护士核心考点全攻略 第二十一章 人际沟通 第六节
金英杰，您身边的医考专家()
第二十一章 人际沟通 第六节 医院护理质量缺陷及管理
一、相关概念
1.护理质量缺陷
指在护理活动中，出现技术、服务及管理等方面的失误。 不符合质量标准的现象都属于质量缺陷。 护理质量缺陷表现为患者对护理的不满意、医疗事故、医疗纠纷及护理事故、护理差错、护理投诉等。 2.医疗事故
指在医疗机构及其医务人员在医疗活动中，违反医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理规范、常规、过失，造成患者人身损害的事故。 按患者的人身损害程度划分，可分为 4 级(详见本章第二节)。
3.护理差错指护理活动中，由于责任心不强、工作疏忽、不严格执行规章制度、违反医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理规范、常规，过失造成患者直接或间接的影响，但未造成严重后果，未构成医疗事故的。 一般分为严重护理差错和一般护理差错。
(1)严重护理差错是指在护理工作中，由于技术或者责任原因发生错误，虽然给患者造 成了身心痛苦或影响了治疗工作，但未造成严重后果和构成事故者。
(2)一般护理差错指在护理工作中由于责任或技术原因发生的错误，造成了患者轻度 身心痛苦或无不良后果。 4.医疗纠纷
患者或者其家属对医疗护理服务的过程、内容、结果、收费或者服务等不同方面存在不满而发生的诉求，或者对同一医疗事件的原因、后果、处理方式或其轻重程度产生分歧发生争执。
二、护理质量缺陷的原因
1.护理人员的责任心及技术
护理人员的责任心不强，没有遵循规章制度是发生护理质量缺陷的主观原因。 2.护理服务的基础条件
基本设施不完善、病室布局不合理、医疗护理的配合和协调出现问题，是发生护理质量缺陷的客观原因。
3.护理人员的质量意识及质量管理
护理人员的质量意识不强，对护理质量管理的内涵理解不够全面，是护理质量缺陷的另一因素。
4.服务对象对护理的期望值
患者对护理服务的期望值过高，护患关系缺乏沟通理解与谅解不够，与客观现实相比
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存在一定差距导致不满情绪。 5.患者维权意识增强
医疗科技进步，网络发展迅速，信息广泛，服务对象健康知识增加，患者维权意识增强，医患之间关系紧张，医疗纠纷增多。
三、护理质量缺陷的预防和处理
护理质量缺陷的控制关键在预防。 预防为主的思想是整个质量管理的核心。 运用风险管理的措施有效降低护理缺陷的发生。认真履行差错事故上报制度: 1.发生护理事故后，当事人应立即报告科室护士长及科室领导，科室护士长应立即向 护理部报告，护理部应随即报告给医务处或者相关医院负责人。 发生严重差错或者事故的各种有关记录、检验报告及造成事故的可疑药品、器械等，不得擅自涂改销毁。 派专人妥善保管有关的各种原始资料和物品，需要时封存病历。 立即进行调查核实和处理，并上报上级卫生管理部门。
2.发生护理差错后，当事人应立即报告护士长及科室相关领导，护士长应在 24 小时内填写报表上报护理部。 护理单元应在一定时间内组织护理人员认真讨论发生差错的原因，分析并提出处理和改进措施。 护理部应根据科室上报的材料，深入临床进行核实调查，作出原因分析，帮助临床找出改进的方法和措施以改进工作。 科室及护理部应进行差错登记，并定期对一定阶段的差错进行统计分析。对发生护理差错事故的当事人，应根据发生问题情节的严重程度，给予口头批评、通报批评、书面检讨、情节严重者给予处分、经济处罚、辞退等处理。
1 年初一的早晨，结束夜班工作的护士发现接班的护士没有来，且无法联系，此 时，夜班护士正确的处理方法是报告 A.护士长 B.护理部主任 C.值班医生 D.科主任 E.住院总值班
四、护理质量缺陷的控制
1.加强教育，增强各级护理人员的护理质量安全意识。
2.增强护理人员的法制观念，用法制教育、案例分析增强护理人员的法律意识和法制观念。
3.不断学习和培训，提高护理人员的专业技能和业务水平。 4.建立健全不同层次的护理质量控制系统。
5.建立健全护理安全管理制度、突发事件应急预案等及各类安全管理制度是有效防范护理缺陷发生的重要措施。
6.在护理安全管理中，要本着预防第一的原则，做好环节安全的管理，重视事前控制，做好流程改造和系统改进。
