在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《公司绩效考评方案》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。
基于航空公司的绩效考评机制的构建
【摘要】 目前，构建新型绩效考评体系己经势在必行。笔者以在某航空公司的调研为例，阐述了如何构建公司层面的绩效考评机制以及公司对部门的业绩考评体系，提出了以平衡记分卡对企业财务、客户、内部经营、学习与创新四个方面的指标进行全面、综合的绩效评价，从而实现公司战略的制定、沟通、执行和调整。
【关键词】 绩效管理;考评体系;航空公司
绩效考评就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。绩效考评的范围很广，如：部门、流程、工作团队以及员工层面的评价体系和激励制度。尽管许多公司在经过多年的实践与方法的积累后，已经形成了一套较为成熟的公司层面对部门业绩、效率、管理等多方面的考评办法和机制，但在执行过程中，仍有很多方面存在值得探讨和改善的地方。就考评机制现状而言，许多公司并没有能站在战略的高度上考虑建立绩效考评机制，常使绩效管理流于形式。
一、深化公司绩效考评体系的认识
(一)企业的绩效考评体制不能起到实质性作用的原因
绩效管理的概念源于20世纪70年代的美国，90年代已被中国的众多企业采用和推广，目前国内大部分企业都采用对内部部门和员工进行业绩测评和绩效考核的办法来完善管理、提高效率、激发内部潜力，以求激励部门和员工，使企业价值实现最大化。但目前许多企业对绩效管理的理解还停留在概念上，导致绩效管理流于形式，或是过于简单，缺乏科学性，没有起到实质性的作用。原因主要有以下两个：
1. 战略目标的缺失：企业在制定评价机制的时候战略目标不明确，往往认为它只是一个短期的激励机制和奖惩制度，没有认识到现实的考核制度其实是和企业战略目标相一致的。不科学的考核制度和考核指标往往会误导部门对企业倡导方向的认识，进一步影响部门对于其职责和责任的认识，最终影响战略目标的达成。
2. 管理基础薄弱，缺乏科学的方法：绩效管理非常强调量化指标的制定、提取和跟踪，其过程是非常严谨和科学的。制定科学的评价指标和体系需要较高的管理水平和认识，并不是拍脑袋所能够决定的。
(二)对企业绩效考评机制的再认识
1. 企业绩效考评机制应和战略目标达成一致
战略目标的实现应该是企业整体评价体系制定的主导方向，企业的战略思想和愿景应该在企业的考评指标和绩效机制中得到深刻地体现。绩效考评看似微观，需要落实在每年、每季度甚至每月，但它始终应该以实现企业的长期战略和目标为方向。应该将企业总体的战略目标分解到每年度的任务和目标之中去，通过绩效考评机制把战略转化为年度具体的目标和评价指标，从而促使每年的目标完成、行为引导和绩效提升。
目前，许多公司都确定了十一五发展规划甚至长期发展规划，明确了公司的发展方向和战略目标，因此，公司整体的绩效考评机制应该是以此为目标的。
(1)在设立考评体系的指标结构和权重方面，要充分考虑到公司未来发展的方向和要实现的愿景，在制定评价指标体系的时候，应将企业的长期发展策略分解到每一年。需重点强调的是，把长期目标分解到每一年，必须对公司全局目标有整体性把握;把年度目标分解到每个部门，关键在于任务细化和分解的过程，这在操作层面都存在很大的难度。
(2)应与公司的战略目标保持一致，既要在战略目标的指导下，确定公司的管理模式;又要在既定的管理模式下确定组织框架，然后在组织框架之下才能明确部门间的业务流程。因此，基于公司管理模式、组织架构和业务组织流程基础上设定的考评机制其实是与战略制定密切相关的。只有在此前提下才能够确定公司的考评原则，制定出从实际出发又与战略结合的公司整体评价机制。
2. 绩效考评机制应对公司政策和经营起导向作用
企业制定绩效考评机制的目的是为了公平评价内部组织和个人的贡献，区别先进和落后，以激励组织和员工更大程度地发挥潜能，使企业价值实现最大化。但如果只是简单认识它的激励和惩罚作用，则明显是对其的认识不足。其实，绩效考评体系是否科学和合理对于公司政策的执行阶层有很强的导向作用。优秀的绩效机制和考评体系可以对公司部门和组织乃至员工的行为起到引导作用。透视公司的绩效机制，可以看出公司所倡导的方向和做法。反之，错误的绩效机制和考评体系将对公司的经营方向和政策造成误导。例如：在航空公司各个营业部、外站和分公司的经营业绩指标制定时，如只对其始发航线进行考核，那么将引导他们只关注始发航班的收入指标，忽视整体网络收益，从而使公司整体利益受到损害。这就要求在制定此类考核标准的时候，要以公司整体网络最大化为引导目标，引导营业部从公司的角度出发，为公司整体网络做贡献，否则将对公司经营方向和理念产生误导性作用。因此，在设定考核方法和评价指标的时候，对一个特定的组织或部门怎么考评、考评什么，以公司整体利益为出发点和引导方向、正确传达目标值是非常重要的。如果公司的评价制度不能引导各利益组织将其利益融入公司的整体利益中考虑，将会导致部门只从自己实际利益出发，将使公司评价功能错位，考核带来的是对公司整体利益的伤害。所以，考评体系的不合理并不只是奖惩和利益分配的不公平，其影响程度不只停留在表面，
应对此引起高度重视。
二、构建公司绩效考评机制的设想
(一)用平衡记分卡的理念建立公司评价体系
平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC )是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺顿研究院的执行长大卫·P·诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡。目前，平衡计分卡已经超越了创立之初单纯的评估公司绩效的工具，转变为新的战略管理体系的基石，从而为管理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和创新等方面的评价，将企业战略转化为具体的目标和评价方法，从而考核公司整体层次的绩效水平。平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工不断地进行培训。这种一系列因果关系的综合评价系统，打破了原先企业只重视经营业绩和财务指标的观念，全面地考虑了企业的发展和成长;并且各项测评指标都可以从横向和纵向两个方面深入到每一个职能部门。
