浅析公关危机管理
【摘 要】在现代全球经济突飞猛进发展的社会，企业市场竞争不断加剧，企业因危机而衰、因危机而兴的案例举不胜举。本文浅析公关危机管理，探讨企业面对危机时应如何利用媒体进行正确应对，组织好自救的方法。
【关键词】公关危机 危机管理 媒体公关
一、公关危机概述
1、公关危机的定义
企业公关危机指影响企业正常生产、经营活动，对企业的生存、发展形成不良影响，使企业遭受经济损失的一些突发事件。
引起企业公关危机的原因主要有天灾、人祸两方面。天灾是指一些自然灾害造成企业硬件设备损失，给企业带来有形的损失。人祸指因管理不善，发生在企业内部，造成无形损失或者产品质量问题影响公众利益，从而引起企业信誉败坏，又称企业外部公关危机。通常，第一种情况可以得到广大消费者的理解，第二种情况就需要企业专门解决公关危机，才能使企业得到消费者的认可，长期发展下去。
2、公关危机的特点
(1)公关危机是不可避免的。美国一家专业机构曾做过调查，89%的企业高层管理人员一致认为，公关危机是企业发展的必经之路①。任何企业在发展过程中，机遇与危险并存，公关危机是不可避免的。只要是有社会关系的存在，就会有出现公关危机的可能。因此，企业在发展初期，就要做好迎接公关危机的准备，并随时应对公关危机，危机出现时不乱阵脚。
(2)公关危机带有突发性。公共关系危机事件是一种突发性事件，它的到来往往让企业管理人员不知所措，它的发生往往不带有任何预见性，急需要企业立即解决。然而，企业管理人员在处理公关危机时，却发现，危机公关的处理过程却是一个缓慢前进的过程，不可急促实行。
(3)公关危机带有风险性和机遇性。对任何企业而言，发生了公关危机事件，就会遭受一定的损失，产品的品牌形象和企业的信誉都会受到强烈的打击，但是，倘若企业处理得当的话，企业便会转危为安，会给企业重新定位，重新打入市场，重新植入消费者心中。
总之，公共关系危机一旦出现，它就会将企业推向公众，在社会中迅速扩散开来，引起社会各界的不同反应，令社会各界密切注意。
3、公关危机类型
危机发生后，只要企业能正确认知各种危机类型，并及时有针对性地采取适当的策略，就会帮助企业渡过难关。
误会型危机：此种危机多见于消费者不了解事情真相，捕风捉影。企业只需借助媒体力量，弄清误会的来源，澄清事实，帮助消费者了解真相即可。
事故型危机：多由于企业出现意外情况，对公众造成损失，企业应主动寻找事故原因，及时阻止事情恶化，公开承认错误，并调动媒体跟踪处理过程。
受害型危机：这种危机一般是指企业出现假冒伪劣产品，企业应该制造舆论压力，寻求公正评判，尽量减少企业损失②。
二、危机管理中的媒体公关
在当今信息社会中，媒体是人们了解外部事件最重要的途径，媒体的宣传直接影响人们的认知。因此，在危机管理中，如何处理好与媒体的关系显得颇为重要。
曾有学者说，媒体在危机传播中是一把双刃剑，成也媒体，败也媒体。把握得当，媒体可以帮助企业渡过难关，甚至会为企业带来新的商机;把握不好，媒体会让企业彻底灭亡。媒体的重要性不可小觑。
1、危机管理中的媒体使用误区
目前，还是有很多企业没有好好地利用媒体这一力量，面对公关危机时，企业有以下几种媒体使用误区。封锁消息、沉默回避、盲目辟谣、反应迟缓、准备不足和忽视舆论等是比较突出的问题③。
企业一旦出现公关危机，最忌讳的是利用各种势力，从内部封锁消息，不接受媒体采访，内部员工也守口如瓶，一旦有员工对外界透露消息，就会开除员工是大忌。面对媒体和公众的质疑，不要采取沉默回避的方式，但是也不意味着企业要盲目的辟谣，而是抓住问题的根源所在，切中要害。
很多企业总抱着“谣言不攻自破”、“流言止于智者”等理想主义态度，殊不知，这种过于自信的想法，会将企业推向更激烈的争论中心，给竞争对手制造机会。
也有一些企业缺少公关人才，怕在媒体面前说错话，造成更大的失误。一味的等到事情处理好了再对媒体公开。这种忽视舆论的做法也不可取，在竞争激烈的时代，竞争对手利用网络媒体掀起更大的一股舆论风，最终使得很多企业走向毁灭。
因此，企业一旦出现公关危机，要主动争取舆论权，主动与媒体联系，尽早与公众见面，不给竞争对手可乘之机。
2、如何利用媒体解决公关危机
(1)第一时间公布企业态度。危机发生时，最关键的就是要在第一时间发布准确信息，让企业自己把握舆论主动权和话语权，成为信息的主要发布者，这在一定程度上，制止了谣言的进一步发展。
(2)整个事件公开透明。危机处理是否顺畅与事件的公开透明程度密切相关。公开透明程度越高，公众对事件的了解越详细，情绪就会稳定，信任度由此建立。否则，谣言会愈演愈烈，使企业更难以翻身。
(3)借助权威说话。企业可以利用媒体搭建的平台，通过媒体，借助权威部门、权威人士的发言，让他们的权威性为企业正名。
(4)不同发言人要保持口径一致。发言人在面对媒体和公众时，忌讳前后言辞不一致，以及不同人发出不同声音。因此，企业必须在内部统一口径，防止前后表述不一致的现象，以免造成公众情绪更加恐慌④。
(5)态度务必诚恳，发言务必冷静。企业出现公关危机时，常常会引起公众情绪不稳定，企业必须站在消费者的角度，理解他们的情绪，允许他们合理的发泄不满情绪，向公众道歉时，态度务必诚恳，这样才能平复公众的情绪，使事情合理解决。
掌握到媒体舆论权后，要本着诚心、诚恳的原则，面对公众，及时的、真诚的向公众道歉，并勇于承担责任，本着对社会公众负责的态度，将事件的全程进展呈现出来，在公众心中建立信任感，赢得公众的同情和尊重以及理解，使企业转危为安。□
参考文献
①刘刚：《危机管理》，中国经济出版社，2011
②胡百精：《危机传播管理流派、范式与路径》，中国人民大学出版社，2009
③吴宜蓁：《危机传播》，苏州大学出版社，2011
④史安斌：《危机传播与新闻发布》，南方日报出版社，2000
(作者：重庆工商大学2011级文学与新闻学院研究生，指导教师：钱践)
责编：周蕾
作者：王坤
