阿里巴巴合伙人制度对国企治理结构创新的启示
〔摘要〕 阿里巴巴合伙人制度的实践反映了现代公司治理的核心是控制权，而控制权的争夺在现代企业中具有普遍性，这一制度创新也是符合产业组织发展的内在逻辑。因此，阿里巴巴合伙人制度启示创新国有企业治理结构应该突破国有企业所有制的藩篱;把控制权当作国有企业治理结构创新的“内核”;国有企业改革要以成为现代公众型公司为目标;发挥企业家精神，完善相关法律制度，优化国有企业治理结构创新的制度环境。
〔关键词〕 阿里巴巴，合伙人制度，国有企业，治理结构
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2014年9月19日阿里巴巴集团(以下简称“阿里”)以每股92.7美元的开盘价正式在纽约证券交易所上市，从而为阿里的复杂而艰辛的上市之路划上了句号。然而，阿里上市之路一波三折的原因就在于阿里的合伙人制度的公司治理架构引起社会各方面的争议，既有人奉之为“伟大的制度创新”，也有批评者认为其是马云对“权力”热衷的表现。阿里合伙人制度在香港证券交易所未获认可，转而投向美国纽交所，在开盘当天截至收盘，阿里股价报收93.89美元，涨幅达38.07%，阿里市值达2314.39亿美元，超越Facebook，成为仅次于谷歌的全球第二大互联网公司。〔1 〕从市场的表现来看，虽然纽交所对阿里的股权架构和治理结构做出了提示，但是市场对阿里以合伙人制度为核心的公司治理创新还是给予了承认。从现代企业发展来看，企业发展到一定规模，所有权和控制权分离是一个普遍现象，与所有制是无关的。2015年8月中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称《指导意见》)是新时期指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》中明确提出深化国有企业改革要完善现代企业制度，健全公司法人治理结构。当前如何通过完善国有企业治理结构，提高经营效率，也是推进混合所有制改革的核心议题之一。因此，阿里合伙人制度对于创新国有企业治理结构有着丰富的启示和借鉴意义。
一、“两权”分离下创新国企治理结构要突破所有制藩篱
从企业理论角度来看，所有权与控制权是现代企业发展面临的两大核心议题，围绕协调和规制这两个权利关系也形成了许多理论体系，而现实经济活动中企业围绕这两大权利往往也是展开或明或暗的争夺，形成一个个殊途同归的“企业发展剧”。
阿里巴巴集团的合伙人制度也是不断发展演变的，其大致可以分为三个阶段：(1)1999年至2004年阿里创业初期，马云及其创始人团队拥有阿里的多数股权和投票权，也牢牢掌握着阿里的控制权。直到2004年软银增资之前，马云及其创始团队占股47%，软银占股约20%，富达占股约18%，其他股东占股约15%。〔2 〕可见在这一阶段，控制权与所有权高度一致。(2)2005年至2010年阿里快速扩张期，阿里业务不断扩张，与此同时阿里对资本的需求也与日俱增，随着外部资本的不断进入，阿里控制权之争也逐步发生了。2005年阿里与eBay激战正酣时，阿里以收购雅虎中国全部资产换取雅虎10亿美元的投资，结果雅虎获得了40%(后稀释为39%)的股权和35%的投票权，而马云及其创始团队投票权为35.7%，仍然为实际“控制者”。然而，同年阿里与雅虎签订了一份协议为日后控制权带来了隐患，协议规定：从2010年10月起，雅虎投票权增加到39%，软银保持29.3%不变，而马云及其团队投票权将降为31.7%。由此开始马云及其团队必须“绝地反击”，否则2010年10月阿里实际“控制人”将变为雅虎，事实上马云及其团队也确实展开了一系列行动来争夺阿里控制权。这一阶段，充分体现了阿里的快速扩张带来所有权逐渐分散，而控制权不稳定凸显的现象。(3)2011年至2014年阿里稳定发展期，阿里一方面业务不断发展，市场份额不断提高，稳坐国内电商第一位置;另一方面马云及其团队围绕控制权展开了一系列“组合拳”。其中最为重要的几项举措是：2011年9月阿里启动员工持股计划，以及为回购雅虎股权而展开的“长征计划”;2012年与雅虎签署协议，先以76亿美元回购雅虎持有的约20%的阿里股份，待首次公开募股(IPO)后，阿里再以IPO价格回购雅虎持有的约10%的阿里股份，其余10%的雅虎持有股份，雅虎有权待上市禁售期结束选择出售。至此，软银和雅虎合计投票权降至50%以下，马云及其团队对阿里的控制权问题基本得以保全。即使如此，马云及其团队依然启动“双保险”——合伙人制度，阿里在其公开招股书中公布了合伙人名单，从招股书中显示阿里合伙人有权提名董事会席位的多数，软银的提名董事会成员要经过合伙人同意，而雅虎的董事会成员在阿里上市后将退出，最为关键的是，如果合伙人提名的董事会成员被否，而新提名人仍将由阿里合伙人提名，直至通过。实际上，阿里创造了一个新的公司治理制度，即合伙人决定董事会，董事会决定公司的治理机制。至此，随着阿里在纽交所成功上市，马云及其团队成功实现了在股权不占优的情况下对阿里的有效控制。
阿里的控制权之争一波三折，其实对于现代企业来说，控制权的争夺并不鲜见，不仅在电商等科技企业如此，即使在传统产业很多企业围绕控制权的争夺也是上演一幕幕现实版的“商业宫斗剧”，比如2011年影响甚广的国美电器控制权之争，以及从2012年至今仍悬而未决的雷士照明控制权争夺等。这些公司的控制权问题也都与阿里一样有着相似的演化路径，在企业发展过程中资本的介入可以迅速促进企业超常规发展，但是往往也埋下控制权争夺的祸根，正所谓“成也萧何，败也萧何”。阿里合伙人制度是阿里在发展中为应对企业生存、市场竞争、保持控制权而进行的公司治理结构的制度创新。通过这一制度创新，马云及其合伙人成功实现了在股权不占优的情况下牢牢掌握着控制权。阿里合伙人制度这一典型的企业内部治理创新对我国国有企业公司治理结构的完善与创新具有借鉴意义。
当前国有企业改革发展中遇到的一个根本性问题就是所有制问题，它也是制约国企产权改革的难题。党的十八届三中全会提出国有企业大力发展混合所有制，然而在现实中“混”改举步维艰，说到底仍未逃脱所有制的藩篱。阿里合伙人制度给我们的一个启示就是，所有权对于现代企业来说只是企业剩余索取权的终极保障，而对于追求成长发展的企业来说所有权的地位不断下降，而企业治理的规则制度却显得越来越重要。按照科斯定理，产权制度安排是优化资源配置的基础，也是降低交易费用的保障。当前针对国有企业产权改革很多学者提出“绝对控制论”“退出论”等观点，其核心理念仍然把所有制作为讨论基点，而产权制度创新却显得滞后，常常形成国有与私有之间非此即彼的争论，在实际改革过程中也矛盾重重。因此，我们必须重新审视国有企业改革中的所有制问题，笔者认为国企产权改革可以借鉴阿里合伙人制度，先从规范企业内部治理制度开始，不同性质和经营状况的国有企业大胆创新适合企业自身的治理结构和治理制度，而产权改革在企业内部制度框架下进行，就会既有序又易控制，从而有利于解除所有制的藩篱，真正从国有企业成长和发展角度推进产权改革。
笔者认为当前打破所有制藩篱推进国有企业治理结构创新，可以从以下三点着手：
第一，推进国有企业混合所有制改革。《指导意见》中明确指出国有企业要发展混合所有制，而对于创新公司治理结构来说，最重要的是积极引入非公有资本参与国有企业改革，在混合所有制改革中赋予非公有资本同股同权，并吸引其参与国有企业的治理，从而在混合所有制改革中坚持控制权优先原则，根据不同国有企业的股权结构，在实践中创新公司治理结构，节约交易成本，提高国有企业治理效率。
第二，加快国有企业兼并重组，创新公司治理结构。在经济新常态下，国有企业经营业绩下滑，许多国有企业经营业务交叉、资产使用效率低，部分国有企业产能过剩现象较为突出，“僵尸企业”处置任务紧迫，而这些都需要通过加快国有企业兼并重组来应对。正如阿里合伙人发展历程一样，阿里集团也是在业务扩张、不断兼并重组中带来了控制权问题，因此，同样我们可以预判到国有企业在兼并重组中也会面临公司治理的“两权”分离问题，因而国有企业应突破所有制藩篱，在兼并重组中创新公司治理结构，实现重组各方“共赢”。例如：中国建材集团在兼并重组中积极发挥民营资本的作用，创新公司治理“央企市营”模式，创新公司治理结构，完善董事会制度，调动了重组各方的积极性和主动性。
第三，建立健全国有资产交易平台。当前无论是国有企业混合所有制改革，还是国企公司治理结构改革，都会遇到一个障碍就是国有资产的处置问题。从根本上讲国有资产的处置涉及的是所有权问题，可见国有企业改革中的所有制问题依然是焦点。这就导致了在混合所有制改革中我们强调国有股绝对或相对控股，非公有资本不愿也不敢进入;而在国企治理结构改革中害怕“内部人”控制现象出现，背负国有资产流失责任，董事会制度推进缓慢。因此，我们现在亟需建立健全国有资产交易平台，当国有企业在发展中涉及国有资产处置时，由经理层提交董事会决议，董事会审议后提交监管部门核准，最后将国有资产按市场规则在交易平台上交易，通过这一制度设计不仅有利于国有企业混合所有制改革，处置“僵尸企业”，也有利于国有企业突破所有制束缚，完善董事会制度，促进国企治理结构创新的多样化和个性化。
二、控制权是国企治理结构创新的核心
从阿里巴巴集团的成长经历来看，企业若要快速发展所有权就会不断分散，控制权问题将不断凸显，从而导致“鱼和熊掌不可兼得”的两难选择。在市场和资本的驱动下，现代企业的发展越发表现出所有权的地位不断下降，而控制权的重要性越来越突出，这主要由以下几方面缘由导致：(1)所有权高度依赖控制权。企业通常有独资、合伙制和股份公司三种形式。不论哪种形式其实质都是所有权的分散程度不同，而不论企业所有权结构如何，其更为关键的是控制权问题。现实经济活动中，委托代理问题是公司治理的基本问题，代理人与委托人的偏好和目标并非天然一致，因而“利润最大化”悖论产生。所有权的体现(包括收益、指令等)往往依靠控制权，没有控制权所有权毫无意义，所有权赋予的剩余索取权往往还可能是负资产。(2)控制权是企业发展的决定力量。科斯(1937)以交易成本为衡量工具界定市场与企业的边界，而实际上交易成本又受制于控制权以及控制管理者和雇员的能力。尽管企业需要逐渐成长来减少与其他企业交易的成本，但是企业越大，监控管理者和雇员以保证有效运作和盈利的成本也就越高，难度也越大。〔3 〕20因此，企业控制权是否稳定和有力影响交易成本的大小，进而决定着企业规模发展的大小快慢。(3)法治社会所有权不是取得控制权的唯一基础。在家庭手工业和工场手工业时代，市场的交易行为单一、数量有限而且状态不稳定，加上社会民主和法治落后，因而这时的企业(或者工场)的控制权往往必须依赖所有权。在两次工业革命之后尤其在20世纪中期之后，随着国际经济一体化的加快，产业组织和企业生产组织模式发生了颠覆性的变化，企业内部和外部交易往往以各种形式的契约关系为纽带，同时社会经济的发展也促进制度不断完善，法治社会成为公众追求的目标。在这种情况下，企业所有权的地位和作用不断下降，也并非是控制权取得的唯一基础，法治和契约成为权利激励约束的可靠保障。
一直以来，国有企业治理结构改革基本是按照西方经典公司治理理论推进的，治理框架主要包括股东会、董事会、监事会以及经理层等，然而在现有的治理框架下难以真正解决国有企业的委托代理问题，近年来诸如中石油、华润集团等国有企业贪腐案件就是很好的例证。当前，从监管部门国资委到国有企业自身以及许多学者都把完善国有企业治理结构的重点放在股权多元化、董事会制度推广以及国企整体上市上，而实际从阿里合伙人制度诞生过程来看，如果企业股东对内部治理结构没有共识，企业内部治理制度不健全，反而会给企业治理带来重重困难。因此，笔者认为创新国有企业治理结构应该把改革的“内核”放在控制权的规范和保障上，对于国有企业来说，控制权的分配和监督机制应该是治理结构完善的重点。阿里合伙人制度框架下的公司治理充分表明了控制权并不一定依赖于股权占优，治理制度创新对于现代企业可能更为重要。因此，我们要转变当前国企改革在所有制上“鸡生蛋，蛋生鸡”式的争论，把重点放在围绕控制权进行国有企业治理结构和治理制度创新上。
围绕控制权，国有企业治理结构创新应着重从以下几方面展开：
第一，坚持依法治企，依企业章程治企，建立和完善国有企业法人治理结构。党的十八届四中全会提出要全面依法治国，而依法治企是依法治国的重要表现，对于国有企业来说，政府干预企业日常经营活动一直难以根除，往往导致政企不分，政府对国有企业治理结构设计、职位设定以及高管选聘等都非依据市场需求而定，而是遵循政府的意图。因此，随着混合所有制改革推进以及国有企业股权多元化，国有企业所有权也会逐渐分散，在此情况下对国有企业的有效控制就显得格外重要，在依法治国的背景下，要坚持依法治企就必须首先建立和完善公司章程，把公司章程作为公司治理的最高“宪法”，就像马云及其团队就是依靠公司章程赋予的权利实现了在不控股条件下对阿里的有效控制。当然，不同国有企业的章程由于主客观条件往往会有很大差异，这就要求国有企业公司章程必须要通过监管部门核准，真正实现“一企一策”，从而有利于建立和完善国有企业法人治理结构。
