对我国工程教育专业认证十年的回顾与反思之一：我们应该坚持和强化什么
摘要：本文主要从成果导向的工程教育理念、反向设计的教学设计理念、以学生为中心的教学理念和持续改进的教学评价理念等方面，对我国工程教育专业认证十年实践进行了回顾与反思，指出了我国工程教育专业认证今后应该坚持和强化什么。这一回顾与反思，不仅对进一步做好专业认证工作，而且对深化工程教育专业教学改革，都是非常必要的。
关键词：工程教育；专业认证；教育理念；教学理念；教学评价
2016年6月2日，国际工程联盟大会一致同意我国成为《华盛顿协议》正式成员。自2005年以来，我国开始构建工程教育專业认证（以下简称专业认证）体系，逐步开展专业认证工作，并把实现国际互认作为重要目标。经过十年的实践，我们实现了这一目标，说明我国本科工程教育所授学位与其他《华盛顿协议》成员所授的学位“实质等效”。这十年历程，不仅使我国成为了《华盛顿协议》的正式成员，更重要的是专业认证的先进理念，有力地推动了我国工程教育专业教学改革。值此十周年之际，对我国专业认证做一回顾与反思，无论对我们进一步做好专业认证工作，还是深化工程教育专业教学改革，都是非常必要的。限于篇幅，将这一回顾与反思分述两篇：“我们应该坚持和强化什么”和“我们应该防止和摒弃什么”。本文主要从成果导向的工程教育理念、反向设计的教学设计理念、以学生为中心的教学理念和持续改进的教学评价理念等方面，回顾与反思我们应该坚持和强化什么；另文主要从认证标准、毕业要求、课程体系、达成度评价以及复杂工程问题等方面，回顾与反思我们应该防止和摒弃什么。
一、成果导向的工程教育理念
成果导向教育（Outcome-Based Education，OBE）是Spadv于1981年率先提出，此后经过10年左右的发展，形成了比较完整的理论体系，至今被认为是追求卓越教育的正确方向。
1992年，美国工程教育认证协会（ABET）成立了由大学、工商界人士和专业社会团体组成的认证过程回顾委员会，负责筹划和建立新的工程认证体系。该体系全面接受了OBE的理念。1997年，ABET正式发布了EC2000认证标准，这个标准标志着ABET工程教育认证由过去的输入导向（input-based）转向了产出导向（outcome-based）。
由于ABET和其他一些《华盛顿协议》成员相继采用了基于OBE教育的认证标准，2001年《华盛顿协议》成员开始研究基于OBE的毕业要求，这个毕业要求于2003年受到《华盛顿协议》成员的一致认可，作为《华盛顿协议》的框架性要求。
我国专业认证的十年，也经历了由起初的课程导向向成果导向的转变。我国2015版《工程教育认证标准》完全采用了《华盛顿协议》最新版本（第三版：2013年6月21日）中《毕业要求与执业能力》的12条框架性要求，其余6项（学生、培养目标、持续改进、课程体系、师资队伍和支持条件）指标与ABET的最新认证标准（2016-2017）《工程专业认证标准》基本一致（将ABET的标准7“设施”与标准8“学校支持”合并为“支持条件”）。可以说，我国2015版《工程教育认证标准》的发布，标志着我国专业认证从形式和内容上由课程导向开始向成果导向的转化。我国专业认证开始坚持OBE教育理念，并将其体现于认证全过程。通过培训和引导，在工程专业不断强化OBE教育理念，推动了工程教育改革。甚至可以说，专业认证带给我国工程教育的新理念以及由此引领的工程教育改革，比专业认证本身意义更大、影响更深远。
前己述及，OBE教育理念已经形成了完整的理论体系，并已探讨出了许多成功的实践模式。专业认证强调反向设计、以学生为中心和持续改进，这当然是OBE教育理念的核心，但不是全部。下面就普遍意义（相对于我们目前在专业认证中对OBE的认识而言）上的OBE的内涵、特点和实施原则等做一简单介绍，以便在推进专业认证和专业教学改革中对OBE更全面、更准确地把握。
OBE是指，教学设计和教学实施的目标是学生通过教育过程最后所取得的学习成果（Learning outcomes）。OBE强调如下5个问题：我们想让学生取得的学习成果是什么；我们为什么要让学生取得这样的学习成果；我们如何有效地帮助学生取得这些学习成果；我们如何知道学生已经取得了这些学习成果；我们如何保障让学生能够取得这些学习成果。
从如下五方面可以更深刻地理解OBE的内涵：
（1）OBE强调人人都能成功。所有学生都能在学习上获得成功，但不一定同时或采用相同方法。而且，成功是成功之母，即成功学习会促进更成功的学习。
（2）OBE强调个性化评定。根据每个学生个体差异，制定个性化的评定等级，并适时进行评定，从而准确掌握学生的学习状态，对教学进行及时修正。
（3）OBE强调精熟（master learning）。教学评价应以每位学生都能精熟内容为前提，不再区别学生的高低。只要给每位学生提供适宜的学习机会，他们都能达成学习成果。
（4）OBE强调绩效责任。学校比学生更应该为学习成效负责，并且需要提出具体的评价及改进的依据。
（5）OBE强调能力本位。教育应该提供学生适应未来生活的能力，教育目标应列出具体的核心能力，每一个核心能力应有明确的要求，每个要求应有详细的课程对应。
与传统教育相比，OBE具有如下特点：
（1）成果决定而不是进程决定。传统教育的课程教学严格遵循规定的进程，统一的教学时间、内容、方式等。OBE的目标、课程、教材、评价、毕业要求等均聚焦于成果，而不是规定的进程。OBE强调学生从学习的一开始就有明确目标和预期表现，学生清楚所期待的学习内涵，教师更清楚如何协助学生学习。
（2）扩大机会而不是限制机会。传统教育严格执行规定的学习程序，就像将学生装进了以同样速度和方式运行的“车厢”，限制了学生成功的机会。OBE强调扩大机会，即以学习成果为导向，以评价结果为依据，适时修改、调整和弹性回应学生的学习要求。
（3）成果为准而不是证书为准。传统教育学生获得证书是以规定时间完成规定课程的学分为准，而这些课程学分的取得是以教师自行设定的标准为准。OBE获得证书是以学习成果为准，学生必须清楚地展现已达到了规定的绩效指标，才能获得学分。
（4）强调知识整合而不是知识割裂。传统教育只强调课程体系，实际上是将知识结构切割成了一个个课程单元，每门课程成为一个相对独立、界限清晰的知识单元，这些知识单元之间的联系被弱化了。OBE强调知识的整合，是以知识（能力）结构出发反向设计，使课程体系支撑知识结构，进而使每门课程的学习都与知识（能力）结构相呼应，最终使学生达成顶峰成果。
（5）教师指导而不是教师主宰。传统教育以教师为中心，教什么、怎么教都由教师说了算，学生只是被动地接受教师的安排来完成学习。OBE强调以学生为中心，教师应该善用示范、诊断、评价、反馈以及建设性介入等策略，来引导、协助学生达成预期成果。
（6）顶峰成果而不是累积成果。传统教育将学生每次学习的结果都累积起来，用平均结果代表最终成果。这样，学生某一次不成功的学习，就会影响其最终成果。OBE聚焦的是学生最终达成的顶峰成果，学生某一次不成功的学习，只作为改进教学的依据，不带入其最终成果。
（7）包容性成功而不是分等成功。传统教育在教学进程中的评价将学生分成三六九等，而最终成果也被划分成不同等级，从而将学生分成了不同等级的成功者。OBE秉持所有学生都是成功学习者的理念，仅将学生进行结构性区分或分类，采取各种鼓励措施，创造各种机会，逐步引导每一位学生都成为成功的学习者，达成顶峰成果。
（8）合作学习而不是竞争学习。传统教育重视竞争学习，通过评分将学生区分开或标签化，将老师与学生、学生与学生之间关系置于一种竞争环境中。OBE强调合作式学习，将学生之间的竞争转变为自我竞争，即让学生持续地挑战自己，为达成顶峰成果而合作学习。通过团队合作、协同学习等方式，使学习能力较强者变得更强，使学习能力较弱者得到提升。
（9）达成性评价而不是比较性评价。传统教育强调比较性评价，在学生之间区别出优、良、中、差等不同等级。OBE强调自我比较，而不是学生之间的比较，强调是否已经达到了自我参照标准。由于采用学生各自的参照标准，而不是学生之间的共同标准，故评价结果没有可比性，不能用于比较。
（10）协同教学而不是孤立教学。传统教育将教学单元细化为一个个孤立的课程教学，承担每门课程教学任务的教师独立开展教学工作，很少顾及不同课程教学之间的协同效应。OBE强调教学的协同性，要求每一名承担课程教学的教师，为了达到协助学生达成顶峰成果的共同目标，进行长期沟通、协同合作，来设计和实施课程教学及评价。
OBE的实施原则如下：
（1）清楚聚焦：课程设计与教学要清楚地聚焦在学生在完成学习过程后能达成的最终学习成果，并让学生将他们的学习目标聚焦在这些学习成果上。
（2）扩大机会：课程设计与教学要充分考虑每个学生的个体差异，要在时间和资源上保障每个学生都有达成学习成果的机会。
（3）提高期望：教师应该提高对学生学习的期望，制定具有挑战性的执行标准，以鼓励学生深度学习，促进更成功的学习。
（4）反向设计：以最终目标（最终学习成果或顶峰成果）为起点，反向进行课程设计，开展教学活动。
从上述OBE的内涵、特点和实施原则可以看出，我们对OBE无论从认识上还是在实践中，尚需在以下几方面进一步深化与加强。
（1）成果导向教育能够衡量学生能做什么，而不是学生知道什么，而前者是传统教育不能做到的。OBE要求学生从解决有固定答案问题的能力拓展到解决开放问题的能力。
（2）OBE要求学生通过具有挑战性的任务，例如提出项目建议、完成项目策划、开展案例研究和进行口头报告等，来展示他们的能力。OBE更加关注创造性思维、分析和综合信息、策划和组织等高阶能力。这种能力可以通过以团队的形式完成某些比较复杂的任务来获得。
