责执行。

第六十七条 产品新闻发布会原则上需于项目报纸广告刊出的第一天在所在区域具有代表性的高档豪华场所举行。具体要求为：

1、会议内容为恒大地产集团品牌展示、项目产品推介、项目与战略合作者入驻签约仪式(项目战略合作者如：戴德梁行、一兆韦德、花园酒店、学校等)。

2、参加人员为当地公司中层干部、签约单位代表、项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、销售代理公司代表、广告代理公司代表等。

3、在会议组织形式上需在现场播放恒大地产集团品牌宣传片、项目3D宣传片、相关战略合作单位签约仪式、各分公司代表发言、销售代理公司代表发言、签约各单位代表发言、现场展板展示、向嘉宾赠送礼品(印有项目logo的礼品)等。

第十四章

项目开盘活动的规定 第六十八条 项目开盘活动在各分公司各项目首次开盘当天于项目现场举行。 第六十九条 开盘活动之前应在当地或周边其它中心城市选择几家大型活动策划公司，分别提交专项策划执行方案，通过评审择优选择一家公司负责执行。

第七十条

开盘活动方案应包括如下内容：开盘活动主题、活动流程、舞台布置、活动区域分布、保安措施、活动组织架构、费用标准及付款方式等。

第七十一条 各分公司第一个项目首次开盘，建议邀请有一定知名度的明星作为嘉宾出席开盘活动。

第七十二条 开盘活动应包括嘉宾亮相仪式、剪彩与启动仪式、公司领导及嘉宾代表发言、其它文艺表演活动等。

第七十三条 开盘当天，需邀请项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、相关合作单位代表、公众参与开盘活动。

第七十四条 开盘活动之前，应向政府相关部门进行申报，并应尽量取得政府在交通管制、现场保卫等方面的支持和配合。

第七十五条 开盘活动中，应尽量协调好场外活动与现场销售、样板房活动等环节的关系，以实现人气和销售的双赢。

第七十六条 各分公司第二个项目或一个项目第二期以上开盘，根据实际销售情况及项目的影响力，制定符合常规的开盘活动。

第十五章

报广投放策略管理规定

第七十七条 各分公司第一个项目首次开盘需进行密集的报广投放。原则上选择两家左右主流媒体以头版包版等特殊规格于项目开盘前两周投放三至四次(首次媒体亮相当天、开盘前一天及中间周三至周五中某天)。其它时段及次要媒体按整版形式投放。

第十六章

电视媒体投放策略管理规定

第七十八条 各分公司第一个项目首次开盘，应在当地和周边相关目标市场地区的各大电视媒体上采用密集型的投放策略。

第七十九条 电视媒体投放周期原则上为项目开盘前约半个月至开盘，选择时段为18:00-23:00，播放广告片长度为30秒或60秒(以60秒为首选)。

第十七章

短信投放策略管理规定

第八十条

各分公司项目开盘及日常销售中需有针对性的进行短信投放。投放周期与时间一般安排在项目开盘前约10天至开盘期间以及日常销售期的周五至周日、节假日等。

第八十一条 短信内容原则上为70字以内。投放范围一般为：特定的区域性手机用户;具有购买能力的潜在手机客户;其它目标手机客户。

第八十二条 在各短信投放日，各营销中心应组织相关人员对短信投放进行现场监控，以确保投放质量。

第十八章

其他非主流媒体投放管理规定

第八十三条 各分公司项目开盘及日常销售期间可以在网络、电台、杂志、户外广告牌等媒介上有针对性选择投放。投放范围应为：特定的区域性媒体;特定的房地产广告主流媒体;其它目标客户群经常接触到的媒体。各项媒体投放计划表参见附件二。

第十九章

集团统一标识管理规定

第八十四条 项目在推广过程中，需统一使用“城市名+项目名称”的命名法(如：成都地区的恒大城项目，对外宣传为“成都·恒大城”。)