摘要：文章将国内外的公共关系危机处理理论应用于中国邮政企业，阐述了邮政企业公共关系的内容，分析了邮政企业在处理公共关系危机方面的三大缺陷，探讨了邮政企业危机公关的相应对策。
关键词：公共关系;危机;缺失;预防;形象
中国分类号：F61 文献标识码：A
改革与发展浪潮中的邮政企业面临着各种各样的风险与危机，而在种种危机和风险中，公共关系危机的处理至关重要。近年来，随着市场的开放、竞争的加剧和用户维权意识的提高，有关邮政服务的负面报道经常见诸各类媒体，邮政企业公共关系危机常常一触即发，尽管曝光的是个别问题，但也在一定程度上影响了邮政行业的整体形象。邮政企业要快速消除负面影响，挽回邮政在公众心目中的形象，就需要有效应对邮政企业的公共关系危机。
1 邮政企业公共关系的内容
邮政企业要处理好公共关系危机，首先应了解邮政企业公共关系包含哪些内容，才能对症下药，有的放矢。具体来说，邮政企业公共的对象主要包括以下公众。
用户公众，即邮政企业的消费者公众，是邮政企业的首要公众。他们既是邮政企业服务的对象，也是邮政业务的监督者和评估者。内部公众，即邮政企业员工，是实现邮政企业主体目标和利益的重要依靠力量，是树立良好企业形象的关键因素，也是邮政对外公关的前沿哨兵。新闻媒介公众，即报纸、杂志、广播、电视、互联网等大众传播媒介及服务于这些部门的专业人员。新闻媒介可能会成为邮政企业最大的“潜在敌人”，也可能成为邮政企业最得力的“同盟军”。竞争者公众，即邮政企业的竞争对手，既是影响本企业发展的不利因素，又是促使本企业加强建设，提高邮政服务质量和服务水平的积极因素。社区公众，即邮政企业所属区域内的所有组织，包括地方政府、本地用户及新闻媒体等。政府公众，包含中央政府和地方政府，是邮政企业的上级领导机构和监管机构。国际公众，即邮政企业为发展国际业务、扩大境外影响而与之发生某种关系的非本国的相关组织。
2 邮政企业处理公共关系危机的三大缺陷
邮政企业由于长期以来对公关危机的认识不够，在处理公关危机方面缺乏一定策略和技巧，导致邮政部门在公关危机的应对机制上存在一定欠缺。当前，邮政企业在公共关系危机的处理机制上主要存在三大缺陷。
2.1 教育机制的缺失
目前，许多邮政企业对职工的安全教育、业务培训等十分重视，却很少对职工进行危机教育。许多邮政职工由于缺乏必要的知识和认识，在危机发生时束手无策，导致事态趋向恶化，负面影响不断升级。
在公关实践中，由于邮政企业缺少危机教育，邮政职工缺乏必要的应对知识，一旦遇到媒体采访，就方寸大乱，解释答复口不择言，漏洞百出，记者要什么资料就给什么资料，甚至把企业的商业机密也和盘托出，这样愈发容易使媒体抓住漏洞，企业更难开展危机公关。例如，某用户在一邮政储蓄所取款后，离开约半小时又返回，并称其中有张100元假钞，要求调换。在营业员解释未果的情况下，该用户遂向电视台反映，面对电视台记者的现场采访，该储蓄所不知所措，为息事宁人，便悄悄为用户调换假钞。媒体记者反而由此认为，如果储蓄所没有错就不会给用户换钱，并播报了该事件，造成了负面影响。
2.2 预警机制的缺失
部分邮政企业往往抱有侥幸心理，很少建立预警机制，既没有落实相应部门进行预防，也没有安排专门人员负责，一旦危机突现，就要付出很大成本控制危机的发展，给邮政企业带来经济和形象的双重损失。
在公关实践中，大多数消费者向媒介投诉前，都会首先找有关邮政部门协商以期解决问题，如果邮政部门在这个阶段工作到位，措施得力，就会避免事端进一步扩大，因此邮政企业建立一套完善的“预警”机制非常必要。预警机制其实就是给消费者一个发泄口，如果消费者接受了自己认为不满意的服务或在服务中受到了自己认为的强卖、搭售等行为，势必需要一个渠道以发泄心中的不满，如果邮政部门不为之提供这一渠道，消费者便会想到对企业监督作用更强的媒介，将自己的不满诉诸媒介，所以邮政企业有必要设立专门机构和人员处理此事，并为消费者提供多种投诉方式，使不同层次的消费者都能找到适合自己的投诉方式。对于通过多种渠道收集到的各种投诉信息，邮政部门一定要给消费者一个满意的答复，避免事端进一步扩大。
2.3 长效机制的缺失
目前，仍有部分邮政企业存在以生产管理制度替代危机管理制度，以新闻宣传管理办法代替危机公关宣传制度的现象。由于缺乏危机管理的长效机制，企业在发生危机时常常出现信息不畅、决策不明和执行不力等状况，从而影响危机处理的效果。
在公关实践中，从集团公司到各省邮政公司，虽然都有新闻宣传管理办法和生产管理制度，但针对企业危机公关方面的专门规定却极为少见。因此，邮政企业需要尽快形成一整套符合当地舆情、具有可操作性的危机管理长效机制，规范处理各类公关危机。
3 邮政企业处理公共关系危机的对策
3.1 危机发生前——加强预防
危机发生前。要加强公关危机的预防。英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特曾说过，“预防是解决危机的最好方法”。未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的危机公关。
3.1.1 通过提高员工公关素质预防危机
企业中人是最关键因素，公关活动都是围绕人进行的。这包含两个方面：一方面，对企业内部而言，应做好人力资源管理工作，避免出现人力资源危机，避免员工怠工、跳槽甚至罢工的发生;另一方面，对企业外部而言，要切实做好邮政企业外部公众公关危机的预防工作。要提高管理者的经营管理水平，提高其个人修养，同时逐步建立邮政职工的危机意识，做好员工培训，使员工素质与其所从事的岗位相匹配。可以将“木桶原理”应用到公关管理中来，即邮政企业的整体公关水平是由企业公关中最短的一块木板——即公共关系中最薄弱的一个环节所决定。特别是那些直接与用户接触的窗口人员，更要加强危机预防意识。
3.1.2 通过提高用户满意度预防危机
