人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文：
华立公司的绩效考核
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摘 要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。
案例分析题
1. 公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么?
KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体(specific)，M代表可度量(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(realistic)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，是KPI系统设计者所熟悉的。
由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call(就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。力求达到以下目的：
1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽的指标。
2、使绩效考核的指标可度量，以便使更多的绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call(就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额。
3、使绩效考核的指标在员工努力的得以实现。从案例很多地方可以看出销售部人员的确在为绩效考核指标进行忙碌，甚至到了焦头烂额的地步。
4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明和考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户的签名可以看出。
2. 公司引入了KPI绩效考核指标体系后的效果如何?
由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果是非常不好的。用案例的原话来讲：在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，
员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。
具体说来，主要有以下几点：
1、 增加了员工的压力，使员工不满于公司的绩效考核管理规定，而辞职，流失了大量优秀
的员工。
2、 使员工一味追求完成任务目标，减少了与市场部，产品开发部的联系，不再有市场一线
人员和市场部、产品开发部这些部门打交道。客户的拜访虽然变得越来越频繁，但是效果却越来越差。
3、 给某些员工钻空子的机会，例如案例中员工谢明在上周拜访客户时，让其代签本周客户
拜访登记表，形成对公司的欺骗。
4、 员工只注重绩效考核指标，却忽略了与实现公司战略目标相关的其他工作内容，使个人
目标的实现，脱离了公司战略目标的实现。
5、 公司老销售员只重视完成KPI指标，却忽略了对新员工的培训，延长了新员工对公司工
作的适应时间，造成了人力资源的浪费。
6、 量化的绩效考核，使公司员工只注重实现自己的绩效考核数据，不再把自己和其他员工
以及公司视为一个整体，不再努力想办法扩大公司的市场份额，增加市场竞争力。
7、 员工更加忙碌，但是对于工作的热情大大降低，人与人之间的交流大大减少，关系不再
像以前那样融洽，员工人际关系质量大大降低。
8、 公司效益大大降低，市场份额逐渐被蚕食，员工信心大大降低。
总的说来，公司引进的KPI绩效考核指标，使其衡量的员工努力方向，与公司的战略目标的实现产生了分歧，脱离了公司战略目标，削弱了公司市场竞争力，降低了公司效益，恶化了公司员工之间的人际关系。
3. 为什么会出现这样的效果?
出现这种结果的原因，主要是设计者对于KPI系统设计时遵循的SMART原则的错误理解与错误运用。
1、 KPI绩效考核指标过于细化，然而这些过分细化的指标不能影响企业价值创造的关键驱
动因素。比如案例中公司设定的要打几个 cold call(就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户的上门交谈等过于详尽的指标。这些指标对于并不能的真正衡量员工对于企业的价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统是不合适的。
2、 对于可度量原则理解偏差，导致关键指标选取错误。
可度量原则是指绩效指标是数量化或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以
获得。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。可度量并不是单纯指标可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是可量化指标。然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。本案例中，就是由于对于一些指标的过分量化，而忽略了一些对于企业发展有利的指标。比如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间的交流变得少了，从而使员工逐渐的分离了，不再感觉与公司是一个整体了，最终导致员工只是以应付指标而工作，而不是从公司的根本利益出发了。
3、 对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成。
公司要求的指标数过高，以至于公司的员工都只是忙于自己份内的指标而忽略了彼此之间的交流和新员工的培训等问题，甚至部门之间的交流基本上不能正常进行了。最终结果是：公司员工是忙的焦头烂额，但是公司的绩效一直都上不去，而且还有下滑的趋势，使得公司的经营不如从前、市场份额下降。
4、 时限性原则设定有些偏差，使得考核周期过短。
公司对销售人员的考核时一周一次，甚至每天都要汇报，这样频率高的考核制度，虽然能够及时地了解员工的状况及工作动态，但是这样的考核制度使得员工们和部门内打乱了正常的工作计划，不能够是的正常计划的执行，实现企业的最终目标。
4. 你对于在这样的公司中推行KPI绩效考核体系有什么建议?
