ibm人力资源管理咨询

第1篇：ibm人力资源管理咨询

华为\IBM薪酬管理对我国企业的启示

摘要本文试从优秀企业薪酬管理着手,试图发现好的做法,对我国企业于启示,从而为我国的企业在薪酬管理的改进提供借鉴。

关键词薪酬管理我国企业启示

1 建立行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

华为效率优先,兼顾公平的薪酬体系。华为很早就建立了自己的薪酬管理体系。1996年华为从英国引进任职评价系统,同时又请美国HAY公司作为薪酬顾问,建立了华为任职资格评价系统,并在此基础上华为构建了合理的薪酬设计体系和薪酬评价标准,自此华为健全以效率优先、兼顾公平的薪酬体系。

华为的高绩效薪酬文化,对我国企业的启示在于深化对薪酬管理的认识,建立行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的灵活薪酬体系,使个人绩效和企业绩效紧密挂钩。这不仅充分调动了员工的工作积极性,而且明确了薪酬的激励导向功能,同时也让员工分享企业发展成果,使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。

2 加强薪酬的内部公平性

IBM的个人业务承诺计划(PBC)。在IBM每一个员工的工资涨幅,会有一个关键的参考指标,那就是人业务承诺计划(PBC)。在IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。员工的薪酬将有完成个人业务承诺绩效来决定。

IBM的个人业务承诺计划(PBC)对我国企业的启示在于加强薪酬管理的内部公平性。一般来说,只有员工认为薪酬的支付是公平的,才会产生激励作用。因此,企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评,准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准,以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响,可邀请外部管理顾问参与测评,或委托管理咨询公司,以增强测评的科学性、规范性和公平性。

3 提高薪酬的外部竞争力

华为的薪酬领先战略:华为认为优秀的薪酬体系,不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系,更要在业内企业间表现出良好的竞争力。在华为发展初期以及之后的相当长一段时间内,华为就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。事实证明,高薪政策帮助华为获得了大量的创造性人才,从而为公司在产品市场上与同类企业抗衡起到了重要的作用,华为的薪酬领先战略作为第一推动力发挥了巨大的作用。

华为的做法对我国企业的启示在于,企业的薪酬标准要充分考虑到本地区和同行业相似规模企业的薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量尽可能使企业薪酬具有竞争力,以吸引和留住优秀人才。华为公司的薪酬领先战略也证明有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的一把利器。

4 明确薪酬管理战略导向性

在华为初创时期,企业发展的外部资源匮乏,公司的企业战略为内部成长战略,此时的华为薪酬战略是:企业与员工共同的风险承担,共同分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标,同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。在华为的高速發展期,也是企业实施多元化战略时期,此时的华为和先前相比,实力有很大提高,采取了薪酬领先战略,提供具有竞争力的薪酬,吸引“垄断”人才,在这一时期,高薪成为公司快速发展的第一推动力。在华为的成熟期,也就是企业国际化战略阶段,企业对人才的需求具有了的国际化的视野,薪酬战略也随之变的更加丰富化,此时华为薪酬战略要同时具有内部公平性和外部竞争性,遵循价值和效率原则。

IBM薪酬战略变革:变革前的IBM公司困难重重,公司高技术人才流失率超过了20%,公司面临巨大的亏损。郭士纳接手IBM后进行了企业战略变革,实施了三项核心策略,其中最关键的一项就是:让IBM成为吸引人才工作的场所,阻止该技术人才流失,同时适当的裁员,淘汰不合格的人员。IBM意识到,薪酬战略变革在企业战略变革中发挥了杠杆作用。

华为薪酬战略模式选择和IBM薪酬战略变革事实给我国企业的启示是企业薪酬战略导向性,将酬管理与企业所处的发展阶段、企业发展战略相一致。由于企业在创始、发展、成熟、衰退等不同阶段具有很大的差异,企业要根据自身发展阶段,认识到企业当前的特点和面临的问题,选择与之相匹配的薪酬管理模式。薪酬战略的要与企业外部环境和企业战略相匹配,也就是说薪酬战略的制定要随着企业外部环境和企业战略的变化而变化。

作者：刘培昌 刘 兴

第2篇：IBM发布中国人力资本管理调查报告

http://.cn2008年07月25日 18:02新浪科技

7月25日消息，IBM今天面向中国企业发布了一份题为《转型：中国企业人力资本管理的新纪元》的调查报告。该报告基于对企业人力资源主管的调查，解析了全球化日益加深以及国内的宏观经济政策影响下中国企业的人力资本管理转型。预测出中国企业人力资本管理转型的趋势，探索了作为转型关键环节的领导力建设和变革文化培养的策略，还揭示了如何提高人才团队的适应能力进而提升组织绩效。

参与本次调查的有来自40个国家/地区的441位企业人力资源高管，汇集了不同行业、不同规模的企业关于人力资本管理转型与能力提升的看法和建议。 其中有53 家中国企业积极参与此次调查。这本报告还结合IBM以往的研究，基于IBM与中外企业围绕人力资本管理转型合作过程中积累的经验，以及IBM自身的成功转型实践。