随着市场的逐步开放和竞争的日益加剧，邮政企业必须通过提高服务水平不断挖掘潜力，提高自身竞争力。我们正在逐步进入一个服务比拼的时代。“用户是上帝”不再是一句虚无的口号，而需要每个邮政职工能够真正落实。美国学者的一项调查表明：有一名明确提出投诉的顾客身边，就有26名感到不满但保持沉默的顾客，而这26名顾客都会对其亲朋好友造成捎极影响。在其中10名亲朋好友中，又有约33%的人会把这个不满的消息传递给另外20人。换言之，只要有1名顾客不满意，就会导致2002人不满意。因此，对邮政来说，“用户满意就是经营”。用户就是上帝，用户就是效益，谁拥有用户，谁就拥有市场，也就拥有发展的机会。从这个意义上讲，提高用户满意度就意味着有效防范公
关危机的发生。
3.1.3 通过树立良好企业形象预防危机
首先，要加大宣传力度展现优秀的企业文化和先进的服务理念。邮政企业的新产品、新业务和新服务项目要有意识地通过报纸、杂志、电视广告、广播、网络等大众传播媒介进行宣传。最重要的是要向广大用户传递正面、健康、积极的信息，使公众对企业产生信任感。通过反复的广告活动，在广告中尝试运用公关技巧，树立企业形象，既能扩大知名度，也能提高自身美誉度。
其次，要做好媒体公关，与各新闻媒介建立良好关系。邮政企业要做到“不隐恶，不溢美，实事求是”。在危机真相未明时，新闻报道常常会直接冲击企业形象。因此，要做好与媒体的沟通工作，使其实事求是地报道危机事件，为企业提供相关信息，同时为企业与社会公众之间的沟通提供畅通的平台。邮政公关人员应该始终牢记的一点是“新闻是不花钱的广告”，应尽量争取并利用各种报道机会。
再次，要积极参与公益事业，树立企业的社会形象。邮政企业要为社会做贡献，积极承担社区内的公益活动和公共事务，用自身的人、财、物支持社区各项相关活动，维护社区环境和秩序，促进社区和谐发展。
最后，要进一步规范邮政企业自身经营行为，使企业的生产经营活动符合国家的各项法律法规，在公众心目中树立遵纪守法的良好形象。
3.2 危机发生时——迅速应对
危机发生时，要力争将危机损害降到最低，危机苗头一旦出现，要迅速采取有效措施，及时将危机消灭在萌芽状态，以减少危机的不利影响。
3.2.1 迅速成立危机处理小组
危机发生后，各方面事情千头万绪，应迅速成立“危机处理小组”，这是有效处理公关危机的组织保证。小组成员分工协作，迅速出击，各自承担起相应责任。同时，应深入现场，了解事实，掌握细节，并采取果断措施，隔离危机，防止事态扩大和影响升级。充分了解危机情况后，应和危机处理小组成员共同讨论，在分析事故来龙去脉的基础上，参照公关危机管理计划，按照非程序化决策程序迅速确定公关对策。
3.2.2 勇于承认，不回避过失
当危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的愤怒，严重的还会断送企业的前程。面对危机，任何愤怒、隐瞒、掩盖都于事无补。此时企业最明智的策略是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。
在公关实践中，不少邮政企业面对危机一味遮掩，拒绝回应媒体。媒体转而通过其他渠道了解事件的背景和真相，这常常会造成各种负面小道消息的盛行。例如，某邮政局发生一起百万元的金融案件后，媒体记者在无法得到邮政部门正面回应的情况下，转而采访涉案人员的朋友、家属等，导致出现了各种声音，一时间公众争相猜测事件内幕，无形中引起了更加广泛的关注和更为不利的影响。如果邮政主动与媒体沟通，化被动为主动，就有可能有效引导媒体的舆论导向。
3.2.3 做好与社会各界的沟通工作
对利益受损客户，邮政企业要承担责任，赔偿损失，并提供善后服务，给予物质和精神上的补偿。对于相关上级部门，要如实汇报事故情况，不隐瞒，不掩饰。邮政企业应积极争取政府对本企业工作的领导、监督，切实支持邮政企业的建设和发展。对于社会媒体，应召开记者招待会，尊重新闻界的职业尊严，提供真实信息和便利的采访条件，保证信息的统一性和流畅性，在那些用户可能关心的、有权威的新闻媒体发表企业声明、公告或公正致歉，争取社会公众的谅解和支持，引导舆论方向，将危机损害降到最低。
3.3 危机发生后——重塑形象
危机发生后，要迅速恢复企业形象。公关危机的发生，必然会或多或少地影响邮政企业的形象和信誉，特别是对于那些破坏力强、涉及面广的危机，更是给企业的信誉造成难以估量的损失。因此，采取有效措施迅速恢复企业形象，重新树立企业的良好信誉，是危机发生后首当其冲的问题。
3.3.1 重塑品牌和企业形象
危机发生后，最主要的就是品牌和企业形象的重塑问题。邮政企业要采取有力措施，本着真诚、友善、务实的原则，真正又心并尽量满足广大公众的切身利益，通过各项措施重塑邮政企业形象。同时，要花大力气做好大客户公关工作。以往的研究表明，不足20%的大客户常常为企业带来大于80%的利润。因此，邮政企业的大客户公关工作是所有公关工作中最重要的一环。邮政企业可以通过定期拜访联络感情，召开产品宣传推广会，免费体验等形式向大客户宣传介绍各项新产品、新业务。同时，邮政企业还可以利用每年的邮政日、周年纪念和新业务推出的时机;邀请上级领导、社区代表、客户代表、新闻媒体等参加，举办联欢会、座谈会和参观等加强与社会各界的沟通，重塑企业形象。
3.3.2 学会“转危为机”
危机有着双重内涵，正所谓“塞翁失马，焉知非福”。危机的危害性不言而喻，但只要应对得当，就有可能“转危为安”，甚至“转危为机”。首先，危机能使企业认识到自身的弊端，有利于企业针对不足实施改进措施。其次，危机一旦发生，往往会引发公众对企业的更大关注，如果危机处理得当，公众可能会增进对企业的信心。
总之，公共关系作为一种形象竞争的有力手段，能够为企业创造一个良好的舆论环境和发展环境，提高企业及其品牌的知名度、美誉度及和谐度，促进经济效益和社会效益的同步发展。因此，邮政部门应特别重视公共关系危机的管理，科学有效地建立和维护良好的公共关系，使邮政企业在日趋复杂的市场环境中立于不败之地。
作者：张金成