7.严格执行和落实差错事故上报处理制度，不隐报、瞒报，要认真对待发生的问题，
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积极改进。
8.建立健全护理不良事件上报制度和流程，提倡真实反映临床中存在和发现的各种不良事件和隐患。
9.坚持全面质量管理的思想，运用品质圈活动，对工作环境、影响质量的因素，运用PDCA 循环的护理管理的基本方法，对护理质量和安全持续改进。P 代表计划，即检查质量状况，找出存在问题，查出产生质量问题的原因，针对主要原因制订具体实施计划。D 代表实施，即贯彻和实施预定的计划和措施。C 代表检查，即检查预定目标执行情况。A 代表处理，即总结经验教训，存在问题转入下一个管理循环中。2 PDCA 循环中的“D”代表 A.管理 B.计划 C.实施 D.检查 E.处理
强化经济杠杆的监督促进作用。 针对护理人员的工作，加强质量控制的力度和风险防范，把每月质量考核结果与绩效分配与科室及个人结合，同时与管理责任挂钩，进而充分发挥经济杠杆作用。 同时对于发现隐患及不良事件及时上报、堵塞工作漏洞、纠正差错、对质量促进表现突出的科室及个人给予奖励。
一、语言沟通
语言沟通是以语言文字为载体的沟通，又可细分为|口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通三种形式。
1、 口头沟通
口头沟通是最灵活、最直接的一种沟通形式。
口头沟通最大的优点是快速、简便和即时反馈。在这种沟通方式下，信息可以直截了当快速传递并当场得到对方的反应，若有疑问或曲解，当即澄清。
此外，口头沟通还有一个优点就是可以附以表情、手势等体态语言或声调、语气等副语言，加强沟通的效果。
口头沟通也有其缺陷。信息以口头方式经过多个层次传递时，信息衰减和失真严重。
2、书面沟通
书面沟通是比较正规的沟通形式，包括备忘录、协议书、信函、布告、通知、报刊、文件等以书面文字或符号进行信息传递的形式。
书面沟通的优点是有形有据、可保存、可核对。此外，书面语言在正式发表之前，可以反复琢磨修改，因此，一般比较周密、逻辑性强，较好地表达作者所要发表的信息。
书面沟通也有自己的缺陷。主要是耗费较多的时间和不能即时反馈。在相同的时间内，口头要比书面所传达的信息多得多。口头沟通可以当场核实对方对信息的理解是否符合发信者的原意，但书面沟通做不到这一点。
3、电子媒介沟通
电子媒介沟通是随着电子信息技术的兴起而新发展起来的一种沟通形式，包括传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等。
电子媒介沟通除了具备书面沟通的某些优点外，还具有传递快捷、信息容量大、成本低和效率高等优点。一份信函要从国内寄往国外，恐怕要数天才能到达收信者的手中，而通过电子邮件或传真，可即时收到。
电子媒介沟通的缺点是看不到对方的表情。在网络上的某些交流中，甚至搞不清对方的真实身份。
二、非语言沟通
就人际沟通而言，非语言沟通主要是指身体语言沟通和副语言沟通两大类。
所谓身体语言沟通，是指通过面部表情、手势动作、姿势等传达不同的态度、感情和思想。身体语言的含义丰富、复杂，不能过于简单理解。不同类型的人或不同文化背景的人的体态动作所表示的含义可能会有某些差别，我们必须根据以往的经验并结合当前的具体对象和背景去判断，以免造成误解。
所谓副语言沟通，是指非语词的声调、轻重、抑扬、快慢的变化或哭、笑等附带情绪所实现的沟通。
组织内部的沟通存在级差效应，即领导层的信息一般只有20%～25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息更是不超过10%，而平级及进行交流的效率也只能达到60%左右。
——《关键在于落实》
[引子]
小马被调往担任石龙中心渠道经理组长，负责石龙中心五镇的渠道经理内部协调，社会渠道的管理统筹等工作。当时团队中的渠道经理经过了一轮新的竞聘，渠道经理负责的镇区基本都有了一个轮换，对负责的镇区网点不熟悉，一切要重新开始。而团队中9个渠道经理，有一半是新人，另一半属于想法比较多的老员工。
面对这样一个新团队，首先要思考的是团队工作如何走上正常的轨道，同时，如何在团队内部塑造互帮互助的氛围，实现团队价值最大化?