（3）教师必须清楚地阐述并致力于帮助学生发展知识、能力和境界，使他们能够达成预期成果。教师应制定一个能清楚预期学生学习成果的学习蓝图，以此作为课程、教学、评价的设计与执行的起点，并与所有的学习紧密结合。无论是教学设计还是教学评价，都是以让学生能充分展示其学习成果为前提。从第一次课堂教学开始直到最后，师生如同伙伴一样为达成学习成果而努力分享每一时刻。
（4）学校和教师不应以同样的方式在同一时间给所有学生提供相同的学习机会，而应以更加弹性的方式来配合学生的个性化要求，让学生有机会证明自己所学，展示学习成果。如果学生获得了合适的学习机会，相信他们就会达成预期的学习成果。
（5）课程与教学设计从最终学习成果（顶峰成果）反向设计，以确定所有迈向高峰成果的教学的适切性。教学的出发点不是教师想要教什么，而是要达成高峰成果需要什么。
二、反向设计的教学设计理念
如前所述，反向设计是OBE的四个实施原则之一。反向设计是针对传统的正向设计而言的。正向设计是课程导向的，教学设计从构建课程体系入手，以确定达到课程教学目标的适切性。反向设计是从需求开始，由需求决定培养目标，再由培养目标决定毕业要求，再由毕业要求决定课程体系。由于正向设计是从课程体系开始，故教育结果一般很难满足需求。而成果导向教育则不然，它是反向设计、正向实施，这时“需求”既起点又是终点，从而最大程度上保证了教育目標与结果的一致性。
反向设计过程及主要环节如下：
（1）根据需求确定培养目标。需求与培养目标的对应关系是：前者是确定后者的依据，后者要与前者相适应。
（2）根据培养目标确定毕业要求。培养目标与毕业要求的关系是：前者是确定后者的依据，后者支撑前者的达成。
（3）根据毕业要求确定毕业要求指标点（简称指标点）。毕业要求与指标点的关系是：前者决定后者，后者覆盖前者。
（4）根据指标点确定课程体系。指标点实际上为毕业生搭建了一个能力结构，而这个能力结构的实现依托于课程体系。指标点与课程体系的关系是：前者是构建后者的依据，后者支撑前者的达到。
（5）根据课程体系确定教学要求。毕业要求与教学要求的关系是：前者决定后者，后者覆盖前者。
（6）根据教学要求确定教学内容。教学要求和教学内容的关系是：前者是选择后者的依据，后者支撑前者的达到。
应该指出，我国目前以专业认证推动的OBE，反向设计得到了充分重视，但在如下几方面还需进一步加强。
（1）关于培养目标。确定培养目标应遵循两个原则：一是培养目标要满足内外部需求，二是培养目标的表述要精准。
（2）关于毕业要求。确定毕业要求应该遵循两个原则：一是毕业要求要能支撑培养目标的达成；二是毕业要求要全面覆盖工程教育专业认证标准要求。
（3）关于指标点。确定指标点应遵循两个原则：一是关联性，二是准确性。关联性包括对应性、不可逆性及不可复制性。对应性是指，指标点与毕业要求应有明确的对应关系。
（4）关于课程体系。构建课程体系要遵循两个原则：一是课程体系要有效支撑毕业要求搭建的能力结构，二是课程体系要科学合理。
（5）关于教学大纲。编写教学大纲应遵循的原则是：教学大纲要明确课程教学对学生达到毕业要求的贡献是什么以及如何贡献。
三、以学生为中心的教学理念
教学的基本问题是教什么、怎么教和教得怎么样，以及学什么、怎么学和学得怎么样。如果教学设计主要取决于教什么、教学过程主要取决于怎么教、教学评价主要取决于教得怎么样，这是以教师为中心的教学；如果教学设计主要取决于学什么、教学过程主要取决于怎么学、教学评价主要取决于学得怎么样，这是以学生为中心的教学。传统教育强调的是前者，而OBE强调的是后者。
教什么（学什么）取决于教学内容，这是第二部分主要谈的问题。教（学）得怎么样取决于教学评价，这是第四部分重点谈的问题。怎么教（学）取决于教学模式，这里重点谈这个问题，即以学生为中心的教学模式。
（1）以学生为中心的教学模式强调学生在教学中的主体地位，在教学过程中始终把学生放在“中心位置”，充分体现了“以人为本”的教学理念。此时，师生的角色发生了重大转变：教师不再是知识的拥有者、传授者和控制者，而是教学过程的参与者、引导者和推动者；学生不再是知识的被动接受者，而是主动学习者、自主建构者、积极发现者和执着探索者。以学生为中心的教学模式强调发挥学生在教学中的自主性、能动性和创造性，激发他们迫切的学习愿望、强烈的学习动机、高昂的学习热情、认真的学习态度；让学生从自己的认知结构、兴趣爱好、主观需要出发，能动地吸收新的知识，并按照自己的方式将其纳入已有的认识结构中去，从而充实、改造、发展、完善已有的认识结构；让学生自主选择和决定自己的学习活动，依靠自己的努力达到学习的目标，形成自我评价、自我控制、自己调节、自我完善的能力；使学生在学习中有强烈的创作欲望，追求新的学习方法和思维方式，追求创造性的学习成果。以学生为中心的教学模式也十分重视发挥教师在教学中的主导作用。教师要对教学目标、教学内容、教学方式、教学过程和教学评估等教学要素进行精心设计，引导学生完成各种教学活动，达到预期的教学效果。研究型教学模式对教师的业务素质和教学水平提出了更高要求。
（2）以学生为中心的教学模式在知识观上与传统教学模式有很多不同。更加强调知识的创新性和实践性，注重通过研究和实践来建构知识和发展知识；强调从传递和继承知识转变到了体验和发现知识，从记忆知识转变到了运用知识来发展创新思维与创新品质；通过自主性和探索性的教学环境和教学氛围，来呈现知识的开放性和发展性，引导和鼓励学生在继承的基础上，积极探索和发现前人尚未解决和尚未很好解决的问题，用新思路、新方法去解决这些问题；培养学生获取有效知识信息，对现有知识进行思考、判断、质疑、改造、灵活运用以及创造新知识的意识和能力。
（3）以学生为中心的教学模式强调知识、能力、思想、境界四维度的教学目标，充分体现了“全面发展”的教学理念。教学目标不只是为了传授知识，而是积累知识、发展能力、启迪思想和提高境界并进；强调能力、思想和境界对人才成长与发展的重要性，强调知识、能力、思想、境界在教学过程中互相促进、相辅相成的辩证关系。知识是基础，没有知识，能力、思想、境界就成为无源之水、无本之木。能力是知识外化的表现。从教育角度看，能力是知识追求的目标。学习知识的根本目的不是占有知识，而是发展能力。知识是死的，能力是活的。一个有能力的人可以在一定知识基础上不断获得知识和创造新的知识，并在此过程中促进其综合素质的全面提升。
（4）以学生为中心的教学模式强调教与学的密切结合。老师的“教”与学生的“学”应融为一体。教学过程为师生共同参与、互动、互进的过程，师生间应建立起一种民主、平等、合作的关系。这需要教师主动转变角色，积极投身教学实践，投入时间和精力，与学生进行零距离的交流与沟通，达到教学相长。
（5）以学生为中心的教学模式强调课内与课外的密切结合。这种结合有两层含义，其一是指课程教学的开放性，即课堂教学在内容、时间和空间上的延伸性。将以“教师、教室、教材”为中心的教学转变为以“教室、实验室、图书馆”为中心的教学。课内与课外密切结合的另一层含义是，教育与教学的密切结合。要树立“大育人观”，根据培养目标，科学规划人才培养的各个环节，不能将人才培养只聚焦在“教学”上，将“课外活动”看成是“多余”甚至是“矛盾”的东西。要打破教育管理与教學管理的界限，实现教育与教学的无缝结合。
课堂教学是实现以学生为中心的教学模式的关键，要攻破课堂改革这一顽固“堡垒”，应该推进以下五个转变：（1）从灌输课堂向对话课堂转变；（2）从封闭课堂向开放课堂转变；（3）从知识课堂向能力课堂转变；（4）从重学轻思向学思结合转变；（5）从重教轻学向教主于学转变。
四、持续改进的教学评价理念
应该指出，首轮普通高等学校本科教学工作水平评估，有力地促进了高校质量管理体系的建设，但目前许多高校的质量管理体系还在不同程度上存在如下三方面缺陷：一是组织机构不健全，质量职责不明确；二是未能覆盖质量全过程和参与质量活动的全体人员；三是重监督、轻控制、缺改进，没有形成闭合循环。
完善我国高校的质量管理体系，重点应从如下三方面入手：
（1）健全组织机构，明确质量职责。质量管理体系的运行，依靠的是组织机构。学校应有健全高效的质量管理组织机构，并明确各组织机构的管理权限、质量职责以及相互关系，确保质量管理工作组织落实、职责到位、顺畅高效。
（2）实施全面质量管理（TQM）。全面质量管理是一种以质量为中心、全员参与为基础的管理方法。学校应规定影响教学质量的所有过程，并采取有效方式对全过程进行实时监控，使影响教学质量的关键因素和关键环节始终处于受控状态。
（3）按照“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-處理（Action）”的“PDCA”循环（戴明环），使教学质量管理形成一个闭合循环。学校的质量管理，就是质量计划的制定和组织执行的过程。这个过程应按照PDCA循环，周而复始地运行。通过改进和解决质量问题，从而达到以持续保证和提高质量的目的的螺旋式上升的循环。
学校建立教学质量管理体系的目的是持续保证和提高质量，这就要求将戴明环“计划-执行-检查-处理”中的最后一个环节“检查-处理”在专业层面上得到充分体现，将“检查-处理”细化为“检查-反馈-处理”，具体到专业认证就是“评价-反馈-改进”的反复循环过程。这就要求被认证的专业建立一种持续改进机制，从而实现“3个改进、3个符合”的功能，即：能够持续地改进培养目标，以保障其始终与内、外部需求相符合；能够持续地改进毕业要求，以保障其始终与培养目标相符合；能够持续地改进教学活动，以保障其始终与毕业要求相符合。
