蒙牛供应链总体规划(超强悍)
《供应链管理》课程项目报告
关于构建蒙牛集团供应链的分析报告
一、 蒙牛简介
内蒙古蒙牛乳业(集团)股 份有限公司(简称蒙牛乳业集团)成立于1999年8月，总部设在中国内蒙古和林格尔经济开发区，2009年跻身亚洲五百强之列。
蒙牛集团致力于乳品事业，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品面向国内外市场。
2009年7月，中粮集团成为蒙牛第一大股东;8月，中粮集团总裁于旭波接替蒙牛创始人牛根生担任蒙牛集团董事长。中粮的入驻，进一步推动了蒙牛“食品安全更趋国际化，战略资源配置更趋全球化，原料到产品更趋一体化”进程。2012年4月，孙伊萍接替杨文俊担任蒙牛集团总裁，新总裁，新长征，新蒙牛，来自中粮集团的孙伊萍正带领蒙牛再上一个新台阶。
二、 企业现状分析
(一)蒙牛的规模与市场占有率
截至2011年底，蒙牛集团在全国20多个省、市、自治区建立生产基地30多个，总资产超200亿元，年产能超700万吨，累计创造产值1834亿元、向国
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家上缴税金90.9亿元，累计收购鲜奶2462万吨、为农牧民发放奶款683亿元，被社会形象地誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。2011年蒙牛销售收入达到373.9亿元，为国家上缴税收 21.77亿元。目前,蒙牛全国市场占有率达30%-32%。
(二)重建质量管理体系
2012年4月，新总裁孙伊萍上任后，企业内部探讨了蒙牛的未来、蒙牛的愿景、蒙牛的使命和蒙牛的价值观，最后确定，蒙牛的企业愿景就是要做质量最好、最专业、最专注的乳品企业，蒙牛的价值观是阳光、高尚、责任、创新。以新价值观为指导，依据中粮全产业链的成功经验，建立了新蒙牛的质量管理系统。这个系统由三个职能部门组成：质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心，并以此为基础，建立了端到端全产业链质量管理体系，包括种植、养殖、初级加工、原辅料、运输、生产、出库、储运、消费者九大环节，并为这九大环节制定了详尽的管理标准，加强全链条食品安全控制能力。
1. 先进工艺的保障
40多座与国际牧场配套的现代化生产基地;每一滴原生奶在几小时内，通过全程保鲜的现代化运输链;投资12亿建成高科技乳品研究院;拥有亚洲最大的单体液态奶加工厂;
加强机械自动化，中国第一个挤奶机器人落户;优化供应链项目;巡更系统为原奶安全加上“电子锁”。
2. 严格检测保安全
生产线上的每一包牛奶都都要经过 9 道工序、 36 个监控点、 105 项指标检测，只要有一项检测项目不合格，整批产品都不允许上市。
蒙牛高科技乳品研究院的分析中心配置了近三千万元的先进仪器和设备，拥有硕士以上学历人员27人，定期对公司的原料和成品进行农药残留、兽药残留、致病菌鉴定、营养成分、维生素、添加剂、重金属、微量元素等共367项食品安全项目检测，切实保证公司出厂的产品符合食品安全要求。
在原奶环节，蒙牛会进行滋气味品尝、近20项理化指标和40多项安全指标检测，检测不合格的牛奶，蒙牛全部予以拒收。检验量由过去的16万次/月，增加到50.4万次/月，从而实现了重点安全指标的批批检验，保障食品安全项目
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100%受控。
生产线上的每一包牛奶都都要经过 9 道工序、 36 个监控点、 105 项指标检测，只要有一项检测项目不合格，整批产品都不允许上市。
奶源问题一直是中国乳业整体面临的核心问题。作为行业领军者，蒙牛也在不断地发展和探索适合中国的牧场模式。目前，蒙牛通过自建、参股、合建，已逐步形成规模化、现代化牧场的全国布局。今年2月，蒙牛全资子公司富源牧业正式宣告成立。下半年富源牧业多个牧场开工或投产，实现奶源自控;2012年蒙牛计划在东北、河北、内蒙、华南等地建设12个现代化、规模化的牧场。
三、蒙牛供应链运作模式
(一)扩张式奶源管理
依据“得奶源着得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。目前，蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。
1.“公司+农户”传统模式。
技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主。蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程。值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”的经济共同体。
2.“公司+规模牧场”探索模式
