煤矿员工绩效考核办法的应用研究
[摘要] 随着市场竞争的日趋激烈，绩效考核在企业管理中愈来愈受到重视，作为一次性能源的主要提供者——煤矿，近十年来也逐渐走向市场化，员工绩效考核在煤矿中也显得越来越迫切。本文针对我国煤矿员工绩效考核存在的问题和缺陷，建立了煤矿员工绩效考核指标体系。
[关键词] 煤矿员工 绩效考核 办法
一、研究意义
员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新技术的发展不断完善和成熟的。
煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一，在国际上的行业地位也不断提升。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理”的高度。近年来尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这直接导致煤矿人力资源管理方面的诸多问题。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平低下。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。
本文选择煤矿员工绩效考核体系作为研究对象，依据煤矿的特点建立起一套比较科学合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。
二、煤矿员工绩效考核办法的构建
煤矿员工包括矿级领导、部门经理、部门一般管理人员、区队管理人员和区队工人等五类人员。由于区队工人的考核比较简单，所以本文的考核对象不包括区队工人，而仅仅包括前四类人员。
1.煤矿员工绩效考核指标体系的建立
(1)煤矿员工绩效考核指标体系
笔者向30位矿级领导及专家发送问卷调查表，获得28份独立的回收问卷，回收率为93%。这些被调查对象的单位涉及中煤能源化工有限公司、陕煤集团、中煤东坡煤矿、中煤工程设计研究院等多家单位。因此，所得数据可有效反映现代化煤矿考核指标。
煤矿员工的绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下五个方面或维度进行考核：
①任务绩效：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任务绩效指标，这些指标都是KPI指标。这些指标的确定由煤矿的主要工作目标和各部门主要工作目标以及具体分解到各岗位目标可得。
例如某矿2007年的主要工作目标包括：
a、安全：百万吨死亡率≤0.3;b、安全：千人负伤率≤5‰;c、安全：重大非人身事故≤1;d、产量：原煤产量289万吨;e、产量：综合进尺28001米;f、成本：单位生产成本103.69元每吨;g、质量：质量标准化行业一级;h、可持续发展：采区回采率≥75%。
根据全矿的总目标和经营方面的实际情况，确定将百万吨死亡率、千人负伤率、重大非人身事故、全年原煤产量、全年掘进进尺等指标作为煤矿整体绩效考核KPI。
②周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。它包括工作的主动性、响应时间、工作质量、工作数量、解决问题的时间、工作效率、信息反馈速度、服务质量等指标。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取工作的主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈速度、服务质量五个指标。
③管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥的程度。包括预算控制波动、员工工作完成情况、员工服从程度、下属行为管理、员工流失率、监督指导力度、工作经验。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率四个指标。
④能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。包括人际交往能力、影响力、专业能力、感染力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力、创新能力、身体素质。
不同岗位能力的要求有所不同，根据煤矿岗位素质能力标准，经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取中层以上管理人员能力考核指标分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力和计划和执行能力六个指标。一般管理人员的能力考核维度分为人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
⑤态度：指被考核人员对待工作的态度。包括考勤、自觉性、工作纪律、服务态度、合作精神、工作热情。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取考勤、工作纪律性、服务态度、合作精神四个指标。
(2)考核指标权重及不同考核主体的指标权重
考核指标权重指各考核指标间的重要性得分，考核主体的权重指对同一考核对象，不同考核主体对其考核结果的重要性得分，它们一般取值在[0，1]区间。在此笔者采用专家打分法来确定考核指标权重及不同考核主体的权重。
笔者向30位行业内专家发送了打分表，收回有效打分表25份，计算得出了考核指标权重和考核主体权重见表1、表2和表3。
注：矿长的考核由上级主管部门进行。
2.绩效考核结果计算方法
上面建立了煤矿员工绩效考核模式、考核指标体系、指标权重和考核主体的权重，据此可以计算绩效考核结果(见下面的公式)。
煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
3.员工绩效考核等级的评定结果及其运用
(1)员工绩效考核等级的评定
根据员工绩效考核得分对员工的年度综合评定等级给出定性评价，综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中等、基本合格、不合格，具体定义见表4。
在综合评定等级时，不同类型人员的“优秀”等级有比例限制。一般矿级领导“优秀”等级的比例不大于30%，部门经理不大于15%，部门主管不大于5%。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