经过深入分析，IBM发现企业高级管理人员和CHRO们在如何通过人力资本管理的转型提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面呈现出共识，主要体现在以下四点：

•认为打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标;

•认为转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”;•强调人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务员部门的责任而不单依赖于人力资源管理部门;

•强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。

研究发现中国企业迫切需要通过人力资本管理转型来提高人才团队的适应能力，从而推动

企业战略发展。综合分析，IBM提出三个主要观点, 以期为中国人力资本管理转型提供更多可资借鉴的战略洞察。

•. 提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标;

•. 建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎;

•. 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。

随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的„战略性合作伙伴‟。”

迈向战略性人力资本管理

相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。报告发现，与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企

业整体战略表现出更好的匹配性，57%中国企业的“人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持”。与此相对应，73%的被访者表示人力资源部开始向战略贡献者转型并逐渐成为各个业务的“战略性合作伙伴”。

打造高适应性人才 实现转型深层目标

来自企业内、外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变化的市场需求具有更强的响应性，在运营方式上更加灵活，更加专注于自身的长期核心竞争力，并且在应对外部威胁时具有更强的灵活性，因此培养高适应人才团队已是必不可少。在IBM对全球领先企业的研究中，发现“人力资本非常适应经营环境变化的能力”的公司高适性具有三大关键特征：预测未来所需技能的能力、专家识别能力和协作性。

通过本次调查可以了解到中国企业目前在人力资本对未来经营环境变化的适应能力方面，较之国外先进企业的人力资本适应能力仍有较大的差距。IBM建议中国企业寻求增进人才团队适应性的途径可以着眼于四个方面：

•制定人力资本战略：制定能够与总体发展战略的和业务战略相互匹配的人力资本战略。人力资本的管理者将根据不同战略发展阶段的需求，提供定制化的人力资本规划，特别是对战略发展起到关键影响的特定能力的需求、发现、识别、培养和保留。

•预测未来所需技能：创建一个能够预测满足未来业务发展战略所需技能的人才管理模型。设计一个能够招募、培养、并保留有价值人才团队的管理模型，运用人力资源信息系统，辅助各级人员经理和人力资源部门运用该模型更加准备的预测适应未来环境和战略发展所需的能力。

•寻找专家人才：根据对未来所需技能的预测准确定位并找到所需要的专家人才。需要制定一个正式的技能管理流程，使组织能够轻松跟踪具备重要能力和资质的个人的数量和位置。同时，还需要实施基于人际网络和其他信息的技能定位技术，它可以更轻松的识别出组织内部的“隐藏”人才。

•团队协作：通过资源共享、绩效管理和各种利于合作的自助嵌入到每天的工作流程中来培养协作性。

三大关键因素 全面推动人力资本管理转型

中国企业一方面要参与日益全球化的竞争，另一方面还要适应宏观经济政策下的产业升级和经济结构调整。在这样的背景下，中国企业必须思考自身如何顺应这种形势，思考如何使传统人力资源管理向人力资本管理转型，以便为企业的战略提供强大的人才资源和智力支持。

•建设领导力培养变革文化：通过人力资本管理转型打造高适应的人才团队需要塑造变革的领导力和变革文化。人力资本管理转型需要以变革文化来推动，而变革文化需要领导力的培养来落地。根据对全球及中国的研究，IBM 认为建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，可以通过四个方面进行塑造：战略性的思考;树立创新意识;塑造良好的文化;提高并丰富技能。

•把握人才管理生命周期：高适应的人才团队的建立和领导力的打造，需要做好人才管理工作，掌握人才管理生命周期。通过改善人才生命周期的管理来增强组织的人才竞争力，并确保人才团队在转型中的稳定性。“在职培训、员工„传帮带‟指导以及岗位轮换”被视为最有效的人才发展手段。将各种传统学习方式和电子学习方式相结合的综合学习方式正逐步受到企业的青睐。树立良好的企业形象、设计完善的薪酬体系、建立明确职业发展机会以及平衡工作和生活的需求日益成为吸引和保留人才的关键性因素。

•重视人才资本数据管理：通过人力资本数据管理提供决策所要的相应的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力;从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力;从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员;在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手;将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。

第3篇：联想并购IBM的人力资源问题

一、并购过程：

1. 2003年底，联想着手评估收购IBM PCD的可能性。

a) 聘请麦肯锡作为战略顾问。

b) 聘请高盛为并购顾问。

c) 聘请安永、普华永道作为财务顾问。

d) 聘请奥美作为公关顾问。

2. 2004年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判

3. 2004年12月8日，联想与IBM签署转让协议。

4. 2005年1月26日，美国外国投资委员会(CFIUS)以危害美国国家安全为由，对并购

进行调查。

5. 2005年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会(CFIUS)已结

束了对并购案的审查，批准联想收购IBM PCD。

6. 2005年5月1日，联想宣布完成对IBM PCD的收购。

此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并购案中HR所面临的问题：

1. 任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高

级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德(Stephen Ward)出任联想CEO及董事会董事。高管人事变动对企业的冲击。