[雾里看花]
经过几天的观察，小马发现了团队内部有两点问题是他希望能够在近期改进的：首先，团队内的渠道经理目前多是单兵作战，信息互动，沟通均比较少，出现了什么问题，都是个人在解决，团队的作用基本没有发挥出来;其次，有的渠道经理工作目标感不是很强，有的时候较为松懈。如果常此以往，是很难发挥出团队的效用的。
于是，结合团队的特点，小马设定了团队建设初期的目标：
第一、协助渠道经理对属下的网点进行一次摸底，熟悉网点位置，清除虚点，
并逐步让所有的网点规范化，发动所有网点积极推广数据业务，提高网点的满意度和忠诚度。
第二、在团队内部建设互帮互助的文化，改变渠道经理间单纯的竞争关系，
提高团队的竞争力。
第三、在完成这些基础工作的同时，还需要调动所有人的积极性，让团队成
员他们在竞争中保持信息的互动，经验的交流，逐步实现团队价值最大化。
但是渠道经理的工作相对来说比较独立，如何增强渠道经理们的沟通交流，培养渠道经理们的团队合作意识“打造一个坦诚的沟通平台，让所有的渠道经理可以互相分享他学习”是首先需要做的。
[行动地图]
小马的想法得到了团队成员的响应，全体成员决议在周例会中增加分享环节，并核定了分享的顺序及制定分享的要求。此后，会议流程就确定为：
首先，组长对上周工作进行总结，列举存在的问题：组长提前将上个星期的工作进行总结，并形成书面报告;每个团队成员发表意见，共同分析问题的症结所在;
其次，组长现场根据团队成员的建议，整理每个项目的具体实施计划，并现场布置本周的工作任务;
再次，案例分享(内部轮流的顺序)：必须由轮到的同事进行分享，分享材料必须书面化;
最后，每个团队成员对案例进行点评：每个案例都是现场点评，通过别人的案例发现吸收别人的成功经验，自己的不足，采用头脑风暴的氛围畅所欲言，对事不对人。每个人都不用担心写出自己失败的案例会带来什么样的消极影响，只需要挖掘事实，挖掘好的经验，好的教训，好的经历。
会议的时间是周一或周二，每次持续约3个小时。
刚开始团队内部都觉得有点浪费时间，但是逐渐地，也都认同了这个制度。每周开一次晨会，每次晨会进行一次案例分享在会上大家针对案例发现自己的见解，提出有针对性的建议，认真剖析自己身上存在的问题并逐步改正，通过每周的晨会平台团队进行了有效的沟通，从中不仅仅学到了知识，也让其他人更多的了解了自己。而且通过晨会这个平台团队也制定了统一的周工作计划，针对每一个项目总结出了最有效的方法，大家步伐一致，一方面方便后台领导他渠道组长对整个中心项目的进度监督他控制，也有利于下周计划的统一制定和调整。