同时配合使用集团统一的组合Logo.并在醒目的位置标示集团的品牌定位语“恒大地产 精品领袖 中国十强”。

第八十五条 影视宣传片和3D广告片在结尾时，须统一标上并配上响亮的画外音：集团的组合logo及品牌定位语、项目开盘时间、销售热线等信息

第二十章

营销费用

第八十六条 各分公司的营销费用预算平均比例应控制在当年总预售金额的3.5%以内。新项目开盘营销费用由集团统一审批，正常销售期不超过2.5%。

第二十一章 定价管理规定 第八十七条 项目整体均价的制定必须以市场发展规律为基础，综合考虑项目的目标成本和目标利润，通过对目标市场、客户和竞争对手的深入分析，结合本项目的优势及卖点，制定出合理的、符合集团发展需要的价格策略。

第八十八条 项目整体均价的制定过程必须选取6个以上的竞争楼盘作为定价的市场依据。应选择与项目同区域、同规模、同产品类型的楼盘作为竞争楼盘，如项目周边没有足够的竞争楼盘，也可选择项目周边区域与项目具有相同目标客户群(或市场)的楼盘作为竞争楼盘。

第八十九条 项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价(当地政府特殊规定除外);所有单位的具体面积(包括建筑面积、套内面积、花园面积、项目总规图、户型图等)需得到预决算部、开发部和总工室签名确认后方可使用。

第九十条 定价原则主要是为每个单位定价时所需考虑的影响因素，包括：楼层差、朝向差、景观差、物业类别差、户型差、噪音差、附加值等。其中楼层差应以楼宇的中间层作为基准层，并按每层(6层以下的物业)或每两层(7层以上的物业)制定层差系数。

第九十一条 项目价格实施方案上报审批，还需提交以下几份资料：定价范围内的所有户型图(户型图应以标准层平面图的形式表达，平面图需有每户的建筑面积、套内面积、房号、户型、指北针和该栋楼宇在项目总平图上的位置);项目的总平面图(总平面图需标注：每栋楼的楼号、层数;该次定价的楼宇范围;项目内外对房屋单位价格有影响的因素的位置，如：高压线、变电站、垃圾回收站、地下车库出入口、加油站、铁路等);定价范围内的所有单位价格明细表。(以上资料格式模板见附件)

第九十二条 项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价(重庆地区除外);所有单位的具体面积(包括建筑面积、套内面积、花园面积等)需得到预决算部和开发部经理签名确认后方可使用。

价格审批模版参见附件三

第九十三条 分公司总经理拥有单套单元2%的折扣权限，但给予折扣的单元累计总量不能超过已售单位的5%。如遇特殊情况需申请大于2%的优惠折扣时，由分公司总经理直接请示董事局主席批准。 第九十四条 销售价格需以销售文件的形式进行下发，具体流程如下：

1、营销中心负责将楼盘的销售方案报公司领导审批，当地公司领导审批后，报集团营销品牌中心，经集团领导审批同意后，营销中心必须在销售方案转发批示的48小时内，指定专人草拟相应销售文件，明确文件执行的时间、楼宇价格、付款方式、优惠折扣、装修标准等。涉及价格调整，价目表必须经计财部审核。

2、销售文件经营销中心、计财部审核后，报公司领导审批下发。

3、文件下发当天，营销中心督促销售代理公司组织销售人员进行销售知识及技巧培训。

第二十二章 日常销售的策划管理工作

第九十五条

开盘后，分公司根据项目现场实际销售情况，如需对价格或优惠措施进行调整，必须以报告的形式(分公司总经理签名确认)上报集团营销品牌中心，并在集团董事局通过后由分公司下发销售文件方可执行。

第九十六条 各分公司营销中心必须在每月1日17：00时前将在售楼盘本月营销策划方案(含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案)报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心必须在3日20：00时前对各公公司上报的营销策划方案进行批复。

第九十七条 各分公司在营销推广过程中(含平面广告设计)必须严格按已批复的方案执行，如执行过程中营销推广方案(含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案)有调整，必须马上报集团营销品牌中心审批后方可执行。