2. 并购后整合了大批原IBM PCD的经理人。缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原

人才成为新联想HR所面对的重要挑战。据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收购IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。

3. 2006年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级

副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁Gerry P. Smith。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。联想、IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。

4. 联想员工多为中国人，而IBM PCD员工多为西方人，中西方文化理念在职场中的差异

产生冲撞。

5. 两家公司不同的薪资福利结构以及员工培训制度的整合。

三、总结：

国内企业跨国并购案越来越多，但企业并购并不是简单的资本融合或制度整合，而是不同企业文化，尤其是在跨国企业中所存在的多地域文化的融合，说到底就是人与人的融合。不同的企业文化也决定着企业制度、人力资源和组织架构的不同。通过联想并购IBM PCD的案例可以看出，虽然联想通过并购，是自己成功的走向世界，但是面临的挑战和困难也是显而易见的。

从联想宣布完成了对IBM PCD的并购那天起，这个并购案本身来说是成功了。但是跨文化企业并购中，HR所需要面对的问题和困难，却决定着新联想今后的发展是否能一帆风顺。针对这些困难总结出以下建议：

1. 高层管理人员的变动应果断但又谨慎，必须预估到可能存在的高风险。同时应考虑董事

会成员，尤其是公司创始人岗位变动后对公司企业文化所可能产生的影响。

2. 注意员工在并购后的情绪，使用合适的激励措施安抚员工。

3. 注意核心员工的离职可能，对关键岗位进行人才储备。

4. 注意人力资源政策的整合，循序渐进，切莫大刀阔斧。

5. 注意不同企业文化间的融合，为制定新的企业价值观，使两个不同企业的文化趋于一致。

第4篇：联想并购IBM后的资源整合

摘要：并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范，其并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌;并购后的关键整合包括人力资源整合、市场渠道整合、品牌资源整合、财产资源整合、文化资源整合等等。在今后，如果联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。

关键词：跨国并购 资源整合 人力资源 品牌形象 企业文化

2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。新联想总部设在美国纽约，在北京和罗利设立主要运营中心。交易后，新联想以中国为主要生产基地。

联想收购IBM PC事业部的支出总计为17.5亿美元。并购以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91%的股份，公众股占有34.87%的股份。并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为继DELL和HP之后全球第三大PC厂商，成为进入世界500强的高科技和制造企业。联想此举在国际化的道路上迈出了非常关键的一步。

一、并购的动因及过程

(一)调整战略，回归主业

在20世纪90年代，联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，使得联想的PC业务风光不再。2000年，联想在国内的份额已经达到30%，已触摸到了天花板。发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一是在国内市场多元化发展;二是到海外发展。近几年，联想的多元化之路走得很不顺利，斥巨资投入的FM36

5、赢时通成为网络泡沫的牺牲品，软件、服务、手机以及数码产品领域等也只开花不结果，交了不少学费。2003年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于PC业务并向国际化发展。企业走国际化道路，有两条路可走，一是靠自我发展，即自己投资新建海外企业;二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长，后者则风险较大，但成效快。联想选择了并购。

(二)拓展海外业务，获取国际一流品牌

2001年，杨元庆开始带领联想尝试走向国际市场。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品销往国外，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了七家，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本过高。2003年，联想国际化收入占其总收入的比例不到5%。联想在试探性地产品销往北美和欧洲市场时，发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品脾PC，所耗成本极高;二是渠道组建相当困难。为了尽快拓展海外业务，联想决定并购国际著名品牌。

二、并购后的资源整合

并购的成功与否，关键是并购后的整合。联想、IBM 作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是：对IBM，联想更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造;为了使整合顺利进行，联想确定了整合原则：“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。

(一)人力资源整合：留用外方人才

美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。如果并购方对目标公司经营业务不熟悉，又找不到合适的主管，则应继续留用目标公司主管。麦肯锡咨询公司的一个调查发现，约有85%的并购方留用了目标公司经理人员。联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。目前，在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。现在，新联想已进入新的整合阶段，就是使新联想实现盈利性的增长。为此，新联想聘任戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任公司新的CEO，沃德担任公司顾问。

国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是技术、管理专门人才。因此在过渡与整合阶段，应采取切实措施稳定和留住这些对企业未来发展至关重要的人才资源。IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，并留住关键人才，提防戴尔、惠普等厂商乘机挖墙脚，对联想来说是个巨大的挑战。为了稳定队伍，联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。另外，在并购协议中规定，IBM PC部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。这些措施使IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前为止，IBM PC部门9700多名员工几乎全部留了下来，其中20名高级员工和新联想签署了1～3年的工作协议。