该公司原本有着良好地沟通合作氛围,也具有一定的竞争力.本来,引入绩效考核,以提高企业的竞争力并没有错.可惜绩效考核的指标设置却完全错了.绩效考核,应该以销售人员所取得的最后成绩为导向,不该太过于注重于形式.给客户打电话的数量、拜访客户的数量这两项的设置完全没必要.因为虽然给客户打电话的数量和拜访客户的数量与该销售人员的销售业绩有很大的关系,但这有一个前提.只有有质量的电话与访问才有可能成功.而且,奋斗在第一线的销售人员往往更了解客户,也有着自己的一套销售方法,如果硬性规定这些东西,会让销售人员变得束手束脚,得不偿失.所以我建议该公司在设置绩效考核指标时,要去掉这种影响销售人员行为的指标.而且该指标并不能激发员工的激情.员工之间每天疲于完成任务,而且该指标不能引起销售人员竞争的兴趣,长此以往,该公司的销售人员必定整天处在一种沉闷的氛围中,员工的满意度降低,这就容易导致员工的流失,而且,更可悲的是,往往离开的员工都是那些优秀的员工.所以我建议,绩效考核要以员工最后取得的成绩为核心,可以采取以奖励为主,并可以及时淘汰那些没能力员工的方法.比如可以定一个最低业绩,如果连续三次不能完成任务,开除.定一个高于普通成绩的业绩指标,对于超额完成的业绩部分给予额外奖励.而且对每月业绩的前几名给予额外奖励并当众进行表扬.设置一个团队的业绩指标,如果团队能完成该业绩,对整体进行奖励.而且,如果销售人员本月的销售业绩能比前一个月高出百分之十,给予额外奖励.促使他们跟自己竞争.底薪定的尽量要低,使销售人员的销售收入大部分来自奖金,这样,就能促使人们行动起来,而不会偷奸耍滑.而且,这会使那些不尽力或者没能力的
销售人员拿到很低的薪酬,促使他们努力工作或者选择离开公司.但不可以选择那种每月淘汰最后几名的做法,一是这种做法会降低员工的忠诚度,二是会造成员工之间的恶性竞争,破坏公司那种种良好地沟通合作氛围.
绩效管理作业
华为公司绩效管理分析
一、公司背景
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR
副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、华为公司绩效管理现状分析
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。
3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。
4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。
6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
三、华为公司绩效管理环节分析
(一)绩效目标
步骤一：确定企业战略目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
步骤二：确定公司重点业务
产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意
步骤三：设计KPI
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标和非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
华为从战略指标体系到每一个人的PBC(个人事业承诺)指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。
(二)绩效监控
1、监控工作
华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。
华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。
2、绩效监控的有效性
取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平;二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性;三是绩效评价信息的有效性。
(三)绩效评价
1、评价周期
普通员工：每半年评比一次
二级部门主管：采取按评估方式
2、评价方式
二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。
每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。
评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。
3、评价内容
重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。
对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的绩效只能评定为“C”及以下等级。
4、评价流程
员工自评
→
直接主管分流
→
人力资源部审核
→
一级部门经理团队评议
5、评价体系的缺陷
在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。
(四)绩效反馈
1、反馈工作
半绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。
2、绩效反馈存在的缺陷