第九十八条 凡涉及项目推广的平面广告设计，必须依据项目已批复的营销策划方案进行设计。

第九十九条 平面广告送稿前一天，各分公司营销中心必须将平面广告报送集团营销品牌中心。

第一百条

集团营销中心每天对各分公司报送的平面广告进行抽查，抽查数量不少于1/2。凡抽查到平面广告与所报营销策划方案不符或对企业品牌有负面影响的，营销品牌中心马上通知各分公司进行重新设计后再上报，审核通过后方可发布。

第一百零一条 营销品牌中心每月对所有项目平面广告设计情况进行汇总、审评，并将汇总情况报集团公司领导。 第三篇：销售现场管理

第二十三章 销售团队的组建

第一百零二条 对于恒大金碧天下等地处非主城区的产品，需在项目开盘前三个月，配备足够的销售接待人员，在市中心租用与产品档次相符的场所进行摆展、蓄客。

第一百零三条 新楼盘开放前一个月，销售代理公司成立销售分部、确定楼盘负责人及前期筹备人员。现场开放前30天，确保销售人员全部到位。

第一百零四条 现场开放前一个月需就销售管理程序、项目优势、客户应答标准、项目基本知识、策划方案等内容对销售人员进行培训。现场开放前10天，销售代理公司完成销售人员培训及考核工作，考核不及格者，不予上岗。

第二十四章 销售必读及应答标准的编写

第一百零五条 销售代理公司选定后，营销中心汇同销售代理公司共同研究总体规划图、户型图、园林规划图等相关资料。并从以下方面进行归纳：地理位置的优势、环境的优势、规划的优势、户型的优势、园林景观的优势、配套设施的优势、物业管理的优势、品牌的优势等。

第一百零六条 楼宇发售前60天，由营销中心会同销售代理公司对销售优势、客户应答标准进行讨论、定稿，集思广益，拟出初稿，共同讨论修改后，报营销中心总经理审核，报分公司主管领导审批，下发销售代理公司。

第一百零七条 《销售必读》编写完毕后，根据不同场合，依次编写电话说辞、模型解说说辞、样板房解说说辞等。完成后，下发销售代理公司统一对销售人员进行培训。

第一百零八条 营销中心负责监督销售代理公司对销售必读及应答标准进行不断完善及更新。

第二十五章 对外资料的审核

第一百零九条 在楼盘开放前20天由营销中心负责人组织设计部门、合同管理部、预决算部、招标中心等相关部门召开销售资料审核会，与会单位负责人对审核完毕的资料签字确认，项目策划负责人跟进销售资料的印刷工作。 第一百一十条 各类对外资料、模型、报广及影视、3D宣传片需标明风险提示，风险提示内容如下(以骏鸿花园为例)：

1、预售证号：穗房预字第20070032号

2、标准地名:骏鸿花园 穗地名委[2003]212号

3、本资料(或广告)相关内容、图片是对项目所做的示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。

4、本资料(或广告)对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍，旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。

5、本资料(或广告)为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》为准。

6、本资料2007年4月14日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。(报纸平面广告可不上此条)

第二十六章 售楼部物料的配置管理

第一百一十一条

营销中心根据售楼部功能分布提出办公用品(如电脑、洽谈桌、影视音响设备等)的采购申请，与采购部共同采购。

第一百一十二条

楼盘开放前30天，工程部将验收合格的售楼部移交营销中心，营销中心在发售前15天完成售楼部的布置。

第二十七章 开盘及日常销售组织方案

第一百一十三条

项目开盘前两周，营销中心需会同销售代理公司制订开盘当天销售组织方案和应急预案，并报当地公司领导批准。在开盘前，营销中心与销售代理公司需密切关注现场情况，及时向所在公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。

第一百一十四条

开盘及日常销售期间如出现媒体曝光、客户群诉等危机情况，各地分公司应马上报告分公司领导，在此期间，除分公司董事长外，任何个人不得代表公司与外界就此问题进行介绍、解答。

第一百一十五条

客户成交签订认购书时，代理公司销售员和销售经理需先后对认购书所记录的所购单位的房号、单价、面积、折扣等进行审核，并签名确认。现场财务人员在客户缴纳定金时，也需对认购书进行审核，审核无误后方可盖章。认购书的模版请参见附件四