1. 建立公司层面的整体综合评价指标。依据航空公司的业务类型和特点，整体综合评价指标要和财务、客户、内部流程和学习与创新四大类指标对应。具体来说，可把指标分类为经营效益指标、安全类指标、服务类指标、内部运营及流程类指标、管理效率类指标等五个系列的指标体系。这五大类指标以企业战略和愿景为核心，形成了一个因果关系链，以财务成果指标为这个链条的结果端，从导致结果的多方动因(服务水平的优劣、内部流程的完善、管理效率的高低、创新能力的提高等)为出发点，综合衡量企业绩效。
2. 以公司层面的总体任务和指标为基础，讨论制定出公司对部门和二级机构考评中所应包含的关键指标，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工，从而形成了公司层面对部门的考核和评价体系。
注意：平衡计分卡作为战略管理的工具，公司任务及指标的制定和分解首先是一个由上到下的过程，把公司的战略思想融入考核指标，定出部门的KPI(关键绩效指标) ，甚至部门负责人的KPI，并以公司指令的形式分解下去。当然，在指标的执行过程中，不断修正、调整指标体系又是一个由下到上的过程。
(二)选取和建立关键绩效指标(KPI)，完善公司评价体系
将战略目标的思想融入绩效管理并构建一套成功的绩效评价体系的关键在于：如何选取和建立一套科学的关键绩效评价指标体系，即KPI指标。KPI指标的设定和使用，将企业的战略目标转化成为部门与组织的具体评价指标，而且强化了从目标制定、行为引导到绩效提升整个绩效改善系统的管理。KPI制定的过程是一个战略和战术相结合的过程，即设定战略目标——将企业目标分解到执行年度——将年度目标形成考核目标和评价指标体系——将年度目标任务分解到部门和个人。不论处于哪个层面，高级管理层、中级管理层、基层还是操作层，每个人都能清楚地看到在自己所处层面的工作目标以及承担的责任，为达到这些目标应该做出哪些努力，这些努力将被如何衡量。其中，年度目标分解到各部门的过程和指标分解细化过程，即KPI指标体系的设定过程是两个关键点。KPI的选取及其合理性其实在操作层面具有很大的难度，应对其科学性予以不断关注，并持续改善，使其并非停留在理论上，而是成为企业管理中实用的工具。
1. KPI指标的分解和选定：公司层面需设定各类考核指标类的总指标，即公司目标性的KPI。把公司级的KPI指标按照其产生和构成的动因分解，用关键的运作流程贯穿起来区分关键因素和部门的职责，对相关部门制定部门级的KPI指标。
图1以航空公司服务类指标——客户满意率指标为例，说明每一项KPI指标依据的关键因素和流程选取和制定的过程。
2. KPI 的科学性：制定和选取一个KPI指标体系的难度很大，每个 KPI指标的确定均要基于对公司目标的了解，基于对部门职能划分的了解，更基于对部门之间关键业务流程的熟悉和认识。它既要符合公司的实际业务，又要对公司未来发展起到引导作用。要避免生搬硬套的按照指标模型去设定脱离公司实际的标准。
3. KPI的不断修订和调整：KPI 指标体系是一个随公司目标调整、业务发展和流程改变而不断修正的指标体系。应依据考评执行的情况，根据需要每隔半年或一年实时调整KPI指标体系。
(三)进一步讨论和规范流程
在设立考评指标体系的过程中，对公司内部业务流程提供了一个进行再讨论的机会，因此，绩效考核体系的完善过程同时也是一个改进现有业务流程与运作模式的机会。在制定公司的几大类考核指标体系的过程中，应依据所考核指标的业务主导性确定关键考核部门，以指标考核关键部门作为牵头部门，组织流程相关业务部门进行部门间业务流程的再讨论，画出流程图，以进一步分解对该类指标共同负有责任的相关部门应负的指标权重和责任。例如，在对于服务类指标的考核中，可以把客户服务中心作为此类考核指标的关键部门，那么，公司首先应把客服中心设定为此类指标的牵头部门。无论是在考评客户满意度指标或是制定行李差错率指标等KPI指标时，都由客服中心来组织流程相关部门，如地面服务中心、乘务部、货运、配餐部等部门进行相关业务流程的讨论，画出流程图，以界定各部门在不同的流程和环节中应负有的职责和应承担的责任，各相关部门也可针对现有的不合理的 KPI和需修订的流程提起讨论。
(四)建立客观的数据基础
绩效管理体系非常强调量化指标的提取以及跟踪，这就需要建立客观的数据基础，建立可比的历史数据库，甚至在考核评价体系中更多地运用IT 系统来进行管理。例如，对于量化类指标，需要有客观的数据记录作为支撑，也需要建立一个长期的历史数据库作为指标评定和修改的依据。诸如，服务类指标当中的严格控制行李差错率6件/万件，应在每次发生行李差错事故时，把数据和事故发生原因分析输入电脑，以保证原始数据搜集口径的统一，使公司的各类评价指标都有客观的依据，避免考核的不公平和部门间的扯皮。随着公司业务的快速发展，有必要考虑利用IT系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。
(五)加强计划性，并持续改善
随着公司战略规划的进一步落实，其总目标要依据进程准确地落实到每一执行年度。未来几年公司业务规模将会发生很大变化，对于公司的绩效考评体系而言，一定要强化计划性管理，在每年的期末提前对第二年的公司目标和任务做出计划，并关注当年指标的适应性，组织指标体系的讨论，进行年终调整。
卓越的绩效体系应该是以战略为导向、以价值为目的、以流程为基础、以文化为环境、以执行力为保证的。在现代化模式的企业管理中，必定需要以科学、公平的绩效机制来驱动企业组织目标和管理模式的实现。探讨如何构建科学公平的考评机制并制定出实用并成熟的评价体系应是一个在理论上不断丰富认识、在实践中不断修正摸索的过程。●
【主要参考文献】
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[2] 武欣. 绩效管理实务手册. 机械工业出版社，2005，(1).
[3] 郭涛，姚建明. 组建企业动态绩效考评体制的探讨与分析. 重庆工学院学报，2005，(4).
[4] 姜毅. 中国企业实施平衡计分卡问题探悉. www.rbsc.com.cn 平衡计分卡专业知识网.