(2)综合等级评定结果的运用
依据考核结果的不同，煤矿对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：
①职务升降。年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理。
②工资升降。连续两个年度综合评定等级为“优秀”者，薪酬等级晋升一级。
③待岗或辞退处理。对连续两个年度综合评定等级为“不合格”的员工进行待岗处理;对连续三个年度综合评定等级为“不合格”的员工予以辞退。
④绩效薪酬分配。根据季度和年度绩效考核结果分配每个员工的绩效薪酬。
三、结论
本文综合运用组织设计理论、KPI和目标管理方法，较系统地研究了煤矿员工绩效考核办法，主要的研究结论如下：
1.建立了煤矿员工绩效考核指标体系
该指标体系包括5个二级指标，即任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力和态度;每个二级指标中均包括了三级指标，其中任务绩效的三级指标与岗位的类型紧密相连，周边绩效包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息及时反馈、服务质量5个三级指标，管理绩效包括预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率4个三级指标，部门经理及以上人员的能力包括人际交往能力、影响力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力6个三级指标，一般管理人员的能力包括人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力5个三级指标，态度包括考勤、服从安排、服务态度、合作精神4个三级指标。这些指标反映了煤矿企业的特点。
2.建立了煤矿员工绩效考核结果的计算方法
季度考核结果计算方法为：煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
参考文献：
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[3]郑绍镰:人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，1995(1):13
作者：李 蕾
摘要：辅导员绩效考核是正确评价辅导员的德才表现和工作实绩的基础，是加强辅导员队伍建设、充分调动其工作主动性和积极性的关键。本文从绩效考核的内容、指标体系、方法以及应注意的问题四个方面。进一步探析了开展辅导员绩效考核的具体措施。
关键词：辅导员 绩效 考核
2006年教育部出台的《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确提出“各高等学校要制定辅导员工作考核的具体办法，健全辅导员队伍的考核体系”。为进一步加强对辅导员的管理，正确评价辅导员的德才表现和工作实绩，使辅导员的工作报酬、职务晋升等能很好地与工作绩效挂钩，通过绩效考核，对辅导员在一定时期内对学生的教育和管理做出评价，并把考核结果与辅导员的职务聘任、奖惩、晋级等挂钩，建立起长效的激励机制，调动其工作的积极性和主动性，充分发挥他们在大学生思想政治教育的积极作用。
一、绩效考核的内容
辅导员的工作内容涉及到学生工作的方方面面，综合各高校辅导员考核办法，按照辅导员的工作职责范围，对考核的内容划分为思想政治素质、工作能力、敬业精神和工作业绩四个方面。
1.思想政治素质。思想政治素质是高校政治辅导员应具备的最基本素质，也是最核心的素质。因此，辅导员必须有正确的政治方向，坚定的政治信仰，鲜明的政治立场和观点，较强的政治鉴别力，教育学生的传导能力，帮助大学生树立正确的世界观、人生观、价值观。因此是否具备较强的政治素质是衡量高校辅导员是否合格的首要标志。
2.工作能力。大学生日常思想政治教育的一线工作主要靠辅导员来指挥和协调，他们是大学生思想政治教育的指挥员。辅导员要经常召开各种会议，组织各种活动，协调各种关系，调动方方面面的积极性，还要执行学校的各项规章制度等，这就要求辅导员要具备组织管理能力、工作创新能力，甚至一定的教学科研能力等综合能力。
3.敬业精神。辅导员工作繁杂而琐碎，既不容易被量化，又难以出显著的成绩，因此辅导员工作成为一份“良心”职业，要具有较高的工作事业心、责任心和奉献精神，具有任劳任怨的工作态度和勤恳踏实的工作作风。
4.工作业绩。“绩”应该包括了所有完成工作的数量、质量和效率，既包括了辅导员在学生思想政治教育、学生管理、服务指导、党团建设等方面取得的成绩、又包括了自身的教学水平和科研成果，以及他人对其工作表现的总体评价，是对辅导员工作情况的综合反映。
二、绩效考核的指标
考核指标是指从哪些方面来对员工的工作进行评估。因此，要建立完整清晰的辅导员绩效考核指标体系，应该根据目标管理的原则，将辅导员的岗位职责，从量与质的角度进行分析，逐级确立指标，进而确立完整的指标体系。
1.一级指标。根据考核的内容，按照“德、能、勤、绩”设定绩效考核体系一级指标的基本框架。
2.二级指标。“德”方面主要是从思想政治表现、政策理论水平、职业道德三个二级指标进行考核。“能”方面主要考核组织管理能力、教育教学能力、工作创新能力三个二级指标。“勤”方面要主要考核出勤情况、工作态度和工作作风。“绩”方面主要考核工作数量、工作质量以及工作效率。如图所示：
三、绩效考核的办法和方法
在对辅导员工作绩效进行评价前，可先设立考核评价工作小组，具体负责评价过程中的事务性工作，然后选择适当的评价人员，组成强有力的绩效评价小组。学校设立由学校分管领导、学生工作部、研究生工作部、组织部、人事处、团委等相关职能部门负责人组成的辅导员工作绩效评价领导小组，负责制定评价方案并承担评价工作的具体实施，以及考核结果的管理，组织全校辅导员的绩效评价工作。具体可参照以下方法：
1.德非尔法确定指标权重。德菲尔法是依据若干专家的知识、智慧、经验、信息和价值观，对已拟出的考评指标进行分析、判断、权衡并赋予相应权值的一种调查法。在专家意见比较一致的基础上，经组织者对专家意见进行数据处理，专家意见的集中程度、离散程度和协调程度达到要求之后，得到各考评指标的初始权重向量，再对其作归一化处理，获得各个考评指标的权重向量，即权重系数。
2.360度考核法进行考核。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