[摘要] 在激烈的市场竞争环境下，企业随时可能遭遇危机。危机公关在维护公众利益，争取舆论支持，重塑品牌形象，强化企业公关意识等方面有着重要作用。危机公关可以通过建立防范机制预防危机,危机来临时积极应对、加强与公众的沟通、加强危机管理，危机过后合理善后，并進行积极评估等措施，促成危机的缓解与转化，为企业形象、品牌、声誉的维护和重塑提供帮助。
[关键词] 危机公共关系危机公关意义措施
作者：马海娟
丰田汽车制动事故召回事件
摘 要
自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”风波之中。迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回风波。
一波未平一波又起，近日仍处于风波之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”风波之中。
关键词：丰田汽车 制动事故 召回事件 危机公关
事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。
危机公关：丰田召回事件的启示
基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得
到三个方面的认识和启示。
首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。
其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则。因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化;②迅速反应(fast)原则。即产品
质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机;③尊重事实(fact)原则。在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认;④承担责任(face)原则。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦;⑤坦诚沟通(frank)原则。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控;⑥灵活变通(flexible)原则。正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢?这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生;需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制;需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应;需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。
以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所
面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。
丰田汽车制动事故召回事件
摘 要
自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”**之中。迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。
一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。
关键词：丰田汽车 制动事故 召回事件 危机公关
事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。
危机公关：丰田召回事件的启示
基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得
到三个方面的认识和启示。
首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。
其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则。因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化;②迅速反应(fast)原则。即产品
质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机;③尊重事实(fact)原则。在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认;④承担责任(face)原则。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦;⑤坦诚沟通(frank)原则。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控;⑥灵活变通(flexible)原则。正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢?这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生;需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制;需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应;需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。