第二，推进国有企业股权多元化，完善董事会制度。要创新国有企业治理结构，必须依靠股权多元化，在当前国有企业中国有股“一股独大”依然是普遍现象，所有权高度集中条件下控制权问题也就意义不大，但是国有企业效率低下问题也就“如影随形”。因此，推进股权多元化是国有企业创新治理结构的产权基础，当前许多国有企业股权多元化实质是国有企业之间互相持股，而股权多元化更需要民营资本和社会资本的进入，也就导致股东大会的作用难以显现。董事会是由股东大会选举产生的，对股东大会负责，是股东大会闭幕期间常设的权力机构，董事会需要定期向股东大会汇报公司经营情况以及重大事项等。由此可见，股东大会与董事会也是一种委托代理关系，董事会行使的是公司代理人职责，对公司日常经营事务进行管理。〔4 〕191没有股权多元化，股东大会就难以选出结构合理、利益博弈的董事会，董事会在企业运营中的“核心”作用也就难以发挥。因此，下一步国有企业应大力推进股权多元化，积极吸引民营资本和社会资本参股国有企业，完善董事会制度，赋予董事会在国有企业决策和经营中的核心地位。
第三，创新国有资产监管体制机制。传统的国有资产监管体制机制都是在公有制产权制度背景下逐渐演化发展的并沿袭至今，但是国有企业的所有者虚置以及与政府之间的委托代理关系，导致政府监管部门常常是管人、管事、管资产的“婆婆”式管理，政企不分现象难以根除，国有企业法人治理结构的作用发挥受到阻碍。然而，《指导意见》指明了未来国有企业的改革方向，最为重要的一方面是推进混合所有制改革，放松所有权管制，既鼓励非公有资本参与国有企业改革，也允许国有资本入股非国有企业，这些都会倒逼传统的国有资产监管体制机制改革，推进国有资产监管由“管资产”向“管资本”转移。因此，我们必须加快构建以围绕控制权为核心的新型国有资产监管体制机制，这就需要着力做好两方面探索和创新：一方面，要重新定位各级国资委职能。各级国资委应逐步过渡到以“管资本”为主，主要负责国有资本的投资运营，不干预投资企业的微观经营活动，促进国有资本合理流动，提高国有资本配置效率，从而确保国有资本的保值增值，并且每年或定期向人代会做工作汇报，切实履行代理人职责;另一方面，发挥国有企业法人治理结构的内部监督职责。在公司治理结构中外部董事或独立董事应当发挥内部监督的作用，而实际上我国国有企业外部董事聘任大多并非市场化选聘，往往是董事长或总经理聘任，缺乏“独立性”，导致在公司治理中难以发挥监督作用。因此，今后国有企业应该创新外部董事或独立董事选聘机制，按市场化选聘外部董事，赋予外部董事监督企业经营决策的权力，外部董事的考核由股东大会及监管部门共同执行，并与其薪酬挂钩，避免出现当前许多外部董事或独立董事只拿薪酬不管事的现象，杜绝外部董事成为董事会的“橡皮图章”，并建立外部董事追责机制。
三、国企治理结构创新要以现代公众型公司为目标
随着全球经济一体化和网络化的发展趋势，社会分工和产业组织形态也在不断演变。在产业分工不断精细化和全球化的时代，现代企业与古典企业的性质也发生了很大的变化，阿里作为网络经济时代下新兴科技企业的代表，其发展成长及合伙人制度印证了产业组织演变趋势，是符合内在逻辑的，主要体现在以下几方面：(1)现代企业强调组织的合作性。随着社会分工的不断深化，现代企业无论在生产还是在市场交易中，合作是必不可少的，并且地位越来越重要。同时，产业组织的演化发展也要求企业内部和企业之间必须加强合作，有效的合作不仅可以节约生产成本和交易成本，而且可以为企业在市场竞争中带来持续的竞争优势。阿里合伙人制度从企业治理角度强调的正是合伙人与董事会以及合伙人之间的合作，从而在所有权、控制权之间开创了合作性的权利配置方式，寻找到了一条适合阿里自身发展的治理结构。(2)现代企业治理呈现人格化的发展趋势。在新古典世界里企业的管理只是组织生产资料、下达指令、监督执行以及奖惩等生产函数式机械化的活动，人作为生产要素来说只是劳动的载体，企业毫无人格化特征。然而，随着产业组织的发展，现代企业在管理活动中人格化趋势越来越明显，例如：企业文化的塑造、企业社会责任的履行、企业家的个性特征、企业内部信任关系的强化等等。另外，现代企业中人力资本的人格化也是企业人格化特征的突出体现。企业人力资本是企业发展中团队生产和知识传递的载体，而人力资本并非如新古典中“机器人”般追求简单，他们具有多样化和个性化的效用追求。在许多情况下，人们不仅有财富最大化行为，还有利他主义以及自我实施的行为，这些不同动机极大地改变了人们实际选择的结果。〔5 〕27阿里合伙人制度正是适应了这种人格化的发展趋势，兼顾了员工、管理层、股东和合伙人等各方利益和价值诉求，对阿里来说，这种人格化特征正是体现在马云的“客户第一、员工第二、股东第三”这一理念中。
国有企业从性质上说是全民所有，本质上要求其必须接受公众监督，而国有企业委托人虚置一致困扰着企业的经营和管理，也是被诟病为效率低下的根源之一。但是，从目前国企整体状况来看，不仅公众难以监督，就连监管部门往往都难以掌握企业真实经营情况，“内部人控制”现象突出。为了解决这一顽疾，决策层和企业自身都强调完善治理结构，但是阿里合伙人制度启示我们，企业的治理根本要靠共同的治理理念、完善的治理制度以及高效的合作关系，而这些要求国有企业创新治理机制，积极向现代公众型公司转型。
笔者认为国有企业向公众型公司转型应从两方面着手：
第一，积极稳妥推进员工持股。国有企业往往规模较大，管理层级较多，企业组织加强内部合作是国有企业节约交易成本，提高效率的重要途径。国有企业员工本身也是企业的内部公众，不仅是企业发展的人力资本，也是企业治理的重要部分。当前，国有企业员工存在难以参与企业经营决策，收入分配不公平，平均主义现象依然存在，严重束缚了国有企业员工的创造性和积极性，导致国有企业员工尤其是技术人才流失严重，经理层激励不足，企业家精神难以发挥，国有企业内部交易成本高，合作性不够，也难以适应人格化产业组织发展特点。《指导意见》中指出要探索混合所有制企业员工持股，因此，笔者认为我们应积极稳妥地推进员工持股。首先要允许技术、管理等人才资本按照要素贡献给予一定股份;其次，应当逐步推进员工持股，规范员工持股的股权流转、买卖和退出机制，发挥员工作为内部公众不可替代的作用，促进员工利益与国有企业利益一致，发挥员工内部监督和参与经营决策权力，形成“内部人监督”，从而有利于创新和规范国有企业治理结构，遏制“内部人控制”现象。
第二，发挥市场和政府“两只手”作用，促进国有企业向公众型公司转型。首先，对于有条件公开上市的尤其是竞争性领域的国有企业应该放松管制，鼓励整体上市公开发行股票，发挥市场“无形之手”作用，真正成为公众公司，从而促使企业公开经营信息，提高经营效率，接受股东、监管部门以及社会公众的监督。其次，对于条件不成熟以及一些不易公开上市的国有企业要以公众型公司为目标，建立和完善政府和公众监督机制，发挥政府“有形之手”作用。对于这类国有企业要逐步建立定期经营报告制度，其经营信息除非涉密也应在一定范围向社会公众公开。另外，这类企业每年度的经营状况还应向各级人大及其常委会进行汇报，接受人大代表的监督，企业负责人提名要经过人民代表大会通过。通过这些政府和公众监督机制的完善，可以有效弥补国有企业委托人虚置带来的一系列问题，从而实现这类国有企业向现代公众型公司转变。
四、国企治理结构创新要发挥企业家精神、完善相关法律制度
通过阿里上市历程及其合伙人制度的创新，我们发现相关法律制度重要性凸显。阿里巴巴集团是在开曼群岛注册的私人公司，因此阿里在未上市之前可以通过公司股东自治方式分配权力和设计治理结构，因此合伙人制度的实施在法律上并无障碍。然而，当阿里最开始准备在香港上市时却遇到法律制度的阻碍，香港公司法和证券规则并不承认双重股权架构以及合伙人制度，最终阿里选择了允许合伙人制度的美国上市。从法律制度对阿里上市历程的影响启示我们，企业上市成为公众公司，无论是国有企业还是民营企业都必须依赖于一定的制度环境。因此，笔者认为可以从以下两方面着手：
第一，发挥企业家精神，大胆创新实践。奈特(Knight，1921)指出在不确定性下，“实施某种具体的经济活动成了生活的次要部分，首要的问题或功能是决定干什么以及如何干”。这“首要的功能”即企业家的功能。〔6 〕77按照奈特的观点，企业存在着大量的不确定性，而企业家不得不承受这些不确定性。正如阿里上市之路以及合伙人制度的发展，背后都是以马云为首的企业家团队勇于承担风险，大胆创新公司治理结构的成果。因此，国有企业创新公司治理结构首先必须发挥企业家精神，国有企业在深化改革中也存在大量不确定性，更何况不同的企业状况千差万别，国有企业的企业家必须在政府宏观政策指引下，审时度势，因企施策，这就需要国有企业的企业家必须从风险规避到敢于承担风险，大胆创新实践，政府也应建立相应鼓励政策，允许企业家对国有企业内部治理制度创新，建立容错试错机制，消除企业家的后顾之忧，从而真正发挥国有企业的企业家功能。
第二，修订和完善相关法律法规。通过阿里合伙人制度的发展，我们可以清晰可见良好的制度环境对企业治理创新的重要作用。因此，从这一层面来看，我国的《公司法》和证券规章制度必须适时的修订和健全，目前我国《公司法》依然规定遵循一股一票、同股同权原则，虽然《公司法》允许发售类别股，但在实践中一直难以推行，2014年3月中国证监会发布《优先股试点管理办法》开始真正探索优先股等类别股的实践操作。另外，加快健全和修订相关法律制度可以为国有企业治理结构的创新提供法律保障和制度支持，监管部门要鼓励国有企业治理结构的制度创新，允许大胆试验探索，从而激发内部活力。
公司治理结构的完善一直以来都是国有企业改革发展的重要议题，既积累了很多成功经验，也还有许多未解的难题。阿里合伙人制度从表面上看具有浓厚的阿里色彩及其特殊性，但通过深入剖析我们发现，控制权问题是公司治理的核心，也是产业组织演化发展的必然结果，因此其又具有一定的普遍性。阿里合伙人制度是典型的公司治理的制度创新，对我国国有企业在混合所有制改革背景下，具有很强的启示作用，我们要勇于消化吸收一切体制内外公司治理结构的制度创新，深入推进国有企业改革发展，正所谓“取之无禁，用之不竭”。
参考文献：
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责任编辑 于晓媛
作者：邹俊 徐传谌
摘 要：传统的融资方式已远远不能满足广大中小企业的融资需求，迫切需要开辟新的融资渠道来缓解中小企业融资难的状况。引入资产证券化这一新的融资方式来研究中小企业融资创新问题，对帮助我国中小企业拓宽融资渠道，最终突破中小企业融资难这一“瓶颈”。本文以阿里巴巴金融突围为案例来重点说明资产证券化的具体应用，以及如何助力解决中小企业的融资困境，对中小企业融资体系的完善以及促进中小企业的持续健康发展具有重要的现实意义。
关键词：中小企业;阿里金融;融资;资产证券化
一、阿里金融突围案例分析
1.阿里金融基本情况
阿里金融亦称阿里小贷，泛指为小微金融服务集团(筹)旗下微贷事业部所从事的微贷业务，主要面向小微企业、个人创业者提供小额信贷等业务。目前阿里小贷已经搭建了分别面向阿里巴巴B2B平台小微企业的阿里贷款业务群体，和面向淘宝、天猫平台上小微企业、个人创业者的淘宝贷款业务群体，并已经推出淘宝(天猫)信用贷款、淘宝(天猫)订单贷款、阿里信用贷款等微贷产品。截至2014年2月，阿里小贷服务的小微企业已经超过70万家。
2.阿里金融的资产证券化案例
(1)资产证券化的定义
资产证券化与原本的证券发行不同之处在于前者是以组建的资产池为基础，而后者是以公司自身为基础。资产证券化是以特定资产的组合为主要支持，或是以特定的现金流为主要支持发行的可以交易的证券。是一种新兴的融资形式。
(2)资产证券化融资的背景分析
阿里旗下三个平台主要面向小微企业或者个人，这些客户普遍存在融资困难的问题，往往因资金的约束阻碍自身的发展，这也同样限制了平台提供商阿里巴巴集团自身的发展。为了解决这一困境，阿里金融在2010年和2011这两年之间创办了两家小额信贷公司。两个小额信贷公司为平台中小型和微型企业及个人提供短期小额灵活的纯信用贷款服务。摆脱了小微企业和个人不能获得传统金融贷款的限制。与传统的银行贷款相比，纯信用贷款不需要任何抵押，只依靠历史交易数据来评判客户信用。这对于小微企业和个人创业者来说，是解决自身融资问题的绝佳选择。使得更多的中小企业和个人创业者参与了阿里的平台。
目前在解决中国中小企业融资困境的成功案例无疑是阿里小贷，可是这种小贷模式仍然存在相当的局限性。通常情况下，银行贷款同时可以吸收存款，可是阿里小贷公司却不能吸收存款，它只有自己的资本金和外加从银行融入资金两部分。这使得阿里小贷的资金水平相比银行存在很大的差距。如果申请银行牌照，也有诸多约束的问题，比如银行现阶段还不能像阿里小贷那样异地贷款，异地客户实时面对面交易等，再者说银行牌照的申请在短时间内也难以实现。阿里巴巴试图出售贷款以便回笼资金，然后利用回笼的资金放贷，从而加速该信托计划的资金周转，尽量增加贷款资金。具体操作是在2012年6月和9月，重庆阿里小贷委托山东信托公司先后两次共向社会募集资金近1亿元。但毕竟信托计划的性质属于是私募行为，在融资规模上国家会加以限制。另外，信托融资过程中要支付信托公司以及募集者一定的报酬和丰厚的回报，因此募集资金的成本会很高，这样对试图在金融领域谋求更大发展的阿里金融显然是不满足的。
经过不断的尝试后，最终阿里小贷最终选择了资产证券化这种更为有效的融资手段。因为资产证券化发行的证券具有标准化、流通性较强的优势，所以吸引了众多的投资者。这种融资方式有能力进行大规模融资，同时降低了融资成本。阿里小贷以原有资产证券化带来的收益扩大自身资产规模，这样又能克服发行的资产支持证券期限较长的弊端，满足阿里小贷“金额小、期限短、随借随还”的特点。
(3)资产证券化的实施