在华为的整个绩效管理工作中，注重绩效考核工作，对绩效管理的反馈有所忽视。虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通，但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性存在质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
学习课程：绩效管理实务
单选题
1.技能评估的目的是：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D决定员工是否升职提升部门绩效以人为本与员工有效沟通
2.下列关于标准的论述哪个是正确的?回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D强调重复性对要达成的结果的一个表述更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作一次确立
3.BEST反馈的第一步是?回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D表达后果描述行为征求意见着眼未来
4.下列哪一项不是设定目标的要素?回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D多用表现力强的形容词保证目标说明准确采用简单而有意义的衡量标准用精确的描述性的语言
5.下列哪一项不是接受反馈的方法?回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D要开明不要防卫性太强要包容不要独断专行充分表达自己的想法要平等不要有优越感
6.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D分析技能需要与经理讨论发展计划和目标给经理以建议和咨询提供培训课程
7.下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工?回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D开发绩效考核系统设定绩效目标参与结果的运用提供绩效反馈
8.绩效考评结束后，有的员工全盘接受考评结果并准备离职，怎么办?回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D引入“第三者”采用“反馈五步骤”真心感谢员工保持合作的态势
9.下列哪一项反映了雇员比较法的优点?回答：正确
1. A
2. B具有较好的连贯性和可靠性有利于雇佣的反馈
3. C
4. D容易做出雇佣决策有效指导雇员行为
10.绩效管理会给个人带来的利益是：回答：错误
1. A
2. B
3. C
4. D导向性更好的利用培训时间和预算减免不良行为对管理方式的反馈
11.造成员工离职的两大因素是：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D就业安全感不够;工资太低无法分享信息;绩效奖金不合理同一线经理不合;不合理的绩效考核系统内部晋升机会少;对公司的长期战略不满
12.如何避免“像我”误区?回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D强制分布法目标管理对象自己的人要格外注意，并用关键事件法记录正态分布曲线
13.怎样避免“趋中趋势”误区?回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D关键事件法正态分布的曲线强制分布法做职位分析
14.怎样避免相比错误?回答：正确
1. A
2. B
3. C关键事件法同自己的短期目标作比采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比
4. D强制分布法
15.下列哪一个是严厉性误差产生的原因?
1. A为了激励员工
2. B负激励
3. C表现自我
4. D调离岗位
回答：正确
郑州思念食品有限公司—人力资源部
绩效管理分析报告
一、目的：
对近阶段的绩效管理工作进行总结，并对出现的问题进行分析并提出一些解决的办法和建议;
二、报告的期间：
2009年4月1日——2009年6月31日
三、报告的内容：
公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10个月，那么，在10个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或事件：
2008年10月份公司全员绩效管理启动，通过人力资源部和其余公司各部门的共同努力，绩效工作顺利开展，为绩效管理的后期推动打下良好的基础; 2008年12月底，公司第一届中高层述职报告会召开。从开始的主要侧重周边绩效
评分的会议到现在会议以工作述职为主，附带周边绩效的评分工作，反映了我们
绩效实施过程中步步改进;
2009年3月初，根据绩效实施过程中反馈的意见和综合各方面的建议，对绩效方案进行了第一次简化调整，出具详细的简化方案并予以宣导实施; 2009年4-5月，公司战略调整成立五大责任中心，在管理中心主导、人力资源部
配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向
的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。
同期，公司营销中心的人资管理纳入到总部人力资源部，同时营销中心绩效管理
也同期开始启动;