以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所
面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。
一、三鹿简介
石家庄三鹿集团是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业，也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。2006年，集团实现销售收入同比增长16.5%，利税同比增长9.6%。
二、事件起因
2004年1月16日，阜阳临泉县吕寨镇勇庄村42号张广奎投诉所购三鹿婴儿奶粉有质量问题，后经阜阳市疾病预防控制中心和三鹿集团共同确认为假冒产品，并予以结案。阜阳市全面围剿“空壳奶粉”开始后，阜阳市疾病预防控制中心个别工作人员，由于工作失误，把假冒三鹿婴儿奶粉的检测结果按三鹿婴儿奶粉为不合格产品上报，经阜阳市工商行政管理局、阜阳市卫生局和阜阳消费者协会在阜阳地方媒体上公布。此消息刊出后，全国各地多种媒体纷纷转载。之后，三鹿婴儿奶粉在全国多个市场被强迫撤下柜台、封存。有些省市甚至是不管种类，只要是三鹿奶粉，全部封存。在个别地方，还出现了三鹿经销商被抓捕的现象。按照正常的销售计算，一天的封存给三鹿造成的损失就超过一千万。
从一般的营销角度看，更多的人将三鹿的经济损失归罪于危机公关处理不当或不及时，根据记者的调查，此结论有失公允。在事件的背后，三鹿的危机公关反应出了更深刻的社会现象。
三、成功的危机公关
最早公告三鹿为不合格产品的报道出现在《颖州晚报》上，时间是 4 月 22 日早上 7 点多。张振岭说，三鹿总部的高层管理者 8 点钟就全部知道了此事。当天下午，张振岭就带队赶到阜阳市，与当地政府相关部门交涉，并与阜阳市达成了 “ 是相关人员工作失误 ” 的共识，阜阳市也同意就此事道歉。 4 月 23 日上午， “ 阜阳市全面开展伪劣奶粉暨工业食品专项整治工作领导小组 ” 召开新闻发布会，发表了向三鹿集团和新闻媒体道歉的声明。声明中承认，经他们多次抽查，三鹿牌系列产品质量全部合格，将三鹿列入不合格产品名单是工作失误。
同时，三鹿集团本身也召开新闻发布会，向社会澄清真相并通报阜阳方面已向三鹿集团公开道歉的事实。还由卫生监督部门出面，向媒体介绍他们是如何通过严格的检查监督，保证三鹿奶粉质量的。并展示了今年
一、二季度关于三鹿集团产品的 “ 卫生检测结果报告单 ” 。
因为阜阳媒体的不实报道已通过各地多家媒体的转载和网络的传播，扩散到全国。所以，三鹿又在全国各地开展了一场声势浩大的正名活动。
中央媒体方面，中央人民广播电台 4 月 24 日 6：30 的 “ 早间新闻 ” 报道了三鹿被错误列入不合格产品的事实，中央电视台“ 新闻联播 ” 、“ 经济半小时 ” 、“ 经济信息联播 ” 等也接连进行了纠正报道。地方媒体方面，张振岭说，虽然有多少家发表三鹿新闻通稿的媒体统计数据还没有最终出来，但在召开新闻发布会后的一两天之内，全国地级市以上的媒体，特别是生活、晚报类的报纸全都刊登了事实真相，有些不能发表新闻通稿的媒体，三鹿也通过广告形式将真相传达给消费者。
4 月 26 日，与事件有关的几个国家部委也向各地政府发了一份紧急通知，为三鹿奶粉正名。
“ 五一 ” 长假后的第一个工作日，国家质量监督检验检疫总局公布 30 家奶粉产品质量国家监督抽查连续合格企业名单，三鹿位居第一位。
此外，在 4 月 23 日农业部召开的农产品质量安全宣传周新闻发布会上，三鹿与 125 家农产品龙头企业发表了 “ 让我们用实实在在的行动，为消费者提供丰富、安全、优质的食用农产品，为社会创造一个健康的消费环境贡献力量 ” 的联名倡议。
4 月27 日，三鹿与数十家国内知名品牌乳品企业在多个城市召开诚信座谈会。主题为 “ 抵制 ‘ 杀人奶粉 ’ 、倡导诚信经营 ” ，共同呼吁加强行业自律，倡导诚信经营，培养理性消费意识，并联合发布了 “ 杀人奶粉 ” 事件发生后全国第一份 “ 乳业诚信宣言 ” ，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。
-4 月28 日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与 9 家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了 4985 箱合格婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。
分析成功原因：
【1】注重报道时效性
1、国际与国内视野相结合
2、官方、企业和普通民众的声音相结合
“三鹿事件”作为公共突发事件，影响到社会中的许多家庭，社会波及面广，这就需要在报道中出现官方的声音，以稳定民心、维护社会的稳定，也需要有民众的声音，让民意舆情得到传播，并使群众的情绪有一个有效的传播渠道。这两者在危机传播中具有同等重要的地位。
3、请专业人士为民众释疑解惑
在“三鹿事件”曝光之后的9月13日，新华社即发出两篇消息：《专家谈如何护理“肾结石”婴幼儿》、《调查组医疗专家谈三鹿问题奶粉的危害》，报道了医疗专家对问题奶粉的看法以及如何护理“肾结石”患儿的方法。这方面的内容无疑是公众最关心也是最需要医护专业人士释疑解惑的盲区。
【2】新闻与评论相互配合
公共突发事件发生后，新闻报道能给受众一个全面的视野，以把握事件发展的进程，而评论的 作用在于引导舆论。
四、失败公关让“三鹿”品牌雪上加霜
“三鹿”有毒奶粉事件把“三鹿”品牌推向了舆论的刀锋浪口上，而三鹿集团对事件的公关处理能力更是让“三鹿”形象一夜之间被市场唾弃!
