方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《公司员工绩效考核方案》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。
医院员工绩效考核改进方案设计
摘要：绩效考核是医院管理活动中不可缺少的部分，有效的绩效考核体系和医院管理目标相辅相成，考核体系服务于目标的达成，目标指导考核体系的制定。制定绩效考核的制度时，把绩效目标细化、具体化，落到每一个不同的岗位上，才能够建立科学有效的考核体系，对管理目标的实现起到促进的作用。
关键词：医院绩效考核;改进;方案设计
一、建立双环闭合有机绩效考核体系
管理绩效要保证工作任务和工作目标的统一性，其目标是要达到医院的经营目的。现在南京市某医院在管理过程中，重视医院经营目标的指导性作用，根据经营目标设立相应可行的绩效考核指标。南京市某医院实行双环闭合的管理机制：第一，将总绩效目标逐层分解，从上往下细化指标，落实到每个科室的不同岗位，实现由下至上的层层保障，将基层员工、管理层级以及医院整体联系在一起，构成循环系统。人力资源科室制定绩效计划，南京市某医院高层带领员工针对年度工作情况，包括工作的内容、工作中的不足以及绩效标准等方面，进行深度交流，统一基层员工、管理层级以及医院整体的责任导向，并签署责任同意书，作为绩效考核指标设立的参考;第二，目标和结果是一个循环往复的过程，目标决定结果，结果反馈成效来修改目标，构成了一个闭合机制。分析结果能反映出工作中存在的不足，进而针对问题优化考核制度，使得绩效考核体系自身具有较强的学习修复能力，不断提升、完善体系本身。这种双环闭合的管理机制，保证了整个绩效管理活动能够科学、高效的进行。
在制定绩效考核制度时，应基于现在的绩效考核制度找到存在问题，根据以下原则优化其制度：一是，绩效考评的目标必须确立，这个目标需得到管理人员和基层员工的一致认同;二是，把战略总目标逐层分解，细化可测量的指标;三是，绩效考核的制度不是一成不变的，根据不同发展阶段、不同市场环境下的目标，不断的完善优化;四是，管理层不单是员工的考评人，也是员工的引路人，尽可能的帮助他们达成个人发展目标。
二、改进管理理念与方式
首先，南京市某医院确立以人为本的核心思想，注重员工的双向交流与协商。人本管理的精髓在于人本思想，要求管理过程充分体现出对每一个员工的尊重、关心与理解，员工只有觉得自己受到了尊重，个人发展需要得到了重视，才会将自己的发展和医院的命运拴在一起，担起医院发展的责任。所以，南京市某医院在制定绩效考核制度时，应基于以人为本的核心思想，实行人本管理，创造和谐的工作环境。除了绩效考科体系外，医院其他管理制度的制定也要站在员工的角度，尊重员工意愿，最大限度的保障员工权益，员工才能交付足够的信赖给医院，才能专注于工作。重点建设员工和管理层双向沟通的桥梁，拉近员工和医院之间的距离。管理层级需要留意员工的思想状况和生活动向，站在朋友的角度，主动和员工沟通谈心，帮助员工解决思想上的顾虑和生活中的难题，同时加深组织文化，灌输医院理念。不定期开展座谈会和研讨会，和员工一起交流学习，对增强医院内部的向心力有着重要作用。通过思想上的交流，让员工知道医院现阶段的发展任务以及最终的战略目标，从而约束自己在工作中的行为，尽量去适应医院的发展。
其次，还需要建设学习型医院文化。不管我们完成任务目标是看其过程还是最后的结果，它所需的都是一个团队共同去完成的。所以，创造一个有执行力、有凝聚力、和一个和谐的团队是不可或缺的。但要怎样去创建这个团队呢?此时，只有在不断地学习，丰富自己知识，提高自己的技术技能，员工才会在工作中发挥并实现自我超越创造才能。学习型医院可以不断地激励“知识型”人才在工作中不断地学习，不断地去进步;学习型医院还可以发掘员工的潜在能力和才智，并调动员工的积极性和主动性，当一个医院拥有扁平化管理和弹性的组织时可以提高员工的自我管理的能力，因此在医院发展中可形成积极向上的组织文化氛围;学习型医院能更好的适应时代的变迁以及复杂多变的竞争市场，还能够不断的去学习新的知识和技术;学习型医院拥有适合团队合作和学习的学习型组织，并采用多边的形式让员工汇集智慧能够相互学习和信息技术的交流，给员工营造一个良好的工作环境氛围和不断的提高知识和技能创造的条件，为医院的发展奠定坚实的知识和技术基础，是医院创新得到了有力的保证。同时南京市某医院在设计绩效考核体系时，一定要注重学习型医院的文化创建。
最后，医院还应有创新而宽松的工作氛围。同时南京市某医院想要在医疗行业中取得“领头羊”的位置，其根本上就要拥有自己的特色鲜明的医院文化，和创新宽松的工作氛围。想要创新，就要对南京市某医院发展的现有机制、管理方法实行有效的改革，想要创新，还要给员工创造良好的工作条件。比如，医院上级领导可以适当的下放自己手中一部分的权利，减少对其干预，多运用指导和支持的方法，让各个科室自主决定用何种方式来完成工作任务，给以员工最大的空间来发挥，而上级领导主要是给各科室安排具体而明确的工作时间和内容。在这个过程中，上级领导对下级干部需要多关注、多支持、多去鼓励，工作中所出现的失误，在深入调查的基础上，跟工作人员分析问题的原因，讓员工发挥主观能动性，靠自己去解决问题。南京市某医院还可以提供适当的资金和人力、物理资源的有效帮助，只有员工在靠自己去解决在工作中所遇到的问题时，才能激发他们的内在动力，并挖掘潜力，发挥其聪明才智，让其所学的专业知识和技术的掌握在工作中能有效的发挥，这才对医院的发展能够有效性的工作。
三、建立绩效反馈机制
在绩效考核中，反馈机制是非常重要的环节，也是绩效考核机制与员工能力提升的中心纽带。从目前南京市某医院的情况来看，并没有形成建立相应的绩效考核机制。结合南京市某医院的实际情况，可以将各个科室的整体绩效考核结果下发至各个科室科长，科室则通过上级回馈下级的方法，约谈被考核人。