固定的时间、纸质案例、开放式点评是这个团队晨会的特点，也是较一般会议能发挥更多效用的关键点。会议上坦诚、协作、欣赏的氛围逐步转变到工作中，团队成员都通力合作，积极配合，彼此宽容、互相尊重，建立一种信任关系，共同提高、共担责任、共享成功的喜悦。
基于沟通平台的搭建，小马带领他的团队开展了一系列的深入工作：
1月-2月渠道经理熟悉自己的网点，清除虚点，了解每个网点的实际情况，存在困难等;
3月-4月渠道经理要完成属下所有的网点移动政策的宣灌，单排他和双排他网点务必按照要求做好宣传和销售排他，并发动所有条件做数据业务的网点推广一起玩吧，飞信等数据业务;
5月-7月渠道经理要完成属下微区域内核心商圈的网点整改，逐步形成公司的垄断商圈。
[拨云见日]
经过半年的细心经营，石龙中心渠道组收获了不少的成果：
首先，朝学习型团队迈进，团队氛围上进，团队中的工作讨论及执行更加高效，案例分享及感悟分享已收集约20份，目前的周例会变得更高效，工作的总结计划和执行指引都更清晰;工作中有突破性的举措经过论证后能够在当天就通过短信通知到每一个成员去执行，如数据业务推广中弱密码问题的沟通和调整。
其次，团队凝聚力几何倍数增长，团队和谐以及协作程度显著提升，最终导致团队业绩节节攀升。团队由原先的无非正式活动发展到现在每月会举行一次非正式活动，如桌球比赛等;团队业绩的上升比较显著，如社会渠道数据业务推广覆盖率由2月的33%上升到5月的92.85%。截至到 5月，连续五个月石龙中心渠道经理团队各项指标和基础工作都完成得非常好，团队的社会渠道网点数据业务推广有效使用量位于全市第一，已有10个核心商圈已基本形成“垄断商圈”，另有8个商圈正在进一步的拓展当中，将于近期形成。
最后，形成团队内部的良性竞争氛围，团队成员将竞争的关注点由个人的绩效转移到团队绩效上，将对每月绩效的关注转移到对个人素质提升的关注，团队成员从每一次的团队执行成功以及个人素质的提升中获得巨大的满足感。 [后记]
小马觉得，有些东西虽然看起来平淡无奇，却很有可能就是最有效的方法，关键在于执行者，很多方法短期效果很好，但是问题不一定能得到解决。“我们的文化就是‘土鳖’文化，脚踏实地，不盲目追求捷径”，小马如是说。
1、只有真诚付出，才会收获真诚。
2、学习分享不是把一个苹果分给N个人吃，而是
N个人都拿出一个苹果，那么团队里每个人都拥有N个苹果。
3、成功并不像想象中那么难，团队成功的捷径就是分享、协作!