作者：周丽媛
摘 要：绩效就是员工的与组织目标相关联的、可以观察和度量的行为，以及这些行为所导致的结果。通俗来讲，绩效是指员工对公司的贡献，是员工个人价值以及对于企业贡献的外在化表现，绩效考评则是对员工为公司贡献值大小的考评。现代管理体系中，绩效考核对于激发员工积极性、创造性，推动企业发展的重要性越来越突出。所以能否公平合理的制定绩效考核标准，绩效考核过程是否公开公正，直接关系到员工的工作态度以及企业成败。中层管理人员作为公司的中坚力量，起着领导员工、落实公司决策实施的实质性重要作用。公司中层人员绩效考核标准对于公司良性发展意义十分重大。本文就将在简要分析公司中层管理人员绩效考评体系优化意义的基础上，结合几种典型的绩效考评体系对MD公司中层管理人员绩效考评优化提出指导性意见。
关键词：MD公司;中层管理人员;绩效考评体系
一、MD公司中层管理人员绩效考评体系优化的背景及意义
随着公司不断发展，规模扩大，中层管理人员队伍扩充，MD公司面临着发展瓶颈。传统原始的绩效管理方法已经难以满足公司发展需要，因此必须对公司中层管理人员绩效考核标准进行优化，以提高中层管理人员工作积极性，促进公司进一步发展。具体来讲MD公司中层管理人员绩效考评体系优化具有以下几点意义：
第一可以有效调动公司中层管理人员工作积极性，激发责任感。绩效是对员工工作业绩的客观评价，MD公司对中层管理人员绩效考评体系进行优化，可以使考核标准更加科公正、合理;考评过程的实施更加透明，考评结果更加具有信服力。同时根据考评结果进行分明的赏罚处理可以有效调动起公司中层管理人员工作积极性，激发其敬业精神与责任意识责任感。
第二有利于中层管理人员更好实现个人职业价值和追求。微观层面讲，绩效考评体系对员工个人而言就是自我检查工作得失的标准，同时也是个人职业目标设定的参考。MD公司对中层管理人员绩效考评体系进行优化，可以使中层管理人员明确工作得失，更好进行个人工作总结，改进个人工作中的不足之处，既提高个人工作水平，也促进企业发展，将个人发展与公司发展相结合。
第三有利于公司基层员工工作效率的提高。公司中层管理人员作为公司中坚力量，一方面领导基层员工将公司决策落实到具体工作之中，另一方面又代表基层员工提出公司发展建议及个人合理诉求。MD公司对中层管理人员绩效考评体系进行优化，可以使公司中层管理人员更有效领导基层员工，同时也更好反映基层员工心声，从而有利于公司基层员工工作效率的提高。
二、MD公司中层管理人员绩效考评体系优化的指导原则及具体措施
MD公司中层管理人员绩效考评体系优化要注意以下几个关键环节：一、考评标准制定要民主科学。考评体系的制定必须是从公司发展大局出发，广泛征求中层管理人员意见，结合公司实际情况的结果，而不能是少数人基于私利的独断。二、考评标准内容必须具体化且全面，考评的要素必须兼顾到工作业绩、工作过程、态度和素质，而不能是单方面考量。使绩效考评真正做到有据可依，增强绩效考核信服力，但同时也要考虑到中层管理人员自主性的发挥。三、考评过程必须由绩效部门独立实施，公开透明，保证结果公平公正。考评过程必须由相关利益体之外的绩效部门独立实施，并将标准，结果公开，接受员工监督。四、考评结果必须与具体赏罚机制挂钩。绩效考评效力的发挥必须与具体奖惩机制相挂钩，做到赏罚分明，才能提高中层管理人员工作效率。
MD公司中层管理人员绩效考评体系优化具体可以参考以下几种典型绩效考核方法：
(一)360度绩效评估法
360度績效考核法是反思传统单向度绩效考核法的产物，具体由与被评价者发生工作接触的相关各方对被评价者进行评价，这种考核具有全面化、多向度、以人为本的特色。参加评价的各方包括：上级领导者决策者对中层领导执行力的评价;下级基层员工对中层领导人员领导能力的评价;中层领导之间根据团结能力进行的评价;企业内部先关部门根据协调能力进行的评价;企业客户根据服务水平、业务水平进行的评价;自我评价。这种评价方式可以全方位反映企业中层领导的各方面工作能力。
(二)平衡计分卡法
平衡计分卡对中层管理人员评价角度主要包括财务、客户、内部运营、学习与成长，是将抽象化概括化的企业战略目标借助具体数据等可考指标进行量化的结果。就中层管理人员而言平衡计分卡法是评价中层管理人员企业战略执行能力的有效方法。平衡计分卡的四个角度反映了对中层管理人员就财务能力与其他能力的平衡考量，长期目标与短期目标之间的结合实施，外部和内部的双方兼顾，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的全面考察。这种考察方法对于企业长远发展具有重要意义。
(三)目标管理法
目标管理法是由企业各级员工在充分民主基础上，共同设置业绩目标，并对目标完成情况进行考核确定赏罚的方法。从类型上讲，目标管理法是以业绩结果为导向的绩效考评方法。包括目标制定、目标实施，实现情况考评反馈、奖惩等环节。由于充分参考各方意见，上下考核标准一致的特点，具有民主性强，信服力高的特点。
(四)关键事件法
由于中层管理人员时常面临一些关键性事件，因此关键事件的考评权重不能与日常工作相等同。关键事件法是由企业中层管理人员之外人员对中层管理人员就关键事件处理进行记录、意义分析、能力考查的方法。充分反映了中层管理人员作为企业管理人员对企业关键性工作的作用。
三、结论
MD公司中层管理人员绩效考评体系优化是公司发展的必然要求，MD公司可参照典型绩效考核标准进行优化，但还应根据公司实际进行组合运用或增添删改。使公司中层管理人员工作效率再上新台阶，推动公司发展。
参考文献：
[1]饶蓝.基于BSC的企业中层管理者绩效考评研究[J].湖南工业大学学报(社会科学版)，2011(10).
[2]许洪贵.高新技术企业绩效评价及应用研究[M].北京：北京交通大学出版社，2012.
[3]陈永安.高校中层干部绩效考评体系研究[J].嘉应学院学报(哲学社会科学)，2010(12).
作者：张萍
【摘要】绩效考评对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。绩效考评，应能做到从战略的高度，根据战略实施过程所反馈的信息，对现行战略方案赖以确立的前提条件提出问题，及时评价其对战略目标的影响，以便于适时控制。跨国公司由于其组织结构的特殊业绩评价更为重要，跨国公司绩效评价属于跨国公司管理控制系统的一部分，是一种结果控制系统，也是跨国公司实现战略目标的重要保障。本文主要从跨国公司新的考评方法为研究中心，分析新考评方法的特点及优势，为我国的跨国公司制定经营策略提供参考方向和动力。
【关键词】跨国公司 绩效考评 全球传播 全球强度
一、导言
跨国公司与一般的只从事国内经营的企业公司相比，由于其经营战略的复杂性和地域分布的广阔性，其绩效评价具有复杂性。跨国公司以国际市场为舞台，其战略目标是全球范围内的长期利润最大化。跨国公司一般规模大，分支机构多且分布广泛，影响其生产经营的因素较国内企业多，更复杂得多，因此在设计绩效评价系统时应充分考虑到这一点，以充分发挥各经营单位的协同作用。并且，由于各国的通货膨胀程度及汇率?又各不相同，跨国公司要面对多种货币，甚至跨国公司子公司也有附属公司，也要面对多种货币，这就为其合理实施绩效评价带来更大的困难。所以，对跨国公司的绩效考评必须不同于一般国内企业。
二、考评方法的内容
Siehler(1999)的全球指数以四个比率的平均数衡量跨国公司绩效，这四个比率为：经营者的国际收益占总收益的比例、经营者积极参与的地区数(九个地区，包括南极)经营者积极参与的国家数(133个)、经营者海外的总雇员。Siehler采用这种方法的不足是四个比率的平均数并不能完全反映经营者的相对优势。而且，一个国际经营者的绩效也必须考虑国内绩效。在此，我们提出一种新方法。跨国公司的区域代表性(公式1)是用经营者投入生产的主要地区数除以8个总地区数衡量的。这个对区域代表性的衡量被用在地域标准基础上预示跨国公司投入生产的地区广度。
除南极地区外。这8个主要地区是：南美洲、拉丁美洲、加勒比海岛、欧洲、中东地区、澳大利亚、北非和非洲。一个跨国公司投入生产的主要地区不一定能衡量跨国公司国际化的程度，还必须考虑到国家和地区的总数，我们用全球传播来表示(公式2)。
全球传播=区域代表性×跨国经营者投入生产的国家数 (2)
一个公司的全球定位和绩效也通过国外收益来反映。因此，通过加入跨国公司收益的因素对相对全球传播进行校准，得到全球强度(公式3)。
全球强度=相对全球传播×跨国经营者国际收益占总收益的比例 (3)
国内市场是国际市场中很重要的一部分，再把国内绩效因素(公式4)考虑进去。它在衡量国内市场份额的同时考虑相对他国跨国公司国内市场的自由度。
国内绩效因素=相对国内因素×相对开放度因素 (4)
然而，一国经营者的国内市场份额还需要考虑国家经济自由的作用，为了对比不同国家，一国相对开放因素(公式8)由贸易和投资方面最开放的国家来确定。
一国跨国公司在国内市场的绩效受两个因素的影响：国内市场自由度和经营者国内的市场份额。
附加国内绩效的全球强度=全球强度×国内绩效因素(9)
用带有国内绩效的全球强度考评一个跨国公式的方法考虑了国内和国际市场。因此，这种考评方法可以考评一个跨国公司在全球市场的总竞争力。
三、考评方法的特点