1.错失时机。
三鹿集团高层对此事件的表态和处理意见远远滞后于国家相关部门，这是让企业危机公关陷入被动的主要原因。作为企业，整体的调查运作应该更高效于国家部门，但是三鹿集团对外表态的时间点却远比国家相关部门迟，这容易让民众认为三鹿是因为国家出面了才会来处理，如果国家不出面，那三鹿是不是就不处理了呢?这时候民众的心理是十分脆弱的，三鹿错失了让公众倾听企业声音的机会，国家有关部门的率先表态已然让民众从心理上更加信任国家果断有力的政策措施。
2.措施不力。
三鹿集团经过内部调查，最后公布事故的主要责任在于奶农，但这一结果globrand.com也从侧面表明了有毒奶粉的市场源头是“三鹿”。从公关的角度来看，三鹿集团应在发布此消息的同时提出相应的企业责任，但是很遗憾，我们没有听到三鹿集团在社会责任方面的任何声音。
没有让公众看到企业社会责任，这是措施不力之一。
自检出产品质量的重大问题也表明了三鹿集团在产品检测上的重大疏忽，但公众并没有看到有关企业改进产品质检方面的措施或者相关的声明，而只是单纯的召回劣质产品，更没有相关高层为此次事件负责。这很难让公众看到三鹿集团整顿内部管理的决心，今后三鹿产品的质量保障也就很难让消费者放心。没有让公众看到集团整顿产品质量的决心，这是措施不利之二。
3、魄力不足。
三鹿集团在处理全社会关注的患病儿童的治疗和病故儿童的赔偿上魄力不足。没有具体的措施和步骤，没有具体的数额，更没有具体有效落实的时间、地点以及具体的监督执行人(或者单位)。更让老百姓觉得寒心的是三鹿集团的高层也只是在媒体上道歉，连个病人家属的手都没握着!人道精神的匮乏让“三鹿”为国人唾弃。所以也就很好理解网民的讽刺调侃了!
五、同行业解救
乳业危局洗牌三元将接手三鹿控股权 在国庆节前夕，传出了“三元收购三鹿”的消息。如今，三元与三鹿已经谈崩，但又热炒“五大企业争夺三鹿”，这是什么意思，难道烂摊子一下变成了香饽饽?非也，三元遇到的问题——只收购净资产不承接赔偿，其他几家也不能化解，因此他们的所谓收购，大概也只是收购净资产的意思。赔偿，是一道绕不过的坎，不解决这个问题，收购难免流产命运
对收购企业的利弊分析
利
弊
·整套生产设备和熟练工人
·退货赔款(仅召回奶粉一项就达7亿)
·下游奶源基地
·政府的"免费"治疗实为替企业"垫付"，面临追偿
·上游销售网络
·消费者诉讼赔偿(可能还包括惩罚性赔偿)
·通过收购弥补短板、完整产业链，达到实力提升
·消费者“恨屋及乌”，对收购企业自身品牌的负面影响
·政府支持
·员工安置补偿
解读：利弊表透露四重信息
第一，品牌成负资产。三鹿集团最值钱的不是机器设备，而是无形资产——品牌价值(高达149亿)，如今其价值不但灰飞烟灭，反成“毒丸”，谁“吞下”都可能把消费者的憎恶召来„
第二，诉讼赔偿是关键。如果说退货赔款可计算、政府“垫付”可不追讨，那么消费者诉讼赔偿则是“无底洞”，现有可参考案例是患儿家属要求赔偿15万的医疗费、30万精神赔偿、45万的惩罚性赔款，虽未被法院受理，但现在还不能说诉讼赔偿就此打住，而只能算悬而未决„
第三，政府支持力度不明朗。政府牵线搭桥、政策支持、贷款支持、甚至承担“垫付”都有可能。关键是对诉讼赔偿的态度不明朗„
第四，资不抵债是肯定的。三鹿现在值钱的就是净资产，刨去7亿退赔款，剩下的据估算也就不到7亿元，这7亿冲抵其它赔偿肯定不够(除非赔偿被一笔勾销)„
结论：恐难有企业会接受全盘收购
收购是市场交易,交易就是要获利,若被收购方资不抵债,则全盘收购即便一分钱不花也还要倒贴。当然,考虑到完善产业链等利好,倒贴也不一定是赔本买卖,但也要考虑一个度,负债包袱不能过于沉重。如今诉讼赔偿如头顶悬湖，谁敢置身其下?因此三元等企业只愿意选择性的资产收购而非全盘接收的股份收购，除非获得政府担保不必承担赔偿责任，但恐怕有担保，企业也未必放心„
六、政府干预
1)三鹿不是国企，资产没有国资
2)政府绝非要袖手旁观，指导协调、让三鹿尽快有人接手是应有之义
3)但是政府责任有限：不能拿财政和政府信用为私企埋单
4)政府权力也有限：遵循市场法则不要越界
七、影响
虽然三鹿在危机公关方面，为大家贡献了一个成功的案例，但并没有改变它蒙受巨额经济损失的事实，而且这种损失还在继续。在营销学中，有着“推”和“拉”两个概念，及时有效的危机公关，仅仅解决了“ 拉 ”的问题，能够让消费者通过准确信息的传播，了解事情的真相，消除购买的疑虑。但如果消费者购买不到产品，企业的损失并不会因为危机公关的处理而消除或减少。
三鹿奶粉事业部总经理王凤翔曾表示过，危机出现后，各地政府有关职能部门的步调不统一，加大了三鹿下一步市场运作的难度。
危机公关——不仅仅是“公关”
危机公关，又称“公共关系”，是指为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识，理解及支持，树立良好组织形象，促进商品销售的一系列公共活动。
公共关系专业，即公共关系学，是以公共关系的客观现象和活动规律为研究对象的一门综合性的应用学科，它研究组织与公众之间传播与沟通的行为、规律和方法。这一专业是从美国传入的，是我国高等教育的新兴专业。我国开设公共关系专业的高校：中山大学、中国传媒大学、上海外国语大学、南京大学等。其中，中山大学是我国开设最早，实力最强的。
危机是指由于内部和外部的种种因素严重损害了组织的声誉和形象，使组织陷入巨大的舆论压力和发展之中的一种公共关系状态。如果不改变这种状态，就会影响组织的生存和发展。危机具有突发性、聚焦性、紧迫性、破坏性的特点。尤其在现代社会，计算机技术与传媒业的迅速发展，将信息的传播速度提升到了前所未有的程度。一旦负面信息出现，在分秒钟之内，便可传遍全球，产生极大的影响力。这使得种种危机的破坏力大大增强。危机公关也显得日益重要。