2009年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。 通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。
实际上，我们也是确实感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开始广大员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的根据部门目标制定考核计划，完全替代以前被动接受上级工作安排，盲目工作的不良状态。特别是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，积极主动利用绩效考核的工具将部门的目标详细分解至每位员工，使部门员工全员参与，共同努力以实现公司的目标，这种积极的推动作用还是显而易见的。通过绩效管理思想的全员宣导，各职能部门服务于生产、服务于营销的意识得到进一步强化，同时，主要的业务部门对这种反映也处于一种积极的认可状态。可以说，绩效管理所承担的一大任务：将公司的战略落实到每个部门直至每位员工，这个初步的目标，已基本实现。但是，不可否认绩效管理过程和绩效管理体系的本身问题还是较多的存在，具体主要表现在以下几个方面：
1. 部门绩效指标(KPI)设计不十分的到位，考核结果不能尽量客观反映部门实际工
作状况;
2. 部门和岗位指标缺乏动态管理的机制，不能根据不同时期的公司对部门的要求进行
有效及时的调整;
3. 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道、及时性和重视程度不够;
4. 对绩效结果的应用比较单一(仅与薪资挂钩)，也在一定程度上弱化了对绩效的重
视程度;
5. 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾;
6. 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一，
导致在初期的执行出现偏差;
7. 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善;
对以上问题的解析及解决的建议和思路：
(1) 部门指标设计的不足或者是不全面一直以来是我们力求改进，同时也是我们比较头
疼的问题。我们一直追求的目标是，指标的考核结果能够尽量反馈部门的真实业绩或工作成果。但实际上要达到这个目标很不容易。因为指标的设计虽然表面看似比较简单，但要考虑的内在客观影响因素比较多，如：
部门内和部门间业务流程的不完善导致在指标数据的支持上存在问题; 指标数据获取成本很高导致指标考核失去考核意义; 未按照指标的考核细则进行指标的收集整理，数据的准确性和全面性不足导致指标考核结果出现“失真”现象; 定性指标评价时在主观人为因素方面的影响，也在指标考核结果存在一定的偏
差;
当然，除以上的主要原因外，指标设计的影响因素还有很多。对一些部门职能
相对专业、独立性强的(如工程部、信息技术部)，以上的问题甚至同时存在。如工程部你很难为了衡量其工程的质量，再成立一个质量的监理单位。所以对于这样的情况，目前我们认为通过两种方式或办法来解决：
1) 尽量利用现有资源，在设计指标时尽量覆盖到其部门全部的业务。制定详细的
考核细则和指标的适用范围，在可控范围内将指标的考核意义发挥出来，这种
是常规的方法;
2) 采取“强制”的方法将指标嫁接到部门身上，当然这么做的前提是有一定的可
操作性和指向性，要做好充分的宣导和沟通。如公司想在某一考核时期内，要
求某部门在某项工作有一个突破，要求其在某块工作上主动去想办法推进和实
施。最典型的例子如目前的技术部的“计划用量差异”指标，大家都很清楚导
致用量差异非技术部本身，其他相关部门也有很重要的责任，但是，现在没有
部门能够主动并主导将这项工作做好，所以，目前只能强加给技术部。看上去
这样做似乎“不近情理”，但是从公司的管理角度讲，是非常有必要。但是，也
有失败的例子，如在考核期初，在设备动力部指标的“设备故障次数”设计上，
就要求其对公司的所有生产设备负责(不分管辖设备的范围)，并承担设备故障
的考核责任，主导将公司的设备管理系统建立起来。但是，最终还是反复调整，
导致最初的考核思路流产。
所以，对于这种考核思路的采取上，首先，应该坚持，同时，要加强与部
门的沟通，帮助其建立考核的细则和流程，提供一些方法和思路。而非是单纯
的“强加”概念。
我认为，目前这种方式的采取还远远不够，当然这和管理者的思路和部门负责
人这种主动承担责任的态度有相当大的关系。
(2) 部门和岗位指标缺乏动态管理的机制。首先，阐述一下，为什么要有这样的部门和
岗位指标动态管理?我们知道，公司的发展是不断变化的，战略、目标都会随着市场的变幻随时进行一定的调整，那么作为被考核的部门和个人，同样要随着这种调整对指标进行修改甚至从新制定，保证绩效考核管理的“时效”性。不然，绩效考核势必将流于形式，所以对于这种的动态管理机制必不可少。那么有了这样的机制，也得有同样的机构去执行，在绩效体系建立之初，我们其实有这样的小组(由审计
部、财务会计部、生产部、人力资源部、企业发展部等部门)，但是因为部门的取消，人员的更替，现在已不复存在。现在，自从将部门考核管理划归人力资源部后，一直由人力资源部独立承担。且不说这种动态管理机制现在建立或执行的怎么样，单说这种管理在公平、公正性上，其他部门是不是能够能认可?如在绩效管理与其他部门沟通中，已有部门在说“我们得分高点，你们就想给调调降降……”无论是不是言不由衷，将来会不会发展到大家认为是人力资源部在考核各个部门?不得而知!