本文认为一个经营者的收益占全球的量和比例并不一定反映经营者的全球绩效，还要考虑经营者工厂的地域传播和行业市场的文化渗透。Bauml(1997)注意到标准普尔评估很多关键领域的公司时都考虑了他们的地域差异。因此，提出评估全球绩效的新方法的一个关键是跨国公司经营的国际化程度。为了成为一个全球跨国公司，需要在所有市场上竞争——国内、地区和国际——反映为经营收益的获得。
四、考评方法的优势
一方面，为跨国公司战略的制定提供支持性信息。在战略制定过程中，需要对环境进行分析，发现对跨国经营有利的机会和不利的威胁所在，然后对自身进行分析，找出本公司的优势和弱点，再将两者结合起来分析找出适用于本公司的最佳战略。另一方面，为跨国公司战略的实施提供控制性信息。跨国公司业绩评价系统应通过评价指标体系的设计对预算内容提供证据，以此为基础对预算情况进行及时反馈，使得人事管理系统能有效运行并及时发现战略实施中出现的问题，以便采取有效的措施来保证预定战略的顺利实施。
五、结论
通过本文对跨国公司绩效考评新方法的分析，得出利用国际收益对跨国公司绩效考评的有限性，进来提出利用全球强度和附加国内绩效的全球强度的新的考评方法的特点和优势。新考评方法的目的在于评估公司在考虑了国际收益来源地区和国家数的全球绩效程度和对考虑了国内市场保护和自由度的国内绩效作出解释。新考评方法用处在于它能确定一个跨国公司的全球化程度。
参考文献
[1]彭翠莲.跨国公司绩效管理研究[J].西部论丛.2008.
[2]王美涵，王方明.跨国公司财务[M].上海财经大学出版社.2005.
[3]M.Therese Flaherty.全球运营管理[M].清华大学出版社.2003.
作者简介：蒋鑫(1990-)，女，汉族，江苏省徐州人，在读硕士研究生，研究方向：跨国公司与国际直接投资。
作者：蒋鑫
黑牡丹(集团)股份有限公司
绩效考评办法
一、 总则
二、 考评对象与考评周期
三、 考评机构、考评时间与考评程序
四、 其它
一、 总则
(一) 考评的目的
1、 通过多角度、多层次的绩效评价体系对公司各部门、各级人员的工作绩效做出客
观评价，为公司实施管理提供依据，为各部门、各级人员提高工作绩效指明方向;
2、 通过将绩效考评结果与员工收入、薪酬和职位调整挂钩，增强员工的责任意识和
全局意识，促使员工在不断提升个人工作绩效的同时关注公司的效益和部门的绩效，从而使公司整体绩效获得持续改进。
(二) 考评的用途
1、 为公司薪酬调整、发放提供依据;
2、 为公司合理调整、配臵人员提供依据;
3、 为员工的教育培训、自我开发、职业生涯规划提供依据。
(三) 考评的原则
1、 定性与定量考评相结合原则;
2、 公平、公正、公开原则;
3、 多角度考评原则。
二、 考评对象与考评周期
(一) 考评对象：分为两类：部门类、个人类。
(二) 考评周期分为两种：月度考评和考评
1、 月度部门考评：公司对各职能部门实行百分制考评办法，以部门《月度绩效考评表》的方式进行月度考评。考核分为两个部分：主要指标和基础管理。由反馈部门对照被考评部门《月度绩效考评表》中月度绩效标准进行横向信息反馈。
2、月度个人考评分为两种：一是纳入月薪制体系的员工，以《月度个人绩效评定表》的方式进行，由上级领导对直接下属的月度工作绩效进行纵向评分。考评结果直接用于月薪核算，并作为年终奖金计算的依据。二是车间计件制员工的考核以两级核算的方式进行。
3、考评：分为两种：一是综合月度考核情况;二是对部门和个人进行横向测评，再加以汇总。考评结果作为调整薪酬、晋升和员工培训的依据。见习期大中专生的第一年考评以《大中专生见习表现鉴定表》的方式进行，由本人总结、
拟任职部门领导评定、分管领导审核的方式进行，考评结果作为大中专生定岗、定薪的依据;大中专生正式转正后考评方式同同类别人员。
三、 考评机构、考评时间与考评程序
(一) 月度考评：
1、 考评机构：人力资源部作为月度考评的工作机构，负责月度考评的组织、考评文
件准备和传递、考评信息的汇总、评分、查询和总结等工作。
2、 考评时间：每月25日至次月9日前完成。
3、 考评程序：
1) 部门和月薪制员工月度考评
反馈部门于每月25日后填写《月度绩效考评指标完成情况反馈表》和《相关部门
月度绩效考评指标完成情况反馈表》，对被考评部门的月度工作绩效进行客观的信息反馈，并于次月1日前将上述《反馈表》提交人力资源部。
人力资源部负责将《反馈表》中反馈信息汇总至被考评部门《月度绩效考评表》
的对应项目以及《相关部门情况反馈汇总表》中，并依据被反馈项目评分标准进行初步评分。
人力资源部将完成初步评分的《月度绩效考评表》连同《相关部门情况反馈汇总
表》一并返回被考评部门，被考评部门须在收到上述考评文件的1个工作日内完成对反馈信息真实准确性以及人力资源部评分正确性的确认工作。若被考评部门对反馈信息和评分无异议，被考评部门负责人须在《月度绩效考评表》上签字确认并将考评文件交回人力资源部。若被考评部门对反馈信息有异议，须与被反馈部门或分管领导及时沟通;若对评分有异议，须与人力资源部协商更正;及时消除异议后签字确认《月度绩效考评表》交回人力资源部。
财务部应及时将公司上月度的公司绩效填在《公司效益奖月度系数表》上，作为
公司月度绩效奖系数的基础数据，并将《公司效益奖月度系数表》提交财务部分管领导审批后交回人力资源部，人力资源部依据《月薪制实施细则》的有关规定确定月度公司绩效奖系数，作为月薪计算的依据。
人力资源部负责将被考评部门确认后的《月度绩效考评表》等考评文件按分管领
导分类汇总，并连同分管《中层绩效考评表》一并提交分管领导审核打分。
人力资源部将分管领导签字确认后的部门《月度绩效考评表》并连同该部门月薪
制员工《月度个人绩效评定表》返回给被考评部门，由该员工的直接上级依据部门月度绩效考评情况并结合员工个人当月工作表现在《月度个人绩效评定表》中进行评分。部门完成员工个人绩效评定后，将所有月度考评文件交回人力资源部，作为月薪计算的依据。
人力资源部将公司各部门月度绩效得分的算术平均值作为董事长和总经理的月度
个人绩效奖系数，将其他分管领导分管部门月度绩效得分的算术平均值作为该分管领导的月度个人绩效奖系数。(公司高级管理人员无部门考核)
人力资源部依据《月薪制实施细则》的相关规定将月度绩效考评的数据用于计算
员工月薪，并于月度考评完成后将当月部门考评得失分项目汇总，按照部门得分高低排序编制《部门绩效考评得分情况汇总表》，在各厂区进行公示。
2) 车间计件制员工月度考评
车间计件制员工月度考评采取两级核算的方式进行。首先由人力资源部根据公司核定的车间计件单价和当月总产量核算车间计件总额，再依据车间月度考核指标的完成情况计算车间计件总额的实际应发数额。车间在人力资源部核定的计件工资总额范围内，依据计件制员工当月产量、质量考核得分，并结合其工作表现，完成计件员工月度考评和两级分配。
3) 见习期大中专生月度考评
见习期大中专生的月度考评，由大中专生所在见习部门对其见习表现进行评分，该分数作为大中专生月度个人绩效奖系数，人力资源部依据《月薪制实施细则》计算其月薪。
(二) 考评
1、 考评机构：公司成立考评委员会作为考评工作领导机构，考评委员会由总经
理室领导、人力资源部、工会以及员工所在部门等相关人员组成。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、考评资料准备、发放、收集和保存、考评数据统计汇总、编制考评结果反馈报告、考评信息查询等工作。
2、 考评时间：
1) 部门、高级管理人员、子公司高级管理人员、中层管理人员、管理类和工程技术类员工考评于每年11下旬布臵，12月上旬实施，于12月31前完成。
2) 见习期大中专生第一年考评于见习期结束之日起进行，于20个工作日内完成。
3、 考评程序：
部门、高级管理人员、子公司高级管理人员、中层管理人员、管理类和工程技术类员工考评程序为：
A、每年由考评委员会确定当年的测评办法，人力资源部按照确定的测评办法具体实施;
B、人力资源部根据确定的考评办法和不同的考评对象，编制评议表，采用无记名投票箱投票、现场投票和座谈会等各种形式收集资料;
C、测评参加对象的确定：
●高级管理人员测评参加对象为公司管理委员会和职工代表大会主席团人员; ●子公司高级管理人员测评参加对象为子公司所有中层干部;
●中层管理人员测评参加对象为高级管理人员、部门所属人员和横向中层管理人员;
●其他人员测评参加对象为部门领导、部门人员和其他相关人员;
E、需要采取无记名方式进行民主测评的，由人力资源部负责、各支部书记配合进行;
F、所有参加测评人员应按照规定的投票时间和地点进行投票;
G、人力资源部应在投票截止日，及时收回投票，依据收回的有效《评议表》统计各部门的考评得分汇总评议结果，并编制年终评议报告和评议汇总表提交考评委员会;
H、考评原始资料由人力资源部归档。
见习期大中专生第一年考评程序为：
考评方式：以《大中专生见习表现鉴定表》的方式进行;
考评流程：大中专生见习期结束，人力资源部发放《大中专生见习期表现鉴定表》;