第二十八章 销售现场的文件公示

第一百一十六条

各分公司项目购房合同约定的交楼时间，需由分公司总经理签字后，经集团营销品牌中心加署意见，报集团总裁审核、集团董事局主席批准后执行。

第一百一十七条

各分公司项目的购房合同范本内容，需由分公司按合同审批流程审批后，报集团营销品牌中心审批后执行。

合同范本模版及其他随合同签署的文件请参见附件五。

第一百一十八条

开盘前半个月，准备三证一书等证件的复印件，营销中心完成制作裱框，在售楼部显著位置予以公示。预售证取得后第2天立即在现场公示，并邀请当地公证处对售楼中心所公示的证照及模型进行公证。需公示的文件包括：

1、《商品房预售许可证》、《建筑工程施工许可证》、《建筑工程规划许可证》、《土地使用证》、《建筑用地批准书》等。

2、测绘面积 抵押情况 总体规划蓝图

3、《认购流程》、《认购须知》、《商品房买卖合同》范本、《银行按揭须知》、《前期物业服务协议》、《物业管理条例》、《业主临时公约》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》。

第二十九章 销售软件的使用规定

第一百一十九条

各分公司销售时必须全部使用与集团OA系统相同的销售管理软件(如明源管理系统)。现场售楼部每天登记客户到访人数、客户资料、来电咨询数量，成交情况、成交客户资料，并将其输入销售管理系统。每日、每周周日、每月月底分别编制日报表、周报表、月报表发给营销中心。并由营销中心确认后发给集团营销品牌中心备案。各类报表请参见附件六。

第四篇：销售内勤管理

第三十章

统计报表专项管理制度

第一百二十条 销售报表分为日报表、周报表、月报表。日报表主要指《各楼盘销售及收款日报表》、《各城市销售、收款汇总表》;周报表主要指《各楼盘销售动态表》、《各楼盘按揭进度表》、《已售抵押房汇总表》，《客户分析表》周报表必须在每周周一报出公司领导及相关部门。月报表主要为《各楼盘销售、收款汇总表》。

第一百二十一条

外地公司营销中心必须在每天上午10：00前将《楼盘销售及收款日报表》、《客户分析表》报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心统计人员在每天上午12：00前完成各楼盘前一天《销售及交款日报表》，经集团营销品牌中心总经理审核签字后，报送公司相关领导审阅。

第一百二十二条

营销中心统计人员必须在每周一下午5：00前将《已售抵押房清单》(含楼盘名称、房号、面积、付款方式、成交价、贷款额)报资金中心。

第一百二十三条

按揭经办人员每周一上午10：30前完成各楼盘《按揭进度表》，经营销中心总经理审核签字后，报送公司相关领导审阅。每月最后一天的汇总表报送资金中心、财务部。

第一百二十四条

营销中心统计人员每周至少一次与财务部统计人员对上周收款情况进行核对，按揭经办人员每月最后一天与财务部统计人员对本月按揭下款情况进行核对，发现问题必须在2天内查明原因，并报营销中心、财务总部负责人。

第三十一章 签约专项管理制度

第一百二十五条

营销中心必须在每期楼宇发售30天(新项目第一期楼宇发售35天)前做好《商品房买卖合同》文本立项工作，并报集团营销品牌中心。

第一百二十六条

营销中心签约专员与买受人签署《商品房买卖合同》前，必须对买受人交来的认购书、定金收据及合格的身份证明文件进行审核，确认无误后，签署《商品房买卖合同》(如有网上签约的，先进行网上草签。买受人确认电脑输入的相关资料无误，再经签约组负责人或经理复核后，正式下载合同)。如认购书有特殊约定时，签约人员必须认真审核有关约定无误后，在《商品房买卖合同》中标注有关约定条款。