一个完善的持续改进机制应该具备“123”特征，即：一个目标、两条主线和三个改进。其中：一个目标是保障质量，两条主线包括培养目标的符合度与达成度和毕业要求的符合度与达成度，三个改进为培养目标的持续改进、毕业要求的持续改进和教学活动的持续改进。这三个改进，通过外循环、内循环和成果循环等三个循环来实现：通过外循环持续改进培养目标，通过内循环持续改进毕业要求，通过成果循环持续改进教学活动。培养目标和毕业要求的符合度与达成度这两条主线，是对其符合度和达成度的评价与改进过程。首先，评价毕业要求（培养目标）是否与培养目标（内外需要）相符合，如果不符合，就要改进毕业要求（培养目标）；其次，评价毕业要求（培养目标）是否达成，如果没有达成，就要改进教学活动（毕业要求）。教学活动的改进包括课程体系、师资队伍、支持条件、学生的学习机会、教学过程和教学评价等。教学活动的改进对毕业要求达成度来说是直接的，但对培养目标达成度来说是间接的。
五、结束语
我国专业认证十年取得的最大成就，莫过于将OBE这种先进的教育理念引入了我国工程教育，有力地推动了我国工程教育专业教学改革，逐步实现三个转变，即：从课程导向向产出导向转变、从以教师为中心向以学生为中心转变、从质量监控向持续改进转变。这三个转变是实施OBE教育的关键，抓住这三个转变，就抓住了专业认证的关键，同时又牵住了工程教育改革的“牛鼻子”。诚然，实现这三个转变决不是一蹴而就的事，在学校和培养方案等宏观层面相对容易一些，但在教师和课堂教学等微观层面需要一个过程。这就需要坚持与强化，坚持做、强化改。
[责任编辑：李文玲]
作者：李志义
IT项目经理应该做什么 经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗? 甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有
一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。
由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。 由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么?" 项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢?
一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。
二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。
三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。
四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。
项目经理该做什么，不该做什么 1.以目标导向来做事情
首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。
目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。
2.对自己定义的目标进行分解
对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于0.5个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。
一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。
3.具体实际操作的关注点
首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。
项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。
PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南
在一个团队中，作为一名团队领导，将：
1) 避免团队目标向政治问题妥协
2) 向团队目标显示个人承诺
3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作
4) 公正、公平的对待团队成员
5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题
6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度
作为团队成员，要将：
1) 展示对个人角色和责任的真正理解
2) 展示目标和以事实为基础的判断
3) 和其他团队成员有效地合作
4) 使团队目标优先个人目标
5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望
6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈
7) 当其他成员需要时给予适当的帮助
8) 展示对自己的高标准要求
9) 支持团队决策
10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用
11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。
IT项目经理的经验总结
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;
5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;
2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择?
3.(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
优秀IT项目经理的基本要求(转)
2012-06-06 14:59:38| 分类： 项目经验
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IT行业已经发展了几十年，但如何成为一个优秀的IT项目经理?这个问题还在困扰着很多人。本文结合自己的实践经验和理论研究，针对中国国情，论述了IT项目经理基础知识体系的重要性，指出了IT项目经理应具备的知识体系和个性特征。
关键字：软件 项目经理 知识体系 能力 成熟度
一、PMBOK与项目管理能力的关系
本节对于项目管理资深人士属于啰嗦，但笔者慎重思考后还是认为有必要啰嗦几句，因为错误的观念依然在传播，毒害不知真相的人。只有让正确的观点流行传播，让大家了解真相，才能少走弯路，减少错误，使得更多人用宝贵的时间做更有意义的事。
有一种观念在我国非常流行：项目经理是干出来的，不是考出来的;PMBOK是老外整出来的东西，内容根本就是花架子，不适合国情，拿PMP纯粹是糊弄人，耽搁时间。其实还有很多类似的观点在广泛传播，比如大学生无用论，MBA无用论，其根本就是没有辨清知识体系与能力之间的关系，而不明真相，缺少判断力的人只看结果，让这些似是而非的错误观念到处传播，到处发毒。这种毒对年轻人毒害尤其大!
项目管理也是管理，管理的对象主要包括两个：人和事，主要是人。虽然有东西方文化差异，但是人性是相通的，尤其是现在全球化日益深入的情况下，在同一个项目中同时存在东西方文化和不同国籍组员的情况日益普遍，而管理思想深层次折射的是文化。对于刻意突出“西方管理不适合中国土壤”的人，除了要以“语不惊人死不休”的表达方式来体现他的真知灼见外，同时也反映了这些人某些层面的浅薄：用地域和群体来表述必然会以偏概全!
获得PMP不一定就完全掌握了PMBOK，这跟一个大学毕业生拿到学士学位，对大学某一专业的知识体系有了全面了解，但毕业后却不一定就能成为该专业领域的优秀人才一样：知道不一定能做到!
学习知识，需要的是记忆和分析能力，主要是记忆;而每个人的实际能力却跟个人的天赋有很大关系。掌握PMBOK，明白项目管理该做些什么，其中的方法论也具体指导你某些事该怎么做，但真正的管理项目，却需要根据实际情况灵活判断该采用哪些知识、哪些方法来处理。再举个大家更熟悉的例子，一个学习了PMBOK并获得PMP的人，就好比一个精读并熟记了“葵花宝典”的书生，能否成为“东方不败”，这一方面要靠自己的天赋，另一方面真的需要苦练，甚至挥刀自宫的酷刑(得摒弃自己性格中的某些缺陷，比如一个自由散漫的人一定得学会自律，才可能成为一个优秀的项目经理)。
PMBOK包含5大过程，9大知识领域，集成了全球项目经理人丰富的最佳实践，称之为《项目管理的“葵花宝典”》毫不夸张。最为关键的是，PMBOK在不断更新完善，新的最佳实践和知识在不断对其充实。PMI的认证体系根据项目管理岗位，管理能力和管理范围的不同需要进行了分级：CPMP(项目经理助理)、PMP(项目经理)、PgMP(高级项目经理)。不同的工作岗位需要不同的知识体系。据最新获得的消息，PMBOK在今后的版本中很有可能根据行业不同分出不同行业的PMBOK，我们将会看到建筑行业的PMBOK，IT行业的PMBOK，制造业的PMBOK……，这是集体智慧的结晶，并且在不断融入新的智慧!
知道了不一定能做到，但是根本不知道，你认为能做到么?
明白了以上的关系，PMBOK我们要不要去读?PMP认证我们该不该拿?这个你自己决定。“要练神功，先要自宫”，可能会吓跑不想获得神功的人，但吓不跑“东方不败”!