(二)市场渠道资源整合：留住客户

新联想的最大挑战是保留IBM的核心客户，并且打败戴尔和惠普。新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施：全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBM PC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系统架构也不会改变;2004年12月13日联想集团披露与IBM之间的附属协议，特别强调，对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。新联想将使用IBM品牌五年，这对客户的保留有很大的帮助，联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况，现在市场基本上稳定了。

(三)文化资源整合：融合双方优秀的企业文化因素

并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化与中国文化的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。如何跨越东西方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化是联想未来面临的极大挑战。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。但文化整合是一个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协，切不可操之过急。

(四)品牌资源整合：保留IBM的高端品牌形象

根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。

联想对于进军国际市场做了充分的准备。早在2003年，联想成功地由Legend变成了Lenovo。2004年3月26日，联想集团成为国际奥运会全球合作伙伴，通过赞助2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会，提高Lenovo品牌在全球市场的知名度。另外，聘请国际广告机构——奥美公司，创作了全新的广告宣传语——只要你想!相信这些举措，定会加快Lenovo从一个区域性品牌向世界性品牌的过渡。2005年11月底，联想宣布提前放弃IBM的品牌，并打算在全球实施以Lenovo为主的品牌战略。我们认为，联想在五年内应继续使用IBM的高端品牌“Think”，而不放弃IBM品牌。因为在顾客心中，IBM就是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度;联想可以在国际市场上推出Lenovo的中低端品牌。

(五)财务资源整合

IBM PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14%却有5%的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用;二是管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元;IBM PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。

三、总结

据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元，而联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的资源整合初步成功。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。到目前为止，联想的整合正按计划进行，整合效果超过预期。联想并购IBM PC的资源整合是成功的，这意味着联想已走出其国际化道路的关键—步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。

参考文献

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12).

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第5篇：IBM公司的薪资管理制度

IBM公司的薪资管理制度 [ 2007-1-25 10:21:00 | By: 青莲 ] IBM有一句拗口的话：加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。

激励文化

薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。

激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(High Performance Culture)不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺;运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

薪资与职务重要性、难度相称

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

薪资充分反映员工的成绩

PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢?IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。

从历史看，65-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5-10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：

一、员工过去3年'个人业务承诺计划'(PBC)成绩的记录;

二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上;

三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。

薪资要等于或高于一流企业

IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定药资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时主要考虑以下几点：

1. 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业;

2. 要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业;

3.是有发展前途的企业。

为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。 IBM的工资与福利项目

基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用

浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划——员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全

休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。

员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。

第6篇：IBM公司的知识产权管理

[编者按]知识产权涉及每一个企业。中国入世后，必须要全面履行自己在知识产权领域中应承担的权利和义务，加强对知识产权的保护，特别是对假冒、盗版等行为进行有效、有力的打击和制裁。从长远看，我们的企业要生存发展，要想在更大程度上参与国际竞争，也必须更多地依靠和运用知识产权来激励和保护自己，提高掌握和运用知识产权保护的能力和水平。一个企业对自己的知识产权如何管理?要定哪些策略?对大多数企业来说还是一个新课题。为了给企业提供信息，帮助企业领导人了解国外企业这方面的管理经验，本刊将陆续刊登国外著名电气公司的知识产权管理办法和策略，供国内企业借鉴。

一、知识产权归属及管理

IBM相当重视研究开发，每年花费在这方面的经费不下数十亿美元，而其对于知识产权(以下简称IPR)的管理及相关策略更是相当有系统。目前其对于IPR的归属及管理是实行中央集中管理制，由总公司来集中管理此类事务。总公司及其子公司开发部门的员工所完成的发明、著作及其他成果的 IPR均归属于总公司所有，然后再由总公司负责处理有关授权事项。 各员工和公司之间要签署一份"有关信息、发明及著作物的同意书"，其中规定，只要他是从IBM内部取得若干机密信息或是从以前员工完成的发明、著作等创作物中撷取若干信息来完成IBM的有关研究开发项目的成果，以及其因执行职务或为公司业务而产生的成果，都应该将这些成果的IPR移转给公司。

IBM各子公司都和总公司签署一份"综合技术协助契约"，依此，总公司替各子公司出研究开发的费用，子公司的研究开发工作如有成果，其IPR必须移转给总公司所有。这样，总公司不仅拥有其员工移转来的IPR，也有从全球公司移转来的IPR，然后总公司再集中管理这些IPR。进一步来说，当总公司与全球的其他企业缔结专利或其他IPR授权契约时，总公司也可通过再授权的方式，将相关技术提供子公司使用。这种授权方式，使IPR得以流通。当子公司制造、销售产品，侵害到第三人之IPR并遭诉时，总公司也出资协助子公司进行抗辩。有关商标之使用，原则上是由总公司集中管理，各子公司要使用时再由总公司授权。对于总公司的上述各种授权，各子公司是以营业额中的一定数额支付给总公司做为使用费。