4、每个人都有自己的优势，如果每个人都能够发挥自己的优势，挖掘自己的潜力，那么团队的力量就是无穷的，这是小马对团队工作的最深刻也是最真诚的总结。
[专家点评]
沟通是人与人之间信息转移的过程。从案例中可以看出一个团队要想实现畅通无阻的沟通，仅仅依靠沟通的技巧和原则是远远不够的，对于一个组织一个团队更重要的是建立畅通的沟通渠道、设立沟通制度及营造一种沟通文化。
案例中搭建的渠道经理沟通平台是建立团队内部沟通渠道的方式之一，属于正式的沟通渠道，当然在团队中存在着很多非正式的沟通渠道也是不容忽视的。与正式的沟通渠道相比，非正式的沟通往往更侧灵活迅速的适应事态的变化，并且常常能够提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映团队成员的思想、态度和动机。
在一个团队里面，在沟通渠道建立的基础上，培养自己的团队沟通文化是非常关键的。有了良好的沟通文化，当在工作中发生了矛盾或是冲突时，相互之间首先想到的不会是去找“证据”证明对方是错的，而是争取与对方通过沟通和化解冲突，着眼于达成共识来解决问题。沟通文化是属于企业文化的范畴，它是指企业员工之间交流信息时约定俗成的规范，它指导整个企业的信息流动过程。
一个良好的文化氛围要想长期保持下去，一个优秀的理念要变得可执行，一个价值观要让众多的人接纳并内化为约束自身的行为规范，往往需要通过制度化的程序来实现。当然沟通也不例外，不能让沟通的理念停留在人们在嘴上或是停留在办公室的墙上，而应该渗透到制度层面，变得可操作和执行。
[快速链接]“隔级面谈”
联想从2003年起在公司范围内实施了“隔级面谈”制度，就是要求所有管理者至少“向下看两级”，使自己对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时也给员工提供一个超级反映问题的渠道。隔级面谈的形式强调“单独”和轻松，每次的面谈都是一对一的，而且地点不选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如的进行交谈。联想的隔级面谈已经形成了一个完整的制度，并纳入了考核体系。类似的在惠普公司，总裁的办公室的从来没有门，
员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
动员员工参与决策
福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。
口头表扬
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注重表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
余世维
文章导读：沟通存在十种障碍，人与人之间存在的障碍叫做个人障碍;公司之间存在的障碍叫做组织障碍。 ◆沟通的个人障碍
沟通存在十种障碍，人与人之间存在的障碍叫做个人障碍;公司之间存在的障碍叫做组织障碍。我们先来看沟通的五种个人障碍：
(1)地位的差异。
(2)信息的可信度。
(3)认知的偏误。
(4)过去的经验。
(5)情绪的影响。
自检
沟通有五种个人障碍，它们分别是地位的差异、信息的可信度、认知的偏误、过去的经验、情绪的影响。自我检查一下，你身上有这五种障碍的任何一种吗?
◇地位的差异
地位的差异可从以下两个方面来考察：
1下对上好沟通，还是上对下好沟通
经理或厂长这样比较高的主管，不要埋怨下属不来找自己，反而劳动自己每天去找他们沟通。这个道理很容易明白，谁敢与上面沟通?当然是上面跟底下沟通，所以银行的行长不可以对职员说：“你看都是我找你们沟通。”因为你是行长，根据心理学上的研究，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难。对下属而言，谁都不愿意主动跑到行长的房间，说：“行长啊，你现在没事啊，我跟你沟通一下。”这样的人太少了。所以作为一个行长，要主动下去跟人家沟通，而不是坐在房间里等人家进来跟你沟通。
这里给各位一个小小的建议：
一个高级主管不要常常坐在办公室里，应该坐在外面，这样人家能够接近你，就容易与你沟通，你回到你的房间，就再也没有人愿意敲门。因此，一个高级主管应该有两张桌子，一张桌子摆在总经理的办公室中，漂亮的，而且很大的;另外一张桌子摆在外面，跟员工坐在一起。英特尔的总裁就有这个习惯。
2专门术语
每个人都炫耀自己的专业素养，所以讲话的时候，那些专有名词就跑出来了。其实各行各业都有它的专门术语，所以你要与你的客户沟通，或跟其他不懂这一行的人沟通，不要过度地搬弄专门术语。人家不好意思说听不懂，但是你却因此失去了沟通的机会，最后生意也谈不成。这又何必呢?我们来看几个案例。
医生会跟某一个护士说：“给他打一个IV。”这句话很少有病人听得懂。其实就是吊盐水的意思，原文的意思就是点滴，又叫做注射，是从血管注射，这是医学界的术语，医生跟护士这么说，护士当然听得懂。但是病人就可能听不懂了，心里想是不是给自己安乐死呢?