此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。蒙牛现有澳亚示范牧场，近两年又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。
3.“公司+OEM供应商”创新模式
面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业，让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂，从1999年营销额4000万元人民币，跃至2006年底的年销售额21亿元。
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(二)全程式库存管理
目前，蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭菌奶和各种奶粉。上述产品中，巴氏奶和酸奶的货架期最短，必须保持快速的库存周转，相比之下，冰淇淋和奶粉保质期长，对库存周转的速度有所放宽。因此，在供应链管理中，需要严格监控不同种类产品的生命周期，防止过期产品流入市场。
1. 在供应链前端管理库存。
蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储管理体系。并且在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。基于立体仓库，能够从宏观上及微观上进行控制，从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼。而且，根据库存信息还可以随时改变工厂的生产计划和终端的销售计划，实现销售终端和生产环节的有效配合。
2. 在供应链末端管理库存。
蒙牛的销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司，这些终端的产品库存时间要受到严格的控制，既不能出现在某个销售终端断货得不到补充影响销售额，也不能因为大批发货造成积压从而使得库存过多造成损失。
(三)多样化配送网络管理
出身于内蒙古的蒙牛，原奶资源十分丰富，但远离消费市场，为实现 “从奶头到嘴头，全部管道输送”，蒙牛必须因地制宜，解决产品的远距离运输和市场投放等问题。
1. 传统的分销模式。大卖场、商场、超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体。具体而言，有三种表现形式：第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能;第二种“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式;第三种“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方。
2. 电子商务式的直销模式。随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追
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求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竟争力的配送模式。
3. 专卖店式的终端销售模式。在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竟争对手挑战。连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，增加市场覆盖率。
(四)有所侧重式投资物流基础设施
作为一家采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投人到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投人，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。
1. 为掌握渠道信息，蒙牛自行构建“跨企业协同管理平台”。奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。 该平台能够将销售终端的各种情况实时体现出来。除了订单和库存管理之外，这一分销管理平台还能够提供移动供应链解决方案，蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上，最终是为了实现终端网点业务的动态管理。
2. 为减少低附加值业务，外包车辆运输资源。蒙牛有3000多个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，全部是由社会投资完成。
四、蒙牛核心竞争力