阿里金融设置“专项资产管理计划”，将50亿元贷款组合出售给东方证券公司，由东方证券面向市场发行50亿元金融证券，这50亿元分成两部分出售给投资者，一部分是优先证券40亿元，另一部分是次级证券10亿元。优先证券优先偿还贷款的本息以实现信用增级。社会投资者购买大部分的优先证券，而阿里巴巴则主要消化掉次级证券。由于优先证券信用等级较高，因此融资成本比较低。整个过程实际上是阿里小贷通过资产证券化出售给投资者40亿元的贷款。资金快速回笼40亿元，进而使得阿里小贷公司能够继续发放新的贷款。换言之，资产证券化可以是中小企业和个人的一种崭新的融资手段。
同时阿里金融开创了自己新的利润增长方式。该笔贷款的利息大概是证券化产品成本的三倍。如果控制合理，管理得当，那么除掉资产证券化运作过程中的各项费用，从出售资产组合的贷款中，阿里金融可以获得近10%的利润。这样阿里巴巴放大了更多的资金以更大规模的贷款来支持中小微企业及个人客户的可持续发展，进而良性促进阿里巴巴自身的发展壮大。
二、中小企业融资的启示
1.资产证券化融资对中小企业融资的意义
(1)有效的提高了中小企业资信等级，避免因资本抵押担保的问题融资难
企业传统的融资方式，主要基于企业自身的信用等级，但对于中小企业是很难达到标准的。而资产证券化则把优质的资产用于证券化并由专门的运行机构SPV管理以解决这一问题。SPV主要功能是在资产证券化业务的过程中，证券化资产的采购，包装，并管理证券投资者购买的产品。具体操作流程以证券化产品效益循环生成资产池，整个过程规避企业自身信用情况，较好地回避中小企业资信等级相比大型企业资信等级较低的情况。而中小企业因为没有足够的抵押担保有形资产和无法从银行获得贷款的问题可以由资产证券化顺利解决。由于贷款偿还担保直接基于预期现金流的资产池，所以不需要额外的抵押有形资产。
(2)提高了资产的标准性和流通性，有助于中小企业筹集资金
与传统的融资方式如借款、债券等区别在于企业资产证券化融资是一种资产型的融资形式。它是唯一能够确认可用现金的增加、证券化资产的减少和所有证券相关的收益或亏损，但不去确认负债。所以公司在资产证券化融资期间并没有扩大现有公司债务比率和财务风险。在融入所需资本的同时，将融资方流动性缓慢且较弱的资产转变为流动性积极并较强的资产，使资产的流动性和偿还能力得到有效提高。
(3)降低了融资过程中的成本
构建稳定交易结构和资产信用增强技术使得资产证券化的资产基础得到改善，优化发行的证券化产品的条件。使得证券可以用大于等于其面值的价格发行，而且与支付债券融资的利息相比，支付给投资者的利息要低得多。由于资产证券化相关制度要求SPV组织结构简单，业务规模小，专注于资产证券化，所以SPV几乎没有破产损失的任何风险。因此在融资过程中也就不需要支付其他可能的风险补偿，从而进一步降低融资成本。
(4)降低中小企业在融资过程中可能承受的损失
企业资产证券化融资使得证券化的资产相对隔离，有效避免投资者和企业之间严重的信息不对称问题，减小融资时的系统风险。同时，增加了公司的自由现金流证券化，可以通过优化资产管理实现资本收益。
2.证券化资产的选择
并不是所有的中小企业的资产可以被证券化，并根据市场情况，资产证券化主要有以下选择：
(1)贸易应收款
中小企业相比大型企业，证券化的案例很少。主要原因是无论从规模上、信用评级上还是从应收款的实现水平上，中小企业都不及大型企业强。因此，小型和中型企业一般不选择这种资产进行证券化。但是，在我国市场中存在一些依托于大型企业的配套中小型企业，比如为上汽集团生产零配件的下属中小型配套企业;另外还有一些产品面向国际市场并已经拥有稳定的客户群或者是在某个市场中拥有无可替代的垄断地位的中小企业，如温州服装生产企业。这类企业应收款相比普通中小企业更稳定，也更不容易产生坏账，将其整合重组后可以达到证券化的标准。
(2)知识产权收入
小型和中型高科技企业的特点是企业拥有自己的知识产权，但不是能将知识产权形成收益。而且国内的风险投资发展程度较国外相比很低，所以这种企业的融资的资金缺口往往无法解决。证券化操作的现金流主要由知识产权使用费产生。这种方法通过采用破产隔离、信用增级等技术在满足企业对资金需求的同时，较为有效地减少了企业的融资风险。而资产证券化产品会吸引中小型投资组织和个人购买。获得的资金可以用来增减知识产权产业链。
(3)公司在营项目的资产证券化
中小企业在尚未成熟阶段依靠企业自身的积累是不够的。公司在营项目初期阶段并没有能力进行外部融资，所以一些在未来可以产生稳定现金流的在营项目因缺乏资金投入而导致发育不良，无法扩大项目规模，压制了本来应有的发展前景。在这种情况下，利用资产证券化可以将在营项目的预期收益权转让给SPV。这样SPV可以使用基于在营项目的预期收益向社会发行资产证券化产品来筹集企业在项目初期无法获得的资金，来扩大在营项目的生产规模，使项目的发展潜力得以顺利开发。在国际市场，这种资产证券化操作较为常见，往往可以使空有项目却苦无资金的中小企业顺利融资。
3.中小企业实现资产证券化的措施
(1)提升资信水平
中小企业信用等级在证券化过程中会在相当大的程度上影响资产预期现金流的归集和分配。如果企业资信等级不足，企业的证券化产品就会出现定价困难或价格与市场公允价值严重不符，这会导致资产证券化无法正常开始。所以资信等级对于中小企业开展证券化工作是一个很重要的前提。
(2)政府出资建立SPV
有政府背景的SPV相比其他SPV有以下优点：第一，政府可以使用官方手段强化SPV的通过成立相关法案、使用宏观调控手段和借助政府的影响力来协助SPV发展。第二，由政府参与成立的SPV资信水平相对较高，有利于吸引投资者。
(3)设立专项投资基金
目前国内资本市场依然存在相当大的缺陷，中小企业资产依靠证券化来筹集资本是一项新兴业务，需要依靠政府部门的大力帮助来推动资产证券化进程。因此，政府应设置一个特别基金，以改善小型和中型企业资产证券化环境，使证券市场更积极。
(4)加强对资产证券化信用评级标准的制定
对有价证券信用的评级是中小企业资产证券化的关键一步，这可以有效减少企业与第三方机构的信息不对称问题，具体途径有：严格要求进入市场的硬性条件，对进入市场的证券化产品实行登记、备案等管理措施;使用专业的模式和标准，运用科学方法进行评估;在信用等级评定方面，完善评估相关的法律法规，从实际操作出发，做到长久的法制化。
(5)培养高素质的金融人才
需要很多在证券担保、金融评估、会计财务方面均有高水平的专业金融专业人士。要想达到市场的要求，应着重培养一批兼具先进的金融理论与知识储备，又能充分与具体实践相结合，严格遵守有关法律、法规的高素质的金融人才。
在竞争激烈的商场中寻求生存和发展，首先必须要打破金融瓶颈，需要创新提高金融体系的资产流动性，增加资金投入，最关键的一步是实现资产证券化。资产证券化的运作整合了资金、技术与管理，有机结合了投资者、中介机构(风险资本商)和企业管理层三方为一个系统，建立了完整的与绩效挂钩的激励机制，从而有效规避股权融资过程中的所有权问题，摆脱了传统的债权融资中，投资者对企业激励机制不清楚的状况。在机制上促进了信息通畅清晰，更好地解决了买卖各方信息的对称问题，提高了融资效率。货币流动性通过资产证券化得以显著提高，在金融与实体经济间较好斡旋，使得中小微企业和个体经营者逐步走出金融困境，步伐更大地迅猛发展。
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作者简介：孙喜云(1977- )，女，籍贯：辽宁，所在单位全称：辽宁对外经贸学院，职称：副教授，研究方向：会计学、财务管理
作者：孙喜云
在过去的一年多里，马云和他的阿里巴巴集团经历了淘宝一分为三、B2B公司退市、回购雅虎20%股权等诸多大事，这个中国电子商务的探路者试图通过一系列的变革来稳定发展势头。
但是当今年7月，马云终于可以宣布“七剑合璧”（六个子公司变成七大业务群）、“One Company”（一个大集团公司）战略初步达成之时，另一场新的变革却又不得不开始进行。
马云不久前在北京接受电视采访时曾透露，未来阿里巴巴将分拆成30家公司。12月3日，阿里巴巴集团首席战略官曾鸣在杭州接受《财经》记者采访时表示，阿里巴巴未来会形成几十个业务单元。
分拆，将成为阿里巴巴下一步变革的重点。
《财经》记者获悉，阿里巴巴未来的分拆将遵循以下原则和次序：大淘宝平台将首先被分拆，多个成熟的垂直业务和具备战略意义的业务将从现有架构中剥离，单独成为业务单元或子公司，如淘宝旅游、无线业务部；紧接着是金融方面，也将择机分拆出两家到三家子公司；在数据平台方面，目前暂时仍以阿里云、淘宝商业智能部为主，未来会有更细致的拆分与调整。
这一分拆次序吻合马云今年9月提出的“平台、金融、数据”梯次战略。提出这一战略时，阿里的One Company战略达成还不到三个月。当时，马云在阿里巴巴集团财务部年会上感叹：“我们好不容易把这个公司变成‘One company’体系，后来发现Company这个字是错的。”
曾鸣曾说：“互联网正在实实在在地改变传统商业、改变社会运作的模式，全面提升整个社会的商业效率。”
13年的电子商务历史，令阿里巴巴成为这一改变的引领者，但过去的成功已经过去，时代又变了。
电子商务的平台游戏即将结束，新经济时代的大幕正式开启，在这个新时代，移动互联网、云计算和大数据这三个领域的技术创新结合起来，将创造出崭新的商业形态乃至社会形态。
新时代的游戏规则并不确定，但因循守旧一定是错的。
“记住我为什么变革，因为明年后年是阿里的黄金时期，我们绝不能在公司失落的时候再去变革。”
马云想清楚了，他将重构阿里巴巴，这其中不仅包括组织架构上的分拆重组，还包括重建公司的生态系统。变革的起点定于2013年1月1日。
盛世危机
1999年创立的阿里巴巴发展到2011年，总收入已达28亿美元。这一财年，阿里的净利润同比增长7倍，利润率超过40%，旗下两大购物网站淘宝和天猫的平均利润率都超过了50%。2012年，集团预期收入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。如果能继续保持这样的高速增长，阿里巴巴有望在2014年成为中国体量最大、收入最高的互联网公司。
截至11月30日，阿里巴巴旗下淘宝和天猫今年的交易总额达到1万亿元，占了全国社会消费品零售总额的近5%，相当于eBay和亚马逊今年交易额的总和，相当于2011年全国GDP的2%。此前结束的“双十一大促销”中，淘宝和天猫一天即完成了191亿元的交易额。
阿里巴巴正在成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体，它是靠电子商务赢得这一地位的。在电子商务方面，天猫总裁张勇如此对比：“沃尔玛每天的访问人数达到2800万人，交易额为80亿元人民币。我们的网站一共进入了2.13亿的人流。”
但是，马云并未出现在淘宝、天猫突破万亿元交易额的新闻发布会上，对他来说，这并不是一次高潮，而是一个时代的结束。
时代发生了怎样的转变？
曾鸣几年前曾指出，工业时代的特点是集中化、机械化、标准化、流水线、大规模，企业内部的管理方式、生产方式、上下游合作方式都是垂直线性的特点。以互联网为代表的新经济模式则反其道而行之，更强调网状协同、生态化、个性化、弹性、去中心化。
在过往的历史中，新经济已经改造了传统工业经济，但并没有动摇旧经济模式。
淘宝和天猫的1万亿则是一个标志，说明新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革的程度了。阿里巴巴首席风险官邵晓锋说：“互联网和电子商务经过十几年的发展，今天终于从量变到质变，新的经济模式即将来临。”
而新时代的来临，意味着工业时代的企业组织架构和运营机制，会成为企业前进的绊脚石，对互联网公司尤其如此。
遗憾的是，阿里巴巴既有的组织架构仍然是金字塔式的公司科层制。目前阿里巴巴集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。
七大事业群在阿里集团内部被称为“七剑”，其中淘宝为C2C网购平台、天猫为B2C平台、一淘为开放式购物搜索和消费者返利平台、聚划算面向团购领域、阿里国际业务负责中小企业的海外发展、阿里小企业业务负责国内中小企业的电子商务服务、阿里云负责云计算。
这一“人、财、物”向集团集中的组织架构，现在看来，显然违背了新经济时代的去中心化特点。与此相反，竞争对手却正在适应新经济时代的分布式协同需求。
腾讯今年5月完成了新一轮组织架构重组，将现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。
从结构上来看，腾讯和阿里都在用事业群的方式完成组织架构布局，但是腾讯的业务群与业务群之间，已经找不到线性的关系，它们没有中心，各自均可独立形成新的生态系统。在这样的去中心化的架构中，腾讯的微信才得以脱颖而出。
目前微信已经实现从线下到线上的移动互联网环境，从而形成特定的商业模式：二维码+账号体系+LBS（基于位置的服务）+支付+关系链。这一商业模式的形成便是腾讯各事业群对其匹配资源的结果，最终微信将通过支付、电子商务、虚拟货币等获利。
曾鸣曾有过这样的担心：“在移动领域，移动跟SNS（社交网站）的结合，孵化出一个足够大的生态系统，我觉得是有可能的，那是我最担心的。”
微信正在成长为曾鸣所说的移动生态系统。而从阿里巴巴现有的组织架构中，是看不到移动业务的。此外，阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部，还未形成合力。