二、知识产权管理部门

IBM公司总部的知识产权管理部门(INTELLECTUAL PRORERTYLAW;简称IPL)管辖全球4地区的IPL。美国本土虽有2个基础研究所和28个开发研究所，但只在主要的研究所设有IPL，共计21 个IPL。亚太地区中5个国家设有IPL，其中日本设有3个、欧洲、中东、非洲地区8个国家有IPL，美国本土以外的美洲地区则只有两国设有IPL。至于没设IPL的国家，则由该地区的各国IPL代理人来一并管理。例如亚太地区未设IPL的国家，则由日本的IPL来管理。

IBM的IPL特色之一就是，有关专利的专利事务由专利律师及专利代理人来处理。因此，在美国就有一百多位专利律师，其他地区则有将近一百名的专利代理人。

各子公司的IPL除依隶属关系向主管做业务报告外，各子公司的IPL也受总部的IPL极强的功能性指导，依总部IPL的统一政策来运作。

三、IPL的重要使命

IPL的职责范围是处理一切有关IBM业务上的知识产权事务，如专利、商标、著作权、集成电路布图设计保护、商业秘密、字型及其他 IPL的事务。至于法务部门则负责IPR以外有关法律的事务。

由于IBM每年都必须花费其总收入的一成以上用于研究开发活动，因此IPL最重要的使命之一就是适当地保护其研究开发的成果，在确保其营业活动自由的必要范围内，持久地维护较好的专利财产。

(一)申请专利

一般来说，有关专利的申请，都是由IPL的专利律师以及专利代理人来提出，发明人只要简单地以书面或口头方式向专利律师说明其发明即可。关于有关产品IPR的调查以及制造产品的有关技术，技术人员只要对专利律师说明技术特征，专利律师会从专业的角度来调查及判断有无侵害他人IPR之可能。

(二)寻找合适的发明

另外IPL的另一个使命就是常常与研究开发部门的经理人员、技术人员等密切合作，一方面向其灌输IPR的观念，一方面从中发掘优良的发明。对研究开发中的产品必须调查有关专利问题，因此尽早发现这些信息便显得更加重要。

(三)授权契约的谈判

IBM在调查其有关产品的IPR时，同时也监视别人的产品有无侵害IBM的IPR，然后再促成他人与之订立授权契约，因此，拟定授权契约的谈判策略也是IPL的重要使命之一。

(四)有关IPL条款之审核

最后，IBM与其他公司所签订的开发契约、买卖契约、委托制造契约、合并契约等，有关IPR的条款，例如IPR的归属、机密信息的取得等规定，也是由IPL负责审核。

四、专利管理的基本方针

(一)保证活动自由

IBM专利管理的基础思想是保证活动的自由，也就是总公司和子公司在开发、制造、买卖产品时，如不侵害他人之IPR，那么这些开发、制造、买卖的活动就能畅通无阻。实施专利管理制度的目的就在于确保其活动的自由。为此，常要获得优良的IPR资产，并且有必要加以维持。而专利权也不只是取得而已，还必须有效地加以运用，例如和其他公司进行授权谈判，甚至是进行相互授权。

IBM的专利授权原则上是采取开放政策，对任何人都加以提供，但IBM在必要的时候也会要求对方提供授权。此外，IBM在新产品开发前，为确定该产品并未侵害到他人的IPR，会彻底地调查有关的IPR。

若调查结果显示，有必要使用到他人的专利权时，IBM就运用前述的专利资产，与有关权利人进行授权谈判。因此，为了与对方谈判时争取有利的授权条件，就必须常保有优良的专利资产，反之，对无用的专利就没有必要维持。为此，IBM实施彻底的选择申请专利方式，也就是只申请谈判上对方有兴趣(授权价值高)的专利，并加以维持。

(二)有选择地申请专利 如前所述，IBM申请专利的最终目的是以有效的专利来保证活动的自由，也就是想取得授权价值高的专利，而这个价值的高低就是决定申请与否所要考虑的。但是实施这样的选择申请方式，造成有许多发明空具发明性但未申请专利，而这些发明一旦被其他有相同发明的人拿去申请，又会阻碍IBM活动的自由。为防止这种情形发生，IBM自1950年开始就自行出版技术公报，每月公开那些未申请专利的发明，使其失去新颖性，而使别人无法再申请专利。以这几年为例，IBM每年申请的专利约有

六、七百件，但刊载在技术公报上的发明却高达8,000件以上，可见其选择申请专利之严谨。

1、筛选的流程及职责

IBM筛选申请专利的发明，是由发明人所属的研究所主管及管辖研究所的IPL来共同进行的。首先，研究所主管评价后决定是否推荐申请专利、刊载于技术公报，或者甚至不采用。如果是推荐申请专利IPL就再对其是否为公知的技术、有无专利性、授权价值如何等从专业的角度再予以评价。由于研究所主管要做这样的评价，所以他必须熟知IBM本身的专利，并且也要知道别人专利技术的最新动向，因此研究所主管要定期和IPL交换情报以更新他的知识。 IBM的IPL将专利分为五个技术领域，每一个领域由一名专任律师负责，称为专利经理。目前IBM全球的IPL都有5名专利经理负责收集情报，决定是否申请专利、建议申请国家的范围、提供有关之先前技术以及权利要求的范围应如何比较妥当等等。