辅导员工作内容的繁杂琐碎多面性决定其业绩考核的多维度，不同利益主体对同一工作得出的印象也是不相同的。考核采取个人自评，学院考核、学生评议、同级评议、职能部门考核相结合的方式。
①个人自评：辅导员按考核的内容和要求，认真总结本学年工作，提交个人的工作总结等相关材料，并向所在学院进行年终述职。
②学院考核：学院在个人总结的基础上，对辅导员履行职责情况进行核实评定。
③学生评议：各学院从辅导员所带班级中抽取一定数量的各层次各方面具有代表性的学生对其工作进行评价考核。
④职能部门考核。学校分管职能部门(学工部、团委、资助管理中心等)根据平时工作情况，综合专职辅导员的日常工作表现和教辅业绩进行测评。
⑤同级评议：分管职能部门组织辅导员相互之间进行评价。
⑥学校考核小组审核：学校考核小组根据辅导员的工作表现、学院考核、学生评议、同级互评和职能部门的考核结果，按照考核总分=∑各部分得分×权重进行汇总审核，并给出最终评价。
四、考核中应注意的细节和问题
1.处理好定性考核和定量考核的关系。长期以来，学校对辅导员的考核主要是定性评价，考核指标缺乏科学操作性，考核结果主观性、片面性较大。近年来，定量考核得到了各高校的重视，在辅导员考核中普遍采用了定量考核的办法，如以“入党率”、“就业率”、“及格率”、“违纪率”、“获奖率”、“获贷及还贷率”等作为辅导员工作的重要指标进行考核，这些太过于追求量化，而不考虑客观情况，容易使这些考核指标过于绝对，进而使考核存在“污染”。为此，今后进一步研究如何处理定性考核与定量考核的合理关系，成为当前辅导员考核及需解决的问题。
2.充分利用考核结果。考核是为了激励辅导员更好地履行岗位职责，检查和督促辅导员完成工作，也是为了促进辅导员自身的健康发展，提升大学生思想政治教育工作的实效。同时做好奖惩并行，对于考核优秀者有可行的奖励措施，对不称职者同样要有切实有效的惩罚手段，不能只见诸于文字而疏于执行，而让辅导员认为考核只是“形象工程”、“轮流坐庄”，那样就失去了绩效考核的本质意义。无疑，对于进一步发展高校思想政治教育事业，对于辅导员及学生的健康成长均殊为不利。
作者：李 婧
摘 要：科研事业单位的绩效考核是其工资制度改革的重要内容，是绩效工资评定的重要依据。我国科研事业单位目前已经基本制定了各自的绩效考核标准与办法，但在实践应用中还存在一些问题，如绩效考核流于形式、考核指标设置不合理、考核办法缺乏灵活性等。本文基于当前科研事业单位绩效考核现状及问题，就科研事业单位绩效考核的优化策略进行了一些探讨，主要包括合理构建绩效考核指标体系、实施多样化的绩效考核方式、建立有效的绩效考核结果反馈沟通机制。
关键词：科研单位 绩效考核 考核办法
1 引言
21世纪的竞争是人才的竞争，人力资源管理的重要性对于当今任何一家企业或单位来说，都是至关重要的，尤其是对于具有科研性质的单位。我国的科研单位大致可以分为两类，一类是企业性质的科研单位，另一类是科研事业单位，但目前基本也都实现了企业化运营。我国科研事业单位的企业化改制或是企业化运营，是我国提高科研单位技术创新能力，促进科研成果向生产力转化的重要举措，同时也是实现事业单位科技人才与市场接轨，促进科研单位人力资源管理现代化的重要举措。
目前，我国科研事业单位经过工资体制改革，基本上都采用“基本工资+岗位工资+绩效工资”的三元结构模式，实行绩效考核制度，科研人员的创新积极性得到了有效激励，薪酬满意度也得到了一定程度的提升。但科研型事业单位具有公益性，主要工作内容是进行科技研发、促进科技进步以及提供社会公共服务，盈利目标并不明显，且科研事业单位的科研工作具有成效在短期内不易显化的特点，再加上长期以来我国科研事业单位实行自主分配的工资政策，对于绩效管理、绩效考核在认识上存在不足，管理水平与能力也较差，这使得我国科研事业单位虽然实行了绩效考核制度，但效果差强人意，绩效考核流于形式的问题较为突出。本文基于当前我国科研事业单位绩效考核现状及存在的问题，就绩效考核办法进行一些探讨，以期能够为相关研究提供一些参考与借鉴。
2 科研事业单位绩效考核与绩效工资机制的关系
科研事业单位的薪酬制度改革由来已久，我国从上世纪末就一直在不断推进这项工作的开展，旨在通過薪酬制度改革，改变科研事业单位收入分配中的“平均主义”、“大锅饭”、“论资排辈”等问题，充分调动起科研工作人员的工作积极性、主动性与创造性，实现科研事业单位收入分配的合理化、科学化、公平化，使工资制度的激励作用能够得到充分发挥。绩效工资是目前科研事业单位薪酬结构中的重要组成部分，工资的多少与科研人员的工作绩效直接挂钩，因此，绩效考核成为科研事业单位薪酬制度的重要基础支撑。
科研事业单位绩效考核体系与绩效工资机制之间存在着紧密的关系，不单单表现在以绩效考核结果来进行绩效工资的分配，激励与约束作用是其根本意义所在。作为当前科研事业单位薪酬结构的重要组成部分，绩效工资的比例在很大程度上决定着绩效考核的实际价值与意义。如果绩效工资在整个薪酬结构中所占比例过低，那么即便绩效考核体系的构建再合理高效，其执行落实效果也势必将大打折扣，难以得到科研工作人员的重视，也就失去了考核意义与价值。绩效工资在一定程度上体现着一个单位对人才的重视程度，是科研事业单位实现按劳分配、按科研贡献评价人才重要性的最有效手段。同时，绩效工资收入的多少不仅体现着科研事业单位职员的工作业绩，也反映着其工作态度与工作质量，其内涵并不仅仅止于工资的多寡，而是一个人综合能力与素质的体现。与之相对应的，绩效考核体系的科学与严谨，是确保绩效工资制度发挥作用的关键。考核目标不明确、考核方法不科学，考核内容不全面，势必会导致考核结果的准确性与客观性受到影响，进而影响到考核结果运用的有效性。如果考核结果不能真实反映考核对象的水平、能力与贡献大小，那么以此为依据来定薪定岗，必难以获得考核对象的认可，进而使绩效考核的公正性受到质疑，甚至导致人才的流失。
3 科研事业单位绩效考核现状及存在的问题
我国科研事业单位目前基本采用绩效考核的方式来进行绩效工资的评定，且绩效考核结果的运用已经普遍涉及到岗位升迁、职称评定等诸多方面。但由于我国科研事业单位的特殊性以及绩效考核管理体制建立时间较短等原因，在绩效考核方面还存在一些问题，亟待进行不断的探索加强。
3.1 对绩效考核的认识不到位，考核流于形式问题较为突出