“张先生，你这个合约不能够对抗善意的第三人。”这句话是法律上的专门术语，就是当事人两个互相知道，但是上面的条文对其他的人没有约束力，你不能因为你们两个这么说就算数。比如我说这个地方很危险，贴了一个英文布告，这个工厂的员工都懂英文，那么英文布告都看得懂，结果有人不知道，“扑通”掉下去，在法律上面叫做不能对抗善意的第三人。只要你这个布告人家看不懂，就等于没有贴，你们看得懂是你们家的事情，对别人不具法律效力，你一样要赔偿。
如果证券公司跟你说这个股票可以买，最近正好除权，没有几个人能听懂除权股是什么意思。其实，除权股的意思就是说，股息已经分过了，这样的股票通常比较便宜，逢低把它买进将来有涨价的空间。可是对这种除权股的概念，只有金融界的人士明白。
在沟通的个人障碍里面，这一点特别值得注意，即一个人在卖弄他的专业术语的时候肯定会影响沟通的正常效果，因为这会令人产生隔阂感，人家听不懂你在说什么，又不好意思问，你最初的目的无法达到是在情理之中的事。建议在沟通时，遇到专有名词，尽量地将它直白化，采用让人家听得懂的方式进行沟通。 ◇信息的可信度
作为一个领导者，如果讲话没有公信力，就很难想像这个话要相信呢还是不相信。所以，总经理要记住，你的话一讲出去就要有很高的可信度，如果常常讲一些很虚的东西，久而久之底下的人就没有兴趣了。总经理在讲话和传递信息的时候，至少要有80%的可信度。那种没有可信度的东西讲多了没有人相信，最后不但浪费时间，还会影响到沟通的效果。
◇认知的偏误
很多人都带有偏见，这些偏见有时都不知道是谁先弄出来的，久而久之就形成了一种偏见。人家说同样一个职位，用男职员比用女职员好，这句话是一个偏见。因为社会学家证明的结果，女人和男人的智慧是差不多的，工作的耐力及对公司的向心力也是差不多的，只有对那种危险的事情，女人的体力差一点，持重的事情女人的精神负担不了，但是并不能因为这样就否定女人的工作能力。
用结过婚的还是用没有结过婚的女人?有人说，我们最好用那个没有结过婚的。这其实也是一个偏见，说结过婚的就会常常关注她的家庭，关注她的孩子，关注她的爱人，其实没有结过婚的女孩子，搞不好更心猿意马，因为还没有出嫁，所以每天口袋里都有四个名单——甲乙丙丁，也不知道嫁给谁好，没事就在那里排队组合：
甲乙丙丁
不
乙丁丙甲
不
乙甲丙丁
……
◇过去的经验
做主管不要常常说这是我的经验，你应该跟他这样讲，我过去遇到这种事情的时候，我有这种想法，现在说出来给你作个参考。因为经验不见得是正确的，也有错误的经验。
有句话叫做成功不可以COPY，如果打折就可以解决问题，百货公司只要打折就可以了，你看看各大城市的百货公司，每年到了年底即快要过圣诞节的时候，哪一家不打折?如果打折真能解决问题，一些百货公司还会倒闭吗?其实那是一个过去的经验。作为一名主管，千万要记住，以前成功的方法不能再用，再用就不见得能成功了。
◇情绪的影响
情绪所涵盖的不只是精神层面，其所影响的也不只是个人感受的问题而已，还影响认知思考、行为表现。有人将情绪、行为、认知比作等边三角形的三个角，三者必须配合而非抗衡，才能使个人身心状态处于平衡状态。
你与别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰，因为人都有脾气，尤其是做到总经理时，压力太大，心情常常不好，如此，就迫使稳定状态的情绪等边三角形变成了不等边三角形。如下图所示。
魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么?有人问他：“皇上，魏大臣为什么每次讲完话，你都出去散步?”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗?魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。
古代先哲亚里士多德曾说过：“问题不在情绪本身，而是情绪本身及其表现方法是否适当。”各式各样的困扰之源并不在情绪，关键在于你能明白妥善处理情绪的重要性。李世民之所以成为大唐盛世的君主，就是因为他很少受情绪的影响。