基于南京市某医院的实际情况，在建立反馈机制之后，医院可以通过绩效的反馈形成一种医院不同层级之间持续循环的沟通交流的过程，这样医院的领导者和员工能相互了解，医院的整体绩效有提升的可能。所以该方案在绩效考核的内容、程序和表格中都做出了相应的规定来确保绩效回馈的效果。
作者单位：南京市胸科医院
作者：殷馨
人力资源管理是一个复杂多变的体系，由若干分系统构成。其中，员工绩效考核是企业管理员工的最核心职能。企业通过对员工工作绩效的有效考核可以获得员工的真正信息，通过沟通反馈改善绩效水平，提高员工素质和能力，提高企业管理效率，同时为企业人事决策提供重要依据。本文针对物资公司员工绩效考核现状进行分析，提出建立员工绩效考核体系的构想。
一、物资公司员工绩效考核管理现状及问题
目前物资公司还未建立起系统的员工绩效考核体系。已建立的考核项目一是科级干部履职能力考评，由组织部门负责组织，参与考核主体(即考核人)是所属员工。二是对员工的能力评价考评，由人事部门负责组织，考核主体是所在单位和部门主管，以测评员工岗位胜任能力为目的。上述两项考核指标、目的较单一，无法体现工作业绩，难以为薪酬分配、业绩奖励提供依据，也不利于员工选拔工作。要加快物流业务发展，提高公司核心竞争能力，建立并实施科学的员工绩效考核体系非常有必要。
二、物资公司员工绩效考核体系设计构想
(一)考核对象、主体和考核目的。物资公司员工绩效考核体系，考核对象是公司全体员工，目的是解决企业绩效管理制度不完善、激励机制不健全问题。考核主体，根据公司实际，可确定4个层次，即所属主管考核、自我考核、同事评价、下属考核。
(二)岗位分类。根据公司实际，将员工划分为6类：机关及直属部门科级管理人员、基层单位科级管理人员、公司和基层机关一般管理人员、基层小队管理人员、物资经营专业人员、机关部门和基层单位操作服务人员。
(三)指标体系
1、设立两级指标体系
(1)一级指标。设立业绩考核和行为考核两个一级指标。其中，业绩考核依据单位、部门或员工个人工作绩效确定，分值100分;行为考核依据员工个人表现确定，分值100分。
(2)二级指标。即对两个一级指标要素进一步细化。根据岗位分类不同，对二级指标进行分别确定。在此以机关一般管理人员为例。业绩考核以本人工作业绩为依据，设立本人工作量、完成工作质量、工作难度、工作执行力、服务满意度等5个指标(总计100分);行为考核根据对管理人员要求，设立专业技能、沟通能力、学习能力、分析综合能力、创新能力、工作责任感、工作协作性、工作纪律性、工作作风及个人职业道德、敬业及团队精神10项指标(总计100分)。
2、确定指标权重。指标权重指该指标在整体评价中的相对重要程度。如可按照以下3方面确定权重：
(1)员工绩效考核不同目的的权重分配。如以奖金分配为目的，可按业绩考核占60%，行为考核占40%的权重分配;如以晋升考核为目的，可按业绩考核占20%，行为考核占80%的权重分配等等。
(2)员工绩效考核不同维度评分权重分配。如对科级以下人员，可采取主管、同事和自我评分3个维度进行权重分配，确定各自比例，如分别占总分的60%、30%、10%。
(3)一级和二级指标的权重分配。以机关一般管理人员为例，可按如下分值分配：业绩考核一级指标总计100分，其5个二级指标各20分;行为考核指标总计100分，其10个二级指标各10分。
(四)绩效考核综合评定。首先要对各二级指标分值进行等级设置，按分值确定优秀、很好、一般、有待提高、急需提高5个等级，以确定打分标准。然后，对各类员工按照确定的指标体系，从绩效考核(100分)和行为考核(100分)两个方面进行评分，最后，根据不同考核目的的权重设置，进行加权计算后，两项结果相加，求得总分。
(五)员工绩效考核程序及体系颁布实施
1、考核程序。分为6个步骤：工作数量、工作质量等工作表现数据收集;主管、同事、下属及员工自己按要求填写考核表;加权统计综合评分;分析评价，结果反馈;向员工反馈考核结果帮助员工改进绩效、为人事决策提供依据、检查公司管理政策是否有效和有误;调整与改进。
2、体系颁布实施。员工绩效考核体系设计完成后，要制定《员工绩效考核制度》，明确员工绩效考核的目的、用途、原则、要求、一般程序等内容，以文件形式固化，适时颁布实施。
三、员工绩效考核体系实施应注意的问题
(一)要认识员工绩效考核的真正目的和意义是推动被考核者能力提升和推进职业生涯规划工作，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。
(二)要把员工绩效考核体系与人力资源规划、薪酬分配、岗位管理等其他人事体系结合起来，才能真正实现改进绩效，实现企业发展目标的目的。
(三)要使管理者和员工转变员工绩效考核是一件复杂和细化工作的认识，认真坚持运行2-3个周期，以促成该工作习惯形成。
(四)要实施员工绩效考核培训，使受训者能更深入了解系统组成及各部分间联系，准确操作，体现公平。
(五)要建立员工绩效考核投诉制度，成立员工绩效考核小组，纠正考核偏差，有效控制考核尺度，为员工绩效考核的客观公正提供进一步的保障。
(六)要使绩效考核具有相对稳定性，只有程序化、制度化、定期化地进行绩效考核，才能真正了解员工潜能，发现组织问题，利于组织的有效管理。
(七)要让绩效考核体系的价值分配杠杆作用充分发挥，包括物质分配、挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
(八)要形成有效的人力资源管理机制，让员工绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。