虽然由于政策因素以及事业单位改革发展要求，我国大多数科研事业单位目前已经建立了相应的绩效考核体系并在实践中取得了一些应用成果，但从总体上来说，由于受传统的管理思想与方法束缚，我国科研事业单位对于绩效考核重要性的认识还多有不足，主要表现在以下几个方面：一是没有认识到绩效考核的真正目的与意义，为了考核而考核，甚至在一些人的观念里，绩效考核只是为了发绩效工资而实行的一种手段，没有认识到绩效考核在员工激励与约束方面的重要作用与意义;二是绩效考核的内容过于简单，缺乏科学性与全面性，难以客观体现员工的业绩水平与能力差异，考核结果也没有与员工的工资直接挂钩，多数人的绩效工资水平基本相当，没有实现通过绩效工资在各个层级拉开员工薪酬差距的目的;三是考核基本以上级对下级的评价为主，手段较为单一，绩效考核无法客观反映员工的真实绩效，考核结果基本都是合格，人情考量现象较为严重。
3.2 绩效考核指标设置不科学，评价方法不合理
考核指标是绩效考核体系中至关重要的评价因子，考核指标选取及设置的科学性、合理性在很大程度上决定着绩效考核体系的有效性， 是考核结果运用价值的关键影响因素。目前，科研型事业单位的考核指标体系构成大多不是很合理，考评指标主要从“德、能、勤、绩”等方面进行选取，没有针对不同层级、不同类型的员工设置不同标准的绩效考核指标，指标设置与被考核者的职务及工作关联性不足，难以反映出不同科研部门、团队以及项目科研人员的实际工作内容和过程。此外，考核指标过于注重对个人科研成果的考核，不重视对团队绩效考核的指标设置，由此导致很多科研人员只关注个人成果，缺乏团队合作意识，忽视了团队合作在科研创新中的重要作用，也使得很多科研单位出现了个人绩效考核突出但单位整体绩效难以提升的现象。考核方法不合理也是科研事业单位绩效考核中的一个突出问题。考核方法主要分为定性考核与定量考核，很多科研事业单位对于定量考核不够重视，考核方法单一且以定性为主。虽然由于科研事业单位工作的特殊性，采取定量分析考核的方法存在一定的难度，且科研成果显化周期长，定量分析往往在考核周期内难以客观评定，这是造成科研单位考核方法不合理的一大原因。但同时也不得不考虑，定量分析对于绩效考核的专业水平提出了更高的要求，科研事业单位在此方面有所欠缺也是事实存在的问题。
3.3 绩效考核缺乏及时有效的反馈沟通机制
绩效考核的目的并不仅仅是为了在单位内部进行业绩排名评先进，其最根本的目的是通过绩效考核这种形式、手段，让被考核者发现自己在工作中存在的问题与不足并进行改进调整，调动其工作积极性，激励其提升个人业绩。在目前很多科研单位的绩效考核中，往往缺乏及时有效的反馈沟通机制，考核结果在调整考核目标，促进员工更好的完成业绩目标方面应用不强，这使得很多员工对于考核结果不够重视，针对考核结果的改进意愿不强，有些甚至内心存在对绩效考核的抵触情绪。此外，很多科研事业单位将奖惩手段视为改善绩效的唯一方法，也有一些单位认为绩效评估结果的作用只是用来发奖金用的，没有分析研究或是与员工沟通的必要，这使得绩效考核在一定程度上流于形式，达不到激励与约束作用，失去了绩效考核的根本意义。反馈沟通机制的缺失很大程度上与科研事业单位绩效考核机制不完善有关，也与人力资源管理专业人才缺乏有关。很多科研事业单位的人力资源管理者是非专业出身，缺乏相应的理论与专业技术能力，这也是当前科研事业单位绩效考核中存在的一大问题。
4 科研事业单位绩效考核评价体系的优化策略
针对事业单位绩效考核中存在的问题，其优化策略也主要集中在绩效考核指标体系构建以及绩效结果反馈沟通机制等方面。
4.1 合理构建绩效考核指标体系
构建科学合理的绩效考核指标体系是科研事业单位实施绩效考核机制的关键性基础工作。科研事业单位的工作内容和性质与一般企业存在较大的区别，在指标体系构建时，应采取定性与定量指标相结合的方式，以提升科研单位绩效考核指标结构的科学性与合理性。科研事业单位的人力资源组成主要包括三类，即科研管理人员、专业技术人员以及工勤人员。针对此人员结构分类，科研事业单位的绩效考核指标应根据人员职务、工作内容以及工作流程等的不同，构建相应的分类绩效评估指标体系，尤其是对于科研技术人员，知识型员工的绩效考核与其它岗位的绩效考核相较，在目标、内容与成果评定方面存在较大差异，只有制定具有针对性的绩效考核评估指标与方法，才能客观、全面、准确地对其绩效进行评估。
4.2 实施多样化的绩效考核方式
不同层次、不同类型的科研工作有着各自的特点，因此，对于科研人员的绩效考核，应具体问题具体分析，采取多样化的考核方式来实现考核的公平与公正，可以是年度考核与平常考核相结合的方式，也可以是个人考核与团队考核相结合的方式，总之不应一刀切，统一执行，应具有一定的灵活性。
科研工作具有一定的特殊性，尤其是一些重大的科技项目或是跨学科的复杂科研项目，往往都是依靠专业的科研团队来完成的，团队的作用在这些科研项目中是个人所无法企及的，单纯的对个人业绩进行评估，在这种情况下是无法客观、准确的反映工作绩效的。因此，采取团队绩效考核评估与个人绩效考核评估相结合的方式，将团队绩效评估结果作为个人绩效评估的基本依据，能够有效激励个人在团队中的成长与贡献，不仅有利于更加客观、公正的评估个人绩效，还能够提高团队成员的合作意识，提高整个团队的合作能力。而年度考核与平常考核相结合的方式，对于科研工作也具有较强的适用性。科研项目往往成果显化周期较长，在不同的阶段其绩效水平有着较大的差异，根据时间因子或是项目计划周期进行合理的考核评估，能够更真实、客观地反映科研工作的成效。
4.3 建立有效的绩效评估反馈与沟通机制
绩效考核评估的主要目的是对员工的工作业绩与成果进行评定，发现其不足，提出改进意见，促使员工提高工作绩效。因此，可以说，绩效评估反馈沟通机制的建立，在很大程度上决定着绩效评估工作的成效。从本质上来说，绩效考核是“考核评估-结果分析-沟通改进-再评估”的循环过程。在这个循环过程中，绩效考核评估结果的反馈及沟通改进属于中间衔接环节，也是至关重要的环节，反馈沟通的成效在很大程度上决定着员工的业绩能否提升，不足与问题能否改进或解决，其重要性不容忽视。
建立有效的绩效评估反馈与沟通机制是一件系统性的工作，并不是简单的面谈与沟通。首先来说，业绩目标的制定应是绩效考核评估结果反馈与沟通的重要前期工作，考核人员应与被考核共同确定业绩考核目标，而不是单方面的强制要求，这对于结果反馈沟通工作的成效至关重要。其次，考核结果的反馈要及时，应在考核周期内及时将结果反馈给被考核者，使被考核者能够在有效时间内进行反思与分析;第三，在就考核结果进行沟通时，双方应是处于一个平等的地位，而不是上级对下级，这对于考核对象接受反馈意见十分重要;第四，对于考核结果的分析评估应基于科学的分析判断，切忌带有主观思想，沟通过程应就问题与不足达成共识，然后再共同进行不足或问题的原因分析;第五，在不足或问题分析完成形成共识后，再共同探讨解決的办法，并在此基础上，制定出双方认可的下一次的绩效考核目标。
5 结语