首先，由大中专生本人在规定的时间内对见习期的工作表现和工作成绩作总结，完成后交人力资源部;人力资源部将填写总结的《鉴定表》递交给大中专生拟任职部门负责人，由该部门负责人对大中专生的见习期表现、工作能力等进行鉴定，提出定岗定薪的初步建议;再由部门负责人将评定意见向分管领导汇报，由分管领导在《鉴定表》上签署审核意见，完成上述程序后部门负责人将《鉴定表》返回人力资源部;最后，由人力资源部将《鉴定表》提交分管领导，供总经理室办
公会议讨论审批。总经理室的审批意见为大中专生定岗定薪依据。
4、 绩效反馈面谈
月度绩效反馈面谈：是指由直接上级对直接下级的当月个人绩效进行点评的一种方式。
月度终了由直接上级或部门负责人根据当月个人绩效考核情况，决定面谈人员和面谈的内容。
绩效反馈面谈：是指每一必须进行的面谈。
●绩效面谈的目的个人与公司对评价报告达成一致意见;使部门负责人或员工个人认识到部门或自己的成就和优点;指出部门或员工有待改进的方面;制定下绩效改进计划;协调下绩效目标与绩效标准。
●绩效面谈的方式部门绩效面谈由各部门分管领导根据人力资源部提供的考评结果与部门第一负责人进行反馈面谈。个人绩效面谈由部门负责人会同被面谈人的直接上级对被面谈人进行反馈面谈。
●绩效面谈的时间绩效考评结束的10个工作日内。
四、 其它
1、 本办法自发布之日起实行，
2、 未尽事宜由人力资源部负责解释。
黑牡丹(集团)股份有限公司
二OO六年十二月
一、考评原则：
公开、公正、公平。
二、考评流程：
每月5日进行。各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。
三、考评方法：
按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。
四、奖惩条例：
1、奖励：
凡符合以下条例之一者，公司将酌情给予奖励;
⑴季平均考评分值在95分以上者;
⑵工作业绩突出，对公司业务有重大贡献者;
⑶工作积极主动、团结互助，受到好评者;
⑷对工程项目存在的隐患或不合理及时采取措施，避免经济损失者;
⑸对公司发展提出合理化建议，并有一定经济效益者;
⑹合理控制各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者;
⑺保护公司财产(设备、资金、资料、声誉等)，见义勇为者。
奖励方法分为：口头表扬、书面表扬、经济奖励。
2、处罚条例：
出现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理;
⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点(即季度奖金额÷100)季平均考评分低于60分，调岗或解聘;
⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计;
无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计;
旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。
⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度;
⑷制造事端、破坏团结、不服从合理的工作安排;
⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失;
⑹私自或指使他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益;
⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失;
⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。
惩罚方式分为口头批评、书面通报、经济处罚、除名。
本办法自2004年6月试行，考评表于每月1日前连同考勤表报送办公室备案。
担保业务部绩效考核方案
一、考核执行
根据个人业务部业务特点，绩效考核分为三个部分：
(一)个人绩效提成：以基础任务为考核基准，如部门未完成月基础任务，则不执行绩效提成。
提取比例：在部门完成月基础任务的前提下，每月从车贷担保业务实现的担保费总收入中提取10%，作为绩效提成发放。
1、考核指标设定：
①调查数量权重：按当月实际派单，客户经理到客户所在地实际调查的数量计算，由派单人员负责记录、统计，所占权重为15%。 调查量的计算方法：
市内三区(市南、市北、四方)的单子，调查量为每单记1;城阳、李沧、崂山、即墨的单子，调查量为每单记1.2;其他郊县(平度、莱西、胶南、胶州、黄岛)的单子，调查量为每单记
1.5。
单子属于哪个区域以客户的家或者单位中最远的一个为准。 ②实际面签笔数权重：按当月实际去银行面签并实现担保费收入的笔数计算，所占权重为60%。
③实际完成收入：以当月实际完成收入为依据，所占权重为25%。
2、绩效提成的计算方法：
个人当月绩效提成总额=(调查量/平均调查量*0.15+面签笔数/平均面签笔数*0.60+贡献保费收入/平均个贷保费收入*0.25)*当月担保费收入*0.1。
3、绩效提成发放
①其中40%为当月发放奖金，次月10日发放;剩余60%为风险金提取，由公司财务为每人设立统一专户存储，按年度统计，三年为一个发放周期;
②部门经理不享受个人绩效提成。
(二)部门奖励：以部门目标任务为考核基准。
1、完成月目标任务指标的60%(含60%)以上，提取超出部分的10%作为部门奖励发放;
奖金发放：由部门经理根据所属员工业绩制定奖金分配方案(含部门经理及内勤工作人员)，报综合管理部备案;
2、市场开拓奖
客户经理及公司其他部门员工(含个人业务部员工)通过个人努力，
为个人业务部开拓业务者，签定合作协议并实际产生业务的，在第一次业务发生时，公司奖励现金1800元，为提高客户的保有率，该奖金分为6个月提取，即每月发放300元，该客户有业务既提取，无业务不发放，该项奖金按月全额发放，不累计。
二、 项目责任处罚
1、处罚标准
①保后管理不到位处罚：客户经理出现保后管理不尽职，不符合规定的，客户还款连续出现3期逾期的，扣罚客户经理该笔业务逾期金额的5%，在当月绩效提成中扣除;如该笔业务转为正常，则在转为正常的次月返还扣发款项;
②代偿处罚：出现代偿的，按代偿金额的10%给予处罚，责任人承担比例为：业务经办人承担90%，审查环节承担5%(风险管理部、风审会)，审批人承担5%。视情节轻重决定业务经办经理是否停止本职工作进行清偿工作，停职清偿的业务经理在债务清偿完毕后恢复本岗位工作，返还处罚金额;
③损失处罚：担保出现损失的，按损失金额的5%给予处罚。责任人承担比例为：业务经办人承担90%，审查环节承担5%(风险管理部、风审会)，审批人承担5%。
④每季度对个人业务部市场占有率、利润率进行核算，根据提高或下降情况，给予奖励或处罚，奖励或处罚标准参照《员工管理手册》中“奖励”及“处罚”条款独立执行。
2、处罚执行
处罚金额首先从被考核人的个人风险金账户中扣除，金额不足的部分从被考核人当月工资及个人绩效奖金部分中扣除。
三、本考核方案从下发之日起执行，原考核办法同时废止。
一、 目的
1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、 适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、 考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
(1) 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;
(2) 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
(3) 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格(10%)：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分
(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 (关键事件加减分)
员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
① 销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。
② 工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)
③ 临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)
④ 业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
(1) 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)
(2) 机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