当然，以上也有我们过于担心的因素，但是，我认为，这种动态管理机制乃至
执行机构的成立，好处还是很大的：第一，更多的部门参与，有利于绩效管理的推行;第二，不同部门能够从不同角度对被考核部门和个人提出绩效管理的建议，有利于绩效管理的全面深入开展;第三，绩效管理的公平、公正性得到加强;第四，让各部门充分认识到，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，等等。
(3) 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道。其实，这个问题，是我们
本身没有做到位的工作。在我们绩效实施的过程中，能够接触到很多部门内、部门间存在的问题，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是个案。但这种情况从目前来讲，也仅仅是了解，没有经过整理和总结。同时，我们的反馈也是很零散，总是就事论事，没有形成有价值东西。
所以，在以后的工作中，我们应该将遇到的问题进行必要的整理、总结和分析。
同时反馈要及时，形成固定的时间和反馈形式，建立良性的反馈渠道。
(4) 对绩效结果的应用比较单一。目前，公司对于绩效考核结果的应用，仅限于与薪酬
挂钩，虽然我们的制度中有与培训机会等的相关规定。当然，我认为这里面可能会有各位员工的考核结果是否是客观的等种种因素。但是，如果我们一直这样将考核结果与薪酬直接挂钩，只会导致各级员工只关注结果，而不注重绩效考核的过程。所以我认为，只有绩效结果的多元化运用，才能促使员工更多的通过绩效结果关注绩效管理的过程，从而达到我们绩效管理的真正目的。
(5) 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾。强制分布的规定，我
们认为当初制定这种规则的目的就是在目前公司的这种管理现状下，要强调差异性，突出优秀，激励优秀员工积极性，避免和改变以前“干好干坏一个样”的模式。而设置部门指标，并且与员工都关联起来，其目的之一就是让员工共同为部门的目标努力，共同承担部门的责任，让部门绩效的好坏对各级员工都要有所影响。但是，从目前实施的现状来看，很难达到这种目的。因为，根据现在的强制比率分布，如果人数不变，无论部门考核成绩如何，部门员工仍然是优秀多少人，一般的多少人，员工的业绩似乎与部门绩效的好坏联系不大甚至部门成绩对员工没有直接的影响。但现在，总体来讲，这两项的规定和设计，都必不可少。现在有一个设想或建议是：能否能根据部门的业绩来决定强制分布的比率人数，如在人数一定的情况下，部门绩效如果或A或B，强制比率的分布应该不一样，有所差异。但是，这样的话，就必须保证部门绩效结果客观、真实、公平、公正。这就又联系到了前面说到部门考核的问题，所以，这也说明了绩效管理的过程是环环相扣的。
(6) 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一。
对于五大责任中心的考核是新财年管理中心的重要管理举措，应该来讲，对各责任中心涉及到的部门，目标更清晰，导向更明确。因为，这项工作主要由管理中心主导，这里我主要谈我认为重要的两个问题，第一，在期初的绩效宣导上，力度不够。主要表现在各责任中心没能充分认识到考核的真正意义，考核的环节理解更是差异很大。第二，在绩效的实施中，缺少问题发生的预防控制管理，因为今年的目标就是以成本控制为导向，象分厂等部门会不会出现以质量换成本的现象?不过，审计
等部门及时的参与进来，对这种现象很好的给予警示和控制。在过程中我们了解到，为了达到本部门的成本节约，导致其他部门的工作量增加的现象还是很多的。所以，这也给我们一种提示，无论启动任何一种考核模式，首要的宣导和必要的问题的预防机制建立相当重要。
(7) 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善。周边绩效的评价从绩效管理体系启动以来，
一致采取的是以述职会议的形式进行，从当初的单纯只为评分而召开会议，发展到现在主要以工作述职为主，同时结合周边绩效评分的会议，可以说每届我们都在调整。但因为，会议涉及的中高层人员层次高，中高层各级对会议的重视程度的深入，所以，每次会议各级领导都有不同的反馈建议，需要我们这种会议以及周边绩效的评分设计更加细致慎重。
以上，仅仅是我们对绩效工作的简单总结和对绩效管理过程中一些问题的简单分析和建议。不可否认，绩效过程的问题还有很多，只有一直不断的予以总结并积极予以改进、创新，才能保证绩效管理能够较为顺利的开展下去。
人力资源部绩效
2009-8-18
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析
案例：
A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，
很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT
产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年
总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上
任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上
下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是
根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定
了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍„„
问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析
解析：
本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失?莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵?那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度;为了更好培育“人”企业大力开发培训系统;为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善;为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”?这不得不带来我们更深层次的思索„„
本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。
从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。而问题的本质有以下几方面的问题：
一、企业绩效考核体系存在严重问题
绩效考核是指对被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。
本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存在着严重的问题。
李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。这是企业人才流失的首要原因。
二、绩效考核认知度的偏差
针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。
本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，
而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的;而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来?”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在;而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话!”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80%时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。
从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的流失。
三、沟通缺乏有效性
本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性;而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。
可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜;而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。
沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷;而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，
在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。
本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃!
四、员工忠诚度归零
销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。
员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话!。如何打造员工忠诚度?工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢?企业HR们，为谁喜?为谁忧?
首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。