科研型事业单位是我国特有的一种组织形式，其绩效考核不可避免的难以直接照搬一般企业的方法，需要有针对性的进行改进与探索。但从本质上来说，其追求业绩、效率与人力资源利用最大化的目标并无不同，在绩效考核方面也具有一般企业的共性特征，因此，在科研事业单位的绩效考核机制的建立过程中，应不断借鉴与参考世界先进企业的绩效考核管理技术与方法，与自身实际情况相结合，进而探索适合自身特点的绩效考核体系。
参考文献
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作者：洪士姚
销售内勤的主要工作是通过电话沟通和网络销售的方式寻求客户信息，并把有效信息整理归档，以便查询和使用，从而提高其他销售人员的工作效率，指导其他销售人员正常而简捷的开展工作。销售内勤负责统计和处理日常事务。
一、考核工资
销售内勤的业绩考核主要依据当日报表情况而定，主要报表如下：
(一)每周必须上报本周电话沟通明细表，本表应详列通话时间，客户名，联系人姓名及电话，沟通情况信息。
(二)通过电话或网路销售而获得的有效信息应在第一时间内通知销售总经理，根据销售总经理的要求做出相应的处理，并填写信息跟踪表，每条有效信息成功后，信息跟踪表应存档。
(三)工作中应对每次跟与用户沟通或用户来电询问情况详细记录在案，并将用户的直观信息记录清楚，如：时间，用户的单位名称，负责人，联系方式，购货需求以及特殊技术要求等。
(四)每日上报本管理办法所有涉及销售人员和技术人员的考核数据(包括销售业绩，走访情况，售后服务情况以及用户对公司或销售人员的意见或建议等有关数据)。
(五)每日上报物资采购日期及价格表，及所购物资消耗和使用情况，做出收支两不误。
(六)做好公司往来客户的接待工作，接待中要有礼有节，不卑不亢，
热情大方。
(七)原则上不向用户提供公司整机价格，但实际工作中，如遇特殊情况应先向销售主管经理请示，在获得批准后也只可向用户报一个大概模糊的价格，绝对不允许向询问价格的用主用户报实价。
(八)公司要求的或公司没有要求但本人认为应当统计的报表，公司可根据报表的准确性、有效性、及时性来确定销售内勤的考核工资。
二、绩效工资
(一)电话拜访和网络销售量
电话拜访或网络销售必须是在和客户充分沟通后方为有效电话。拜访的客户可以是：公司原有客户，销售人员已拜访的客户，从其他渠道获得的客户信息。要求每个月电话拜访客户不得低于200家，每超10家奖10元。
(二)有效信息
是指日常工作中在电话拜访客户或网络销售中获得有价值的信息并最后促成销售成交的信息，每获得一条有效信息，公司在合同履行后奖励200元，销售人员在出差报告中没有说明而由销售内勤通过电话沟通获得的一条有效信息，除公司在合同履行后奖励200元外，再从销售人员的提成中扣400元奖励给销售内勤。
(三)说明
需要说明的是在销售人员的出差日志和出差报表中所说明的信息，销售内勤也应该认真填写，以便在电话拜访客户中使用，如果发现销售人员提供人的信息有假或随意编造，任意杜撰的信息，发现一
列，即从业务人员的业绩提成中扣100元奖励给销售内勤人员。
(四)要求
销售内勤人员必须坚守工作岗位，不得从事于本岗位无关的事，必须严守企业商业机密，不得随意将公司的销售业绩、价格、生产情况透露给外界，因本人工作失误而造成销售人员本可以签单而流失的公司将视损失大小给予一定的经济处罚，情节严重的辞退或除名，公司并保留继续追偿的权力。
2011年01月01日
对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。
对销售经理的绩效考核
一、设计一套考核的指标体系。
仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。
1、 销售计划完成率(40分)。
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。
也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。
2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。
营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。
这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。
具体来说，他的销售人员达标人数达到90%以上，就可以得到20分。
如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍
3、 销售费用使用率(20分)。
所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高;如果费用超额，分值就低了。
4、 信息系统管理(15分)。
这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。
5、 工作态度(5分)。
即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。
二、结果和过程并重
销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：
第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。
第二种方式，电话会议。
第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。
比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
三、考核与个人发展相结合
把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题，哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。
对销售员的绩效考核
销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。
一、工作任务考核书的考核要求。
1.工作任务与目标
按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。
2.工作步骤与措施
针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。
3.完成时间