第一百二十七条

买受人提出合同条款与《商品房买卖合同》文本不一致时，营销中心必须根据合同报审程序，一天内将合同特殊条款报合同管理部审批。 第一百二十八条

买受人签订合同当天内凭联机打印的缴款通知书到我司监控帐户的银行或其一级支行办理缴交首期房款手续，凭银行已盖章的缴款通知书回执、银行进帐单及定金收据到我司换领交款发票。合同审核员负责催促客户按规定时间内换领发票。3天内未转帐或未换发票的，合同审核员必须以挂号信形式催促。

第一百二十九条

签署完毕的《商品房买卖合同》，营销中心合同审核员必须根据认购书认真审核合同内容(包括合同内容是否有错漏，提供证件是否正确)，并必须在24小时内整理完毕报财务部审核，财务部审核完毕24小时内，再由营销中心报合同管理部审核。

第一百三十条 营销中心送案人员必须在《商品房买卖合同》审批完毕并支付应付监控款后15天内完成房管部门合同监证工作。

第三十二章 回款专项管理制度

第一百三十一条

销售内勤每月最后一天负责对应收款情况进行汇总，欠款超过7天的，销售内勤必须发书面特快专递催款通知，欠款超过1个月的，销售内勤负责将统计结果报营销中心总经理进行处理。

第一百三十二条

对于挞定处理的单位，需在电话通知的同时，以寄挂号信的方式通知客户，挂号信的回执作为凭证。

第三十三章 银行按揭款专项管理制度

第一百三十三条

在每期楼宇发售前一个月内，按揭经办必须请示相关领导后，与按揭合作银行签署《银行按揭业务合作协议》等相关文件，并确定按揭款的放款方式(比如：是否快速放款等事宜，明确收款细则。

第一百三十四条

按揭经办必须建立楼宇按揭下款台帐，每天从签约组领取按揭客户存单根据银行及楼盘分类输入按揭客户明细，并将前一天的按揭下款情况输入台帐。

第一百三十五条

按揭经办必须督促买受人在《商品房买卖合同》签署后3天内办理银行按揭申请手续，必须确保非公积金贷款在《商品房买卖合同》签署后约10天内下款(指快速放款)，公积金贷款必须确保在《商品房买卖合同》签署后约60天内下款(已发出书面催办通知而买受人仍未办理的除外)，特殊情况需书面报总裁批准。

第一百三十六条

在《房地产权证》未办理完毕前，按揭经办人员必须跟进买受人供楼情况，严格控制回购率，具体要求如下：

1、每月最后一天，按揭经办人员与按揭银行核对至本月止，属公司担保期限内未按时供 楼人员名单，将该名单进行统计并报销售部经理。

2、买受人1个月未按时供楼的，由按揭经办人员电话催办。经电话通知5天内仍不供楼 的，按揭经办须发书面催款通知。书面催款通知发出10天内买受人仍未供楼的，按揭经办人员必须亲自上门催款。

3、连续三个月以上未按时供楼的，由按揭经办人员先与银行协商，暂不回购;经请示主 管领导后，与物业公司联系采取有效措施(未交楼除外)。

第一百三十七条

银行回购房的处理办法为：

1、按照银行合作协议约定，连续三个月不供楼者，经多次催促未果，银行已对我司发出回购通知书的，按揭经办必须书面请示公司领导，给批准后我司履行回购担保责任。

2、已办理完毕回购手续的楼宇，按揭经办必须在三天内将客户相关资料移交法律部进行法律诉讼处理。

第三十四章 房地产权属办理专项管理制度

第一百三十八条 规为准。

第一百三十九条

营销中心办证经办在取得确权面积明细后，2天内编制《销 广东地区办理制度，供参考。具体办理流程以当地政策法售面积与确权面积误差明细表》报开发中心、财务部审核，并报公司领导审批。

第一百四十条 如出现客户须补交楼款的，营销中心办证经办按公司领导批示以挂号信形式书面通知客户补交楼款;如出现公司须退还客户楼款的，在房产证办理完毕后连同房产证发放时一起退款。

第一百四十一条

(一)、准备资料

1、一次性付款：

(1)、 业主身份证复印件

房产证办理流程及需整理的资料为以下内容： (如外籍人士,须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版) (如有曾用名或身份证号码变动,须到当地派出所出具身份证明,核为同一人) (2)、 买卖申请审批表(盖章) (3)、 开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件,以上各项均要加盖公章