(3) 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
(4) 品行考评(占绩效考评成绩的25%)
① 行为品格(5%)：从百分考评记录 考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件 考评员工职业素质
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)
员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)
① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)
③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)
④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)
⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
(1) 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。
(2) 考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
(3) 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：(评议一次，上级评、下级评、同级评等)
u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;
u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;
u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;
u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;
u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;
u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
① 部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)
② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)
③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)
④ 部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)
⑤ 下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)
⑥ 各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)
⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、 每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;
2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;
3、 日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、 每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、 每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、 每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、 每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、 下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;
l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;
l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;
l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议;
l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;
l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;
l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;
l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
(二) 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;
l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;
l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;
l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
(三) 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、 绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、 绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、 绩效考评结果处理
1. 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2. 前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3. 前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4. 后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5. 对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6. 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、 附则(待定)
十、 各种附表(待定)
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用，见附表3)
2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)
3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分)
4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)
5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)
6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质;
业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况;
2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)
3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用，如附表4)
4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;
5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力;
7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议)
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
说明：
1、 以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。
2、 本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：
(1) 考核项目(内容)尽
为进一步加强对部直属各单位预算项目执行成果的管理，提高水利资金的使用效益，实现由注重资金投入的管理模式逐步向注重对资金支出效果的预算管理模式的转变。根据财经司工作安排和《关于加强预算项目成果管理和绩效考评的通知》的要求，经过深入研究，拟定项目绩效考评方案。
一、考评目的
(一)通过绩效考评，对项目的完成情况、资金的使用情况、项目的最终成果和绩效目标的达成情况进行评价。
(二)通过对部分项目的绩效考评，为下一步提高预算编制管理水平、提高资金使用效益提供参考依据。
(三)探索项目绩效考评的方式方法，积累考评经验，为以后全面开展项目绩效考评积累经验。
二、考评内容
实现由注重资金投入的管理模式逐步向注重对资金支出效果的预算管理模式的转变的核心是，制定公共支出的绩效目标，建立预算绩效评价体系。其中项目绩效评价体系是绩效预算体系的重要组成部分。以各直属单位上报的2004年预算项目总结为基础进行绩效评价。本次项目绩效考评将以行政事业类项目中的其他项目为重点。由于项目类型不同，考评内容分为两部分，即共性考评部分和个性考评部分。
(一)共性考评部分包括以下内容
1、根据项目可行性报告以及“二上”预算，评审项目达到预期目标情况;
2、项目资金到位和资金使用情况;
3、项目完成情况;
4、项目管理运行情况;
5、项目取得的经济收益和社会效益情况;
6、其他相关情况。
(二)个性考评部分
1、参加考评的项目实施单位建议的考评指标;
2、考评专家组根据项目性质，结合项目实施单位的建议提出的考评指标。
三、考评时间
1、11月初召开考评准备会，通报有关情况，专家组讨论各项目评价方案和指标;
2、11月上旬至20日进行现场考评，具体时间由各专家组自行确定;
3、11月20日至25日，编写各项目考评报告;
4、11月25日至30日，起草分组考评总结报告;
5、12月1日至5日，汇总编写此次考评总结报告。
四、考评形式及要求
1、主要采取专家现场考评方式进行。
2、现场考评前专家可通过会议等形式统一考评指标及标准，并可于项目考评过程中根据项目实际情况增减或调整项目考评指标。
3、考评时由每个专家根据考评情况出具个人书面考评意见并根据考评指标打分，在专家考评意见基础上进行汇总、评估及总结，形成该项目考评报告。
五、考评步骤：
(一)考评准备
1、下发考评通知和确定考评对象。本次项目绩效考评采取抽样考评的办法，从各直属单位抽选择15个项目进行绩效考评。各单位接到通知后，按通知要求自行指定参加绩效考评的项目，根据考评内容做好考评准备，按考评计划考评。
2、确定绩效考评方案。根据参加绩效考评对象和考评通知，考评专家召开预备会，根据项目性质，研究确定考评方案及指标。
(二)考评实施
1、资料考评。考评专家组对各项目报告进行分析和评价，根据考评方案和考评标准，提出初步考评意见。
2、现场考评。考评专家组到项目现场通过现场勘察、询问、复核等方式，对考评内容进行核实。经过整理、分析提出考评意见。
3、综合评价。考评专家组在资料考评和现场考评基础上，运用相关评价方法对参评项目进行综合评价，进行定性和定量两方面的分析，形成考评结论。
(三)撰写提交考评报告
考评专家组根据考评结果，撰写分项目绩效考评报告。
(四)提出考评建议 考评专家组根据此次考评工作情况，针对不同类别项目的考评方法及指标体系建立提出建议。
(五)撰写考评总结报告
根据各组项目考评工作情况，分组撰写考评总结报告，并最终汇总成总报告。
任课教师绩效工资考评方案
根据《**县教育体育局关于义务教育学校教职工绩效工资考核分配工作的指导意见》(平教发[2010]47号文)规定，对任课教师绩效工资的考评主要从职业道德、职业能力、工作表现和工作成效四个方面进行考核：
一、职业道德(10分) 主要考核教师遵守教育法律法规、《中小学教师职业道德规范》和学校的各项规章制度情况等方面的内容。有下列情形者，分别扣除相应的分数，此项扣完为止。
1.强制、诱导学生购买各类教辅材料或变相销售教辅材料的(2分);
2.暗示、索取、接受学生及其家长礼物的(1分);
3.不能按课程安排上、下课，空堂、随意出入课堂、酒后进课堂、课堂上抽烟或课堂上接打手机的(2分);
4.擅自安插学生或私自调班、调课、清退学生的(1分);
5.无故不参加学校大型公共集体活动的(1分);
6.体罚或变相体罚学生经学校通报批评的(1分);
7.乱收费乱罚款的(1分);
8.其它违规违纪行为的(1分)。
考核说明：
对教师职业道德的考核分为教师评议、学校评议和违纪扣分三部分：
(1)教师评议(50%)：由各校组织全体教师(教干除外)依据上面的8项指标，给全体任课教师进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。(注：属于一票否决的不参与打分)
(2)学校评议(50%)：由各校教干根据上面的8项指标对全体任课教师进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
以上两项合计即为该教师职业道德最后得分。最高分记10分，用个人所得分÷全校最高分×10即为个人职业道德最后得分。
(3)违纪扣分：
①对于学校及以上各级主管部门在平时的抽查中发现有违反以上8项指标的教师，由学校绩效考核委员会依据记录扣除相应分。
②违反上述8项记录的教师，有人民来信或举报，经学校落实属实的，由学校绩效考核委员会依据记录扣除相应分。
二、职业能力(10分) 主要考核教师实施教育教学的各项专业技能，包括教育能力、教学能力、教研能力和专业发展能力等方面的内容。
1. 教育能力(2分) 积极主动参与班教导会、家长会,并能及时帮助学生分析、解决存在的问题; 开展积极有效的德育、安全等方面的教育活动。
考核说明：
对教师教育能力的考核实行两级评价：中心校评价和学校评价。
(1)中心校评价学校：中心校依据平时的检查和抽查情况评价学校，并给出标准分。
(2)学校评价教师：各校根据对教师工作开展情况的检查和抽查记录，依据中心校给出的标准分评价到每一位参评教师。
2.教学能力(4分) 正确有效地把握使用教材，课堂教学基本功扎实(包括现代教育教学手段使用正常有效)(3分);积极开发校本课程、综合实践课程(1分)。
考核说明：
对教师教学能力的考核实行两级评价：中心校评价和学校评价。
(1)中心校评价学校：中心校依据平时的检查和抽查情况评价学校，并给出标准分。
(2)学校评价教师：各校根据对教师工作开展情况的检查和抽查记录，依据中心校给出的标准分评价到每一位参评教师。
3.教研能力(2分) 提供校内外公开课、研讨课、专题讲座、经验交流等活动;完成规定的教学反思、听课、评课等工作。
考核说明：
对教师教研能力的考核实行两级评价：中心校评价和学校评价。
(1)中心校评价学校：中心校依据平时的检查和抽查情况评价学校，并给出标准分。
(2)学校评价教师：各校根据对教师工作开展情况的检查和抽查记录，依据中心校给出的标准分评价到每一位参评教师。
4.专业发展能力(2分) 积极学习先进的教育教学理念，认真做好理论学习笔记;积极参加各类教研活动并能充分展示运用新教育教学理念的能力。
考核说明：
对教师专业发展能力的考核实行两级评价：中心校评价和学校评价。
(1)中心校评价学校：中心校依据平时的检查和抽查情况评价学校，并给出标准分。
(2)学校评价教师：各校根据对教师工作开展情况的检查和抽查记录，依据中心校给出的标准分评价到每一位参评教师。
三、工作表现(40分)
1.工作量(23分)主要考核教师出勤和承担教育教学工作任务的情况。出勤(10分)根据各学校的考勤制度执行;教育教学工作量(13分)首先计算出学校教师的最高课时工作量，计满分13分。其他教师按其实际工作课时工作量除以最高课时工作量再乘以13为最后教育教学工作量得分。按照《中小学班主任工作规定》“班主任工作量按当地教师标准课时工作量的一半计入教师基本工作量”的规定，由各学校根据实际情况自行确定计入工作量。
考核说明：
(1)出勤(10分)：严格按照中心校考勤制度和各校实际考勤情况进行量化赋分。
(2)工作量(13分)：分为任课工作量(6分)、辅导学生工作量(6分)和附加工作量(1分)三部分。
①任课工作量(6分)：按照《**镇小学教职工综合评价方案》中工作量规定的系数，进行累计相加的办法，最高记6分，用个人最后得分÷最高分×6即为个人该项最后得分。
②辅导学生工作量(6分)：按照《**镇小学教职工综合评价方案》中规定的系数，算出每位教师所带学生得分，最高分记6分，用个人最后得分÷最高分×6即为个人该项最后得分。
③附加工作量(1分)：严格按照《**镇小学教职工综合评价方案》中的有关规定执行，最高分记1分，用个人所得分÷最高分×1即为个人该项最后得分。
以上①②③三项合并起来即为教师工作量最后得分;(1)(2)两项合并即为工作量最后得分。
2.教学常规(15分) 主要考核教师的教学准备和教学实施情况，包括教师备课、课堂教学、单元检测、作业设计和批改、辅导学生及组织课外实践活动和参与教学管理等，重点是完成规定的教学目标。各校依据综合评估方案执行。
考核说明：
对教师教学常规的考核实行两级评价：中心校评价和学校评价。
(1)中心校评价学校：中心校依据平时的检查和抽查情况评价学校，并给出标准分。