体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。
4.设定分值
按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。
二、工作任务书的审核
销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。
三、工作任务书的实施与控制
销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。
四、工作任务书的评议
考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。
指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考
评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。
表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)
一、表扬加分。
鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。
1.出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分;
2.出色完成工作受到公司级表扬，加10分。
表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
二、差错扣分
为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。
1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。
2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。
3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。
4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。
填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
下面使用评价表
评价用表
被评价人部门入职时间
工作岗位考核时间月日——月日
考核项目考核内容满分得分
工作质量与业绩
(60分)铺店完成率，公式：实际完成铺店数/计划完成铺店数*100%。评分标准：完成率为100%得12分，每高于5%加1分，每低于5%减1分，最高分为15分，最低分为0分。20分
回款额，公式：实际回款额/应回款额*100%。评分标准：完成公司既定的回款任务为100%得12分，每高于2%加1分，每低于2%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 动销率，公式：实际动销数/实际铺货数量*100%。评分标准：完成公司既定的动销数100%得10分，每高于20%加1分，每低于20%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 市场信息收集数量。达到公司要求的数量得4分，每增加一个新客户加0.2分，每减少一个减0.2分5分
生动化陈列。在公司抽查中达到公司要求满分5分。5分
产品知识背景与销售专业技能(20分)了解行业的基本情况，熟悉竞争对手的产品种类及价格、利润、产品优缺点5分
领会公司产品的营销方针和策略，熟悉所销售酒类的适用客户及特点，熟悉泸州老窖文化理念及品牌理念5分
掌握娴熟的销售技巧，运用公司的各项促销策略将产品的卖点、利润率、产品知识灌输给所辖烟酒专卖、酒店老板，并能通过他们将正确的产品理念传递到终端消费者，最终使终端消费者认同、认可、认购产品;10分
语言表达与沟通协调能力
(10分)语言表达能力强，能进行各种渠道的商务谈判，言语流畅，仪态大方，能灵活运用多种表达技巧与各种渠道进行沟通5分
能团结同事，与行政、客服、会计等部门协调完成工作5分
纪律与责任感
(10分)诚实、正直、可信、成熟、言语举止得体，有良好的职业修养，严格遵守公司的各项制度，严于律己5分
全力以赴完成领导交代的各项工作，对工作高度负责，出现错误不推卸，不争辩。5分 减分项目
人力资源填写每迟到一次扣减0.5分，请假一次扣1分，旷工一次扣2分，工作中出现重大失误一次扣2分。
汇总得分
工作劣势分析
工作改进建议
培训建议
工作总体评价完全适应本职工作
基本适应本职工作
不适应本职工作
联合陶瓷出口部薪资分配及绩效考核管理
1. 目的
为实现公司经营目标，扩大出口业务，体现责、权、利一致的原则，调动业务人员的工作积极性，明确管理职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。
2. 范围
适用于公司业务部。
3. 内容
3.1 月度薪资构成
3.1.1月度薪资结构 =底薪 + 职务津贴+销售奖金
部门主管底薪为：
业务跟单员底薪：
3.1.2岗位津贴
3.1.3销售奖金=奖金基数×奖金系数。奖金基数为该月本人的业务回款总和。奖金系数分为四类：直接出口单180元/万美元;本人分配跟单的出口单140元/万美元;内销单120元/万美元(折算);本人分配跟单的内销单100元/万美元。1-5级发货内销单不计算奖金。
3.2薪资发放说明
3.2.1薪资按月计算发放执行，由财务室综合各部门计算考核;
3.2.2试用期员工试用期内不参加奖金考核。
3.2.3中途离职，如有市场遗留问题，不计算奖金;若无市场遗留问题，且已回款，给予正常提成的50%。
3.3
业务差错考核 此项考核推后讨论考核。
1. 目的
为实现公司经营目标，体现责、权、利 一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。
1.1 各办事处每月将各自范围内的销售额，实际库存、实际回款、费用收支情况等报总公司销售总部审核。
1.2 总公司依各办事处所报，将每月销售额的20%贷给各办事处。各办事处依自有结构以以下办法细则执行。
1.3 新开发期内该市场前期所有启动资金全部由总公司先行贷付，转入稳定期内按 8：2 分配。
1.4 各办事处各市场内的所有死帐部分由各办事处自行承担，在当月贷款中扣除。 2. 范围
适用于公司销售部各区域各市场办事处。 各办事处财务
3. 销售部组织架构图
4.