作为领导者，明知自己脾气不是很好时，可作一个这样的简单约束：下一个重要的决策，而且这个决策会让人痛苦，尽量在桌子底下摆一个晚上，第二天再拿出来，隔一个晚上让情绪沉淀沉淀，情况可能就完全不一样了。
有一次，一位总经理要开除一个副厂长，那个家伙做了一件几乎不能原谅的事情。报告写好后，总经理知道自己的脾气不好，于是将它塞到抽屉里面，第二天上班的时候，如果还是这样的想法，只要一交代人事部门，那个副厂长一个礼拜之内就要离开。第二天，总经理将昨天的报告拿出来再看，却发现处罚得太严重了!于是悄悄地毁了这份报告。全公司没有人知道这件事情。事情就这样过去了。其实这个副厂长是个不错的人，他的能力非常强，是公司里少有的优秀干部。
如何与上级沟通
我个人觉得与上级沟通要有这么一个原则那就是尊重、服从上司的指导
在这里我做一个简单的认识:
1,坚决执行上司分配的工作任务，碰到困难应及时向上司反映，要问清楚工作目标，避免重复无效工作。千万不要自作主张，不懂不能装懂。装懂一下子就被看穿了，不如诚实说自己不懂!
2.向上司汇报工作时要简明扼要，直接告诉上司重点。
不要轻易向上司请假。尽量管理好个人生活，控制缼勤机率，免得真的遇到家有要事，反而得不到上司的信任与支持。
3,上司布置工作时，不要轻易说我不行。
受到上司指正时，不能马上成防卫状态, 不等上司把话讲完，就急急提出各种理由反驳。否则结果不但无法将问题解释清楚，反而令上司更火冒三丈。应该耐着性子，先听上司说完，再以和缓的态度说明，譬如「我知道这里有问题，但是„„」，这样反而有机会让上司更了解自己的处境，做出客观的评价。
4,既要把上司看成是好朋友，更要认识到上司是自己的领导。不能忽视工作的本职，上司不仅背负管理的责任，还要承受来自更上层领导的压力
我个人觉得我们队下级的沟通表现在一下几个方面：
1.率先表明自己的看法当有难题要应付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话(哪怕是错误的)，部下会认为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上而要有适宜的言行举止。
2.对事不对人对事不对人。现场人多，即使部下做的不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心，认为自己不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
3.交流时间长不如短，次数少不如多多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失，频繁短时间接触部下，部下更容易亲近，更容易知道自己在注意他、关心他。
4.要想让人服，先得让人言俗话说：要想人服，先让人言。纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设身处地去想，很可能两人能取得一致的意见。
5.让员工帮助解决问题现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心地把一已之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识。比任何人都清楚。因此，要求员工帮助解决问题，不单可以有效地运用宝贵的资源，而且可以工营造一起合作、共同参与的气氛。
6.加强和下属的感情用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃饭，有小的进步立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常走走，打打招呼，有时候送些神秘的小礼物。通过这些小技巧，能够加强和下属的感情。
对于同事的缺点如果平日里不当面指出，一与外单位人员接触时，就很容易对同事品头论足、挑毛病，甚至恶意攻击，影响同事的外在形象，长久下去，对自身形象也不利。同事之间由于工作关系而走在一起，就要有集体意识，以大局为重，形成利益共同体。特别是在与外单位人接触时，要形成“团队形象”的观念，多补台少拆台，不要为自身小利而害集体大利，最好“家丑不外扬”。