二、IT项目经理应具备的知识体系
比较流行的观念是，IT项目经理需要三方面的知识：IT专业知识、业务知识、管理知识。这是国内企业对战斗在一线的项目经理的普遍要求，尤其是软件项目的PM。
什么样的人才适合项目管理的职责?“从理论上，具体到特定的项目任务，谁更有可能取得项目成功，谁就应该承担项目管理的职责。”这是一个相当骑墙的答案，但说出了本质。项目经理的任命，项目经理应该具备的知识体系，完全是由具体项目任务决定的。
对于单个的中小软件项目，国内多数企业都是以1个项目经理+N(0~12)个开发人员这样的团队进行任命组建，而为了压缩成本，多数开发人员都是刚毕业或者有短暂开发经验的年轻技术人员，项目所需的知识要求，可能多数都集中在了项目经理一个人身上。而多数这样的项目经理，从公司的角度，要求的是经验，有过1个或几个同类项目的开发经验，是编程高手，懂一些系统分析设计和数据库设计的知识即可，而对管理的要求，只要你能带好几个人干活就行。
这是普遍现象，也有把项目做成功的，但失败率很高，失败的项目问题出在什么地方?如果说责任，可以说是企业任命错误，也可以说项目经理本人能力不足。但作为个人，项目经理如果不能认识到自己的不足，那注定不可能有进步和提升。
因为业务性质的不同，IT项目所需知识差异很大，但可以总括为软硬件知识、网络知识、美术知识、业务知识、管理知识。其中软件知识领域会包含操作系统、应用服务器、数据库、编程(语言、算法和数据结构、设计模式)、软件工程等。
而管理知识，没学过项目管理的软件专业人士多数都熟悉软件工程，其中有很多管理思想，但是软件工程的管理不同于项目管理，有哪些差异请参阅乔东的文章《IT产品管理与项目管理的关系》。
“麻雀虽小，五脏俱全”。任何一个IT项目，都会涉及到以上所有知识领域，随着项目的增大相应的知识领域复杂度会更大。很难有一个人精通以上所有知识，因为这些知识随着创新还在不断的增加。现在极个别情况下还有一个人开发一个软件项目的情况，但这样的情形越来越少。多数项目失败，都是因为项目组知识体系不健全导致，可能是技术知识，也可能是管理知识。
国内很多软件项目的项目经理是由程序员提拔上来，如果他对软件工程掌握得比较好，对某些简单的软件项目，基于过去项目的经验，可能会成功，这也是很多人认“项目经理是干出来，不是学出来”的理由。这样的项目经理如果面对多个子项目，功能复杂，干系人复杂，时间要求紧等复杂情况时，必然会因为知识体系的不健全，越来越多的问题不知道如何处理，不能很好的预测项目风险，随着项目的开展，使局面混乱复杂，最终导致项目失败。
还有一个让很多人困惑的问题是，一个完全不懂IT技术的人是否可以做IT项目经理?对此的答案是很明确的：这跟“什么样的人才适合项目管理的职责?”答案相同，如果他能使项目成功，就是可以。项目的成功靠团队，而不仅是某一个人!项目所需要的知识体系，是由整个团队成员的知识体系总和决定。其实优秀的项目多数都是项目组成员知识能力差异互补，形成的是一个完整圆满的团队。如果项目中仅有一个或者两个“牛人”来支撑，其他组员不能快速学习提升，必然会因为“木桶短板”，导致项目出问题。
另一个困惑很多人的问题是对业务知识的掌握。几乎所有的招聘单位都是要求既要有IT技术知识，开发经验，又要有相关行业背景或者行业软件开发经验才能胜任某一行业IT项目的项目经理。其实造成这样的现状，企业也是被逼出来的。国内的多数软件开发方都比较弱势，为了把项目做好需要做很多本该甲方做的事情。相比而言，懂业务知识的项目经理跟客户沟通更方便，更容易理解客户需求，对推动项目进展有很大的促进作用。但有两个问题需要思考：
1)
项目经理掌握多少业务知识才算够?
2)
有经验，或者某些顶着“专家”头衔的甲方业务人员，就真的能提出很好的IT系统需求么?
诺贝尔经济学奖得主西蒙教授的研究结果表明：“对于一个有一定基础的人来说，他只要真正肯下功夫，在6个月内就可以掌握任何一门学问。”教育心理学界为感谢西蒙教授的研究成果，故命名为西蒙学习法。可见，掌握一门陌生的学问远远没有想想的那么高难、深奥。
研究结果和事实都表明，有行业背景和相关行业软件的开发经验，对项目需求获取有很好的促进作用，可以作为软件项目经理的充分条件，但不是必要条件，“有一定基础”和“肯下功夫”才是关键。做好业务建模，除了熟悉行业知识，更重要的是精通系统分析设计方法和清晰良好的分析判断能力。
三、IT项目经理应该具备的基本个性特征
有很多人一直都不明白有些人讲起管理头头是道，为什么却做不了管理?前面也已经做了分析，学习PMBOK拿了PMP不一定就具备项目管理的能力，每个人的实际能力跟个人天赋有很大关系。对一个项目经理来说，究竟该具备什么样的特质和天赋?笔者概括为四力一度。
一、学习力
二十一世纪，最重要的不是学历，也不是能力，而是学习力!
学习力包括三点：
1、喜欢学习;
2、快速学习;
3、持续学习!这三点缺一不可。
干IT行业注定比其他行业更累，就是因为不断有新的技术、新的思想、新的工具在产生，并且项目经理注定要带各种项目，面对很多行业，没有很好的学习力不可能适应这个行业，更不可能干好。 对很多IT项目经理来说，最可怕的就是“终于由程序员熬成了项目经理”这种想法。国内不少由开发人员晋升上来的项目经理，就是倒在了这条路上!职位的晋升本来是好事，但把一个人安排到不合适的岗位上，真的有可能毁掉一个人。受3000多年传统“官本位”思想的影响，很多国人想做管理，“官”“管”直接挂了钩，在IT行业也不例外。
在很多开发人员眼里，项目经理就是一个指挥指挥，聊聊天，说说话就行的职位，貌似根本不用再学习。有些开发人员就是按照自己的观察理解来干这个工作，放弃了学习，每天忙于项目事务，一些简单的项目基于原有的项目经验，真的有可能会带成功，但遇到复杂的项目，就会发现力不从心，捉襟见肘。
IT项目经理，不仅要学习当下项目需要用到的业务知识、技术知识，掌握新的工具等等，更要不断学习巩固项目管理知识、软件工程知识，因为这些知识体系都在不断的发展充实。而管理学，人类几千年文明史，从未停止过进步。PMBOK现有的5大过程，9大知识领域，没有持续的学习、经验积累、实践总结，绝不可能很好掌握。胸有“万卷诗书”，才可能轻松面对项目中“千奇百怪”复杂的局面!
二、沟通力
沟通管理在PMBOK中做为9大知识领域之一奉献给大家，足见沟通在项目管理中的重要性。沟通力主要体现在两点：
1、顺畅良好的沟通;
2、适当的沟通力度。
首先要澄清一个误区：沟通能力需要很好的表达能力，包括语言表达、文字表达和肢体表达等，但表达能力不等于沟通能力。细心、耐心，广博的学识、良好的倾听对沟通都非常重要。很多有丰富沟通经验的管理人士强调倾听的重要性，是因为太多人都“好为人师”，喜欢讲，不喜欢听。沟通是个双向的事情，每次沟通一定要明确肯定对方的表达，给予准确答复，同时也要得到对方的明确答复，确认对方真正理解了你的意思。
干系人识别、分析、分类是项目经理制定沟通管理计划首先要做的事情，但更复杂也最能体现项目管理艺术的，就是项目经理要能清晰判断如下内容并付诸实施：
1)在什么时机(到了项目哪个阶段，发生了什么事件);
2)跟哪些人(用户、客户、客户领导、组员、公司领导、销售、监理公司);
3)通过什么方式(会议、当面公谈或私谈、电话、电子邮件、别人转达);
4)在适当的时间(立刻、周几、上午、下午、下班后、几点几分);
5)什么地点(会议室、办公室、茶餐厅……);
6)说什么(长篇大论、简明扼要，这种度需要自己把握)。
每次沟通，如果不能解决问题，就可能产生更大的新问题。以上任何一个环节出了差错，都可能会造成一次事故，给项目带来很大风险。
沟通在项目中是如此重要，顺畅良好的沟通需要项目经理不断观察，学习总结。普遍的观点认为成功的项目经理80%的时间都会运用在沟通上。有些能力很强的项目经理，或是因为心情不佳，或是因为积极性不高，偷懒，侥幸等等心态作怪，在该沟通的时候未进行沟通，致使项目问题堆堆，最终导致项目失败，这是非常可惜可悲的事情。充分准备是良好沟通的必要保证。
沟通是贯穿整个项目生命周期的任务，项目经理要为整个项目创造良好的沟通交流氛围，并把控好沟通的力度：既要保证每次沟通有实际效果，又要保证沟通的周期、时间、时机。
二、决策力
良好决策是成功管理的必须前提，任何管理者都必须具有良好的决策力，项目经理也不例外。良好决策必是基于对现状的清晰认识，因此，首先对项目整体情况的跟踪和检查是项目经理一定要做好的事情，其次就是要求项目经理必须具备良好的分析判断能力。 成熟的方法是项目经理有清晰思路的保证，也是做好分析判断的基础。对分析判断，软件工程和项目管理知识体系提供了很多实用的方法和工具，如软件工程中常用的流程图，质量管理中有名的戴明环(PDCA)、帕累托图、鱼刺图，深刻理解了这些工具的概念、使用方法，理解了其核心思想，我们在面对复杂问题时，就会有很好的分析方法，获得判断依据。
分析判断能力有先天因素的影响，但更重要的是后天的学习和思考。即使是发散型思维，经过学习和训练，也可以形成很好的逻辑判断能力;习惯逻辑思考的人，通过头脑风暴、联想式思考的训练，也可以形成很好的发散思维思考模式。这是对日常事务处理的分析判断。