这意味着，阿里巴巴的新对手将是腾讯。腾讯公司（00700.HK）目前市值为4674.45亿港元（阿里巴巴估值为350亿美元），2011年总收入为45.225亿美元（阿里巴巴为28亿美元），今年三季度腾讯总收入为人民币115.656亿元，同比增长54.3%。与阿里巴巴的旧对手京东、凡客相比，腾讯是一家成熟而庞大的公司，而且腾讯微信已经抢占了移动的入口。
对阿里巴巴来说，更为可怕的是，腾讯还只是可见的对手，在不可预知的新经济时代，还有很多看不见的对手。
这些对手会是谁？曾鸣说，那些能将自己做扎实的垂直平台，比如沃尔玛的1号店，未来都将是阿里巴巴的对手。因为到目前为止，超万亿元交易额的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直领域。
这些垂直平台还包括专注于C2B供应链整合、个性化定制的企业，比如为上百万小企业提供供应链整合服务的利丰公司、中国数码化家具设计和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等。可以预期的是，此类企业的运营模式完全匹配新经济时代的特点，必将获得快速发展。
曾鸣认为，未来对阿里巴巴来说，最大的挑战就是C2B企业。有一种假设：作为一个超万亿元交易额的企业，阿里巴巴如果可以像过去囊括B2C、B2B、C2C那样，将C2B企业也涵盖在自己的生态系统中，似乎就可以解决所有问题了。但阿里巴巴现有的生态系统，是否有这样的衍生和包容能力？
邵晓锋承认，淘宝和天猫的交易总额正在快速增长，但是卖家数量却到了一个缓慢增长的阶段。固有的生态系统如果无法长出新的物种，对阿里来说就是致命的。阿里之所以一直以倍数级膨胀增长，是因为其搭建的是一个生态系统：以电子商务为纽带，资金流、信息流、物流在此之上繁衍生长。
蘑菇街CMO李研珠告诉《财经》记者，阿里生态系统面临一个大问题：贫富差距越来越大。淘宝从2007年开始每个月都在做基尼系数，结果发现每年都比前一年更高。大卖家越来越大，小卖家死了一批又一批。
阿里巴巴研究中心陈亮这样分析：淘宝生态呈现金字塔结构，最顶端是营业额5000万元到1亿元的超大卖家，大量的小卖家聚集在金字塔低端，这将导致资源被大卖家垄断。
李研珠说，淘宝近两三年情况开始失控——流量越来越稀缺，越来越贵，只有超大型卖家买得起。据了解，淘宝首页的展示广告，导入一次浏览的价钱是0.16元。
在这样的生态体系内，超大卖家目前并不开心，因为和过去相比，流量变得越来越贵，而且增长缓慢。目前淘宝外部依靠淘宝联盟输入流量，内部用搜索竞价和目录排名来分配流量，这种单一的外部流量入口与单一的内部分配机制，导致集团外部供血能力不足。部分超级大卖家即“淘品牌”已经开始选择“出淘”。
一位投资了某著名淘品牌女装的风险投资公司副总裁告诉《财经》记者，现阶段淘品牌的天花板在10亿元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。这就是为什么大量淘品牌会选择在其他渠道——甚至最昂贵的线下渠道——开设独立网站或店铺。
在大小卖家均有怨言的情况下，阿里巴巴是否可以通过调整系统设置的方法来平衡一下？去年10月淘宝商城做了尝试，发布新的招商规则。第二天便遭到了卖家有组织地恶意攻击：先是干扰大卖家的正常经营秩序，此后又转而攻击支付宝，最终演变成淘宝“伤”城事件。
阿里巴巴首席市场官王帅感慨：阿里生态系统就像这个国家的缩影，国家面临什么问题，阿里就会面临什么问题，牵一发而动全身。
从组织架构到生态系统能力，阿里巴巴都面临着必须调整的压力。问题是，该怎么调？
平台、金融、数据
2007年开始，马云便试图将阿里巴巴集团打造成一个生态系统，但阿里的组织架构并未围绕这一目标而调整。直到今年9月，马云在“网商大会”上抛出的“平台、金融、数据”战略，才给变革划定了方向，迈出了调整公司组织架构的第一步。
所谓“平台、金融、数据”，就是阿里巴巴接下来的三个发展阶段：第一阶段，3年内以“七剑”业务为主；第二阶段，5年-8年内以阿里金融为主；第三阶段，8年-12年内以数据平台为主。
过去，“七剑”的业务平台是以完成CBBS的线性产业链匹配为中心的，即：一个消费者（C）进入淘宝之后，将有商家（B）去满足他的需求，为满足他的需求，商家可以去上游的B2B市场寻找资源，最后达成对消费者的服务（S）。
马云提出，“七剑”的业务平台向后退一步，从直接面对消费者变成支持网商面对消费者。
曾鸣进一步总结：阿里巴巴不再是电子商务平台，而是电子商务协同平台，自己退为“提供服务”的平台。其最终的目的是，在为商家提供服务的同时积累数据，藏在业务平台之后的数据平台，将在数据的积累过程中实现第二阶段的金融业务，同时数据平台自身得到升级，并计划于10年-12年后代替业务平台走到幕前，那时阿里巴巴将成为一家数据交换平台。
这是一个环环相扣的战略。要想获得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业务越丰富越好，“七剑”显然已不能满足需求。从物理学上来说，分子数越多，相互碰撞获得的“熵”（能量）势必越大。生态系统的原理同此。这也就是生态系统的魅力，它获得的是熵而不是个体的力量。
从这个原理出发，分拆“七剑”成为必然。从理论上来讲，分拆的业务单元越多，越有利于生态系统的自生长。这也就是马云和曾鸣在阿里内部不断强调“要把平台做薄”、“垂直业务做宽”的原因。只有这样，才能长出越来越多的垂直业务，然后再进行分拆。
但不是谁都可以分拆的。
王帅告诉《财经》记者，去年“一拆三”时最害怕的结局就是“把公司给拆没了”。所幸淘宝的第一次分拆就成功了。王帅说，分拆前他告诉马云，淘宝就像是一个动物，很重，每天都往下坠；分拆之后，不仅易于管理，还产生了巨大的活力。
天猫在“双十一”的191亿元交易中占到了132亿元，今年其业绩同比增速高达292%（同期淘宝为204%）。
在天猫、一淘分拆出来之后，聚划算很快也分拆出来，业绩增长同样可观。在今年团购业务十分不利的前提下，聚划算上半年依然实现了同比171%的增长。
这促使马云选择以彻底分拆的方式去重建阿里组织架构。马云称之为“小而美”。他表示，阿里巴巴集团将拆分成约30家公司，每家公司都要把自己做成一个生态系统。
马云的逻辑是：首先，在“七剑”业务平台上，每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，便尽快分拆。按照这个标准，接下来独立的将会是淘宝旅游、淘宝无线等。
比如淘宝旅游，只有十几个员工，但可以提供全国最低的机票、酒店价格，又有淘宝巨大流量和生态系统的支持，有打败携程的可能。
同样，淘宝电器今年初至今销售额超200亿元，虽然低于京东去年宣布的300亿元营收，但增长更快；淘宝商超同样发展迅速，有望在2013年超越1号店。
天猫总裁张勇向《财经》记者透露，现在还没有将商超分拆出来的确定打算。但商超业务已经比较成熟，天猫商超三个月的回头率可以做到25%。
除了垂直领域外，阿里巴巴还会做战略布局上的分拆调整，代表则是无线业务部的分拆。
一位一淘的员工告诉《财经》记者，他明年将被抽调到新筹建的无线团队。该员工称，马云对无线、数据的重视达到不可思议的程度，他提出让“无线打败淘宝”（指移动端流量超过PC端），内部只要跟无线有关的项目一律放行。而本次将无线独立，也是希望能够更好地掌握移动互联网带来的新兴流量。
类似的例子还有，阿里巴巴可能会成立专门负责电商导购、商品百科业务的部门或分公司，与现有的购物搜索（一淘）共同成为阿里巴巴电商体系的“基础设施”。这些将和分拆而出的淘宝旅游、无线一起环绕在“平台”系统的周围，形成卫星群。
对于集团最有价值的资产支付宝，去年已拆出旗下集分宝。集分宝目前为独立公司。“未来支付宝还可能会继续再拆出1家-2家公司。” 淘宝一位负责市场营销的高管称。
另有阿里小额贷款业务，2009年从B2B拆分后纳入阿里巴巴集团，并为此成立了“阿里巴巴金融”事业部，以作为战略项目独立运作。目前该事业部旗下拥有两家小额贷款公司，已实现单日利息收入100万元。阿里金融被马云定位为“支撑整个未来”的业务，发展潜力很大，未来也可能被分拆出来，和支付宝共同构成阿里金融圈。
唯一还没有明确分拆计划的是数据业务。目前在淘宝、支付宝构架下各有两个数据部，负责数据的收集和分析，同时，阿里云事业群负责数据基础设施的开发。
围绕“平台、金融、数据”的战略步骤，阿里巴巴集团的分拆计划也将分梯次进行。上述内部人士称，马云所说的30家公司不会在一年内完成，明年可能先拆成十几家公司，后续还会继续拆分，最终形成30家公司的理想运营模式。分拆后，将继续实行总裁加董事长的层级管理架构。马云、曾鸣、彭蕾、陆兆禧等几位高管将分别以董事长身份各自分管2家-3家公司。
用曾鸣的话来说，未来阿里巴巴的组织架构和内部公司间的协作将像互联网一样，网状、并发、实时协同。
但是，如果没有好的生态机制，就不可能长出新的物种，也就是用于分拆的垂直业务。
重建生态系统
在一个生态系统内，“蝴蝶效应”时常发生，如何让生态系统内的每一个个体都具备抗干扰能力？
马云最近似乎幡然醒悟，他在阿里巴巴集团组织部年会上反思：这两年阿里的决策体系有点像政府，通过自己的促销手段和一些政策调节整个市场，这跟政府拍脑袋出政策没什么区别。阿里要回归到市场机制、市场体系中去，要发挥企业家的精神，发挥660万卖家的精神。阿里自己则建好公民社区——制定规则、做好监管，只在必要时出手弥补市场缺陷。
所谓市场机制，就是自然的优胜劣汰。张勇称，这就需要改变过去对店铺的等级和销量排名为排序的搜索机制和流量竞价机制，而以商品本身排序，跟店铺质量和口碑、跟商品的评价指数挂靠。同时，以用户个性化需求为核心，弱化目录和搜索，把整个淘宝平台变成超大的用户导购系统。“最终，马太效应通过市场区隔完成，而不是任何流量都被大客户垄断。”
张勇认为，未来的生态结构要调整为两头大卖家、中间小卖家，大力扶植“腰部卖家”，从金字塔变成“扁平化”的淘宝。这也是马云一直强调的“小而美”和“双百万”计划，即在内部培养出100万个营业额为100万元的卖家。
当然，这还只是阿里巴巴内部机制的调整。曾鸣的希望是：“未来三四年，通过一个SNS机制完成淘宝大部分的商品跟浏览的互动。也许未来淘宝总流量的三分之一是类目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社区化的互动。”
在阿里生态系统，SNS体系成为市场机制得以顺利实施的基础。因为没有足够流量就谈不上市场的公平与否。
但是，阿里巴巴在SNS上是失败的。从最开始的“雅虎关系”到去年推出的“湖畔”和“来往”社交客户端，无一不销声匿迹。
目前，阿里的外网入口依然被360、腾讯、微博、蘑菇街、美丽说等网站所占据，阿里从别的地方拿不到更好的流量，只能花钱去买。阿里的一名离职员工说：“现在一淘到处在找人合作，接管各流量来源的电商频道。想想也是，没有流量怎么做搜索呢？大淘宝的流量来源是个大难题。”
对于SNS，马云也很着急，并一直强调“SNS还得办”。但怎么办，马云自己也没想清楚。
目前主要靠内部自发形成SNS体系。有两种途径，一种是通过收购获取SNS产品。今年8月，阿里资本4000万美元投资社交应用陌陌，这款应用被认为是国内最有可能与腾讯微信竞争的移动聊天、交友平台。11月，有消息称阿里巴巴将入股新浪微博公司。
另一种方式就是开放内部有SNS属性的频道给外部团队运营，淘女郎就是一个成功案例。半年以来，陈志刚和他的秀豆网团队一直在杭州阿里巴巴总部为淘宝的淘女郎频道改版而加班工作。淘女郎是淘宝上诸多为服装鞋帽拍摄广告图片的模特的统称。在淘宝，经过认证的淘女郎有4万多人。
过去的淘女郎频道是一个中介平台，有需求的商家可以在平台上搜索并联系适合的模特。半年以前，这个定位发生了改变。一位内部人士告诉《财经》记者，淘宝最应该SNS化的就是淘女郎，因为淘女郎对应的是精准人群，更能引导消费。未来将构建一个SNS平台，帮助这些女孩在全网（如微博、人人网、微信等）做网模真人秀的展示，让她们火起来，并最终把来自各个网站的点击导回淘宝成交。
淘女郎频道负责人彤彤向《财经》记者透露了一些数据：在新浪微博上，粉丝1万人以上甚至10万人的淘女郎数量很多。
上半年推出“一键分享”功能，淘女郎可以把商品同步分享到花瓣网、爱丽网、新浪和腾讯微博，现在淘女郎的访问流量已经达到了每天80万，其中很大部分都是通过外链回流的。
这样，淘女郎就能在未来成为阿里巴巴的SNS入口之一，为其输送流量。阿里巴巴正在多处布局这样的流量入口，比如“淘创意”频道。《财经》记者获悉，以获取新流量、增强SNS属性为目的与阿里巴巴深度合作的外部团队远不止秀豆网一家，这些团队大都从频道改版介入，进而提升平台功能及向全网拓展。
SNS一旦形成体系，不仅可以带来外部流量，还可以带来更充分的数据交互，从而更精准地确认商家的信用，实现优胜劣汰。
信用机制，是马云目前比较倡导的一种市场机制。中小卖家一旦具备一定信用，就可从阿里金融那里获得小额贷款。这也算是阿里生态系统对中小卖家的一种补贴。如同一个国家、一个社会，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多种手段调节市场，以达到生态系统的平衡。
这一切赖以存在的基础和土壤是数据。
淘宝商业智能部资深总监车品觉告诉《财经》记者，现在阿里巴巴的数据是割裂的，只有淘宝、天猫、一淘彼此数据共享，支付宝和其他子公司都无法共享。之所以如此，是为了保证数据安全，未来这些数据将被打通。