(2)学校评价教师：各校根据对教师工作开展情况的检查和抽查记录，依据中心校给出的标准分评价到每一位参评教师。
3.德育工作(1分) 主要考核教师结合所教学科特点在课堂教学中实施德育的情况，履行全员育人职责、关注学生差异的情况等，关爱每个学生特别是“学困生”和品德上有偏差的学生情况。
考核说明：
对教师德育的考核实行两级评价：中心校评价和学校评价。
(1)中心校评价学校：中心校依据平时的检查和抽查情况评价学校，并给出标准分。
(2)学校评价教师：各校根据对教师工作开展情况的检查和抽查记录，依据中心校给出的标准分评价到每一位参评教师。
4.班级管理工作(1分) 主要考核任课教师对学生的教育引导、组织班集体和团队活动及关注每个学生全面发展的情况等。
考核说明：
对班级管理工作的考核实行两级评价：中心校评价和学校评价。
(1)中心校评价学校：中心校依据平时的检查和抽查情况评价学校，并给出标准分。
(2)学校评价教师：各校根据对教师工作开展情况的检查和抽查记录，依据中心校给出的标准分评价到每一位参评教师。
四、工作成效(40分)
1.育人效果(5分) 主要考核教师指导学生学习和道德行为习惯养成、身心健康发展，以及班风学风和学生进步情况等。协助班主任把防止学生辍学、提高巩固率作为一项重要的考核指标。
考核说明：
对该项工作的考核实行两级评价：中心校评价和学校评价。
(1)中心校评价学校：中心校依据平时的检查和抽查情况评价学校，并给出标准分。
(2)学校评价教师：各校根据对教师工作开展情况的检查和抽查记录，依据中心校给出的标准分评价到每一位参评教师。
2.教学效果(30分) 主要以完成国家规定的教学目标和任务、学生达到基本教育质量要求、学生学业水平考核合格率、优秀率、平均分为依据。各校依据综合评估方案执行。
考核说明：严格按照《**镇小学教职工综合评价方案》中的有关教学质量的规定执行，由教研室统一计算，并把原来的40分折合成30分，即为该项个人最后得分。
3.教研效果(5分) 主要考核教师参与教学研究活动的情况，重点看教师参与校本教研情况。各学校依据综合评估方案执行。
考核说明：严格按照《**镇小学教职工综合评价方案》中的有关规定执行，由教研室统一计算，把原来的教科研成果得分和网络教研得分合并起来，折合成5分即为该项个人最后得分。
**镇中心校
二0一0年十二月六日
**镇中心校
管理人员绩效工资考评方案
根据《**县教育体育局关于义务教育学校教职工绩效工资考核分配工作的指导意见》(平教发[2010]47号文)规定，对管理人员绩效工资的考评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核：
一、职业道德(10分)参照任课教师职业道德考核办法执行。
二、考勤(30分) 根据各校的考勤制度执行。
三、工作实绩(30分) 主要考核管理人员的事业心和工作态度，宗旨观念，群众观念，工作作风，工作主动性、积极性，实干精神和进取精神，以及自己分管工作完成情况等方面的表现。
考核说明：本项考核分为管理人员互评(30%)、全体教师评议(30%)及全县千分制考核分管工作成绩三部分(40%)：
1.管理人员互评(30%)：由各校管理人员进行互评，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以30%即为该项最后得分。
2.全体教师评议(30%)：由各校全体教师对本校管理人员进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以30%即为该项最后得分。
3.全县千分制考核分管工作成绩(40%)：根据全县千分制考核时个人分管工作得分，折合成统一分数，最高分记40分，用个人分管工作所得分÷最高分×40即为个人该项最后得分。
4.以上三项合并起来即为个人以上三项最后得分，最高分记30分，用个人所得分÷最高分×30即为个人工作实绩最后得分。
5.没有参与本全县千分制考核的完小依据《**镇中心校完小考核评估方案》中各校最后评价得分进行赋分。
四、工作能力(20分) 主要考核管理人员的决策能力，合作能力，协调能力等方面的表现。
考核说明：本项考核分为管理人员互评(50%)、全体教师评议(50%)两部分：
1.管理人员互评(50%)：由各校管理人员进行互评，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
2.全体教师评议(50%)：由各校全体教师对本校管理人员进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
3.以上二项合并起来即为个人以上二项最后得分，最高分记20分，用个人所得分÷最高分×20即为个人工作能力最后得分。
五、清正廉洁(10分) 主要考核管理人员能否正确处理个人利益与集体利益的关系，执行民主集中制、维护班子团结、廉洁自律以及抵制消极腐败现象等方面的表现。
考核说明：本项考核分为管理人员互评(50%)、全体教师评议(50%)两部分：
1.管理人员互评(50%)：由各校管理人员进行互评，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
2.全体教师评议(50%)：由各校全体教师对本校管理人员进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
3.以上两项合并起来即为个人以上两项最后得分，最高分记10分，用个人所得分÷最高分×10即为个人清正廉洁最后得分。
**镇中心校
二0一0年十二月六日
**镇中心校
完小校长绩效工资考评方案
根据《**县教育体育局关于义务教育学校教职工绩效工资考核分配工作的指导意见》(平教发[2010]47号文)规定，对完小校长绩效工资的考评主要从职业道德、考勤、工作实绩和工作能力、清正廉洁四个方面进行考核：
一、职业道德(10分)： 参照任课教师职业道德考核办法执行。
二、考勤(30分)： 根据各校的考勤制度执行。
三、工作实绩和工作能力(50分)
考核说明：本项考核严格按照《**镇中心校完小考核评估方案》中各校最后评价得分进行赋分，最高分为50分，用本校所得分÷最高分×50即为个人该项最后得分。
四、清正廉洁(10分)主要考核管理人员的能否正确处理个人利益与集体利益的关系，执行民主集中制，维护班子团结，廉洁自律以及抵制消极腐败现象等方面的表现。
考核说明：本项考核分为中心校评议(50%)和全体教师评议(50%)两部分：
1.中心校评议(50%)：由中心校班子成员对各完小校长进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
2全体教师评议(50%)：由各校全体教师对本完小校长进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
3.以上两项合并起来即为个人以上两项最后得分，最高分记10分，用个人所得分÷最高分×10即为个人清正廉洁最后得分。
**镇中心校
二0一0年十二月六日
**镇中心校
教辅后勤人员绩效工资考评方案
根据《**县教育体育局关于义务教育学校教职工绩效工资考核分配工作的指导意见》(平教发[2010]47号文)规定，对教辅后勤人员绩效工资的考评主要从职业道德、考勤、工作实绩和工作能力四个方面进行考核：
一、职业道德(10分)： 参照任课教师职业道德考核办法执行。
二、考勤(30分)： 根据各校的考勤制度执行。
三、工作实绩(20—30分)主要考核教辅后勤人员能否按时保质保量完成本职工作，勇于承担责任，熟悉工作业务，工作效率较高、按章办事;能否做到工作态度好，热爱本职工作，工作积极主动等方面的表现。
考核说明：本项考核主要分为教干评议和教师评议两部分。
1.教干评议(50%)：由各校校委会成员对本校教辅人员进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
2.全体教师评议(50%)：由各校全体教师对本校教辅人员进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
3、以上两项合并起来即为个人以上两项最后得分，最高分记30分，用个人所得分÷最高分×30即为个人工作实绩最后得分。
四、工作能力(20分)主要考核教辅后勤人员履行岗位职责情况，工作中能否团结协作，密切配合，工作是否成绩突出、是否存在失误等方面的表现。
核评说明：本项考核分为教干评议和教师评议两部分。
1.教干评议(50%)：由各校校委会成员对本校教辅人员进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
2.全体教师评议(50%)：由各校全体教师对本校教辅人员进行民主评议，去掉10%的最高分和10%的最低分，计算出平均分，乘以50%即为该项最后得分。
3、以上两项合并起来即为个人以上两项最后得分，最高分记20分，用个人所得分÷最高分×20即为个人工作能力最后得分。
**镇中心校
二0一0年十二月六日
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