总之，要真正把员工绩效考核落到实处，在体系设计与组织实施的过程中，既要有系统的眼光和思维，又要敢于实践和坚持，适时推动企业变革，推动企业不断发展。
参考文献：
[1]张德.人力资源管理.北京企业管理出版社，2001
[2]谌新民.新人力资源管理.中央编译出版社，2002年
[3]张浩.人力资源规范管理制度表格精选.北京工业大学出版社，2010
[4]彭剑峰.人力资源管理概论.上海复旦大学出版社，2003
[5]新绩效考核量化管理全套http：//www.docin.com/p-170735054.html
[6]百度百科：http：//wenku.baidu.com/view/94935e1b227916888486d748.html
[7] http：//www.szceo.com
作者：窦继红
西安地铁运营分公司对员工绩效考核主要由各个部门主导实施，各部基于分公司对部门考核的安全、质量、任务、管理和作风项目进行适当细化，制定针对员工的考核内容。考核的结果与员工的月度奖金挂钩，实现月奖的二次分配。从实施效果来看，考核分数不能反映员工的绩效水平。绩效考核的结果，仅用于分配奖金，其作用未能充分发挥。总的来说，分公司的绩效考核工作处在起步和探索阶段，还未形成体系，同时也未能在公司内形成以考核为手段，对绩效形成引导的管理理念。
一、员工绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认识稍显不足。当前的绩效考核工作中，管理人员普遍认为绩效考核是一项人力资源管理程序;而大部分被考核者则认为考核带给自己的是压力，很难能从中获得激励。这是由当前各部门员工考核项目设置上大多只有扣分和考核结果单一化应用导致的。同时也说明各部门在实际生产管理中普遍没有绩效管理的观念，只关注过去绩效的评价，没有利用考核结果来引导下期绩效。
2.绩效计划缺乏完整性。当前，个人绩效计划缺乏完整性和严肃性，仅是对计划的描述而没有对计划目标的预期，缺少量化设定。不少员工的绩效考核表上无法实现目标与实绩之间的对照分析和评价。员工很难通过绩效评价获得有效信息，来改善或提升绩效。
3.现有绩效考核体系缺乏引导性。目前的绩效考评主要采用扣分方式，员工的考评差距主要体现在纪律、考勤、风貌等非工作内容上，考核项目缺乏对良好业绩的评定，无法突出绩效优异者。考核难以起到激发员工工作积极性的作用。
4.绩效反馈与改进环节薄弱。员工绩效的反馈行为和效果不到位。一方面绩效考核结果缺少员工对最终结果签字确认、正式的通报和申诉环节，致使考核成绩出现反复改动，一定程度上破坏了绩效考核工作的严肃性;另一方面考核过程中反映的问题缺少讨论分析和改善计划，使员工绩效无法实现有效改善和提升。
5.考核结果运用范围过窄。分公司的绩效考核结果仅与月度奖金挂钩，没有为绩效优秀的员工带来晋升、培训等方面的激励，也没有为绩效不理想的员工提出改进绩效的办法或者转岗等措施。这也使得绩效考核工作的作用不能充分发挥。
二、原因分析
1.运营筹备时期的特殊性。当前分公司处于运营筹备的关键期，很多部门都是随着现场进度调整计划和安排工作。介入现场的工作通常是以班组为单位，无法进行职责的明确划分，岗位相同、能力不同的员工分配到的工作，其难度和任务量有所不同，这样就导致个人绩效计划相对薄弱，无法利用工作结果衡量员工的业绩，同时也就无法形成有说服力的横向量化比较结果，给绩效考核工作带来很大的难度。
2.员工队伍的结构。分公司绝大多数员工没有地铁运营的工作经验，入司时间比较短。员工都要通过送外培训、生产培训、参与规章文本编制等环节，逐步成长起来。早期的员工正是通过这些历练在专业和管理水平上获得很大提升，并且已经成为中坚力量。筹备期是分公司走向完善、成熟的过程，也是员工学习成长的过程。这期间，保护、激发员工的学习热情和工作积极性尤为重要。所以在绩效考核方面，使得管理者对下属的工作以肯定和鼓励为导向，相同岗位的员工之间考核结果差距很小。
3.人力资源部的作用尚未有效发挥。分公司人力资源部成立仅有半年，人员不足，其工作重心主要集中于招聘和培训，没有人手来建立和完善绩效管理方面的工作。现在随着人力资源管理队伍的充实，有能力将绩效管理工作逐步系统化和科学化。
三、绩效管理系统的完善思路
1.发挥人力资源部的作用，推动绩效管理工作顺利开展。员工绩效管理过程中，人力资源部担当重要角色。作为绩效管理系统的建立者和维护者，人力资源部根据实际运作情况和公司的发展需要，逐步修订和完善具体措施和实施办法。作为宣传者，人力资源部通过宣传和沟通，在分公司内逐步形成绩效管理的理念，注重绩效辅导和反馈，其目的在于对员工形成引导，促进其业绩的不断提升。作为组织者和动员者，人力资源部需要动员、协调和督促各个部门来实施具体的绩效管理工作。作为协调者和辅导者，人力资源部要在各部门绩效管理过程中实行跟踪，不定期抽查，出现问题时，及时给予协调;在绩效辅导和反馈方面，给予沟通方法和技巧方面的辅导。另外，通过绩效管理系统收集的数据，可为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息支持和建议。
2.细化员工绩效考核体系。(1)绩效考核内容上，要体现出以工作实绩为考核重心。建议以任务绩效为主，周边绩效为辅。任务绩效部分，岗位的职责要素和日常主要工作内容可以采用关键绩效指标(KPI)法,提取量化指标。而周边绩效部分，占据较小权重，考核与工作实绩相关度较高的因素，如工作态度、协作能力、学习与成长等方面内容。同时可以考虑增加“特殊事件”项目，为员工的突出贡献或严重违反公司规定的行为事件进行加减分，实现对员工行为的强化作用。(2)考核对象上，逐步改变当前以部门为单位，从部长到生产类人员站在同一个集合内进行考核和奖金分配的现状。因为从管理岗到一般员工岗，其承担的责任、完成的工作内容差别很大，可比性不高。建议将中层管理人员(包括主任级)、专业技术人员和生产类员工分列不同集合，分别进行考核比较。(3)绩效考核周期上，建议月度考核与年度考核相结合。每月实行月度工作绩效考核，年终计算全年平均月度考核成绩，同时增加周边绩效考核，针对汇总结果，进行绩效等级评定、胜任力鉴定和绩优员工评选等。