打通之后，数据分析所得到的结果将更加精准，市场机制和信用机制也将更好地发挥作用。
如果这一切都能顺利实施，阿里巴巴就通过分拆获得了适应新经济时代的分布式组织架构，又通过市场机制的重建达到了生态系统的平衡。这将使阿里巴巴成为可以孵化多种业务的生态系统，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。它的膨胀只是时间问题。
三波IPO
马云的目标是交易额10万亿元，这是2009年马云在内部会议上提出的未来十年的战略目标，他同时希望在阿里生态系统内成长出：1000万小企业、1亿个就业机会，10亿消费者。
曾鸣曾认为这个目标“有点虚”，但现在他感觉“蛮有机会”。
在今年9月5日的集团组织部年会上，马云首次透露分三个波次上市的构想。第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务（本次剥离而出）、一淘以及阿里巴巴B2B业务、中小企业业务、国际业务等为核心；第二波上市以阿里金融（小额信贷）、支付宝等金额业务为主；第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。
此轮分拆路径与上市路径密不可分，分拆将把符合三个波次上市标准的公司分别剥离，以便于管理及配置不同资源。今年二季度，阿里集团启动了内部最大规模的调岗，资深总监及以上22人大轮岗，阿里巴巴体系内的多位资深员工已经调往阿里金融、支付宝等第二波体系，这被内部看作是从“今天”调往“明天”。
一位阿里巴巴的内部人士对《财经》记者表示，分拆最直接的目的就是借机将雅虎、淘宝集市等利润低且无法上市的业务剥离，然后通过上市集资来归还B2B退市、回购雅虎股份时向投资方及银行募集的120多亿美元。
淘宝大平台整体上市可能性不大，该平台将作为生态系统的基础平台（母体）存在，负担物流、制造、供应链等盈利不佳的重资产业务。
目前淘宝大平台的收入超过八成来自直通车业务（搜索边栏广告），而这部分收入完全归一淘控制。这相当于把淘宝平台的造血能力输出给了一淘，由一淘完成上市的任务。
马云说，“在10年到15年以内，这三波冲击将会形成三家比较大的公司，这三家公司是三个梦想，我们IPO不是三家电子商务公司上市，而是三个巨大的梦想，这些梦想承担着无数的梦想。”
关于上市地点，现在阿里集团较为倾向国内A股。如果阿里巴巴重组成功，并顺利上市，市值将极大提升。阿里巴巴今年9月回购76亿美元雅虎股份后，有机构换算出当时阿里有350亿美元的估值。以阿里巴巴的增长速度，其在2015年上市时市值将可能超过腾讯。
对腾讯、百度等中国互联网巨头而言，阿里巴巴的存在意义并非只是市值的挑战。可以想象，分拆后的阿里巴巴将在SNS、无线、搜索、线下支付和新流量入口控制方面重拳出击，对腾讯等公司形成较大压力。
而对中国其他电商企业，阿里巴巴的分拆将让它们的竞争变得更加直接，淘宝从平台变为“平台+多垂直”，对于垂直电商公司来说，尤其是个坏消息。
如果以超越同业竞争的角度来看，阿里巴巴本轮变革更大的意义在于颠覆传统商业与供应链。事实上，对大量无法主宰自己命运的传统零售上下游企业来说，一个残酷的选择已经摆在它们面前：接受阿里巴巴们的C2B改造，或者被其颠覆。
马云说，“双十一”是一场电商对阵传统经济的战争，但那不是战争的开始，而是结束。可以佐证的是，淘宝从2008年的销售额1000亿元到现在1万亿元，体量增长10倍，而国美、苏宁还是停留在2008年的千亿元阶段，后两者今年前三季度业绩继续下滑超过三成。据东莞证券统计，70家零售上市公司中，约八成公司三季度业绩环比下降。
过去五年是电商平台之战，阿里巴巴打败了Ebay中国、京东等，已无对手；第二步是与传统零售之战，马云在“双十一”那天宣告新经济胜利；第三步，阿里巴巴将开始从B2C（以产定销）转入C2B（以销定产）之战，即把工业经济时代大规模、流水线、标准化、低成本、高存货的运作模式，转而到个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，实现商业价值链的再造。
这意味着颠覆传统的商业模式，改变商业规则，改变消费者与商户之间的关系。
曾鸣说，这是“看得到的未来”。因为大数据时代使得C2B成为可能。随着云商业逻辑的生长、演化、扩散，大量全新的商业物种将在这次剧烈的生态涨落中得以创生。那些成功驾驭新商业逻辑的物种，则有机会和阿里巴巴一起成为云时代的主宰者。
9月27日，海尔在天猫发起C2B定制液晶电视，48小时售出1万台定制液晶电视。对C2B而言，这显然是个不错的开始。
阿里巴巴的C2B时代刚刚开始，对行业的影响也刚刚开始。
在12月12日的央视年度经济人物颁奖晚会上，马云应下了万达集团董事长王健林的一个赌局：2020年，如果电商在中国零售市场占50%，王给马一个亿，如果没到，马给王一个亿。
“现在零售行业恨我，但是连还击力气都没有，因为我不会给你还击的机会。当你想到要还击，Too late。”马云说。
本刊记者刘琦琳对此文亦有贡献
作者：宋玮
在经历了2000年的第一次“网络泡沫”后，只有少数的互联网企业能够取得成功，阿里巴巴就是这些少数的成功企业之一，所以它肯定有许多好的东西让我们学习。对中国的互联网而言，创业不到5年的阿里巴巴，能拥有今天的业绩和影响力，一定有他值得研究、挖掘、探求的深刻内涵和独到理由。通过阿里巴巴互联网企业的成功经验，我们明白，实现梦想和理想的距离并不遥远，但也并非天上会掉下馅饼来，我认为阿里巴巴的成功要素主要是：梦幻团队的组合+清晰的发展战略+有效的执行力+独特的企业文化。
首先，在阿里巴巴众多的成功要素中，我认为阿里巴巴演绎的梦幻团队之所以能够成功首先：具有共同目标和价值观，只有具体共同目标和价值观的团队才有凝聚力、战斗力;其次：要有一个尊重、坦诚、自由的沟通机制，只有良好的沟通才能凝聚更多的智慧、才能高效的完成目标;第三：要有很好的执行力，只有具有执行力的团队才有竞争力。
其次，对一个企业而言战略非常重要。我认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。 然后，战略是明确的方向，执行是朝着方向迈进的行动演绎。对一个团队而言，不知疲倦执行者的有效互补一定是不可或缺的稀有资源。只有这方面资源的丰富和加入，团队的力量才有可能显现。执行是对一个团队的真正考验，当然也是衡量一个团队是否形成的标志。在四个“O”(首席执行官CEO马云，首席财务官CFO蔡崇信，首席技术官CTO吴炯，首席人力官CPO关明生)的团队中，各自的长处和特点泾渭分明，甚至在相关领域都是首屈一指的人物。他们都有着丰富的实践经验，有着从零开始逐渐成长的职业生涯，他们的成长成功，最大量地体现了执行的魅力和不可或缺。阿里巴巴的执行细则中不论是对一个客户还是对每个员工，不论是产品服务还是员工培训计划，都细化到了可知可见可执行可反馈可考核的地步。
最后，作为一个团队，对战略的认同，如同对共同使命的认同，也就是对企业文化的认可。没有这种认同作为基础，团队只会在一种涣散中风雨飘零。文化牵涉的方面很多，一个企业的文化很容易用一两句话概括，却很难细致入微地演绎到企业的各个层面和细节之中。对文化的认同，这里包含着对前景的期许，为长远利益对眼前利益的舍弃，对企业的信心，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。他形成的氛围只可意会，不可言传，让人感动，让人奋进，有着巨大的张力，有着强烈的吸纳精神，平和、宽容、大度却充满挑战、进取、积极的因素。
对阿里巴巴团队的最终理解：没有称职优秀的团队核心人物，不可能形成优秀的团队;而没有优秀的团队，公司不可能具备良好的执行力;连执行力都没有的公司，无法形成强有力的企业文化，更无法形成有效的组织结构和组织能力。这种无法分割的链接关系，这种充满内在逻辑性的依存关系，既告之了我们团队的重要，也告诉我们，的确不是每个企业或每个人都可以轻松地形成拥有一个优秀的团队。
徐州工程学院 管理学院案例分析报告
案例分析名称 ：阿里巴巴企业文化分析与启示
时间：2013 年 5 月 22 至 5 月 24
专业市场营销学生姓名 蔡慎学号 20101507145学生姓名 徐万洋学号 20101507133学生姓名 冯亚南学号 20101507140学生姓名 张文学号 20101508250学生姓名 于琼学号 20101508247学生姓名 郑永祥学号 20101508245学生姓名 杜珍珍学号 20101507108学生姓名宋迪学号 20101507121
指导老师齐义山
一、企业组织文化内涵与分析：
1、远景目标
成为一家持续102年的企业
成为全球10大网站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴。
2、使命
让天下没有难做的生意!
3、企业的价值观
阿里巴巴的价值观 六脉神剑客户第一：
团队合作：
拥抱变化：
诚信：
激情：
敬业： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长共享共担，以小我完成大我突破自我，迎接变化诚实正直，信守承诺永不言弃，乐观向上 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
4、四项基本原则
唯一不变的是变化
永不把赚钱作为第一目的
客户第一，员工第二，股东第三
永不谋求暴利
5、三个代表
第一代表客户利益
第二代表员工利益
第三代表股东利益
二、企业文化的发展过程
第一阶段:可信、亲切、简单
2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代
第二阶段：独孤九剑
2001年4月至2004年7月华星时代
第三阶段：六脉神剑
2004年8月至今，创业大厦时代
第一阶段:可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。
简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治;所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。
第二阶段：独孤九剑。
2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云的本质。二是系统轴：群策群
力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。
第三阶段：六脉神剑。
独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且进入到员工的绩效考核体系中。2004年8月，阿里巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人力资源部门拿出基本方案，然后召开由100多位员工参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论，最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是：客户第
一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。
三、企业文化的作用
1、企业文化具有导向作用
(1)经营哲学和价值观念的指导
阿里巴巴的价值观——六脉神剑，一直指引着企业坚定地向前迈步，在精神层面支撑企业稳步发展。
(2)企业目标的指引
阿里巴巴的目标极富挑战，但绝非空喊口号，盲目追求。成为一家持续102年的企业，
成为全球10大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。这些正是阿里巴巴人追寻的方向和孜孜追求的目标。
2、企业文化的约束作用
(1)有效规章制度的约束
(2)道德规范的约束
3、企业文化的凝聚作用
作为一个规模巨大的企业，凝聚力无疑是企业综合实力的重要组成部分，例如，共享共担，以小我完成大我这种团结凝聚精神。
4、企业文化的激励作用
永不言弃，乐观向上一直阿里巴巴人心中的信念，成为激励他们不断前行的不竭动力。
5、调适作用
四、阿里巴巴文化对新创企业文化建设的启示
一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么?让天下没有难做的生意。在管理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。
二、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标：做一家102年的公司;进入世界10大网站;只要是商人一定用阿里巴巴。马云曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对，但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，关键是自己信不信。
三、价值观一定是需要坚决捍卫的。价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验，怎么可能形成内化于心的价值观!