薪资构成：月工资+年终奖(年终奖见5.1.3) 4.1 月度薪资结构 = 底薪 + 岗位津贴 + 出差补助 + 全勤奖 + 提成 + 销售管理奖金
4.2 岗位津贴
4.3 出差补助
注：
1、出差车费按正规车票实报实销，无票者不报，特殊情况报上级主管，经主管同意签字后方可报销。
2、无出差者不计入、各市场常驻人员不计入。
4.4 全勤奖
销售部各人员全部单休制。工作日内未请假者按全勤计，全勤奖为每人每月300元。请假者全勤奖不计入。 4.5
提成
4.6 销售管理奖金=实际销售额大于目标销售额，则大于部分作为奖金基数。
4.7 部门相关职责
4.7.1销售目标按公司总部目标分解，并由各办事处经理在每月28日至31日上报次月所在办事处市场目标任务至公司营销总部，由销售总部做销售达成(分城市、分人员、分品项)评估。
4.7.2月度、季度、销量由逐级上报，由销售部主管审核，由财务部统计监管 4.7.3 市场考核由主管考核，营销部统一核定。 4.7.4 管理考核由主管考核，部门经理核定。
4.7.5 各市场内发生的常量均以月度为考核时间段计算。 注：
1)若考核按照季度执行的，即每年4月、7月、10月、次年1月进行考核; 2) 试用期员工不参加提成及奖金考核。
3)中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成，在次月结算。
5、奖惩管理
5.1销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。 5.1.1管理目标项目与对应考核最高分 1)服从上级领导
10分 2)回款情况
15分 3)市场信息收集与反馈
5分 4)档案建立程度
5分 5)开拓新客户数量
5分
6)现有客户升级幅度
10分 7)合理化建议
5分 8)销售情况
20分 9)业务回报
5分 10)区域投诉情况
5分 11)出勤情况
10分 12)业务知识技能
5分 注：管理目标考核总分为100分。
5.1.2 管理目标每月进行考核，得分分为三个档次 1)60分(含)以下
70%全扣 2)60分—80分(含)
50%下发 3)80分—100分
100%全发
例如：以办事处业务员得70分，当月销量10万计：则此人所得工资为： 底薪+(补助+全勤+提成)*50%=工资 900+(400+300+1100)*50%=1800元 5.1.3年终奖金与晋升奖惩方面考核。
(一)奖惩架构 1)奖励： (1)记功 (2)记大功 2)惩罚： (1)记过 (2)记大过 (3)撤职 (4)开除 3)
(1)全累计三小功=一大功 (2)全累计三小过=一大过
(3)功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过 (4)全累计三大过者解雇 (5)A、记功一次加当月考核3分 B、记大功一次加当月考核9分 C、记过一次扣当月考核3分 D、记大过一次扣当月考核9分
(二)奖励办法
1) 提供给亨源香品牌“合理化建议”，而为公司采用者，即记功一次。
2) 该“合理化建议”一年内使亨源香品牌获利万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。
3) 客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即呆帐)，记功一次。 4) 开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。 5) 达成上半年销售目标者，记功一次。 6) 达成全销售目标者，记功一次。
7) 超越销售目标20%(含)以上者，记功一次。 8) 其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。
(三)惩罚方面
1) 挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向挪用人追踪。
2) 做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。
3) 与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。
4) 凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间不许喝酒)，一经查证属实，以旷职处理(按日不发给薪资)，并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。
5) 挑拨部门员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。 6) 涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。 7) 上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。 8) 全销售未达销售目标的80%者，记过一次。 9) 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。 10)私自使用营业车辆者，记过一次。
11)公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。
12)其它给公司形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。
(四)奖惩办法的加分或扣分也按月度进行
(五)内考核的累计加分有三项 1) 销售目标达成率：占60% 当月达成率100%及以上
60分 90%及以上
50分 80%及以上
40分 70%及以上
30分 60%及以上
20分 60%及以下
10分
2) 当月管理目标项目累计加分占40% 3) 奖惩办法的每月加分或扣分 销售员该考核得分=[1+2+3]÷12 说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该考核得分;[1+2+3]即是销售人员该元月—12月考核总分。
(六)业务员的考核由销售主管评分，销售主管的考核由办事处经理评审，销售主管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的2倍。业务员该考核得分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。
6、社保福利
员工的社保由根据国家、省市的相关规定，由薪资核算员在当月工资中扣缴并汇总。报公司人力资源部负责办理对外申报工作。
7、薪资发放