3.完善绩效管理的流程。完善绩效管理过程，即从绩效计划的制定、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈四个主要环节进行规范。通过宣传和引导，加强各部门对绩效辅导和绩效反馈的系统化认识。绩效辅导，即员工在实施绩效计划的过程中，及时与直接上级就工作的进展和困难进行讨论，上级要给予指导、支持，以便于实施绩效计划。绩效反馈与改进，不止要将考核结果告知员工，更重要的是在对考核结果进行总结的基础上，对影响绩效的因素进行分析，寻找原因，提出改进或提升措施，用于指导下一周期绩效计划的实施，促进绩效的不断改善和提高。
4.建立绩效管理监督机制。为确保绩效管理工作真正有序开展，应建立相应的监督机制，并使监督工作常态化。建议成立绩效管理领导小组，分公司领导任正副组长，各部门负责人任组员，人力资源部负责日常工作。人力资源部负责对各部门绩效计划制定、计划实施、考核测评和沟通面谈情况等环节进行过程监督和检查;同时负责将检查结果定期向绩效管理领导小组进行汇报，如发现不符合绩效管理有关规定的情况，领导小组对责任部门或个人予以处罚。监督机制还包括完善员工绩效管理申诉渠道。即员工对绩效考核结果提出异议时，可填写绩效考核申诉表，由人力资源部上报绩效管理领导小组，领导小组对此组织展开调查和开会讨论，及时做出处置结果进行通报。
5.完善相关体系，扩大绩效考核结果的运用。(1)每个考核周期按照绩效考核结果，对排名前列的个人、集体进行通报表扬;年终根据汇总成绩择优嘉奖。(2)针对绩效考核结果，建立绩效档案，记录员工绩效成长。一方面将绩优员工列入骨干队伍，有针对性的锻炼培养;另一方面可为干部提拔、后备干部培养提供详实的数据参考。(3)建立相应的培训机制，对绩效好的员工，给予奖励性的培训，如轮岗锻炼、继续深造、出境受训等;对考核结果不理想的员工安排改善业绩型或转岗培训，实现业绩的改进。根据考核结果的差异设置不同的培训项目，做到奖罚结合。(4)薪酬体系与考核结果的相关性可进一步加大。通过加大岗位工资的弹性，根据员工的绩效结果实现岗位工资的上下浮动，以更好地体现员工的贡献，使得员工收入的增加既可以通过职位晋升实现，也可以经由优秀的工作绩效来实现。
四、运营筹备期绩效管理的建议
1.考核方法。建议实行量化考核与目标考核结合的方法。量化考核要求满足工作职责明确、计划目标清晰的特点。随着生产工班开始介入现场，逐步具备量化考核条件，可以从岗位职责和日常工作内容中提取KPI，结合实际情况逐步开展推行。另一方面，当前筹备阶段，虽然一部分员工已经定岗，但多数人从事的都是编制规章等一次性的工作，相同岗位的员工从事不同工作内容，很难进行量化比较，对这部分工作任务实行目标考核比较符合实际情况。后期随着运营临近，各岗位职责绝大部分内容都可以实现量化考核。
2.考核主体。考虑到当前筹备期各项工作关联性较大，可采用员工本人、直接上级、车间或部门审核相结合的三方考核方式，每个考核者的打分结果都占一定权重，提高考核结果的客观性;同时权重分配上要以直接上级打分为主，以体现管理负责制。这种多视角的考核方式可以提高考核结果的信度。
绩效管理是一个不断调整和完善的过程，通过评价工具、指标的优化和流程的规范，以适应企业发展和实际生产的需要;同时它也是一项系统工程，依靠全员的认同和参与。只有充分调动各部门的积极因素，才能使绩效管理成为公司战略目标实现的促进者，员工成长发展的推动者。
(作者单位：西安市地下铁道有限公司)
作者：马艳丽 刘军
时间：2010-12-31
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豪宅客户经理 金融客户经理 电话销售员 房产投资顾问
一、 考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、 考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、 考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2% 、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
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一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、 考核原则
1、公司正式聘用员工均进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、 考核内容及方式
1、工作任务考核
2、综合能力考核
四、考核人与考核指标
1、成立考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，工作态度。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
1.员工的基本底薪工资=基本工资+绩效考核工资+全勤工资
2.绩效考核工资占基本底薪工资的20%
3.绩效考核总分为120分，分为ABCD4个等级，等级细分以下：
A、100分(包含100)以上B、100以下-80分以上
C、80分以下-60分以上C、60分以下