五、如何建设管理自己的企业文化
第一，要让员工有归属感，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。
第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。
第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第四，制度管人。中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本企业应该建立和完善什么制度，或者，仅是涉及其中某一两项而已，而且还支离破碎。企业制度是企业文化的重要内容之一，甚至重于企业文化的“硬件”建设。因此，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。
一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
1，阿里巴巴的商业模式：
(一)专做信息流，超大高效的信息平台
(二)个性化服务，满足不同消费者需要
(三)成功的营销
(四)信用风险的有效防范
(五)紧抓客户及从业人员，使品牌深入人心
2，阿里巴巴的盈利模式：
从业务角度来看，阿里巴巴的赢利点主要在以下四方面：
1设企业站点
2网站推广
3诚信通
4贸易通
从另一个角度，我们还可以将阿里巴巴的利益点做如下归纳：
一、诚信安全
A、几百万的诚信通会员，通过第三方评估认证，定期进行榜单追踪，网上企业诚信指数一目了然。
B、电子支付系统--支付宝，确保买卖双方资金的安全流动。
C、十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。
D、几百万诚实守信的网商。
二、品牌资质
福布斯连续5年全球最佳B2B网站。
中国最大B2B网站。
全球电子商务领袖。
三、快捷方便
即使相隔千里，照样实现点对点的沟通和交易。
四、成本低廉
免费注册，普通会员交易不受任何费用。
诚信通会员只须缴纳2300元年费，就可开展国内贸易，无须其他附加费用。
五、渠道广阔
A、阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美，真正做到足不出户，照样把产品卖到国外。
B、通过阿里巴巴结识众多志同道合的网商，共同打开财富之门。
六、海量信息
通过传统渠道无法获取的供求信息，在阿里巴巴网站上，都能找到。
3，给我们的启示：
梦幻团队的组合+清晰的发展战略+有效的执行力+独特的企业文化
阿里巴巴的商业模式和盈利模式：
B2b网站目前百度下大概有几百家。阿里巴巴能排名第一，给我们如下启示：
一，要有清晰的战略规划。马云创业初期有明确的战略规划。阿里巴巴只做信息流，而且要做中国最好的商业信息沟通交流平台。阿里巴巴的成长历史证明此战略得到贯彻和落实。 二， 要有组建高质量的工作团队的能力。初期虽然资金不是很充足，但从其核心成员的组成看，起点是比较高的，这要求马云有较强组织能力，领导力。这些恐怕是马云自身所独自拥有的能力。
三，要有独特的推广模式和融资。正是有了前两项作为基础以及b2b网站固有的盈利模式。马云赢得了风投的关注，赢得了全球首屈一指的互联网投资公司日本软库与阿里巴巴结盟。并随后通过福布斯排名等一系列行销推广策略，扩大了网站的知名度和用户量。
四， 要能够持续的内部网站建设。建立了知名度，盈利模式可以千变万化。只要是能为(客户)企业提高知名度，增加信誉度，提高浏览量的服务，都是盈利点。诚信通，公司黄页，批发直达等等皆是上述服务的不同版本。
5月21日，阿里巴巴集团与雅虎联合宣布，双方已就股权回购一事签署最终协议。阿里巴巴集团将动用63亿美金现金和不超过8亿美元的新增阿里集团优先股，回购雅虎手中持有阿里集团20%的股权。
2005年8月，雅虎以10亿美元+雅虎中国，换取了阿里巴巴集团40%的股权。此后的7年长跑，双方的关系波澜起伏。从支付宝内资化引发的道德审判，到阿里巴巴B2B私有化，马云背负着违反商业契约的精神，在饱受争议着带领阿里巴巴前行。互联网专家胡延平认为，从此越来越多的中国互联网企业能够既借力国际资本，又不被国际资本尤其是国外互联网企业控制和束缚，“做自己的主人”。
最直观的数据显示，2011年，阿里巴巴营业收入同比增长15.5%至人民币64.2亿元，净利润同比增长16.6%至人民币17.1亿元，阿里巴巴两个网上交易市场合计新增1450万名注册用户及超过140万个企业商铺。“阿里人”交出了一份令客户、员工和股东都满意的答卷。
风波过后，马云依旧，阿里巴巴依旧，那句“让天下人没有难做的生意”的宣言依旧。在这背后，又是什么让阿里巴巴站在电子商务帝国的巅峰呢?
可持续发展
今年3月初淘宝“聚划算”的贪腐风波过后，阿里的内部监管话题再次被放到媒体的聚光灯下。阿里意识到了问题的严重性。在公布举报邮箱的当日，阿里向社会发布了致商家的公开信，呼吁网商共同监督和打击不正当利益收受行为，捍卫淘宝的诚信体系。与此同时，阿里也公布了首批被关店与进入司法程序的网商名单——其中包括五喜旗舰店、柠檬家居专营店等9家店铺。数名涉嫌腐败的小二，也被批捕和刑拘。
“淘宝再往下做，社会上的所有问题都会不可避免地在淘宝上出现，因为它本身就是一个小社会。”阿里集团秘书长邵晓峰表示。
这并不是阿里解决的个案。近年来，阿里巴巴一直秉承着“企业社会责任应内生于企业的商业模式”的理念，不断探究并实践着社会责任与商业模式的结合，以此建立起可持续发展的社会责任模式。
截至2011年10月，淘宝网创造了217.2万个直接且充分就业机会(每月收入2000元以上)，较去年同期增长47.8%。根据全球咨询机构IDC测算，每一人在淘宝开店实现就业，就将带动2.85个相关产业的就业机会，也就是说，截至今年10月，淘宝网已经为产业链创造了619万个就业岗位。
邵晓峰表示，“2009年后的格局就变了，今年淘宝做1万亿的交易额不在话下，这相当于整个中国零售总额的5%。当整个社会对淘宝平台的追逐到了狂热的地步，可持续发展的模式才是生存的根本。”围绕淘宝，阿里巴巴展开了一系列的措施。
从为残障卖家设立了创业公益通道，到为帮助自强自立的困难母亲通过搭建淘宝网店实现再就业的“魔豆宝宝爱心工程”，再到打造“聚蕉行动”为创新草根公益新模式的团购，阿里巴巴秉承着企业社会责任的基础上打造一个承载着各种商业个体的生态系统。而这个生态系统是健康的、绿色的、开放的。员工“第二”
马云多次对外强调阿里巴巴奉行“客户第
一、员工第
二、股东第三”的理念。事实上，除了为员工提供具备竞争力的薪酬福利及良好的工作环境外，阿里巴巴还鼓励员工能够积极参与社会公益，回报社会。从2009年开始，几乎每个月都有一批员工志愿者自己承担往返机票、请年假前往青川开展志愿者服务，截至目前，约有200多人次前赴青川，与十多所学校的孩子亲密互动，并与当地社区、农户、种植户、网商交流慰问，开展各类活动。2010年，乐橙志愿者在杭州开设了针对本地农民工子弟学校的项目，使志愿者的行列进一步壮大。
在房价高、银行限贷的政策环境下，为了帮助部分员工缓解初次置业时首付上的压力，让员工在工作地安居乐业，阿里集团在2011年9月发起iHome置业计划，将提供30亿元人民币创建为员工提供无息置业贷款，资助普通员工解决家庭置业问题。满足条件的员工，可以享受到20万~30万的无息贷款。同时联合多家房产商，开展置业优惠活动。
与此同时，阿里巴巴集团计划投入5亿元人民币创立“阿里巴巴教育基金”，这部分资金将主要用于教育环境的硬件设施建设，和相关教育机构共同办学，以及和杭州已有学校进行合作，帮助普通员工解决子女的学前和小学教育的问题，消除员工的后顾之忧。
为了鼓励阿里集团内部员工自主进行公益创业的项目，阿里巴巴推出内部公益项目“幸福抱团”：任何员工可以选择自己感兴趣的公益方向，通过方案策划、团队组建、试运营阶段，即可获得每年5万元的公益“创业”经费，用于项目运营。
目前有近15个“幸福团”员工公益组织稳定运作，近万人次参与活动，覆盖聋哑儿童、孤寡老人、环境保护等多个领域。
社会公益
“我们希望通过多种努力，回馈社会，改善环境。也希望通过自身的平台力量，鼓励更多的用户参与公益，关注社会发展。”邵晓峰说。
在环境保护、灾害救助以及助力NGO发展方面，阿里集团进行了多种尝试。
从2010年开始，阿里集团每年都会将营业收入的0.3%纳入公益基金，主要用于环境保护工作。除了和数家知名企业联合成立四川西部自然保护基金会，在四川当地开展保护区相关工作，更身体力行，扎根浙江当地，联合NGO实地开展水保护行动。
2011年7月22日，阿里巴巴集团正式发布了《电子商务发展的环境影响报告》，这是国内第一份从环境保护角度研究电子商务产业的报告。在节能减排上，探索低碳经济。
11月，经国家林业局同意，华东林业产权交易所与中国绿色碳汇基金会开展合作，在浙江先行开展林业碳汇交易试点，阿里集团是首批认购企业之一。阿里集团希望通过购买碳汇指标，起到带头作用，唤醒更多的企业和个人增加认识，为自己的排放尽责。
虽然环境保护是阿里集团社会公益中的重点方向，但公益组织的发展是社会进步不可或缺的力量。2011年，支付宝公益频道正式开放NGO进驻，具备公募资质的基金会在成功登陆支付宝后，可以在公益平台上自助发布公益项目，面向数以亿计的用户进行募款及公益项目的宣导。目前，已有28家公募基金会进驻公益平台，发布公益项目近百个。
为了帮助NGO更多的了解淘宝，应用淘宝，通过商业运作增加资金、管理以及与公众交流的能力，淘宝网于2010年11月启动“NGO淘宝开店公益培训班”项目。到目前为止共有140家NGO在淘宝开店。与此同时，由中国社会福利教育基金会免费午餐基金、凤凰周刊和新浪微博联合发起的“免费午餐”淘宝商城公益店正式上线。用户可以直接购买“免费午餐”虚拟产品，通过淘宝商城交易系统及支付宝直接进入中国社会福利教育基金会免费午餐基金。同时，过程中淘宝商城免除了所有佣金，保证每一分善款都能直接用于乡村小朋友。
在未来的十年，阿里集团希望通过自身平台，为1000万的中企业提供生存、成长和发展的服务，创造1亿的就业机会，为10亿的消费者提供让他们满意的消费服务。同时阿里集团也积极筹备成立独立基金会，让公益事业向更加透明、开放、规范的方向发展。
据经济之声报道，阿里巴巴集团21日宣布，公司将以大约71亿美元的价格回购雅虎手中持有阿里集团股份的一半，即阿里巴巴集团股权的20%。日前，阿里集团回复经济之声称，满意本次交易的结果，而对当下坊间热议IPO传言，则明确表示“目前没有上市计划和时间表”。 阿里巴巴和雅虎的缘分纠葛要追溯到2005年，当时杨致远以10亿美元和雅虎中国所有权，换取了阿里巴巴集团近40%股权，并成为最大股东。近几年两家公司出现了此消彼长的态势。 阿里巴巴集团虽然没有上市，但被公认为中国互联网三强之一，这次和雅虎谈判中估值为350亿美金。但此前业界普遍认为，阿里集团一旦整体上市，估值超过500亿美金。雅虎虽能盈利，但在盈利能力和创新动力上的颓势已经持续多年。多年来，阿里巴巴虽然自主运营，但名义和法理上仍受制于雅虎。这也是阿里多年的心病，而雅虎对于手中像阿里这样的优质筹码，不可能轻易放弃。双方一致就这个问题进行反复拉锯，这次“七年之痒”终于尘埃落定。双方协议公告中，
交易将在六个月之内结束。阿里巴巴将作价71亿美元给雅虎回购20%股份，雅虎让出阿里集团董事会一个席位，软银和雅虎的投票权将降至50%以下，这意味着马云重新掌握阿里集团控股权。针对本次收购后阿里将在未来18个月IPO上市的传言，阿里集团相关负责人回复称：双方协议中不存在对阿里巴巴集团必须要上市的法律约束;但是一旦IPO，阿里巴巴就有权购买更多雅虎手中的股权。到目前为止，阿里巴巴集团并无IPO具体计划，更没有上市时间表。而对于这次交易结果，阿里集团的评价是：交易协调了双方利益，也为双方创造了最大价值和最佳途径。双方在过去曾探讨了多种方案，但均认为目前这一方案交易结构最为合理。这次雅虎和阿里集团的交易可谓是“七年纠葛一朝泯恩仇”。而交易本身也引起了业界的极大关注。 2012对于阿里集团来说是调整年，完成B2B私有化和回购雅虎手中的集团股权成了最重要的两大任务。前雅虎中国总裁、IT评论人谢文说，随着漫长博弈画上句号，阿里集团集团的身份也终于“名正言顺”。 谢文：阿里终于可以理直气壮地说，自己是中国公司。而不是像过去，法理上是雅虎子公司的地位。解决了很多潜在的，和我们已经看到曾多次出现的股东间的争执摩擦。当年雅虎为阿里40%股权，支付了10亿美元加雅虎中国所有权。按照这次的出价计算，这部分股权价值约142亿。目前雅虎并不缺现金流，手中阿里巴巴这样的优质资产也屈指可数。这让人想起了去年的“支付宝事件”，马云在没有通知大股东的情况下强行拆分支付宝，引起业界震动。谢文同时认为：雅虎这两年内部频繁换帅，“甩包袱”的心态逐渐明显。谢文：(雅虎)眼花缭乱不断换帅，越后来的帅，越跟当年阿里战略合作交易越没关系越没感情，所以我觉得更多是甩包袱的心理。虽然营收还能保持增长，但雅虎当下最大的问题是缺少盈利能力和创新动力，公司士气短期难以恢复。杨伟庆认为，职业经理人已经无法扛起雅虎复兴的大旗，眼下雅虎急需找到一位掌舵人。
阿里巴巴与雅虎21日达成股权回购协议，对于这一结果，阿里巴巴和雅虎都表示这是符合双方利益的最佳方案，马云也说：“这项交易开辟了雅虎和阿里巴巴关系的新篇章，将帮助阿里巴巴建立一个平衡的所有权结构。”不可否认的是，这纸回购协议事实上是双方的一纸“离婚协议”，双方关系未来的“新篇章”，只不过是在各自的生活里不再有对方的存在。
两个人“离婚”了，双方都表示“感觉很好”，这本身就很怪异。一直关注雅虎和阿里巴巴恩怨情仇的人都知道，阿里巴巴回购雅虎持有的股份，这是双方无奈的选择，也是唯一的选择。早在2005年8月，雅虎以10亿美元加上雅虎中国业务作价，换取了阿里巴巴集团39%的股权。这桩交易当时震惊了全球互联网业界，业界普遍认为马云做了一笔非常划算的买卖，包括马云自己。但是，7年之后，不仅这笔当年只有10亿美元的投资，估值最少已在150亿美元;更重要的是，雅虎已经不复当年互联网老大之勇，其最值钱的资产，也就是持有的阿里巴巴股权。
2010年10月，双方因为股东地位的变化，关系开始走向微妙。按照2005年的入资协议，雅虎的投票权从当时条款约定的35%增加至39%，并有权从2010年10月起，在阿里巴巴集团董事会增加一名董事，而马云等管理层的投票权将从35.7%降为31.7%，软银保持29.3%的经济权益及投票权不变。这意味着，雅虎将成为阿里巴巴名副其实的第一大股东。这笔10亿美元的收购在5年后威力大显，不仅使阿里巴巴的管理团队失去了第一大股东的地位，而且协议也不保证不解聘马云等管理团队，这让阿里巴巴的创始人马云及其管理团队如坐针毡。要么回购雅虎持有的股份，要么等着被雅虎扫地出门，这种困局成了马云重新夺回阿里巴巴第一大股东的最直接诱因，也成了马云必须完成的任务。