(1)每月5日前，各办事处将当月的绩效考评汇总报公司销管部。由主管对直接下属人员当月工作进行考评。考评结果经审核后将作为当月“销售奖金”发放依据。 (2)人事行政部设置专人负责薪资结算工作。每月10日前薪资结算员对各部门所属编制人员的当月固定工资及个人业绩考核工资进行结算;经管理部及财务部门负责人审核，由总经理批准，每月15日发放。人事部备份。
8、办事处费用处理流程
8.1办事处所有费用：各办事处每月30日前，将各项费用由各办事处出纳做预算汇总，经主管经理签字后报总公司人事及财务，经主管审批总经理签字后，每月5日拨付各办事处。每月30日前各办事处出纳将当月所有费用单据交总公司报销。结余项累计到下月预算中。
9、本方案经人事部及财务部审核、报总经理批准后生效，修改时亦同，此前与本方案不一致的相关文件自动废止。
宁夏亨源粮油有限公司销售部
销售部薪资分配及绩效考核管理办法
1. 目的
为实现公司经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。
2. 范围
适用于公司销售部。
3. 内容
3.1 月度薪资构成
3.1.1月度薪资结构 =底薪 + 绩效考核+销售奖金
3.1.2绩效考核 =月指标任务X完成百分比
3.1.3销售奖金=销售量×提成点X80%
3.1.4底薪部分为员工辞退补偿计算依据
注：(销售提成剩余20%在年底完成任务一次性发放)
3.2 销售奖金考核分：
3.2.1 销售人员月考核分 = 销售达成分占60% + 市场考核分占30% + 管理考核分占10%;
3.2.2 内勤人员月考核分 = 所服务区域目标达成分60% + 管理考核分40%;
3.3 销售奖金月考核分说明：
3.3.1 月考核分﹤50分，不计销售奖金考核;
月考核分≥50分，始计算销售奖金考核;
销售达成分不封顶。
3.4 部门相关职责
3.4.1销售目标按公司总部目标分解，并由各办事处在每月初(2日前)上报至公司营销部，由营销部做销售达成(分城市、分人员、分品项)。
3.4.2月度、季度、销量由储运部统计，财务部核定;
管理考核由主管考核，部门总监核定。
3.4.3以上均以月度为考核时间段计算。
4、月销售目标达成奖励的说明(单位：元)
注：1)考核按照每月执行。
6、奖惩管理 6.1奖励
6.1.1升职：岗位职等进行上调 6.1.2加薪：岗位职级进行上调 6.1.4 要素：
(1)每年员工升职/加薪按月度进行调整，连续3个月考核总分为70分以上者可提出奖励申请。 (2)《奖励申请表》由本人填写，并在每月25日前上交至公司总部，由相关领导审核。 (3)《奖励申请表》由总经理核准后执行，并报人事行政部备案。
(4)同意之申请在次月正式生效，同时，薪资、奖金、津贴等做相应调整。 6.2 处罚 6.2.1警告
(1)月考核总量低于%50，警告一次。
(2)降级由公司人事行政部填写《降级降职通知书》，总经理核准，并于次月1日起生效执行，6.2.4解聘
(1)连续警告3次或一年内警告次数累计超过3次者，记大过一次，公司与之解除劳动关系。 (2)连续降级2次，公司与之解除劳动关系。
(3)有违规违纪行为者，依据国家法律追究其相关法律责任。
7、社保福利
员工的社保由根据国家、省市的相关规定，由薪资核算员在当月工资中扣缴并汇总。报公司人力资源部负责办理对外申报工作。
8、薪资发放
(1) 每月26日前，销售文员将当月的绩效考评汇总报公司销售部。由主管对直接下属人员当月工作进行考评。考评结果经审核后将作为当月“销售奖金”发放依据。
9、本方案经人事部审核、报总经理批准后生效，修改时亦同，此前与本方案不一致的相关文件自动废止。
降级后，薪资、奖金、津贴等做相应调整。
薪 资 级 别 对 照 表
一、销售内勤的岗位职责
1、协助销售总经理完成各类信息的收集、录入、统计、分析工作。
2、负责对销售订单的审核工作，同时开据出库单。
3、负责销售统计及分析工作，按进度做好日报、月报、年报，报销售总经理。
4、负责本部门文件的收发工作及部门资料的档案管理工作。
5、负责本部人员的考勤 、报差、总计及评估汇总工作。
6、完成本部门的行政事务性工作，协调处理公司内部事务，为本部人员提供后勤服务 。
(一)与市场销售人员的联系
1、每周工作小结及市场销售数据报表的收集、整理，及时上报主管领导。
2、市场促销活动费用的申请、审核报销事宜，并及时备案存档。
3、销售人员与公司的信息交流，随时保持与市场销售人员的电话沟通，销售政策及公司文件的及时传达。
①按要求进行市场信息收集并提供信息报表，以书面形式报公司销售总经理;
②销售人员所需资料的整理; ③日常材料(包括办公用品、名片、彩页等销售物料的准备); ④定期电话拜访客户，及时了解客户的经营状况、库存状况及市场需求，并作好记录;
⑤定期抽查和监督销售人员的工作进展。
(二)、对寄件、发货、开票、商业伙伴等的管理
1、销售物料的管理
①文件、材料、样品、彩页…等; ②寄出材料的登记、查收、核实;样品领用、发放的登记; ③物品、资料信息的寄出方式的选择; ④商业客户的材料的核实登记、归档(证照、证书、客户信息、开票信息); ⑤接、发、处理、保管一切商务来电来函及文件; ⑥对客户反馈的意见进行及时传递、处理; ⑦建立客户档案，并定期进行回访。
2、购销合同的存档、登记
对合同执行情况进行跟踪、督促，建立每个合同的《合同履行一览表》，编制每个月、季、合同履行情况的统计表。将结果报销售部经理、总经理。根据需要，合同执行情况可反馈给客户。
3、发货
发货前需确认客户订货订单及销售清单，记录发货金额;发货时确认随货附样品、赠品及政策支持物料的清单;确认发货方式的选择，发货时限的选择，以及货物的跟踪;根据公司的营销政策建立核算总帐及明细帐目，按时登记明细帐目。
4、开票
开票前需确认开票品种、单价及数量是否与订单内容相符。
5、对所发货物、样品、资料等注意定时查件。
(三)、销售部内部管理
1、对日常材料的复印、盖章等的工作
掌握和使用印章并审核，记录和传达重要电话内容，负责收发各类电报、信函，以及书面或电话形式通知的行政会议。
2、 彩页、名片印制，快递费用结算等的工作(包括向公司财务借备用金，月底结算)
3、公司对外业务的交流(包括选择公司业务合作伙伴) 负责编制销售计划以及销售计划的督促、落实;负责商业客户业务往来和登记管理，负责商业客户档案的分类建立和保管，负责各类政策文件、销售合同、数据资料的保管;以及一些物流公司的筛选。
4、每日公司邮箱、公司qq、行业网站的查看，网络信息的管理和维护
(四)、对外招商
1、 依托互联网平台对外公司招商信息的整理和发布;
2、负责招商信息的处理、回馈、联系;
3、负责潜在客户及意向客户的电话拜访、服务工作，通过电话拜访、随访及时了解政策法规和市场动态，及时反馈，为公司制订销售策略提供信息。
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