对于项目经理来说，还有一点就是对干系人行为的分析判断。先天的情商很重要，很多人从小就对别人的行为十分敏感，能比较清晰的判断出对方的情绪、想法以及下一步要采取的行动，也能清晰地知道自己采取的行动能对对方产生好的或者坏的影响，这是情商很高的人。
如果你觉得自己情商不够高，通过学习观察，经验累积，对人的分析判断能力会逐步提高。关于人性的讨论，中华民族是走在世界前列的，“太阳之下，无新鲜事”!通读史书能对人性有很好的了解，还有经典古籍、文学名著，都有助于我们对人性的了解，现代翻译引进的很多西方管理学书籍也都有这方面的论述，《人性的弱点》这本书就很不错。
决策的形成过程有时很漫长，有时只是瞬间，每个项目都会持续一定时期，大的项目甚至会持续很多年，持续不断的正确决策保证项目顺利进行和成功结束。正确的决策一方面依赖于个人天赋，另一反面取决于个人平时的用心程度和用功程度。
四、执行力
任何事情的结果都离不开踏踏实实的执行，我们常听说“千言万语不如一个行动”。但项目管理是如此的实实在在，并且项目管理的典型特征就是时间限制。在有限的时间内通过团队合作来完成项目目标，项目经理没有很好的执行力绝对不行! 在整个项目过程中，会遇到各种各样的问题、麻烦和阻挠，项目经理必须清楚在什么样的时机采取什么样的行动。项目经理是整个项目团队的核心，项目经理的执行力包含两个层面：一是做好自己，把那些需要自己亲力亲为的事情做好;二是推动别人，领导推动项目相关者在相应的时机采取相应的行动，该指挥就上去指挥，需要指导就上去指导，需要协调就择机协调，需要求助上司就及时跟上司汇报。
制定一份优秀的项目计划是一个项目经理能力的体现，将计划按预期逐一落实更是必须具备的能力。项目成功是项目经理的唯一目标，所有的行动都要为此服务!时刻牢记这个目标，采取所有正确的行动来实现这个目标，不要懈怠。
没有一个项目会毫无阻力、没有麻烦的结束，如果项目都那样就不需要项目经理了，项目经理的职责就是解决问题。无论多么优秀的项目经理，没有人能把所有问题都解决得完美无缺。做项目管理，你总会遇到新的问题和麻烦，因此项目经理需要不断的学习、思考和总结，不断改进过程，提高个人能力，改善自己的执行力。
五、成熟度
这里的成熟度主要指个人修养，或者说人格的成熟度。这是一个较大的话题，写几本书未必能描述详尽，但也足以说明个人修养绝非一日之功。个人成熟度受个人成长环境、所受教育、个人天赋等多方面影响，但以下三点对一个成功的项目经理有着至关重要的影响，如果这三点不具备，肯定会出大问题。
1、
信仰正确
信仰是每个人都必须面对的。谈到信仰大家多数立刻会想到宗教或哲学派别，在这里不评论宗教或者哲学派别的好坏对错，这是人类一直在探索和争论的永恒话题。这里的信仰，是指每个人自己心目中的生活信条和生活目标。宗教和哲学派别有很大差异，但对“真善美”的追求是人类共识的正确追求。
PMP认证考试时专门加入了职业道德部分，这是无比正确的。一个信仰错误的人，能力越强，破坏力越大。但因为文化差异，PMP考试的职业道德考试也给其他国家，包括中国的考生带来不少困惑和烦恼，作为一个国际性认证，这也是需要改进的一个方面。
一个成功的项目经理，必须有自己清晰的生活信条和生活目标，这些信条务必是由一系列健康乐观，积极向上的处世原则组成。一个有人格缺陷或悲观甚至邪恶信仰的人做项目经理，会给项目团队带来毁灭性打击，甚至会给其他团队或公司带来毁灭性打击。
2、
情绪稳定
是人类，就避免不了喜怒哀乐等心情的变化，有时也会有莫名其妙的忧郁。没有情绪变化的人不会是一个正常的人，但一个任由坏情绪发泄的人绝对是一个不成熟的人，这样的人就好像一个“不定时炸弹”，身边的人不知道他会什么时候“爆炸”。
“炸弹”的说法好像有点夸张，但很多人都领教过“神经质”领导的威力，迫于权势和其他考虑，很多人选择忍受。这颗炸弹威力较轻，会忍受时间长些，一旦遍体鳞伤，肯定会选择离开。但项目经理算不上大领导，项目经理要面对临时组成的团队和各种各样的干系人，这些情况就确定了有太多不稳定因素。如果项目经理不能控制好情绪，这颗“炸弹”的爆炸极有可能成为群爆的“导火索”，最终结局就是遍地尸身。这样的情况已经有无数先例。
项目经理这个团队核心，无疑会比多数团队成员有更大的影响力，项目经理的情绪变化必然会给整个团队带来较大影响。坏情绪未必都会造成坏结果，这需要项目经理审时度势，控制好自己的情绪在合适的时机表现出来。无论如何，不能让情绪造成的“冲动”左右自己的行动，“冲动”是魔鬼，魔鬼从来不会干好事!
心身健康是稳定情绪的关键。心，指思想观念;身，指躯体。积极向上的思想观念会正面影响一个人的一切。大量事实和经验也说明，身体不好的人各种坏情绪会接踵而至。多做充实自己的事，多想快乐的事，多锻炼身体，你一定能心身健康。平衡是一个很重要的项目思维，项目经理首先得能做好工作与生活的平衡。
3、
换位思考
一个不能换位思考的人，一定不是一个成熟的人!
项目经理不可避免要面对很多陌生但很关键的“干系人”，并且要满足各种各样干系人不同的项目需求(而不是个人要求)。换位思考是良好沟通的基础，更是缔造双赢局面的必须。一个不懂得换位思考的项目经理不会懂得理解，更无法做到包容。总是基于自身利益考虑问题必然导致客户严重不满，也必然导致项目失败。
换位思考是一个简单的处世法则，但简单的道理却有很多人无法做到，这也决定了为什么有的人做不了项目经理。古往今来，从孔子的“己所不欲，勿施于人”到《马太福音》的“你们愿意别人怎样待你，你们也要怎样待人”，不同地域、不同种族、不同宗教、不同文化的人们，说着大意相同的话。
在项目的实施过程中，很多情况下项目经理不仅需要做到“换位思考”，还需要“替人办事”，尤其是国内多数软件实施项目，实施方多数处于“弱势”地位。一方面是很多客户在信息化和管理方面的不成熟，不知道该怎么办;另一方面可能是强势的客户知道，但他却不想办。无论哪种情况，很多时候靠协调和合同约束无法完成项目，如果纠缠于责任和法律条款，致使项目时间延迟或者项目失败，最终造成“双输”局面，这绝不是理想的结局。
一个优秀的项目经理，会很好的换位思考，围绕“项目成功”这个最大目标，不会推卸责任，不会纠缠于一些无法界定责任人的小事，会积极地思考、沟通、协调、推动每项任务的顺利进行，哪怕在经济或其他方面吃些“小亏”，处理好项目的每件关键事情，使项目顺利进行。
换位思考，是一个人“智慧”的体现!替人想在前面、做在前面，“智慧”会为你赢得非凡的成功!
四、总结
如果没有充分的知识，一个项目经理无法知道要成功完成项目该“做什么”，“怎么做”;如果没有必备的个人天赋和后天的勤奋努力，也绝无可能成为优秀的项目经理。
项目需要团队合作才能成功，但任何时候，用“求人”不如“求己”来提醒自己，多学习，充实自己，在紧急关头，你会更容易度过难关。
最佳答案
(1)熟悉计算机系统的基础知识;
(2)熟悉网络操作系统的基础知识;
(3)理解计算机应用系统的设计和开发方法;
(4)熟悉数据通信的基础知识;
(5)熟悉系统安全和数据安全的基础知识;
(6)掌握网络安全的基本技术和主要的安全协议与安全系统;
(7)掌握计算机网络体系结构和网络协议的基本原理;
(8)掌握计算机网络有关的标准化知识;
(9)掌握局域网组网技术，理解城域网和广域网基本技术;
(10)掌握计算机网络互联技术;
(11)掌握TCP/IP协议网络的联网方法和网络应用服务技术;
(12)理解接入网与接入技术;
(13)掌握网络管理的基本原理和操作方法;
(14)熟悉网络系统的性能测试和优化技术，以及可靠性设计技术;
(15)理解网络应用的基本原理和技术;
(16)理解网络新技术及其发展趋势;
(17)了解有关知识产权和互联网的法律法规;
(18)正确阅读和理解本领域的英文资料。
通过本级考试的合格人员能根据应用部门的要求进行网络系统的规划、设计和网络设备的软硬件安装调试工作，能进行网络系统的运行、维护和管理，能高效、可靠、安全地管理网络资源，作为网络专业人员对系统开发进行技术支持和指导，具有工程师的实际工作能力和业务水平，能指导助理工程师从事网络系统的构建和管理工作。 网吧的网络工程师多是系统和内网工程师。他们熟悉内网构造。 公司的网络工程师多是策略工程师，他们熟悉各种限制策略。 电信的网络工程师分：内网工程师 节点工程师。部门分2部分： 工程部和技术部。 网络工程师是通过学习和训练，掌握网络技术的理论知识和操作技能的网络技术人员。网络工程师能够从事计算机信息系统的设计、建设、运行和维护工作。 和软件工程师是不一样的。 网络工程师的就业范围相当宽广，几乎所有的IT企业都需要网络工程师帮助用户设计和建设计算机信息系统;几乎所有拥有计算机信息系统的IT客户都需要网络工程师负责运行和维护工作。因此，网络工程师的就业机会比软件工程师多，可在数据库管理、WEB开发、IT销售、互联网程序设计、数据库应用、网络开发和客户支持等领域发展。而且，薪酬待遇也不错，统计数据显示，网络技术人员平均月薪约2000～3000元，高的则在5000元以上。
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服装导购培训，应该培训什么
服装销售行业的培训可谓是五花八门，而每一个门店的导购员也是去了又来，员工流动频率平均在3到5个月。又培训更是贵上加贵的现象!