(4)、 购房发票原件(办证联) (5)、房地产权属证明书或房地产权证

(6)、 测绘图(一份盖章,一份白图，有共有人时图纸数加一) (7)、 已登记的房地产预售契约(或商品房预售合同原件),或开发商和业主自签的合同及合同首,二,三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章

注： 如业主已还清银行贷款，办理完毕涂销手续，交回抵押备案证明原件,按一次性办理

2、按揭付款：

(1)、业主身份证复印件

(如外籍人士，须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版) (如有曾用名或身份证号码变动，须到当地派出所出具身份证明，核为同一人) (2)、买卖申请审批表(盖章) (3)、开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件。

(4)、银行法人代表证明书，法人授权委托书，银行法人代表身份证复印件，委托代理人身份证复印件，银行营业执照复印件，银行法人机构代码证复印件，以上各项均要加盖公章。

(5)、购房发票原件(办证联)。

(6)、房地产权属证明书或房地产权证。

(7)、测绘图(一份盖章，一份白图，有共有人时图纸数加一) (8)、已登记的房地产预售契约(或商品房预售合同),或开发商和业主自签的合同及合同首,

二、三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章

(9)、按揭合同原件 (10)、抵押备案证明原件

(11)、他项权利登记申请表(已盖银行公章)

(二)、整理业主办证资料，录入报盘资料，打印送案清单(盖开发公司公章)

(三)、送预审(63-65号)，取得收件回执

(四)、预审合格后取得案号条形码(案号条形码号要登记到楼盘单元明细表原件上)

(五)、按揭付款的填写查册表送查册,一次性付款的则由房管局进行内部查询(将每份查册结果放入每份资料)

(六)、正式送案(63-65号), 填写档案袋封皮,取得已盖章的受理回执

(七)、案件转到增量房处进行案件审核

(八)、增量房经办转出交易登记证明书，结案情况表，到收费窗口打印计价表(交费,登记费)至指定窗口交易费：3元/平方米，登记费50元/户，多一共有人加10元。

(九)、申报契税，凭交易登记证明书，合同原件复印件(合同号、业主姓名、房号、建筑面积、成交金额，一般为封面、

1、

2、

3、最后一页加盖房管局鉴证章)，契税申报表(02年以后的有)，结案情况表缴交契税(53-58号财局窗口)，购房全额发票，约1周时间算出契税金额。开交费单到交行交支票再打出完税证(约2天左右)。

契税：交易价*1.5% 印花税:卖方:交易金额*0.05%,买方: 交易金额*0.05%

(十)、根据计价表到登记所交费窗口缴纳交易登记费。

(十一)、领证窗口凭交易费发票，登记费发票，完税证，回执，代理人身份证领取房产证。

(十二)、领取房产证后，在房产证上粘贴印花税票，将房产证按贷款银行名称、楼号、房号进行排序，并打印出证明细表或房产证签收表,按明细表内容在办证台帐上注明出证时间。如果是一次性付款的房产证，寄挂号信通知业主前来领证;如果是按揭付款的房产证，则复印房产证他项证给业主，如果是工行按揭的房产证，则复印业主房产证(及共有证)后，将原件给业主，复印件送回银行。

第一百四十二条

发放房产证须注意以下事项：

(一)一次性付款：发放房产证时必须审核客户购房发票，查看《销售面积与确权面积误差明细表》，核实客户已付清应付款项后，再予以发放。

(二)银行按揭的：如存在客户未付清楼款或须补交面积差的，应将房产证复印件盖章后交

第一百四十三条 度执行。

第一百四十四条 的，以本办法为准。

第三十五章 附则

本办法解释权归集团营销品牌中心，各分公司严格按此制

本办法自发文之日起开始执行，如有文件与本办法不一致

第4篇：中海地产

公司简介

中國海外發展有限公司(以下簡稱“中國海外發展”或“本公司”)於一九七九年在香港註冊成立，是中國最大建築聯合企業——中國建築工程總公司在香港的控股子公司。一九九二年八月，公司在香港聯合交易所上市，首開中資企業以香港本地業務資產直接上市之先河。2007年12月10日，中國海外(0688.HK)正式獲納入為香港恒生指數成份股。