4. 绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人自评后转交给考评小组进行考评和在转交于经部门直接上级考评后于次月2日前交至行政部;
5. 其中自我考评、考评小组、部门负责人考评所占综合绩效考核得分比例分别是20%、40 %、40%。
由于各种原因，公司后勤员工不熟悉销售的各个环节，体会不到销售工作的复杂性和重要性。导致后勤部门和销售部门脱节，制约了公司销售工作的发展。为帮助后勤员工熟悉销售业务，提高后勤保障能力，特制定后勤员工绩效考核方案。望后勤员工在锻炼中成长，销售部门在后勤员工的激情感染下迅速发展。
1. 公司植入一个销售部门的销售后勤工作到公司后勤部门，后勤员工在做好现有本职工作的同时集体完成(建资质-开票-出纳-财务)整个销售后勤链工作。植入部门3-12月期间支付12000元费用作为公司后勤员工的月.季度.年度绩效考核奖励。
2. 绩效考核办法和奖励标准由公司各销售部门和公司后勤部门共同制定形成书面文件发至公司各部门监督执行。
3. 考核的类容：上下班作息时间. 本职工作完成情况. 公司领导评分 销售部门评分业务单位反馈信息等
重庆大千医药有限公司
2013-3-1
公 司 员 工 绩 效 考 核 实 施 方 案
1. 总则
1.1 目的
1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。
1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。
1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，
促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。
1.2 原则
1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，
至少应保持一年内考核的方法具有一致性。
1.2.2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。
1.3.3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
1.2.4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。
2. 考核工作的实施
2.1 考核内容
2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。
工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等;
工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等;
工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。
2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下：
工作表现工作能力工作态度
比例50%25%25%
2.2 考核表
2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员
B表：适用于一般管理人员
(建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表)
2.3 考核关系和考核对象
2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
被考核者考核者调整者
一般员工中层管理人员高层管理人员
中层管理人员高层管理人员总经理
高层管理人员总经理
2.3.2 下列人员不参加考核：(1)试用期未满者;
(2)连续工作年限不满半年者;
(3)考核期间出勤天数小于缺勤天数;
(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。
2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。
2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。
2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。
2.4 考核形式
2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。
2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。
2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。
2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。
2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。
3. 考核时间
3.1 考核每半年进行一次。
3.2 原则上在每年的六月、十二月上旬进行。
4. 考核要求
4.1 员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应
随时记录和严密考核。
4.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。
4.3 考核者要以公平.公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。
4.4 考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。