然而，在雅虎的创始人杨致远因为错误拒绝谷歌的高价收购而被迫辞职之后，新上台的CEO巴茨对阿里巴巴执行了强硬的政策。巴茨不仅多次拒绝马云及其管理团队试图购回阿里巴巴股份的建议，在阿里巴
巴未来发展的战略上，雅虎也不再甘心做一个纯粹的财务投资者，而是开始提出自己的想法和建议。很显然，这是阿里巴巴创始人马云最忌讳的。因此，“离婚”对于双方而言，只是时间问题。
作为阿里巴巴的创始人，马云为了避免被雅虎扫地出门的尴尬，其有三大选择：一是回购雅虎持有的股份;二是联合软银的孙正义对抗雅虎;三是阿里巴巴反过来收购雅虎。马云最终选择了回购股份。当初的10亿美元，赎身高达150亿美元，自由的代价不可谓不昂贵。
事实上，这笔回购对于马云而言，仍然是一个非常理想的结果。首先，从财务上看，目前阿里巴巴的估值远不止350亿美元，而且未来随着阿里巴巴整体上市战略的实施，增值的空间还很大，马云以350亿美元的最低估值为标杆回购股份，在财务上就占了很大的便宜;其次，通过回购股份，马云团队持有阿里巴巴51%的股份，获得了绝对的控制权，在董事会的构成上，雅虎也放弃了委任一名董事的权利，阿里巴巴重新成了马云的私人公司;第三，在获得阿里巴巴的控制权之后，马云未来在实施任何战略时，都将不受股东的制约，这为阿里巴巴未来整体上市创造了很好的条件。
正因为如此，笔者不解的是，为何雅虎董事会如此爽快地与马云达成股权回购协议?在双方谈判中，雅虎占有绝对的主动，奇怪的是他们不仅没有狮子大开口，甚至没有要求“控制权”转移的溢价，只是以正常的价格出售股权。雅虎为何如此配合马云的“离婚”要求?这让笔者想起了雅虎历史上最致命的错误——拒绝谷歌460亿美元的高价收购要求，这次又如此慷慨地成全马云，也许他们又在犯另一个更致命的错误。马云胜利了。然而，天下没有免费的午餐，阿里巴巴在崛起的同时，一些过程也充满了争议，支付宝股权的离奇变更，淘宝商城客户的对峙事件，都让马云个人的声誉备受争议。对于马云而言，与雅虎“离婚”容易，但修复个人在资本市场的声誉，恐怕比与雅虎的“离婚”谈判更需要时间。特别是在马云完全获得阿里巴巴的控制权之后，阿里巴巴又成为一个股权过于集中的封闭公司，在马云个人的声誉受损的情况下，这种回归私人公司的做法，对阿里巴巴未来的上市之路和国际化之路是一种负资产。上帝不会把所有的好事都给一个人，马云也不会例外。
在时隔7年之后，马云重新获得了理论上对阿里巴巴集团的控制权，尽管在实际操作上，马云一直牢牢的掌控着这个帝国。5月21日，一直备受瞩目的阿里巴巴集团回购股权一事终于尘埃落定，阿里巴巴集团与雅虎联合宣布，双方已就股权回购一事签署最终协议。 阿里巴巴集团将动用63亿美金现金和不超过8亿美元的新增阿里集团优先股，回购雅虎手中持有阿里集团股份的一半，即阿里巴巴集团股权的20%。如果阿里集团在2015年12月前进行IPO，阿里巴巴集团有权在IPO之际回购雅虎持有的剩余股份中的50%即10%阿里集团股份。在IPO禁售期后，阿里巴巴集团在雅虎认为适当的时机协助其处置所持有的剩余股权。 交易完成后，软银和雅虎在阿里巴巴集团的投票权将降至50%以下。同时，作为交易的一部分，雅虎将放弃委任第二名董事会成员的权力，同时也放弃一系列对阿里巴巴集团战略和经营决策相关的否决权。阿里巴巴集团公司董事会将维持2:1:1(阿里巴巴集团、雅虎、软银)的比例。在双方的联合声明中，雅虎和阿里巴巴集团表示，双方相信此次交易不但协调了双方利益，为双方股东创造了最大价值的最佳途径。雅虎方面表示，计划将出售股权获得的几乎全部税后收益返还股东。阿里巴巴集团副总裁陶然接受《证券日报》采访时表示，“尽管双方约定了如果阿里集团在2015年12月前进行IPO，阿里集团有权在IPO之际回购雅虎持有的剩余股份的50%，但是目前阿里巴巴集团没有上市计划，也没有上市时间表，因此也谈不上在哪里上市的问题。上述协议的前提仅仅是"如果"。”
雅虎10亿美元投资
7年升为140亿 按照此次回购价格，雅虎20%的股权价值71亿美元，也就意味着阿里巴巴集团的整体估值为350亿美元。未来如果阿里巴巴集团上市，则剩余的20%股权的价值肯定要高于71亿美元，换言之，截止目前，雅虎所持有的阿里巴巴集团的40%的股权价值至少为142亿美元。而在7年前，阿里巴巴收购雅虎中国时，雅虎用10亿美金换得了阿里集团40%的股权。以此计算，7年之后，雅虎当年投入的10亿美元变为141亿，升值超过14倍。此外，根据双方协议，2010年10月，雅虎在阿里巴巴集团的投票权上升至39%，马云等阿里巴巴团队为37.1%，雅虎成为阿里巴巴集团第一大股东。理论上而言，马云从老板变成了职业经理人。因此，这也导致了马云加快股票回购的决心和步伐。在被问及此次阿里集团的回购价格是否太高时，陶然表示：“这是双方协商一致的结果，350亿美元的整体估值是与雅虎协商好的最低价格。”假设以350亿美元市值计算，目前腾讯的市值是515亿美元，百度的市值是402亿美元。阿里巴巴集团成为中国第三大互联网公司。 阿里集团 将自筹30亿美元资金
对于协议签订之后的后续工作，陶然表示：“后续工作就是流程问题了，不会有什么大的"关口"。”下面就是融资了。据悉，阿里集团将动用部分现金储备，同时计划通过借贷、股权和股权关联融资相结合的方式筹措回购资金。 根据协议，阿里集团动用63亿美元现金，和不超过8亿美元的新增阿里集团优先股，回购雅虎持有阿里集团股份的一半，不论阿里集团是否融资成功，都必须在6个月内完成该交易。那么，阿里集团是否有如此多的现金支撑回购? 根据雅虎2012年2月发布的年报，截止2011年9月30日，阿里巴巴集团流动资产为34亿美元。根据上述计算，阿里回购雅虎面临约30亿美元的资金缺口。据悉，阿里集团正与淡马锡等进行谈判，为回购雅虎所持股份进行融资。 如果融资成功，如何偿还这笔巨额债务?根据此前披露的信息，阿里巴巴集团2011年开始盈利，年利润为23.4亿美元，净利润2.7亿美元，近三年收入复合增长率为80%左右。由此可见，通过净利润所获偿还债务的可能性不大。尽管阿里巴巴集团否认存在IPO计划，但目前最好也最可行的偿债方式就是IPO。 此外，因为阿里巴巴在上市时向雅虎进一步回购10%股份的权利，到2015年12月就会过期。而且上市之后，阿里巴巴将不再需要向雅虎支付每年至少5000万美元的技术转让费
1999年初，马云回到杭州，以50万元人民币创业，创建阿里巴巴网站;
1999年3月，马云推出了阿里巴巴网站，接下来，1999年阿里巴巴融得第一笔风险投资500万美元，2002年1月又得到了软银公司孙正义的2000万美元。
2000年7月马云荣登《福布斯》(Forbes)封面人物，是50年来中国企业家享此殊荣的第一人。
2001年，阿里巴巴推出"中国供应商"服务，向全球推荐中国优秀的出口企业和商品，同时推出"阿里巴巴推荐采购商"服务，与国际采购集团沃尔玛、通用电气、Markant和Sobond等结盟，共同在网上进行跨国采购;同年，阿里巴巴联手全国工商联、国务院发展研究中心等部门共同发起倡议在中国设立"9·19"诚信日，并在全球率先推出企业级网上信用管理产品"诚信通";
从创立到2001年12月27日，阿里巴巴成为全球首个达到100万注册会员的B2B电子商务网站，会员分布202个国家和地区，并每天以3000—4000名新会员的速度激增。
2001年12月31日，阿里巴巴首次实现当月盈利。
2002年，阿里巴巴提出全年赢利1元人民币，当年盈利4000万。2002年3月10日，阿里巴巴全面推行“诚信通” (TrustPass)服务。该产品是阿里巴巴联合美国知名认证机构邓白氏打造的网络支付工具。
2002年9月，阿里巴巴进而推出“中国供应商”的服务。 200
1、2002年阿里巴巴主要在海外进行发展。
2001年和2002年,阿里巴巴以其“逆势而上”的卓越表现,两次被哈佛大学商学院选为MBA案例,并在美国学院掀起一股研究阿里巴巴的热潮。
2003年，阿里巴巴把日本市场放在第一优先位置。
2003年7月，阿里巴巴与软银合作投资5600万美元，推出了免费的个人交易网站“淘宝网”，借此与eBay易趣竞争。
2003年，马云提出每天进帐100万，结果日均收进100多万，最高单天收入500多万，2003全年盈利超过一亿。
2003年12月，阿里巴巴推出为网上商人即时通讯提供的网络工具“贸易通”。
截至2003年底，阿里巴巴公司的会员数量已经达到达271万，每天新增注册会员6000余名。
2004年阿里巴巴从四家机构投资者处筹集8,200万美元资金。该公司将使用这笔资金进行扩张。其中的三家投资者在过去4年间一直是阿里巴巴的投资人。它们分别是软银(Softbank Corp)、富达投资(Fidelity Investment)旗下投资子公司和Ventures TDF Technology Group。总部位于硅谷的Granite Global Ventures则是新近加入的投资者。
2004年阿里巴巴(中国)控股有限公司在香港与杭州高新技术产业开发区管委会签署协议，投资3700万美元，在杭州高新区设立阿里巴巴(中国)软件研发中心。
2004年5月31日，第一个反映国内电子商务市场整体走势及活跃程度的量化指数———阿里指数，由阿里巴巴公司、北京大学网络经济研究中心和华夏信用咨询公司联手推出。这也是中国互联网行业第一个规模化和标准化的指数项目。
2004年6月12日阿里巴巴在杭州召开全国网商大会。 2004年9月10日，阿里巴巴和淘宝网首席执行官马云在阿里巴巴五周年庆典上，宣布成立阿里学院。这是中国互联网行业中第一个企业商学院，也是继日前投入巨资买断美国CNBC全年广告、向海外推介中国企业之后，阿里巴巴作出的又一惊人之举。
同时马云宣布了公司自成立以来的最大一次人事调整，公司战略将从“meet at alibaba”全面跨越到“work at alibaba”。 2004年9月20日，全球芯片老大英特尔(中国)和电子商务巨头阿里巴巴在京联合宣布，合作建设中国首个手机无线商务平台。双方合作研发的手持交易模块，将被直接应用到基于Intel XScale架构的智能手机中。
2004年10月美国权威财经杂志《福布斯》(Forbes)公布了该杂志评选的2004全球最佳B2B(企业对企业)网站名单，阿里巴巴()再次名列第一，不仅是中国惟一入选网站，而且是全球唯一一家连续五年当选最佳的网站。
截至2004年底，通过阿里巴巴平台进出口交易的总额已经超过100亿美元。
2005年2月2日，阿里巴巴高调宣布与工行、建行、农行和招行联手，升级网络交易安全支付工具“支付宝”，“阿里赔”网站上线. 2005年3月，阿里巴巴与中国工商银行达成战略合作伙伴协议，共同进军目前正在兴起的电子商务第三方支付平台。
2005年3月10日，阿里巴巴正式开始了“搜索关键字竞价”的运作。
2005年4月20日，“支付宝”宣布与VISA国际组织达成战略合作，可以使用国际信用卡用于支付。 2005年5月，MSN拍卖频道花落淘宝。
2007年3月中国交易市场推出客户品牌推广展位服务。 2007年4月在香港推出“中国供应商”会员服务。 2007年9月 在中国市场推出黄金展位服务。
2007年10月与中国的几家主要银行合作为中小企业提供商业贷款。 2007年11月阿里巴巴成功于港交所主板上市。 2007年12月推出更新版阿里巴巴日本网站。
2008年3月阿里巴巴成为恒生综合指数及恒生流通指数成份股。 2008年4月中国交易市场推出“Winport旺铺”服务，为中小企业提供企业建站，帮助中小企业迈开网上生意第一步。
2008年5月与软银在日本成立合资公司(alibaba.co.jp)，经营阿里巴巴在日本市场的业务。
2008年6月“诚信通个人会员”服务正式上线。帮助企业发展中国国内贸易。
2008年8月中国交易市场推出“出口到中国(ETC)”服务。帮助国外中小企业出口到中国
2008年11月国际交易市场推出新一代出口产品——“出口通”。 2009年3月在中国市场推出按效果付费关键词竞价系统“网销宝” 2009年9月阿里巴巴5.4亿人民币收购中国最大的互联网基础服务商中国万网。
2009年10月将阿里学院分拆成为子公司，以更好地为国内小企业培育电子商务人才 。 如今，来自240多个国家和地区的1000万商人会员，在27个垂直行业中。每天新增会员18000人。每天1300万次页面浏览。
阿里巴巴作为中国电子商务界的一个神话，从98年创业之初就开始了它的传奇发展。它在短短几年时间里累积300万的企业会员，并且每天以6000多新用户的速度增加。不仅仅是搭上了其创始人马云的传奇神话，它的成功更是得力于其准确的市场定位，以及前瞻性的远见。阿里巴巴在电子商务萌芽阶段就商业化地切入，并且踏实的做着自己能力能够做到的事情。
阿里巴巴作为中国电子商务界的一个神话，从98年创业之初就开始了它的传奇发展。它在短短几年时间里累积300万的企业会员，并且每天以6000多新用户的速度增加。不仅仅是搭上了其创始人马云的传奇神话，它的成功更是得力于其准确的市场定位，以及前瞻性的远见。阿里巴巴在电子商务萌芽阶段就商业化地切入，并且踏实的做着自己能力能够做到的事情。自己诚实守信并且在实际行动中致力于规范网上电子商务贸易。这一切在中国二十一世纪的前几年，这个中国电子商务迅速发展的阶段，成就了阿里巴巴今天的成绩。一个错误就可以造成一个失败，但一个成功必然是很多个正确的原因带来的，下面我们就来简单分析一下阿里巴巴网站的运营模式、盈利点、成功之处以及目前和以后的发展战略。
阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场，它不同于早期互联网公司以技术为驱动的网络服务模式，它从一开始就有明确的商业模式。阿里巴巴具有明确的市场定位，在发展初期专做信息流，绕开物流，前瞻性的观望资金流并在恰当的时候介入支付环节。它的的运营模式是遵循循序渐进的过程，依据中国电子商务界的发展状况来准确定位网站。首先抓基础的，然后在事实过程中不断捕捉新的收入机会。从最基础的替企业架设站点，到随之而来的网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务，交易本身的订单管理，不断延伸。其出色的赢利模式符合：赢利的强有力，可持续，可拓展的特点。
具体谈阿里巴巴网站的运营模式主要有以下几个特点：
首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。