IBM是一个国际化的企业，它的产品通常在许多国家都有销售。因此，IBM会在许多国家申请专利，尤其是重要的发明，更会同时在数十个国家申请专利。

2、各种奖励制度

由于IBM严格筛选发明来申请专利，刊载于技术公报的发明约为申请专利的10倍，因此对于申请专利的发明人给予3点计分(若为多数，则每人各3点)，而刊载于技术公报的发明，给该发明人1点，当这些点数合计累积到12点时，给予美金3,600元的发明业绩奖。发明人的发明如属第一次被采用来申请专利，还颁发美金1,500元的奖金，称为第一次申请奖。至于第二次以后被采用时，则每次发500美元的奖金，称为发明申请奖。上述制度在总公司及子公司都共同实行。另外，如专利权对整个公司有重大的贡献时，该发明人还可依其贡献程度的大小得到若干的奖金，此称为特别功劳奖。

(三)有关产品IPR的调查

IBM尊重他人有效的IPR，并以明知则绝不侵害为原则，因此在新产品推出前，必先彻底地调查IPR。如前所述，IBM产品通常都在许多国家销售，为避免侵害他人的IPR，尤其是商标及专利权，IBM在产品制造国、销售国都详细调查他人的相关权利。

1、商标专利调查

研究所在产品设计阶段，就委托直属IPL进行专利调查(包括新式样)。直属IPL依据该产品的预定生产国、预定上市国以及技术内容指定须调查的国家来确定调查的范围，各IPL对其自己管理的国家则由其自己进行调查，对其他的国家则委托管辖该国的IPL进行调查，然后再要求各IPL将调查结果送回原IPL。原IPL汇总各调查结果，确定没有问题时，才同意原研究所的主管发表新产品。如调查结果发明有专利上的问题时，原IPL就将该信息传给各国的IPL，彼此交换有关先前技术、有效性、回避的策略、对应专利等信息等各国IPL做出在其管辖国有无问题的结论时，再向原IPL报告。在此阶段，有关先前技术的问题，就必须请求前述的专利经理协助。如IPL认为有专利上的问题时，会通知原研究所主管，并且劝告其在必要时候取得相关授权。

如调查结果得出新产品有专利上的问题，那么就应加以解决(如变更设计、或取得授权等)，在问题没有解决前不发表新产品。同样的，有关商标的调查也是各IPL来进行，必要时事前就受让某商标权或是取得授权。

2、作品创作过程存证

有关计算机软件等知识产权的保护，也要仔细地针对创作过程进行调查。由于其知识产权的取得是实行创作主义，只要是具有原创性的作品均有知识产权，纵使该作品与他人的作品类似，也不算侵害，因此IBM要求计算机程序及其他作品的开发创作者，必须对有关的开发创作过程、背景等详细情况依一定格式做报告，如该作品有没有利用到IBM或者他人现有的作品，使用程度如何，如利用到他人作品时有无取得同意书、有无参考他人计算机程序的荧屏显示或其他外观设计等。在委托他人开发时，也要取得同样格式的确认书，以确保无侵权情况发生。另外，在著作权存续期间，要同时保有程序源码的微缩影片。至于重要且基本的程序及有大量被盗版可能的程序，则向美国著作权局登记，以便必要时能主张权利或做为诉讼证据用。

(四)专利实施许可

今日全球许多企业、政府机关及其他团体等都和IBM专利实施许可合同，且多数是属于交叉许可的类型。单在日本一地就有几十个企业及团体和IBM签订交叉许可合同。

交叉许可包含两种基本形式：一种是在信息处理产品中，概括地交叉许可所有需要使用的专利，然后双方预计在一定期间内各自会使用对方专利，又应支付对方权利金，交叉计算后由预计会多使用的一方支付给另一方其间之差额。在此期间内，双方均自由使用对方的专利，以后也不必再追加支付权利金;另一种虽然也是概括地交叉许可，但是每利用一专利就必须依一定比率支付权利金。前一种支付方式虽然需要双方在事前先核算权利金总额并达成协议，但一旦谈成便不再管对方究竟使用了哪些专利，应付多少权利金，而自己产品又使用了对方哪些专利应付多少权利金。可谓省时少事得多。后者则每使用一专利，制出多少产品都必须调查清楚才能算出应支付的权利金数额。虽然这种支付权利金的方式较为合理，但是要费很多人力去调查，并管理这些权利金的支付事务。 至于新式样、商标、著作权、半导体集成电路等其他的IPR，原则上是不许可的。因为新式样及商标是产品的外观、品质的保证及制造公司的象征，许可别人使用，将导致消费者误认的结果，因此单由一公司专用并不会对业者有害。有关著作权部分，这跟专利权不一样，不是绝对的独占权而是相对的独占权，他人的作品如具原创性侵害行为。作品的复制，尤其是计算机程序的复制，由于相当简单，又不需要投资，但不能百分之百的正确，如加以许可，将威胁到已开发者的利益，因此这是不被许可的。