经典的危机公关案例常被人津津乐道。如：在洛克菲勒旗下公司出现劳资纠纷时，艾维·李建议洛克菲勒，聘请劳工领袖参与解决这次劳资纠纷，广泛进行慈善捐赠，创建基金会;增加工资、方便儿童度假、救贫济困等。丰田章男在“召回门”事件发生后道歉。阿迪达斯在遭到环保组织抵制小袋鼠皮做成的球鞋时，发起“保护袋鼠”运动等等。美国总统克林顿在他与莱温斯基的性丑闻被证实后，为自己的撒谎行为做出了诚挚的忏悔，最终赢得了谅解。
纵观政府部门以及各大企业在面临危机时所采取的策略，无非是：及时遏制事件进展，寻找事件发生原因，与外界媒体公众积极沟通、承认错误、让别人为自己说话、转移视线等等。说直白些，就是改变公众视线，控制话语权，把自己“洗白”，重塑良好形象。
但是，仅仅有这些是不够的。紧靠言语沟通和做好表面工作等措施，只能在短期内安抚大众，并不能完全性挽回企业形象，实现企业长远发展。
在泰诺胶囊出现致死7人的案例后，强生公司积极采取措施，药品全部回收，停止一切泰诺胶囊的流通，并调查事件真相，及时向公众公布进展，最终发现并公布胶囊中的氰化物是人为投放的。然而，从他们所做的民意调查来看，绝大多数的顾客都表示不会再服用泰诺胶囊，甚至强生公司的其他药品。可见，强生公司的上述策略只在短期内遏制了事件进展，并没有完全扭转自身形象。为挽回公众信心，做了一项新发明，使用三层密封包装。新包装更加安全、可靠，在很大程度上避免了投毒事件的发生，至此打消了公众疑虑，强生公司重新夺回了市场份额。
危机公关绝不是“塑造形象”那么简单，而是对企业领导者的眼光、判断力的考验。比如西南航空公司，在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空业亏损。面临各大航空公司的强有力竞争，西南航空公司实行了低成本的战略：短途飞行、不提供正正餐、没有头等仓、使用燃烧率最高的机型等，不仅降低了经营成本，它也因为高效、便捷、低价，赢得了一批忠实的消费者。促使公司成为逆境下盈利的极少数公司之一。
可见， “公关”不是与政府搞好关系，也不是“丑闻消音器”，仅靠实施一些暂时性的、表面性的措施，忽悠大众就能解决问题。这种方式只能掩盖企业的漏洞，解决的了一时的形象问题，解决不了企业内部真实存在的长期性、实质性危机。真正的危机公关还需要企业从长远出发、视危机为机遇，从危机当中发现企业的短板、漏洞，及时进行补缺，并对企业的未来发展做出更好的定位，实施更有利于企业发展的战略，使企业从危机当中获取能量，实现更好地发展。这才是真正的公关。
泰山学院 公选课课程作业
题目:从芦山地震捐款事件看红十字会的危机公关
院 系 教师教育学院 学生姓名 刘盼盼 学 号 2010160120 专 业 学前教育 年 级 2010级
任课教师 李红娟
考核成绩
从芦山地震捐款事件看红十字会的危机公关
背景
2013年4月20日，四川省芦山县发生7.0 级地震。在地震发生后中国红十字会立刻组织人员和物资前往灾区，但是公众和网民对中国红十字会的行动冷眼相待。与之相伴的是不断的抨击及更多负面传闻的泛滥，面对这种情形，中国红十字会一直试图用行动挽回公众的信任，重塑形象，但是收效甚微。
通过对新浪微博、腾讯微博、天涯社区等网民较为集中的网络平台进行调研，我们可以了解到网民对中国红十字会的态度。负面消息的比例分别占到了：50.5%、48.0%、75.5%。另外，各媒体的态度也市褒贬不一，中国新闻网指出：央视：红会体制和制度不改革无法重获公众信任。《21世纪经济报道》提到：红会救灾物资无人接收闲置仓库超20小时。芦山地震后公众对中国红十字会评价以负面居多，对其好感度较低。媒体对中国红十字会评价以中立居多，正面引导较少。
1芦山地震后中国红十字会面临的公关危机
1.1及时反应能力不强。
面对网络信息的不可控制和快速扩散，组织必须重视网络危机公关，快速地做好危机应对管理，处理突发危机。这次危机警示早在地震的当天就出现了，但中国红十字会并没有在第一时间汇聚力量解决问题，而是抱着怕生是非的旁观态度，因此错过了危机公关的有利时机，之后的补救措施只会举步维艰。 1.2口径不一致，自相矛盾。
危机发生时，组织必须统一对外发布的信息，尽量避免以多种声音出现。危机发生后，中国红十字会社会监督委员会发表声明重查“郭美美事件”，然而两天后中国红十字会予以否认。对事件前后说法的不一致，形似闹剧，徒然增加公众的不信任感。 1.3发布信息不够全面和透明。
在芦山地震发生后就有公众借机要求中国红十字会公布汶川地震捐款的去向，随后中国红十字会公布了百名艺术家的捐款使用情况并承认未按规定使用善款。但是此后再也没有公布其他情况，虎头蛇尾，更加深了公众的质疑。公众希望得到全面、透明的信息，充分了解相关情况，但中国红十字会并没有做好全面公布的计划与准备，无法满足公众的需求。
2.中国红十字会的危机公关策略
中国红十字会的这次危机可以从以下几个方面着手处理。 2.1搭建沟通平台，满足公众知情权。
危机爆发后，一定要保证有足够的渠道与公众进行沟通，降低公众猜疑。在危机处理中信息要透明、全面，以不断满足公众的知情权。笔者翻看了中国红十字会的官方微博和网站，发现两者都是以发布信息为主。而中国红十字会运行了一年多的“捐赠信息发布平台”还是在试运行阶段，达不到全面公布信息的要求。现阶段，中国红十字会应该开辟专门的讨论和回复专区对公众疑惑进行解读，发布全面信息以正视听，之后要大力完备沟通平台和信息发布平台，逐步确立公信力。