衣服卖掉。假如你还在使用这样的方法还能销售业绩做得好，那说明你是幸运的(法)。因为你的顾客对服装的需要还停留在原始的着装功能需求上!
还有一些老板希望既然培训, 那么马上就要见到效果，往会有两种现象：1 提升了销售信心，可以马上见到效果。2
那么到底导购培训应该培训什么内容呢?有效的方法如下：
培训内容部分：
一 导购员销售职业乐趣
!
;而导购职业的未来规划和梦想启发，可以为导购提供职业发展方向能从心里愿意最大程度的配合老板完成一些共同的工作目标。
二 消费文化
因为大部分的服装导购员的成长经历中对服装消费形态的理解比较基础，认为服装需求就是商品购买需求，对服装商品背后的心理寻求、着装需求的动因了解很少。这也就不难理解为什么很多顾客都不相信导购员的推荐和语言了。。。
消费文化包括，目标顾客年龄与服装消费需求、目标顾客职业与服装需求、目标顾客气质风格与消费需求、目 1
标顾客生活方式与消费需求等种种目标消费群购买形态分析。让导购员从根本上看懂理解顾客的差异消费动机，更得体的把控销售过程中的沟通重点。而这样的销售会逐渐建立起顾客对导购人员的信任。导购也因此更加体会到职业带给的满足。
三 商品基本知识
商品基本知识可以通过日积月累、死记硬背、严格考试来完成。很多导购员对商品的基础知识了解很少，顾客问起来还需要再去寻找资料，时间的耽搁会错失销售机会。
商品基本知识包括，各种面料洗护和特点、服装板型特点、价格、尺码选择等。
四 客户关系处理
所以这部分内容的培训和书籍也是最多的。
在服装销售过程中，客户关系应对是不能单独存在的!很圆融，可以用伶牙俐齿来形容，但是最终顾客还是没有购买。试了好几套也不买，任凭我怎么说也不买，真搞不懂现在的顾客在想什么”。 5年以上的资深导购嘴里说出
五 服装搭配技术
又不能总结出实用、简单 又专业的顾客搭配衣服 。而不适合的搭配顾客会一件都不买。如今的顾客个性
(陈列搭配)、衣服与人的搭配两大类。其中根据每个人搭配衣服是最1 你的服装3 你对顾客的穿衣认识是否可以通过观察了解到顾客这次购买的4 对服等等!搭配衣服的技能有时候来自于一些生活智慧、有时候来自于一些高与顾客之上的部分。因为销售中的搭配需要快速反应和极强的搭配功底。这不是一个资深导购或者一个学者能做到的，需要的是二者合一!
六 附加销售
很多做过一段时间的导购员都知道附加销售的重要性，确实找不到为顾客增加推荐的理由，因此显得底气不足，更是因为没有方法而不能促进顾客连带购买。看过连带销售做的比较好的导购员很多都是靠着一种积极心态、和努力完成指标的压力来为顾客附加推荐，结果就是经常出现会把顾客吓跑的现象。
附加推销是结合销售过程的关系处理和对服装穿着需求的洞察力来完成的。一个自己都不会穿衣、或者说自己都不了解的职业环境应该穿什么衣服的导购员，怎么会引导顾客连带购买呢?我在终端导购培训中经常会听到“我们的品牌是休闲风格的、我们的品牌是时尚风格的。”休闲、时尚在穿衣中是一种场合的区分，是不代表服装风格的名词。连自己的服装品牌的风格都说不清楚的导购员何以说服顾客。现在的信息化时代顾客要比导购员更多的了解服装穿衣知识。
七 成交技巧
流程中的互动，采用不同的方式促进顾客成交。
持久的业绩提升，会一天比一天销售好，因为导购员在成长。
培训形式：
实战演练就会暴露缺陷。。。。
职业热情，延续更好的销售业绩!
现在许多企业都举办不同类型的市，场营销培训，有从战略性的到策略性的;从理论的到实务操作的;从传统营销到现代理念;从渠道到终端等等不一而是。企业老板、销售土管们煞费苦心，总想通过一系列的市场营销培训来提高营销人员的素质、技能，从而提高企业的产品销售业绩，增加销售收入。愿望是好的，做法也没错，但事后总觉得效果不佳，根本不能达到或满足老板或销售主管的期望。为什么会这样呢?我们的营销培训究竟要教会学员们什么东西?我们的销售人员最应该学到什么?知道什么和了解什么?这才是关键所在。至于那些学员自己都可以在书本、网站上看到或学到的什么理论、案例等东西，对学员来说实际用途不是很大，企业的营销人员真正要学的东西应该是那些理论之外，而与市场销售密不可分的东西，在这里总结出市场营销培训首先应教会销售人员以下几点知识。
一、教会销售人员做人
我们常讲一句话：“做事先做人”，这实际上是告诉人们在想做好某些事情(工作)时，你必须先学会怎样做好人，在市场营销的工作中尤其是这样。市场营销实际上就是与人打交道，我们的生活、工作中每天都可能遇见形形色色的人物;一般情况下我们可以不甩太刻意地却了解和理会他们，只要把自己份内工作做好，只要不影响他人、不违反社会公道和职业道德就不要把自己搞得“郁闷或难受”。可做市场营销工作就不一样，你必须与代理商、零售商、消费者、社会团体等各色人物打交道;你必须非常认真地击了解人们的“喜、好、厌、恶”，必须非常虔诚地，让人感到你是真心实意地在为客户着想或服务;你在他们面前俨然就是一个“好心人、好朋友”;一个可以帮助客户赚钱甚至发财的“贵人”。如果你是营销人员，如果你能做到这些，休想想，你还愁你的产品会卖不出去?你还会老死记硬背那些什么营销理论、营销案例?所以，做市场营销必须先学好如何“做人”。
有个销售代表，现在在一家国内普通的企业做大区经理。原来每次企业搞营销培训时他的学习成绩最差，尤其是学一些营销理论知识，对他简直就是一种刑罚，可后来派他到市场中去销售代表，他却最受客户欢迎，全国各地他去过大半，每个代理商都夸他，他去到一个地方，不要多久这个地方的销量就增长很多，后米经过几年后这个企业原来比较差的市场都让他去攻克，他儿乎全部搞定，所以不到儿年从个小小的销售代表成长为个销售总监。有些人问他：“你做市场成功的秘诀在哪里?”他回答得很干脆：“在做人。我把客户当作我最好的朋友，我处处为他们着想，只要在不违反公司政策的前提下，我会想方设法满足客户的一切要求。甚至包括业务以外的要求。”他还说：“在市场中你只要真心帮助客户，客户是会感受到的，当客户也真心愿意把你当一个不可或缺的朋友时，你的业绩还能不增长吗?”
所以，市场营销培训首先应该教会学员如何做人，如何在市场与客户打交道时让客户把你当作一个值得信赖的朋友、一个能够为自己带来财富、可以倾诉欢乐与烦恼的朋友。
二、教会销售人员做事
市场营销中会做人，能做好人，能让客户满意，这是市场营销人员必须攻克的第一难题，但光是会做人也不能完全解决问题。我们还必须教会销售人员怎样做事，尤其是怎样才能把事情做好。
通常，很多销售人员通过营销培训，按照培训时老师所讲的理论或方法去开展市场营销工作，但往往都事与愿违，到头来总觉得书本上的或培训时听的与市场中情况大相径庭，有时甚至埋怨老师误导，可殊不知，市场上的事情与在培训室老师所讲的有千差万别，根本不是一回事。所以我们广人的市场营销人员可千万不要很认真地把在培训时老帅教你那套什么“实操经验”照搬到你的市场中去，否则，你要么出问题，要么就是闹笑话。每个企业有每个企业市场的特性，每个企业的产品不同，市场营销模式不同，你川千篇一律的营销模式或方法去套用，这肯定“害人非浅”。真正有效的营销培训师教会销售人员怎样针对不同的行业、产品、市场、模式等进行有效地工作(做事)，如果一个业务人不懂“做事”那么即使
你与客户关系再好，那也是维持不了多长时间的。因为你不懂“做事”，你就不能为客户解忧排难;你就不能帮助客户寻求和招揽更多的下游分销商(渠道拓展);你就不能为客户向公司争取到更多的(合理的)的市场利益等等。我们说，会做人义会做事的业务人员比那些只会做人的“花拳绣腿”业务人员要强百倍。
所以，教会销售人员如何做事，就是要让销售人员通过培训师的言传身教，加上自己良好的悟性，真止在市场营销中把握好一切与之有关的任何大小事情(工作)，而一一把它们做好。
三、教会销售人员基本的营销常识
市场营销是一门很深很广的学问，而这门学问又随着社会的进步、时代的发展、人们消费水平的提高和欲望的提高而不断演变发展。因此，我们用一种或一个阶段的营销方法、模式、理论、案例等来引导训练销售人员部是不很科学和合理的。现代营销工作最注重的是创新，是出奇制胜;最忌讳的是“多少年一贯制”或跟着别人后面走。我们要让学员有更多自己的创意，要有自己全新的想象力。营销培训只要教会销售人员一般的，甚至只是一些基础的营销知识就可以了，只要学虽开初上市场工作时不致于闹笑话，说外行话就可以了。当然我说的营销基础知识也包括那些基本的营销理论知识，什么4Ps、4Cs、4Rs等等，你最起码懂得什么市场细分、渠道下沉、终端拦截、让利促销、窜货危害、广告传播等等之类的概念吧。只要掌握了这些基础知识，关键的就看你自己的悟性了。成功的市场营销人员，很人程度上是在市场中摸爬滚打出来的，是靠辛勤工作、不断积累而造就的，不是我们有些人所吹嘘的：“你只要参加我们三天的营销培训，你就会成为营销一流高手!”