员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等;更高层次则是得到认同与尊重;最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈?其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩!再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可见一般，以后的发展空间又有几许?如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”!
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围?如何轻松面对职场，应对管理?前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例 ：
1.摩托罗拉
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则："S"(specific)是指目标要具体;"M"(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;"A"(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;"R"(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;"T"(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
2.桂林伐木装饰公司
桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上 班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午 12 点至 1： 30 之间打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之间打卡为 迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次 扣 5 元，之后从 30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉(绝世唐门:http://www.jueshitangmen.info/)工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有 很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。 案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记 打卡而扣掉其工资， 造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希 望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前 三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被 信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早 上八点半以后到晚上八点， 只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午 打卡的程序， 最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免 迟到问题， 取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决 员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。
3.桂林伐木装饰公司
李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管， 该部门有 10 多名员工， 其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工 考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考评时，多个人互相打分， 以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工
作中的问题进行交流，只是到了 奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时 的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩 效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考 评缺乏依据，考评结果很难让人信服;考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯 是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权
重偏低， 同事打分权重偏高; 根据平时表现， 这样的指标全是定性的， 没有量化， 很难做到公平， 人为的影响会导致考核结果的偏离。根据上述问题李某建立月评 或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据;考 核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到 有区别，又不会导致矛盾尖锐;考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要 向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的 原因。
4.桂林伐木装饰公司
为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健 康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功 提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时 聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控 制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学 到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 案例分析： 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的 企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单
一、培训过程控制 和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保 培训内容多样性。 培训内容应包括政治思想教育、 业务知识和管理等方面的内容; 第三要采用多种培训方法， 包括系统的理论培训、 职务轮换、 参观考察等。 绝世唐门http://www.jueshitangmen.info总之， 在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级 管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训 方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
5.唐僧师徒的故事
唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，
13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!
6.制度的力量
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。http://www.jueshitangmen.info
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，
最终支持组织目标的达成。绩效考核实际对公司最有利，但是要说成对员工最有利。
7.老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
8.俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?
9.关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖„„
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解” 是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?
10.福马集团的绩效管理
福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。 福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。绝世唐门http://www.jueshitangmen.info
近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。
虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：
1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要;
2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力;
3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。
因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。此文由绝世唐门小说网整理，上传，是绝世唐门小说专题网站，提供绝世唐门无弹窗在线最新章节阅读，一切精彩尽在斗罗大陆2http://www.jueshitangmen.info/
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