同事之间由于经历、立场等方面的差异，对同一个问题，往往会产生不同的看法，引起一些争论，一不小心就容易伤和气。因此，与同事有意见分歧时，一是不要过分争论。客观上，人接受新观点需要一个过程，主观上往往还伴有“好面子”、“好争强夺胜”心理，彼此之间谁也难服谁，此时如果过分争论，就容易激化矛盾而影响团结;二是不要一味“以和为贵”。即使涉及到原则问题也不坚持、不争论，而是随波逐流，刻意掩盖矛盾。面对问题，特别是在发生分歧时要努力寻找共同点，争取求大同存小异。实在不能一致时，不妨冷处理，表明“我不能接受自己们的观点，我保留我的意见”，让争论淡化，又不失自己的立场。
许多同事平时一团和气，然而遇到利益之争，就当“利”不让。或在背后互相谗言，或嫉妒心发作，说风凉话。这样既不光明正大，又于己于人都不利，因此对待升迁、功利要时刻保持一颗平常心。
如果几个人交往过于频繁，容易形成表面上的小圈子，容易让别的同事产生猜疑心理，让人产生“是不是他们又在谈论别人是非”的想法。因此，在与上司、同事交往时，要保持适当距离，避免形成小圈子。
同事之间经常会出现一些磕磕碰碰，如果不及时妥善处理，就会形成大矛盾。俗话讲，冤家宜解不宜结。在与同事发生矛盾时，要主动忍让，从自身找原因，换位为他人多想想，避免矛盾激化。如果已经形成矛盾，自己又的确不对，要放下面子，学会道歉，以诚心感人。退一步海阔天空，如有一方主动打破僵局，就会发现彼此之间并没有什么大不了的隔阂。
1、与同事相处的第一步便是平等。不管自己是职高一等的老手还是新近入行的新手，都应绝对摈弃不平等的关系。
2、和谐的同事关系对自己的工作不无裨益，不妨将同事看作工作上的伴侣、生活中的朋友，千万别在办公室中板着一张脸，让人们觉得自己自命清高，不屑于和大家共处。
3、面对共同的工作，尤其是遇到晋升、加薪等问题时，同事间的关系就会变得尤为脆弱。应该抛开杂念，专心投入工作中，不耍手段、不玩技巧，但决不放弃与同事公平竞争的机会。
4、要学会真诚待人，遇到问题时一定要先站在别人的立场上为对方想一想，这样一来，常常可以将争执湮灭在摇篮中。
沟通带来的好处
沟通就是交流，对工作的认知，对事物的看法，以及如何让别人知道自己，和如何让自己的思想和意见被别人采纳，都是沟通能带来的作用。没有好的沟通能力就不会有好的事半功倍的效果。
沟通可以让自己的工作更顺利的进行下去，可以让自己做事情很顺利，让自己在职场上面如鱼得水。也是更好的突出自己的能力如工作能力、执行能力等等。可行自己对待下属、对待领导做到不卑不亢，提高工作的效率和工作的速率。让自己能处理各种人际关系，能学习到别人身上好的东西，让自己成长更快。更加适合公司的进度，使得自己可以再公司高速发展的大浪中，迎风而上，让自己更加成功。让自己可以实现自己的价值观。
第一章
根据与下属沟通的三种心态定位的特点，管理者在与下属沟通过程中应该。知道自己与下属交流时的心态定位，尽量避免用惩戒性的家长心态与别人交流，尽量避免使用情绪化的孩童式心态，在解决问题的时候要用成人式的理智与下属沟通
真诚关心下属的管理者会把下属当朋友，在工作之余与下属 进行一些私密而平等的对话，同时管理者也要与下属保持合理的空间，掌握好恰当的尺度。正确
王经理在向小张下达任务时，由于时间紧急说得太多太快，结果小张漏做一项任务。这说明管理者在布置任务时应。将自己表述中的信息块控制在9个以内，将重要的任务放在最前面，整合信息块，尽量减少信息块的数量
第二章
张经理从来不直接以命令的口气来指挥新生代下属，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问下属：“你觉得，这样做合适吗?”或“你们认为这样决定如何?”你认为张经理使用了哪种技巧?与下属说话时注意说话方式
针对新生代下属“自我中心，合作不足”的特点，管理者可以构建合理有序的沟通渠道加强沟通。正确
新生代下属特立独行、宁折不弯，想要让他们服从管理非常困难。错误
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