4.5 主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。
4.6 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。
4.7 不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。
4.8 考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要
注意措词及评价。
4.9 在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体
被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一
项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。
5. 考核成绩评定
5.1 评分等级
5.1.1 考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。
A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员
B等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出
C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的
D等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进
E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作
5.1.2 评分等级分数及各等级所占百分比如下表：
考绩等级参考分数百分比(%)
特等96分以上不在百分比限内
A等90分——95分10%
B等80分——89分40%
C等70分——79分40%
D等60分——69分10%
E等未满60分不在百分比限内
注明：(1) 各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。
(2) 考绩评为特等或五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。
5.2 考核成绩不能评为A等以上者
5.2.1 曾受过惩戒处分者;
5.2.2 迟到、早退达 次以上者;
5.2.3 请假、病假超过 天以上者;
5.3 考核成绩不能评为B等以上者
5.3.1 在考核期间受过记过处分仍未撤消者;
5.3.2 迟到、早退达 次以上者;
5.3.3 请假、病假超过 天以上者;
5.4 新近人员第一次考核成绩不得高于B等。
5.5 考核成绩的核定权限
5.5.1 第D等及一般员工由各部门经理核定，之后由人力资源部报呈董事长核定。
5.5.2 第C等及中层管理人员由总经理核定，报呈董事长核定
5.5.3 第B等及高层管理人员由董事长核定。
5.6 考核成绩与薪资待遇的挂钩
5.6.1 综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将获得本等级100%级差的工资增长;(特等成绩的，可在给予一些奖励)
5.6.2 综合考核成绩为“B”者，下一年将获得本等级50%级差的工资增长;
5.6.3 综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变;
5.6.4 综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本等级50%级差的工资减少;
5.6.5 综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。
5.7 考核成绩与年终奖励的挂钩
6. 保密
6.1 考核结果只对被考核者、考核者、人力资源部负责人、总经理公开。
6.2 考核结果及考核资料交由人力资源部存档。除董事长及部门负责人之外，其他人员不得查阅。
6.3 任何人不得将考核结果告诉无关人员。
7. 考核的组织工作
7.1 公司的绩效考核具体工作由人力资源部统一组织。
7.1.1 人力资源部要设计、改进和完善考绩管理实施方案。
7.1.2 督促、检查、帮助各部门执行既定的考绩管理实施方案。
7.1.3 收集反馈信息，包括存在的问题，难处.批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案。
7.2 根据考绩结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
员工考核表(B表)
姓名部门岗位考核期
考勤统计迟到、早退(次数)事假
(天数)病假
(天数)旷工
(天数)
失误情况特记情况
考核项目内 容考核评分
工作态度是否能严格遵守
规章制度
5、
4、
3、
2、
1、
对工作是否始终如一负责
5、
4、
3、
2、
1是否积极主动发掘自己的工作
5、
4、
3、
2、
1是否能积极地服务
5、
4、
3、
2、
1工作能力是否具有完成工作所必需的业务能力
5、
4、
3、
2、
1是否具有解决问题的综合分析能力
5、
4、
3、
2、
1是否能协助他人工作
5、
4、
3、
2、
1口头文字等能力是否能表达准确
5、
4、
3、
2、
1工作表现是否能如期或提前完成交办的工作
10、
8、
6、
4、
2、
交办的工作完成是否彻底全面
10、
8、
6、
4、
2、
能否承担较多的工作