功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。
第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站(http://)面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站(http://china.aliaba.com)主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站(http://chinese.alibaba.com)则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站(http://kr.alibaba.com)针对韩文用户服务(目前不可用)，日文的日本网站(http://japan.alibaba.com)。而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。
第三，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的商人会员超过1500名。阿里巴巴会员多数为中小企业，免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下，中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇，利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场，反过来为阿里巴巴带来了各类供需，壮大了网上交易平台。阿里巴巴每月页面浏览量超过4500万，信息库存买卖类商业机会信息达50万条，每天新增买卖信息超过3000条，每月有超过30万个询盘，平均每条买卖信息会得到四个反馈。
第四，阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务，增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能，另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费，但据马云介绍，阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是：中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台，给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站，这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站，并且与alibaba链接。网上推广项目，是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告;文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况，找到真正的网上贸易伙伴;进行权威资信机构的认证，确认会员公司的合法性和联络人的业务身份;展现公司的证书和荣誉，用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。
第五，适度但比较成功的市场运作，比如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库(Softbank)结盟，请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问，请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得•萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月，阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选"最佳贸易网"。
想到什么就写什么?
楼主，，你是不是想问，阿里巴巴名字的由来啊! 先按原始意思回答你吧! 阿里巴巴的企业文化：
阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界
阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意
客户第一
——客户是衣食父母
尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题
与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意
具有超前服务意识，防患于未然
团队合作
——共享共担，平凡人做非凡事
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论;决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持
积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助; 善于利用团队的力量解决问题和困难
善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则
有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
拥抱变化
——迎接变化，勇于创新
适应公司的日常变化，不抱怨
面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合
对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事
在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
创造变化，并带来绩效突破性地提高
诚信
——诚实正直，言行坦荡
诚实正直，表里如一
通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”
勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正
对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止
激情
——乐观向上，永不放弃
喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化
热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失
以积极乐观的心态面
对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩
始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队
不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
敬业
——专业执着，精益求精
今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情;
遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误
持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事
阿里巴巴马云：应该相信并且支持80后90后
阿里巴巴董事局主席兼CEO马云在“2010中国绿色公司年会”上表示，应该是尽全力去努力帮助年轻人去创新，建立扶持他们创新的平台。“如果我们认为比年轻人更聪明，那灾难就出现了。”
马云表示，“我们很多人都说80后不行了、90后不行了。直到最近我听说80后说70后不行了。这个世界上孩子们出了什么问题?我觉得还是没有出问题，是我们出问题了。”
“我父亲认为我不如他，争论了将近20年，每次吃饭就吵架，直到前几年我说，我把儿子十六七岁养到了一米八，你把我养成这个样子，我对父亲说你看你本事大，还是我本事大。” 他称，“事情发生了很大的变化，我们的孩子永远超越我，我的父亲超越了我爷爷，我超越了我父亲，我也坚信我的孩子会超越我。假如我们对自己的孩子没有信心，我不知道我们对未来还会有信心吗?孩子是我们的产品，一个老板对自己的产品没有信心的时候，你怎么相信这个产品会走出去?”
马云称，阿里巴巴90%以上的员工是80后，他们创造出几千亿市场，几千亿的创新。80后、90后承担着全人类的责任，为这代人争光，不是为某一个群体。
以下是马云演讲全文：
马云：谢谢。开了一天的会，早上七点钟就开始开会，早上开会，下午开会，晚上开会，讨论的全是绿色。既然我是最后一个，我就当做刷牙水稍微轻松一下。我就不谈绿色了。
一个多月以前我去台湾，在一个餐桌上，有一批年纪很大的企业家，头发都很白了，每个人都大谈创新，怎么创新?边上有个人跟我讲，台湾有希望，我想这么大年纪的人还在创新。后来我说台湾没希望了。假如七八十岁的人还在创新，我们问题就大了，他们不相信年轻人比他们更会创新，其实他们应该是尽全力去努力帮助年轻人去创新，建个平台扶持他们创新、帮助他们创新。所以我们认为比年轻人更聪明，那灾难就出现了。
我经常看见父母骂孩子，我有一个亲戚把孩子逼得团团转，每天要读书，我说儿子都不愿意回家，为什么还让他读书。他说我就是读书没读好，我没读好，他就吃了大苦，他就必须读好。我说你没读好，他初中都还没毕业都不想读书了，他比你还糟糕。我们很多人都说80后不行了、90后不行了。直到最近我听说80后说70后不行了。
这个世界上孩子们出了什么问题?我觉得还是没有出问题，是我们出问题了。我父亲认为我不如他，争论了将近20年，每次吃饭就吵架，直到前几年我说，我把儿子十六七岁养到了一米八，你把我养成这个样子，我对父亲说你看你本事大，还是我本事大。
事情发生了很大的变化，我们的孩子永远超越我，我的父亲超越了我爷爷，我超越了我父亲，我也坚信我的孩子会超越我。假如我们对自己的孩子没有信心，我不知道我们对未来还会有信心吗?孩子是我们的产品，一个老板对自己的产品没有信心的时候，你怎么相信这个产品会走出去?
所以我们今天不管讲绿色，还是思想的盛宴，这个盛宴是80后、90后的孩子给我们做的。绿色价值观首先装在自己手上，这个灾难是谁搞出来的，是上一代人搞出来的。我们在收拾这个残局，我们的孩子们为我们收拾残局，为什么他们不行了?你说孩子们不承担责任，你问问看，汶川大地震冲在第一线的是80后，玉树地震冲在第一线的是80后。我爷爷相信报纸，我们父亲相信收音机，我们这代人相信看电视，孩子们谁都不相信，他们相信自己的观点。他们只不过以不同方式向我们表达而已。
我们总说孩子不听话，请问我们听了孩子的话没有。我父亲说了我20年不听话，他从来没听过我说话。孩子们在想什么，事实上我认为，有时候需要跟孩子谈抗日战争、解放战争，他会说瞎扯什么呢?这些东西都过去了，看看未来吧。我第一次说我拒绝吃鱼翅，我跟你讲鱼翅真不要吃，90%的鱼翅是假的。有人我说是绿色环保主义者。我有一个建议，他是理想主义，操作手法有问题，其实很多时候就是沟通的问题，跟孩子的沟通也是一样。
我孩子17岁，跑过来跟我说：父亲，我要找女朋友了。我说好事儿啊，为什么?他说97%我这个年龄的人都有女朋友了，我说好。第一告诉我这97%的数据从哪里来，他就说不清楚。第二，我个人认为，应该讲我觉得，假如你爱上一个姑娘，那个姑娘也爱上你，我坚决支持。我们过来这一代，都很正常，他不想这个才不正常，他都懂，只不过不懂装懂而已。
他们是不懂装懂，我们是懂装不懂，我一定支持你。如果97%的人都找对象了，你不找对象我觉得不太靠谱了。最后他就会慢慢思考，其实我们只要学会跟他们沟通，去倾听他们沟通，你说鱼翅不吃，我们在阿里巴巴淘宝网上谈不吃鱼翅的时候，我从来没有见到过一次，我们所有政策永远反对，只有这一次连续几千人跟帖，所有人都是支持的。
我们一直说我们这一代人拿不到诺贝尔奖，我也保证我们这代人很难拿到，但是我们的孩子们一定能拿到。我们永远说为国争光是拿不到的。而人家是为人类做的。我觉得我们80后、90后做了很多有意义的事情。
我们公司90%以上的员工是80后，他们创造的公司连父母想都不敢想，创造出几千亿市场，几千亿的创新。为什么讲这个，下午有一个争论提到，我们总认为自己是对的，我们吃过苦，要告诉孩子们，但是不要让孩子们重新走我们走过的路，重新我们走过的路是错误的。谁都会犯错，我们没有过偶像吗?还是我父亲没有过偶像?你说杨子荣啊、李玉和都是他们的偶像。所以我们不是去埋怨，好孩子是表扬出来的。
80后、90后既然承担着我们的未来，我们就要支持他们，没有人给过我们机会，我们为什么不给他们机会。所以我给大家讲的，今天解决这些问题，我坚决相信解决的方案一定比困难多，孩子们一定比我们有更多办法。
假如我们对他们失去信心，那么我们对未来的信心全是假的。我们懂得开放，他们比我们更懂得未来，他们更懂得承担这个责任，只不过我们不愿意倾听而已。最后我想公益者、环保者也好，要允许企业家，和谐的目的是穷人跟富人共同存在，有不同观点存在，那才叫和谐。所以我觉得我们允许孩子有不同的观点。
我最后就讲一个故事就结束。我在北京买了一个大雕塑，3.6米高，王中军给我介绍的。光屁股大汉，全身裸体，我觉得特有意思，我就买回来放在大楼里，公司一片争论声，这个东西太黄色了。为什么马云把它搬回来，一定有目的的。各种各样的猜测、各种各样的说法、各种各样的人都很多。参观的人很多，为什么想知道阿里巴巴大楼里搞一个光屁股男人放在那儿，甚至我们的员工要做条短裤给他穿上，太难看了。
一定有一个统一的标准说法，这个标准说法是什么，他们问我说没有标准说法，我就觉得这个挺美。我问你，你喜欢吗，喜欢。这个人说喜欢。我说很好。这个人说不喜欢，我说也很好。我们就需要这种思想，让每个人发表不同的观点，但是最终作出决定，还得往前走。
所以我看到的80后、90后，他们为全人类承担责任，为这代人争光，不是为某一个群体。给他们一些信任、给他们一些支持。鲁迅说“关心我们自己的孩子，就是关心我们的未来”。我们的盛宴才会起来，否则今后都是悲剧。我要讲的就是这些。谢谢大家。
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