2.2与媒体建立合作关系，形成合力。
在网络时代，权威媒体在公众中的影响力还是无可取代的。媒体在危机事件中能起到一定的桥梁作用。这次危机一开始中国红十字会并没有借助媒体的影响力来缓解机。虽然有媒体试图引导公众用理性态度对待红十字会，但是单靠几家之力不能挽回，只有大部分的媒体形成合力，才能占据舆论主导权。因此，中国红十字会要主动与媒体进行沟通和合作，借助媒体力量进行危机公关。比如根据不同媒体的不同需求，发布不同信息，让媒体参与监督，与媒体形成良好的配合默契，进行舆论引导。
2.3建立完善的新闻发言人制度。
危机处理中发言稍有不慎，就可能产生更坏的影响，所以危机公关要求新闻发言人具备专业素质，有引导媒体和公众的能力。资料显示中国红十字会在2004 年就建立了新闻发言人制度，国务院在2012 年发布的《关于促进红十字事业发展的意见》就要求中国红十字会建立健全新闻发言人制度，可是中国红十字会新闻发言人制度迟迟没完善。尽快确定专业的新闻发言人和建立专业的新闻发言团队，是应对危机的当务之急。
2.4做好舆情监控，及时发布信息。
危机处理的首要环节就是舆情监控和预警，组织只有及时发现危机才能把握主动权进行灭火行动。在地震当天对中国红十字会负面评价突然激增，而中国红十字会由于缺乏舆情监控系统，没有及时预警到危机爆发，错过了最佳处理时间。即便如此，现阶段仍需亡羊补牢，
中国红十字会需要快速建立舆情监控系统。
结 语
中国红十字会的公信力和形象的恢复不可能立竿见影，这场危机公关之战是一场持久战。中国红十字会除了需要有自己的危机处理系统和方法外，更要抬起头，随时观察身边的情况，同时不断苦干，借助媒体力量引导舆论，进行体制和信息透明化改革，完成自我救赎。
参考资料
①曾繁旭：《公益机构的危机传播与品牌营销：以壹基金为个案》[J],《新闻界》,2009 第2 期
②邓年生 吴俊燕：《试论慈善危机传播管理策略——从“郭美美事件”谈起》[J]，《新闻知识》,2012 年第3 期
③张兴杰 名晶 蒋华 吕建东：《网络时代危机公关手册——理论、实际操作与案例解析》[M], 武汉大学出版社，2012 年7 月第1 版
④陈先红 刘晓程 李华君：《中国危机公关案例研究报告(2011卷)》[M]，华中科技大学出版社，2012 年7 月第1 版
雪碧“汞毒门”：
据报道，近日在北京市连续出现两次饮用雪碧汞中毒事件。就此，北京可口可乐饮料有限公司对媒体坚称“提供给消费者的饮料绝对安全可靠”，同时表示-全球品牌网-雪碧“生产过程绝无含汞环节”，公司正全力配合警方进行调查，核实饮料产品出处。但如此回应却存在明显的不足之处。 为彻底查清“问题雪碧”的包装安全性，位于天津开发区的中国包装科研测试中心对“问题雪碧”饮料罐进行密封性检测。由于此次汞中毒事件事关重大，市场也十分关注报告的最终结果，此次检测的最终结果将由北京警方于近日正式发布，并公之于众。
事件点评：从危机事件应对角度来看，北京可口可乐方面的反应确实比较及时，但也存在明显硬伤。
一是推卸事件责任与非真诚沟通：虽然在官方声明时一再强调雪碧的安全性，却没有向两位受伤消费者以及广大忠实消费者正式道歉，没有通过媒体与之进行真诚的沟通。
二是权威证实问题：北京可口可乐方面有过这方面的努力，获得了北京市朝阳区产品质量监督检验所出具的产品安全证明，但仅仅一个县区级质监部门的检测结果难以获得广大公众的认同，难免陷于舆论的指责之中。
三是存在转移公众注意力之嫌：在回应“雪碧绝对安全可靠”的同时，北京可口可乐用较大的音量声称“流通环节人为恶意添加”，即使这样的观点最终被证实，但在此时也会被人认为是在转移公众注意力，难免陷于更大的被动之中。 丰田召回门事件
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
事件过程事件过程事件过程事件过程： 2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。
据统计，受丰田的“召回门”事件影响，今年1月份，丰田公司在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。 更为不利的是，召回事件对丰田的品牌造成了巨大的负面影响。据著名调查机构贝叶思的调查显示：在丰田公司经历了大规模的召回后，丰田品牌在国内消费者心目中的品牌影响力下降十分明显，其品牌影响力由召回事件发生前的第一位，下降至目前的第五位 。
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。 2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析危机案例评点与分析危机案例评点与分析危机案例评点与分析：
2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代!谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。
随着事态的发展，丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。在前期，丰田公司危机处理前期所表现出来鸵鸟心态，使其次错失解决危机的主导权。 但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。
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