10、
8、
6、
4、
2、
在处理事务中能否协调各种关系
10、
8、
6、
4、
2、
10、
8、
6、
4、
2、
考核成绩总分等级薪级建议
考核评语
考核人
考核评分标 准5分或10分——总是、总能考核等级标 准A——90分以上
4分或8分——经常B——80—89分
3分或6分——可以C——70—79分
2分或4分——有时候D——60—69分
1分或2分——从不E——60分以下
员工考核表(A表)
姓名部门岗位考核期
考勤统计迟到、早退(次数)事假
(天数)病假
(天数)旷工
(天数)
失误情况特记情况
考核项目内 容考核评分
工作态度是否能严格遵守规章制度
5、
4、
3、
2、
1对工作是否始终如一负责，并对下属也如此严格要求
5、
4、
3、
2、
1是否积极主动发掘自己的工作
5、
4、
3、
2、
1能否创造条件积极地给予相关部门服务
5、
4、
3、
2、
1工作能力是否具有完成各项工作所必需的业务能力
5、
4、
3、
2、
1是否具有解决问题的判断、分析等综合能力
5、
4、
3、
2、
1是否能协调配合其它部门的工作
5、
4、
3、
2、
1各种书面报告是否整洁易懂
5、
4、
3、
2、
1工作表现是否充分、理解上级的工作及想法
10、
8、
6、
4、
2交办的工作完成是否圆满
10、
8、
6、
4、
2在处理事务中是否能协调各种关系
10、
8、
6、
4、
2能否充分地发表自己的意见和想法
10、
8、
6、
4、
210、
8、
6、
4、
2考核成绩总分等级薪级建议
考核评语
考核人
考核评分标 准5分或10分——总是、总能考核等级标 准A——90分以上
4分或8分——经常B——80—89分
3分或6分——可以C——70—79分
2分或4分——有时候D——60—69分
1分或2分——从不E——60分以下
私募基金公司员工岗位职责及绩效考核方案 私募基金公司岗位 职责及绩效考核方案 (一) 私募基金团队经理 预览：
运营计划
1、任职资格：
金融、经济相关专业硕士以上学历，有丰富的项目管理、资本运营经验，精通投资或企业并购、重组、新三板等投资业务，剧本解决突发事件和抗压能力，有较好的实力和工作责任心者获基金团队经理任职资格。
2、工作职责: 1) 根据公司战略部署，负责公司及新三板业务的投资工作的审核、监督、管理工作，
以及外部协作工作;
2) 协助公司规划阳光私募、新三板业务体系规划，并领导团队制定、季度、月
度计划并监督执行;
3) 分公司领导下负责协调、推进、落实公司拟定新三板业务、投资项目的各项工作
4) 代表团队向总经理提供拟投项目、三版业务的阶段性汇报文件 5) 负责协调与投资项目相关的各种内部、外部关系; 6) 负责本部门的日常管理工作及制度建设工作
3、薪酬结构：
薪酬结构为：基本工资+绩效工资+利润红利+业务管理费用及补助 1) 基本工资：固定工资，每月按考勤日计算;
2) 绩效工资：考核工资，由个人绩效加团队绩效两部分组成，按照考核指标核算后
发放;
3) 利润红利：按照团队的业务体量比例提取，具体标准以每个项目的合作合同为准，绩效工资按实际利润额占个人业绩要求的占比计算，超过部分亦按照占比发放。
4) 管理业绩提成：按照团队业绩结合利润，按照一定比例提取，绩效工资发放标准为按实际利润占业绩要求的占比乘以绩效工资总额提取，超过部分亦按照占比发放;
5) 业务管理费用及补助：销售管理人员享受业务管理费用及补助，具体标准见第三
章。
4、 具体考核标准： 2 预览：
运营计划
备注：考核分、季度、月度考核，薪资标准单位(元) (二) 投资经理
1、任职资格：
1) 有一定的产业研究背景，对行业研究、思路有一定的认识
2) 本科学历以上，1-2年投行、券商、财务顾问、会计事务所等投行经验，有直接参
与1~2个实际投资项目经验及资源;
3) 具有项目资源及项目开发能力，有能力独立发掘、分析投资价值的高成长中小企
业
2、工作职责：
1) 开拓公司投资银行业务，完成投资银行的经营指标;
2) 按照公司战略部署发现潜在投资项目，配合项目经理对拟投资项目进行筛选、分析论证、收益和风险测算、投资交易机构及条款设计、商务谈判及投融资方案设计; 3) 负责投资项目的进入、谈判、交易、退出的组织和控制;
4) 负责公司备投项目跟踪、收集、掌握国内外行业法规、政策、重要专业及业务信息动态
5) 建立、维护与政府机构、金融机构、投资合作机构、合作伙伴、潜在客户的良好
预览：
证券投资部薪酬管理办法(草案)
第一条 证券投资部是公司主要投资业务部门，负责使用公司自有资金和依法筹集的资金从事证券投资，获取投资收益。
第二条 证券投资部暂设，投资总监(兼风控专员，分公司培训岗)1名、操盘手2名。
第三条 证券投资部开始启动运作资金大概2500万左右，预计截至2016年12月30日运作资金到6000万左右。以后根据运作资产大小增加操盘手人数。
第四条 证券资产管理部部门设置及岗位结构图完整如下： 预览：
第五条 投资总监工资构成
工资=基本工资(8000∽12000)+绩效工资(部门因资金管理公司获收益的3%)+公司年终奖金 第六条 投资经理(操盘手)(账户管理)工资构成
工资=基本工资(3500-6500)+绩效工资(管理资金公司所获收益的25%)+公司年终奖金
备注：1：基本工资计算方法，
M=操盘手名下所有账户收益率算术平均值 H=深圳成分指数当月涨跌幅百分比 2: 操盘手如果带资金入职分成比例：操盘手80%+公司20% 3: 操盘手入职试用期为三个月，基本工资为3500元。
第七条 证券投资部风险监控专员工资结构
工资=基本工资(5000∽8000)+绩效工资(管理资金公司所获收益的2%)+公司年终奖金
第八条 本证券投资部薪酬管理办法使用时间截至20161230日