如果真是这样，那这个世界上就不会有那么多企业因为产品卖不动，业务人员不懂营销而破产倒闭了。
四、要告诉学员营销工作的艰难
市场营销工作是一项艰难的工作，是一项具有巨大压力的工作。这项工作的艰难在于你要在当今竞争如此激励的市场环境中将白己企业的产品销售出去：你要顶着上级领导给你的任务压力、同事之间的竞争压力、销量完成差时经济收入减少的压力等等。所以，从事市场营销工作要比做企业任何工作都更加艰难、更加辛苦、更具有挑战性。
在市场营销的培训中，我们要对销售人员讲清楚营销工作的艰难性，尤其是对那些刚刚踏入这个行列的营销人员严肃和认真地说清楚。市场营销工作的艰难还在于这份工作的本身就意味着，竞争、忘我、挑战、智慧、胆略、健康、修养等等方面对人的考验，只有在这些方面修炼到定境界时，你的业绩才能不断的提升，你的营销水平才会不断地提高，真正成为一名“中国式的营销大师”。
五、告诉销售人员从事营销工作的荣誉
凡在企业里从事市场营销工作是一种莫大的荣幸，一个企业里按专业分工，你从事什么工作就只能做什么事情。比如搞技术的，你可以不去理会生产、销售;搞生产的只知道产品是怎样制造出来的，至于卖给谁与他无关。而做市场营销的就必须全方位了解企业从产品设计、原材料供应、产品成本、生产、品质、包装、上市销售等一系列活动，否则你在市场中就很难面对你的客户，很难让别人信服你是一个合格的市场业务人员。所以，我们常说，一个合格的市场营销人员一定是一个企业通才，它必须全方何掌握有关产品知识、营销知识、市场知识、财务知识、法律知识，甚至这些知识以外的许多有关的知识。仅从这些方面而言，市场营销人员就要比企业里一般人员更具有社会生存的竞争能力;更容易受到企业和老伴的尊重与亲睐„„
其次，作为企业中的营销人员，肩负着企业生死攸关的重要使命。为何说是生死攸关呢?我们通常说“企业的成功，首先是市场营销上的成功。”如果产品生产出来而卖不出去，那么企业就离破产倒闭不远了。因此，企业要想止常运转或获得利润，就必须将自己的产品源
源不断地卖给全国甚至全世界的各个消费者，而销售这些产品靠的是企业有一支懂市场、能打硬仗、勇于创新、甘于吃苦愿意为企业的销售事业任劳任怨工作的营销队伍，而这个队伍中的每一个成员都乐意承受销售工作的压力，也同样分享由于自己的辛勤劳动而完成或超额完成企业的产品销售任务而带来的欢乐、收益和荣誉：是他们为企业的生存与发展付出了许多鲜为人知的辛劳和努力;我们要清楚地认识到市场营销人员在企业工作中的重要价值。我们更要不断地引导和激发市场营销人员对自己所从事这份工作的自豪感、荣誉感。
业务员应具备哪些条件?
自己价值的机会，相信你是能够做好自己的销售工作的。要能够看到公司和自己产品的优势，并把这些熟记于心，要和对手竞争，就要有自己的优势，就要用一种必胜的信念去面对客户和消费者。在推销产品之前要把自己给推销出去，对自己要有信心，只有把自己推销给客户了，才能把你的产品推销给客户。
二、诚心
凡是要有诚心，心态是决定一个人做事能否成功的基本要求，作为一个业务人员，必须抱着一颗真诚的心，诚恳的对待客户，对待同事，只有这样，别人才会尊重你，把你当作朋友。业务代表是公司的形象，企业素质的体现，是连接企业与社会，与消费者，与代理商的枢纽，你的言行举止会直接关系到公司的形象无能你从事哪方面的业务都要有一颗真挚的诚心去面对你的客护，你的同事，你的朋友。
三、有心人
“处处留心皆学问”，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。每天都要对臼己的工作检讨一遍，看看那些地方做的好，为什么?做的不好，为什么?多问自己几个为什么?才能发现J’作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。机会是留给有准备的人，同时也是留给有心的人，作为业务员，客户的每点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高白己，去开创更精彩的人生。
四、意志力
刚做业务其实很辛苦的，每天要拜访很多的客户，每天都要写很多的报表，有人说：销售上作的一半是用脚跑山米的，一半是动脑子的得米的销售，要不断的去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪消费者提供服务，销售工作绝不是一帆风顺，会遇到很多困难，但要有解决的耐心，要有百折不挠的精神，要有坚强的意志力。只有这样你才能做好销售工作。
五、良好的心理素质
不管你干那行都要具有良好的心理素质，才能够面对挫折、不气馁。我们做业务要面对的每一个客户都有不同的性格，自已受到打击要能够保持平静的心态，要多分析客户，不断惆整自己的心态，改进工作方法，使自己能够去面对一切责难。只有这样，才能够克服困难，同叫，也不能因一时的顺利而得意忘形，要有一个平常心来面对工作。面对你的事业。
六、要有执行力
一个优秀的业务员必须要服从上级领导的安排，认真的去执行公司的指令，有的业务员喜欢自搞一套，公司的指令当耳边风，自以为他是最好的，领导说话他不听，这样是做不好的业务的，尽管你的领导能力不如你，但他毕竟是你的领导，公司请他做你的领导肯定有比你强的地方，比你优秀的管理能力，因此我们做好一个优秀业务员就得执行公司的指令，服从领导的安排。
七，团队合作心
销售靠合作，业务员离不开业务部的英明决策，离不开销售处的运筹帷幄，离不开大区的科学规划，离不开各部门的支持配合，甚至离不开老天的恩典;但是仍需要销售人员的辛勤付出，“山不让尘乃成其高，海不辞盈方有其阔”，即使是一砖一瓦之力，至少敬业是销售人员必须具备的职业品质，个人英雄主义的业务员是做不好销售的。
八、要不断的学习
业务员要和各种各样的人打交道，不同的人所关注的话题和内容是不一样的，我们要具备广博的知识，才能与对方有共同话题，才能谈的投机。因此，业务员要阅读各种书籍，无论什么样的书，只要有空闲，就要去阅读它，必须要养成不断学习的习惯。还得要向你身边的人学习，要不断向你的同事请教，养成机会学习的能力。
一个业务员要养成勤思考，勤总结，要做到日总结，周总结，月总结，年总结的习惯，你每天面对的客户不同，就要用不同的方式去谈判，只有你不断的去思考，去总结，才能与客户达到最满意的交易。
作为一个业务员，只有用谦卑的心态，积极的心态去面对每一天的工作，努力的虚心学习，达到成功的目的一定属于你的。
业务人员，该如何自我突破?
曾经有人对业务人做了个“世俗”的等级划分，把业务人员划分为：新手、熟手、老手、高手专家。新手是这个金字塔的低端，人员众多，流动频繁，他们是最富有激情同时也是最迷茫的一族，他们渴望成为领域的佼佼者，但未来会怎样，没有明确的方向。在大多数的时候，他们甚至会怀疑自己是否选错了行，从而想到退却。
新手在一个行业或公司做上一年半载就能成为熟手，他们对行业、产品、公司基本熟悉，能够自我分析和解决问题，如果持之以恒，可以承载公司更多的使命，发展为公司的主管或者经理，也就是老手。
从新手成为老手当然是要付出相当的努力，一般而言，老手已经进入公司的中间管理层，他们更多的是带领团队去完成销售指标。因此除了自己竭心尽力，还必须能够加强队伍的力量，在培养人、训练人中扮演重要的角色;他们开始面临更多的动态环境，必须学会处理各种突发事件。而另外一方面，他们中的一部分人开始享受高薪和加班加点的苦乐生活。
“千军易得，一将难求”，这里的“将”恐怕指的就是高手。而从老手成为高手，既要完成心灵的磨练，突破自我发展的各种瓶颈，又要“百炼成钢”，在业务及管理中游刃有余。高手在某个领域的出类拔萃足以使其成为猎头争夺的目标了。
高手是将，专家就是帅了。在任何一个公司，专家级的人物凤毛麟角。往往他们的职位就是总监，或是老板了。 “不想当元帅的士兵不是好{一兵”，不想成为“专家”的业务人同样不是好的业务人员。业务人的职业发展道路有如登山，一个台阶比一个台阶难爬，然而“览众山小”却是共同的目标。在现实中，我们经常看到有人“独步天下”，更多的人却在等待、在迷茫。特别是当我们成为“熟手”，或者成为“老手”后，想要向上发展感觉特别的难，甚至无助无力。 那么，业务人，我们该如何自我突破昵?