五、商业秘密的保护及管理

有关机密信息部分，IBM是将机密分为4等级来管理。也就是依该机密与IBM业务的关系、与IBM业务的施政方针的关系，有关业界竞争的影响度、是否为IBM产品技术上及收益上成功的关键等因素，将其依重要程度高低，依次分为绝密、限阅、机密、仅内部使用四种。然后再依其等级，决定其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时候的处理规定。例如：对外公开时，前三类的资料必须得到特定人员的同意;复印资料时，前二类的资料只有原制作单位才印;传送资料时，前二类的资料必须转成密码才可传送。为了彻底实施公司的规定，公司内部也设有自我检查制度，随时实施内部检查并指导员工养成自我管理的习惯。接受他人的机密资料也要得到特定人员的同意。至于接受机密资料的有关条件，则必须得到IPL以及法务部门同意。另外，未被指定为机密信息者，以及未限定保密期间者，如有碍于IBM的开发及销售，IBM都会再加批示修改。(常凯)

第7篇：IBMS系统

西安协同软件IBMS在长虹•世纪城数字化社区中的应用

【摘要】长虹•世纪城数字化社区项目引入SynchroIBMS协同集成管理平台，将视频监控系统、周界报警系统、智能家居系统、家庭报警系统、电子巡更系统等全部接入综合安防平台，统一管理、展现，加快了数字化社区建设脚步，为打造数字化社区增添了无尽魅力。

【关键字】长虹•世纪城数字化社区 协同IBMS 综合安防 系统联动

一、项目简介：

长虹?世纪城坐落于绵阳市的世纪大道上，在绵阳属于最大的楼盘。该项目承诺：打造一流社区，创造最佳楼盘，激情引领数字化社区潮流。

整个小区的综合安防平台包括视频监控系统、周界报警系统、智能家居系统、家庭报警系统、电子巡更系统等子系统，将最大限度的保障社区安全，为居住的业主提供安全、舒适、快乐、幸福的数字化小区。

SynchroIBMS的总体目标是：“以计算机网络为基础、软件为核心，通过信息交换和共享，将各个具有完整功能的独立子系统整合成一个有机体，实现系统的信息共享，降低系统的运行费用，提高系统维护和管理的自动化水平，提供个性化服务。”

西安协同软件的总体目标与长虹?世纪城项目宗旨不谋而合，强强联手，必成大器!

二、SynchroIBMS与综合安防：

西安协同软件的SynchroIBMS产品在该项目的实施将从功能、技术、产品和工程等多方面进行系统集成，完全可以达到系统建设预期的设计目标，数字社区综合功能有效的集成，将提高建筑物的安全性，可靠性，并兼顾经济效益、实用效益和社会效益。也提高了体统维护和管理的自动化水平，提供个性化服务，做到了：一体化集成、广泛接入和方便使用。

SynchroIBMS平台建立综合信息集成网站，小区管理者和使用者基于网络和浏览器应用环境，可以在任何时侯、任何地方、利用任何通讯方式都可以获得小区内各智能化应用系统的监控与管理信息，提供方便快捷的信息增值服务 SynchroIBMS集成并优化了长虹?世纪城项目中的综合安防系统，该系统包括以下子系统： 2.1 SynchroIBMS子系统中的视频监控系统： 视频监控系统是综合安防系统中重要组成部分，该子系统分为矩阵和硬盘录像。

通过矩阵可以获取前端设备音、视频信息，实时监控任意一组接入矩阵的摄像头，动态查看每一路摄像机所监视的画面，即时显示所选择的视频画面。

系统通过电视监控系统的控制主机，控制摄像机的云台动作，包括摄像机选择、移动镜头、光圈变焦、切换输入、切换输出等。当有多个控制人员需要同一对象进行控制时，系统按照优先权原则处理。

硬盘录像机可以调出每台DVR接入的16路视频监控画面，可以对历史录象信息进行查询、回放。

2.2 IBMS子系统中的周界报警系统：

周界报警系统作为小区的第一道安全防线，实现当SynchroIBMS系统检测到系统设备动作异常，包括装置损坏、非法/无效侵入等到情况时，立即在SynchroIBMS系统工作站显示报警信息。

该系统不但可以查询记录、而且还能对报警信息报表统计、分析、统计误报率。做到了及时有效的信息反馈，让安全防线离我们更近。

随着科技的不停进步，社会的不断发展，周界报警系统早已超越了单纯的防犯原理，它已经逐渐发展为一套完整的信息管理系统，它在环境安全、行政管理工作中发挥着巨大的作用。它通过红外线识别外来倾入者，发出警报，以便保安人员迅速了解周边情况，及时做出相应对策，将任何不安全隐患排除在外，从而保证楼内人员、财产的安全。