预览：
立中银谷基金市场营销计划及激励方案
为实现公司基金业务人员激励方案完成公司战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。
一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来考察基金公司各业务人员的月目标达成率、基金销售额度等内容进行综合考评。
2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开。
3.长短相结合的激励原则：每月进行绩效综合考评，即时激励，同时进行综合测评，长期激励。
4.总体收入=基本工资(按公司规定)+绩效奖金+津贴补助。 5.实际收入=总收入—扣除项目。
6.绩效奖金=业务提成+超额完成任务奖金。 7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。
8.扣除项目：个人所得税、及其他应扣款项等。 9. 二.基金计划销售额度： 3000万 三: 销售方式
1. A渠道销售 : 以银行或证券公司通过正常渠道托管代销进行资金募集的形式。客户对象(与公司签订代销合作协议的金融机构)
2. B渠道销售: 以银行客户经理或第三方理财等其它外在个人兼职渠道进行资金募集的形式。客户对象(银行、证券或第三方理财等兼职代销人员)
3. 个人直销： 以销售人员自有客户资源进行直接个人销售的形式进行销售 销售客户对象(自有资金的个人或机构投资者)
四：基金具体销售分配计划时间表
五：提成发放
客户资金到位后的7个工作日内，公司按照业务提成方案发放业务员提成奖励，如客户是通过三方中介机构介绍引入资金，中介费用在客户引入资金三个工作日内给中间人发放提成资金 六：各种费用的承担
1、招待费
招待费指的是招待客户产生的费用，该项开支由公司进行总量控制，业务员需要招待客户的，需事先申请，未经批准的费用不予报销，经审批的招待费，公司予以报销，记入个人账户
2、差旅费 差旅费指的是业务员为了业务需要，需前往外地开展业务产生的费用，该项开支也由公司进行总量控制，需要事先申请，未经申请的不予以报销，经审批的差旅费，公司予以报销，记入个人账户
3、交通费
交通费指业务员外出联系客户所产生的交通费用，该费用实行每月定额报销
4、电话费
电话费指因业务需要，联系客户所产生的一定的费用 电话费用补助业务员100/月，经理级别以上150/月 七：业务提成 预览：
司任务指标的，降级或劝其自动辞职(但如果两月连续未完成任务50%，但季度任务已提前完成，不计处罚);
九、薪酬模式说明
1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金
十、绩效奖金
计算公式：绩效奖金=销售提成+超额完成奖金。
第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分(含59分)。
第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、
大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分;迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程：
(1) 每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。
(2) 员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3) 直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。
(4) 人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5) 人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
(6) 每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条 员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。
第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：
岗位绩效工资=[(最终绩效评分-80)/80+1]*岗位工资
第十三条 如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条 员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条 人事部于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条 人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、 一个考核内有三次月度考核被评为不称职的;
2、一个考核内, 连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;
3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”;的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条 本办法解释权归人事部。
第二十一条 本规定自发文之日起生效。
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