本公司自成立以來，憑藉銳意進取的精神和科學嚴謹的管理，一直致力於專業化與規模化發展。核心業務為房地產開發和銷售，在北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、佛山、珠海、蘇州、寧波、重慶、杭州、青島、大連、沈陽、天津、香港、澳門等21個城市和地區成功投資開發了眾多暢銷的精品樓盤。此外，本公司還涉及與地產有關的物業投資、物業管理、建築設計業務，以及管理、發展路橋為主的基建業務等。2007年，公司榮獲多項殊榮，包括獲標準普爾公司選為「全球40大上市房地產公司指數成分股」、入選「香港恒生指數成份股」、中国大陆在香港上市房地产公司综合实力TOP10第一名、再次获得「中国房地产百强企业综合实力TOP10」、并以86.23亿元的品牌价值连续第四年成为中国房地产行业领导品牌;同時還荣获「中国蓝筹地产」榜首企业、「中国最佳品牌20强」等荣誉称号。中海地产的7个项目在质量、设计、管理等方面获得詹天佑大奖，占总量的三成多。此外，中海地产还荣获2007中国房地产业创建知名品牌(商标)企业和创建知名品牌(商标)推动力优秀企业荣誉称号。

截至2006年12月31日，本公司實現109億港元營業額及股東攤占溢利23.7億港元。至2007年年底，中國海外在內地、香港和澳門共21個城市或地區擁有土地儲備超過2000萬平方米，計畫總投資額超過1000億港元，可滿足未來四至五年的發展需要。

本公司將繼續憑藉優秀的管理模式、廣泛的專業人才、良好的質量、高質素服務，更好地為社會服務，為股東提供最佳的回報。

(2008年1月份更新)

注册资金： 5000万以上

员工人数： 1000人以上

所在地： 广东-深圳

成立： 1972

所属行业： 建筑/装潢/物业/房地产开发、中介、监理、设计

企业性质： 股份制

第5篇：我集团应邀参加第二届中国房地产业营销协会

年会

来源：原创 发布时间：2015-11-27 作者：

2015年11月21日，应中国房地产业营销协会邀请，瑞尔特控股集团董事长朱曙东及杜季、吴朝闻、王雨清、袁立俊、王勇、苏仕鹏、李志强、朱林、李影、李金超、王海啸等业务骨干，出席在首都北京西国贸大酒店举办的以“创新、转型、突破”为主题的2015中国房地产创新发展论坛暨第二届中国房地产业营销协会年会。此次年会活动是在全国房地产行业培训中心的指导下，由中国房地产业营销协会主办，中国房地产业品牌协会、北大黄埔同学会协办。

瑞尔特控股集团董事长朱曙东致辞

大会开幕式上午九点开始，出席本次论坛的嘉宾有全国房地产商会联盟执行主席、住建部住房政策专家委员会副主任、中国房地产业营销协会终身荣誉会长顾云昌教授，清华大学房地产研究所所长、中国房地产估价师与房地产经纪人学会副会长刘洪玉教授，中国房地产业营销协会会长、瑞尔特控股集团董事长朱曙东，全国房地产行业培训中心主任王世祥，鼎信长城基金董事长章华,中企资本联盟主席、北京大学房地产发展研究基金中心副主任杜猛，韩国寅晃开发会社社长李正炯,国际著名建筑设计大师、新加坡蔡家声特许建筑师行总裁蔡家声等业界著名专家及500余名行业精英。

21日上午，顾云昌会长、刘洪玉、章华、杜猛四位嘉宾分别做了题为《十三五规划与中国房地产业发展》、《经济新常态与房地产市场发展》、《房地产业并购趋势与房企价值重建》、《中国金融格局与区域经济开发》的主旨演讲。大会举办了黄埔中国商学院和文旅汇启动仪式，协会与新加坡蔡家声特许建筑师行、韩国SEOUL国际交流院战略合作签约仪式。并举办了2015中国房地产华创奖颁奖典礼。论坛结束后，参会的所有来宾集体合影留念。