2.3 SynchroIBMS子系统中的智能家居系统：

智能家居系统中的本地控制是指可直接通过网络开关实现对灯及电器的各种智能控制;远程控制是指通过遥控器、定时控制器、集中控制器或电话、电脑等来实现各种远距离控制。

SynchroIBMS做为该数字化社区的综合安放平台纳入智能家居后能实现以下功能： 2.3.1能查看家庭安全及防盗报警信息包括报警点位信息、报警状态、时间等。 2.3.2实时监控家用电器：状态信息及控制接口;

2.3.3家庭留言板及社区信息广播接口：向户内对讲机推送留言信息接口及读取户内对讲机向管理中心留言的接口; 2.3.4区、梯口机实时视频接口(Web控件方式)及开锁接口;

2.4 SynchroIBMS子系统中的家庭报警系统：

家庭报警系统是如果家庭发生盗窃、火灾或者家庭暴力时家庭报警系统将会自动触发报警，会在第一时间通知保安、消防、物业等部门，他们将提供最快、最好的服务。

SynchroIBMS综合安防平台中的家庭报警系统能实现以下功能： 2.4.1家庭防盗报警机，保障家庭成员、财产等安全。

2.4.2网络可视电话。用上网的费用，打长途越洋电话，音形具备，天涯海角犹在眼前。 2.4.3数字摄像机-- 录制家庭小剧、生日PARTY、同学聚会，留下生活中精彩的点点滴滴。

2.5 SynchroIBMS子系统中的电子巡更系统：

电子巡更系统主要用来规范保安人员的巡逻活动。坐在监控室不但可以监看巡更路线、巡更点位、巡更点状态、巡更执行、巡更人员等信息，还可以对巡更人员的考核、评价和建议。

三、SynchroIBMS在项目中的联动：

SynchroIBMS在长虹世界城项目中定制开发了好多联动控制方案，以便更好的管理社区，为业务尽心的服务，让业主放心的享受生活。

系统联动是系统智能控制的重要部分，通过开发平台预先设置的系统联动控制方案，当系统内的联动触发条件满足时，系统自动将控制信号按照联动方案发送出去，控制相关的设备

联动策略

联动的实现与子系统提供的功能和现场情况相关，需要客户根据需要制定联动方案。长虹?世纪城数字化社区系统间联动功能如下: 2.2.1火灾自动报警系统与出入口控制与管理系统

确认发生火灾报警时，出入口控制与管理系统中与火警部位有关的各管制门(重要核心部位的管制门可单独设置)应自动处于开启状态，以便内部人员疏散和消防人员进入。 2.2.1出入口控制与管理系统与电视监控系统

当出入口控制与管理系统在非工作时间有人持卡进入或发生非法侵入时，电视监控系统自动将进入管制门或报警点相近区域的摄像机的摄像画面切向保安中心主监视屏，并重点监录这些摄像机的摄像内容，以供必要时核对或提供给公安部门处理。 2.2.1门禁出入口控制与入侵报警

当发生入侵报警时，联动门禁出入口系统，关闭该区域必经出入口，并提示值班人员发生警情，使保安人员可以及时围捕非法入侵人员。报警点和门禁出入口点的对应关系是实现联动逻辑的关键，这需要门禁出入口控制系统、入侵报警系统的工程人员配合BMS系统工程人员确定具体的对应关系。 2.2.1火灾自动报警系统与电视监视系统

发生火灾报警时，SynchroBMS检测到火警，控制电视监控系统自动将火警相近区域的摄像机的摄像画面切向安保中心主监视屏，并提示有火警发生，值班人员可以确认火警发生的情况、及时报告相关人员进行处理。在夜间时联动楼控系统，打开该区域的灯光照明，可以通过监视图像清楚判断火警灾情。火警探头、摄像机、照明点位的对应关系可根据实际工程具体点的位置信息确定。

2.2.1火灾自动报警系统与入侵报警系统

发生火灾报警时，相应楼层的报警探测器将处于监视和报警状态。并可以通过安全防范的电视监控系统监视发生火患区域的人员疏散情况，并可以帮助确认是否还有人员留在着火区。

四、SynchroIBMS在二期中的发展方向： 随着长虹?世纪城一期工程的成功开发，在此基础上，即将建设的二期工程对智能化系统提出了更高的要求。协同软件将会更加紧密的配合长虹?世纪城的开发工作，充分挖掘系统的功能，使智能家居、可视对讲、周界报警和电子巡更协调工作，使小区处于更加安全状态;增加社区服务功能，使用户不仅能方便的上网查询水、电、管理费等还能在网上进行清单打印、家政服务、投诉等;增加物业管理系统;接入Internet，让业主、用户足不出户就可以充分体会数字化社区所带来的简捷、便利、舒适、惬意的现代化生活。

【结束语】数字化社区是未来社区的发展方向，而SynchroIBMS提供数字化小区建设的管理平台，为打造“以人为本，让生活更美好”的主题不断前进。