一、绷紧神经
这里的“绷紧神经”是要求我们时刻关注自己的销售，始终绷紧销售神经，并因此能不断挖掘销售的潜力。要知道，是否成为“专家”，也是需要优秀的销售数据来说话的。销售人员首先明白应该是“成王败寇”的道理。这句话,有时候未免偏激，但大多数情况下确实是至理名言。前因而后果，成功失败一定有它必然的原因。
战场有战场的规则，商场亦然。我们身处其中，就必然要遵从其基本的游戏规则。所以如果你的销售数据不够好，就不要去为自己寻找借口;如果你的业绩一直提不上去，首先想到的应该是正视现实，想办法去提升它。
业务是一种要求“全力以赴、尽力而为”的工作。绷紧神经会使你关注白己的每一笔生意，并能从中发现另一个销售的机会。绷紧神经同时也会让你体会到销售的乐趣：它永远在你期望或不经意中出现，给你酸甜苦辣的感受;它也似乎永无止境，一直让你探索新的、更新的模式来获取同报。
“不以物喜不以己悲”是中国的占人所推崇的生活理念，而现存运用到销售中就应
该是，时刻保持清醒的头脑。要知道，当你取得小的胜利而举杯欢庆的时候，对手止在酝酿场足以让你付出百倍代价才能夺回的市场战役呢!
时刻保有危机感是对这一要求最好的注解。这种危机感应该足自发的，决非为工作的得失而忧心忡忡，而是种本能的牵挂。
现在我们应该不难理解，为什么很多的CEO要求必须具有“强壮的心脏”，为什么很多的老板在成功之前都经过了超出常人想象的付出。我们也不难理解，为什么华为的任正非先生的危机意识会那么强烈，而《华为的冬天》也能引起很大的共鸣。
如果我们的销售人员能够时刻保持这种压力，那么对于生意中的每一个细节，他必然会非常关注;他每天思考的一定是如何更快地提高销售能力，如何去达成最大的覆盖率;他一定会花很多的时间来研究他的客户，使每次的销售活动更加有的放矢;他也一定会上班早一些，下班迟一些„„
你一定学习了《世界上最伟人的推销员》，你的身边也一定有比你优秀的业务同事，想想他们为什么会比大家做得出色，也许最根本的原因在于，他比大家更专心自己地工作。
二、独当一面
如果你想步步高升，就应该能够独当一面。
我们经常看到身边的业务同事，他们业务工作做的不错，但几年下来，职业上很难有大的进展，在销售局面上也很难有大的突破。
这一类的业务人已经积累了一定的经验，成为很好的执行耆，也能够根据市场的变化进行定的判断，但却往往受制于知识、经历、阅历的因素，缺乏全面负责的心态，做事起来自然有所欠缺，很难让上司真正放心，进而无法委以重任。
一个业务人员，其实从你踏上岗位的第一天起，就应该养成承担责任的习惯。没有一个上司或者老板喜欢个总是寻找借口的人，换成是你，你愿意你的下属经常为自己寻找开脱的理由吗?
业务人在任何时候不要仅仅作问题的提出者，重要的是做问题的建议者、解决者。试想，如果你的工作都要上司来思考的话，上司敢把你放到更高的岗位上去吗?
承担责任另一个要求是要以高出自身职位的标准来要求自己。在很多时候，做这个事情是非常痛苦的，但是想象一下，如果二年后我们还停留在现在的职业利收入水平，那不是更悲哀呢!
三、未雨绸缪
业务人面临很多的机会，我们身边的朋友，有些入行几年之后就有大的改观，生活和眼界都得到大的发展;而有些朋友依然在原地踏步，陷入职业的迷团。
所以业务人要非常重视自己的职业规划，“静观通神”，我们需要在繁忙的工作中能够冷静下来，思考自己未来的发展道路。
我们是否认真想过，二年以后，我们的业务做得怎样，我们应该发展到什么样的阶段?我们距离这个阶段还要培养什么样的素质?如果能够看到几年后的高度，现在就要着手去实践它。“董事会关注产业、总裁关注行业、总经理关注企业、员工“关注职业”，更高的视角只会让我们心胸开阔，为人处事会更加得心应手。
成为领导者的业务人必须在没有成为领导者之前就养成白己的习惯和风格。特别是要养成坚强的性格和承受压力的韧性。
有位高级业务代表，悟性不错，销售做的也报扎实。在半年后，主管准备提拔他起来做业务主任。后来被老总否决了。老总为此专门对主管说明：
“公司对每个业务人员的绩效是非常消楚的，也知道他做的不错;，但是要把他推动管理的岗位还为时尚早。因为要成为管理者，必须有足够的耐心和承受压力的能力。我们要培养他，也要考验他!” 所以朋友，如果你经常有怀才不遇的抱怨，建议你也能冷静看看，
是否这个时候是公司有意安排的考验呢!
四、学无止境
“性格决定命运，气度影响格局”，这是(易经)首先教导国人的。而性格和气度，都可以通过学习来弥补和培养。
学习可以通过很多的方式来进行。我们也看到根多的企业家，在他们成名成功后，依然保持学习的热情。
“冰冻三尺，非一日之寒”，成长的过程往往也是上升的过程。一张MBA的毕业证书也许不能帮助你很快成为CEO，但当人家都拥有MBA的时候，没有证书的人被淘汰的几率可能是最大的。
学习的一个部分是学会思维的方法。有一位代理商在过去一两年里依靠一个产品狂赚了2000万。在他人问她成功的经验时，这位志得意满的女老板说了句至令我难以忘记的话“做生意，最重要的是借势发力”!
一个优秀的、业务人员同时是沟通的高手。所以如果要发展自己的职业，学会和客户打交道是不够的，应该能够合理整合各种资源，为我所用。
如果您从事的是渠道销售，那么就要非常清楚知道你和代理商各自的优劣，并且能够趋利避害。
五、积极主动
史蒂芬柯维在《高效能人十的七个习惯》一书中首先提到的习惯就是“积极主动”，而成功学最推崇的理念就是培养“积极的心态”。
某知名家电企业营销总监曾谈到他的用人之道叫说“用人看两点，首先是勤奋，不偷懒，主动去做事;第二是不违反公司的规定，特别是不挑战公司的财务纪律。做到两点，就是合格的人才”提到勤奋，感觉有些反璞归真，而真正做到勤奋，殊为不易。去年特别流行《细节决定成败》，为什么很多企业把它奉为至尊。也许人家都清楚，细节只能影响成败，真正的决定因素在于战略和战术的运用。大家把细节放在特别重要的位置,只是因为过去大家或多或少的“偷懒”了，得过且过了。
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建设工程借款合同都应该包括什么
建设工程借款合同样式
借款方：________________________________________________
法定代表人：____________________职务：____________________
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贷款方：________________________________________________
法定代表人：____________________职务：____________________
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根据国家法律规定，借款方为进行基本建设所需贷款，经贷款方审查发放。为明确双方责任，恪守信用，特签订本合同，共同遵守。
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第一条借款用途：________________________________________
第二条借款金额：借款方向贷款方借款人民币____元。预计用款年____元;____年____元;____年____元;____年____元;____年____元;
第三条借款利率：自支用贷款之日起，按实际支用数计算利息，并计算复利。在合同规定的借款期内，年息为____%.借款方如果不按期归还贷款，如逾期部分加收利率20%.
第四条借款期限：借款方保证从____年____月起至____年____月止，就国家规定的还款资金偿还全部贷款。预定为____年____元;____年____元;____年____元;____年____元;____年____元;。贷款逾期不还的部分，贷款方有权限期追回贷款，或者商请借款单位的其他开户银行代为扣款清偿。
第五条因国家调整计划、产品价格、税率，以及修正概算等原因，需要变更合同条款时，由双方签订变更合同的文件，作为本合同的组成部分。
第六条代款方保证按照本合同的规定供应资金。因贷款方责任未按期提供贷款，应按违约数额和延期天数，付给借款方违约金。违约金的计算与银行规定的加收借款方的罚息计算相同。
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第七条贷款方有权检查、监督贷款的使用情况，了解借款方的经营管理、计划执行、财务活动、物资库存等情况。借款方应提供有关的统计、会计报表及资料。
借款方如果不按合同规定使用贷款，贷款方有权收回部分贷款，并对违约使用部分按照银行规定加收罚息。借款方提前还款的，应按规定减收利息。
第八条本合同条款以外的其他事项，双方遵照《中华人民共和国合同法》的有关规定办理。
第九条本合同经过签章后生效，贷款本息全部清偿后失效。本合同一式五份，签章各方各执一份，报送主管部门、总行、分行各一份。
借款方：____________贷款方：____________
代表人：____________代表人：____________
____年____月____日____年____月____日 来源：(建设工程借款合同都应该包括什么http://s.yingle.com/ht/150581.html)
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