全国房地产商会联盟执行主席、中国房地产业营销协会终身荣誉会长顾

云昌教授主旨演讲

下午大会安排朱曙东、黎振伟、陈国庆、杨程成四位嘉宾做专题演讲，及 “房地产企业创新转型策略”和“市场困局下的房地产营销创新策略”为主题的沙龙对话，近20名业界精英与专家学者同台对话，精彩的演讲、思想的碰撞，给与会者们带来了一场思想上的精神盛宴。

晚上，一场以“道法自然·中国地产人梦之夜”为主题的晚会华丽绽放。宴会上，丰富的文艺演出，精彩的嘉宾献艺，惊喜不断的抽奖环节，酒杯间的浓浓友情，将整个中国地产人梦之夜推向了晚会的高潮。期间，特色环节连连，文娱互动，嘉宾致辞，产品推介，每一个画面无不给在场的来宾留下深刻的印象。

沙龙对话现场

22日，大会安排“20+10高端闭门会议”、营销创新公开课、北大黄埔同学会“房地产经济政策环境解析”课程等重要分论坛，主要围绕目前房地产创新、转型的主题展开，包括房地产金融、开发运营、规划设计、营销策划、物业管理等方面进行创新研讨，切实有效的为企业解救生存转型之道和指导建议。

23日与会代表饶有兴趣地参观北京经典楼盘考察，通过经典楼盘的考察，一方面可以加强企业学员对于标杆项目的借鉴和学习，另一方面，在房地产大环境变化的情况下，利用互联网手段、大金融理念调整企业发展思路，从原来的传统钢筋水泥过渡到如今的个性化体验。

大会为期三天，集团参与者在本届年会上取得了丰硕的成果和经验。顾云昌会长表示，本次大会工作做得非常好，论坛主题准确，大会为与会者们带来了创新转型的切实方法和策略。本届年会取得了圆满的成功。

这不仅仅是一场见证中国房地产行业发展的盛会，更是献给有着“中国梦、地产梦、创新梦”的地产界精英的一场盛宴。中国房地产创新发展论坛暨第二届中国房地产业营销协会年会的举办，为行业带来了创新的理念和转型的经验。

瑞尔特控股集团参加此次年会具有突出的意义。集团经营管理会成员、中南公司总经理朱林说，瑞尔特控股集团作为中国房地产业营销协会副会长单位，也是创始会员单位，将承载着自己肩负的历史使命，在房地产营销策划及相关服务领域不断探索、实践创新，力争为房地产业健康发展做出更大的贡献。

第6篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式

第一部分：中海地产成本管理机制

中海地产项目发展成本管理制度试行

这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路

以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求

1、调整组织架构

(1)在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

(3)总部各部门的职责分工：

a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 (5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目

(1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。

(2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：

(1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 (2)对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：

(1)可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》(本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同)，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

(2)市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标

(3)规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标(如钢筋、混凝土含量等)进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项

目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。 (4)施工阶段：

a在主体工程开工或主包合同签订(以先到者为准)、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。 c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作

d总部对工程合同的增补实行审批管理。

e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。

f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。

g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控 监控方法：

(1)对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。

(2)总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门

应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2%或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会(建安成本超支由主管领导)批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10%，或分类单体工程的分项超支比例达到 6%，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：

总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。

第二部分：万科地产

万科项目成本管理

万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本

万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立

分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖成本管理机制

龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围

建安成本、项目前期费用、期间费用(财务、管理、营销费用)、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门

成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 (1)组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级

成本管理责任人：项目成本经理 (2)成本管理中各部门的职责

(3)造价采购部的组织架构

(4)集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导 (1)土地投资论证阶段

(2)项目启动阶段

(3)方案设计阶段

(3)初步设计阶段

(4)工程实施阶段

(5)竣工阶段

附注：

龙湖地产成本月报

龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。 明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标

需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成

成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。

其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。

而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本(编入月报表第一列)，并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。

再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述