蒙牛自1999年创业之初，在不到8年的时间里一路高歌猛进，以火箭般的速度发展着，得益于以一系列精彩品牌营销活动为基础而形成的核心竞争力。
牛根生于1999年创立了蒙牛,刚诞生的蒙牛无奶源,无市场,无厂房,无品牌。但在短短的几年里,蒙牛由一个小公司成长为乳业巨头。2006年,蒙牛在中国大企业集团首届竞争力500强乳业行业中居于首位;2007年,获得了商务部颁发的“最具市场竞争力品牌”奖杯。
(一)蒙牛的核心竞争力
核心竞争力(Core Competence)又称核心能力、核心专长,指一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。蒙牛快速发展的阶段处于中国乳业品
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蓬勃发展之时，即“天时”;它背靠大草原，接近优质奶源，及“地利”。处在这样一个有利的市场背景下，机遇的识别与捕捉尤为重要，营销策划成为乳制品企业经营能否成功的关键因素。从内部来看，蒙牛自创立开始，便具有高度的市场意识与捕捉市场机遇的能力，构建了“先市场、后建厂”的发展模式，并组织了一系列富有特色的营销活动。率先推出了“乐利枕”项目，大大方便了消费者。随之，又抓住市场空挡，相继率先推出了各种口味的早餐奶和儿童奶系列。
回顾蒙牛的发展历程，几乎每过一段时间，蒙牛就会推出令人惊叹的营销策划活动。他们擅于把握市场机会。
因此，我们把蒙牛的核心竞争力归结为其强大的营销策划力。
(二)蒙牛核心竞争力的有效运用
蒙牛核心竞争力的运用过程：以事件营销为契机，集中力量进行强有力的传播推广，不断强化与提升品牌的知名度，慢慢在消费者心目中形成中国乳品第一品牌的形象，同时开展大量的促销活动，使企业的产品迅速占领市场。
其一：娱乐营销。2005年的“蒙牛酸酸乳超级女声”红透了大江南北，蒙牛在酸酸乳的外包装上都印有“超级女声”的宣传信息，在提升超级女声知名度的同时，也趁机为自己造势。蒙牛作为超级女声的冠名赞助商也名利双收。
其二：体育行销。2007年，蒙牛与NBA联手，如以“篮球”和“营养”作为主题在全国推广，共同发起一场针对营养不良、亚健康的“公益篮球对抗赛”。这些活动都能为蒙牛很好地造势，提升其品牌形象。
其三：公益行销。2006年5月，蒙牛投资一个多亿，联手中国奶业协会等共7家单位，率先发起“每天一斤奶，强壮中国人”捐款活动，在全国范围内开展了有史以来最大的捐奶助学工程，向全国500所贫困小学的贫困生免费提供一年的牛奶，掀起了普及性的全民饮奶运动。这些公益活动大大提高了蒙牛在消费者心目中的形象。
总体来说，蒙牛的营销攻略最主要特点就是由简单的营销向“营心”转型，以成功经营人心为终极目标：每次都引发宣传热潮，打造了企业的品牌，促使企业不断实现飞越成长。
(三)蒙牛核心竞争力其他方面 1. 蒙牛集团核心竞争力之投资高科技
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据统计，蒙牛集团现拥有投资12亿元建设的高科技乳品研究院，配备了世界上最先进的机器设备;并且蒙牛集团的自动化程度非常高，已是国内规模最大、科技含量最高的国际顶级乳品研发中心，结合蒙牛集团自身原有的一流研发部，形成了一条国际领先的完整研发生产链。此外，蒙牛集团还在世界乳业生产先进国家开设了海外工作站，整合全球先进技术为消费者服务。
2. 蒙牛集团核心竞争力之开发新产品
蒙牛集团通过发力科技创新，目前蒙牛产品已经有包括液态奶、冰淇淋、奶粉、奶品、奶酪等5大类400多个品项，构成了一个庞大而细分的牛奶矩阵。几乎每个消费者都能在这个牛奶矩阵中找到适合自己的产品。
3. 蒙牛集团核心竞争力之精准生产
准时化项目的推行，通过对工艺流程各环节的协作与效率的长效分析、改善，从而减少以至消除过程中的一切浪费，实现了精准生产。
五、 蒙牛核心价值体系、文化、观点
(一)蒙牛核心价值体系
(二)蒙牛文化
发展着的马克思主义是蒙牛乳业集团企业文化建设的主导; 社会主义的价值观是蒙牛乳业集团企业文化建设的核心;
邓小平理论、"三个代表"重要思想和科学发展观是蒙牛乳业集团企业文化建
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设的灵魂;
社会主义道德是蒙牛乳业集团企业文化建设的原则; 社会主义和谐是蒙牛乳业集团企业文化建设的根本;
(三)蒙牛观点
我们付出所有，不断向前，只为让你感受到这每一滴的幸福。我们致力成为质量最好、最专业、最专注的乳品企业
六、蒙牛市场竞争环境
(一)全国奶业格局
首先，我们来看一下现在全国奶业的格局
我把中国奶业分四大块：巴氏奶，也就是保鲜奶;液态奶，酸奶，乳饮料; 冷饮;奶粉，在欧美，保鲜奶是主流，但在中国，原奶区域失衡，季节失衡，奶源主要在北方，在郊区，而需求主要在南方，在城市;夏季产奶量大，而冬季的消费量大;这些地理，人口因素使液态奶成了主流;伊利与蒙牛的战役也集中于这块战场。
(二)蒙牛与伊利两者之间的竞争
蒙牛和伊利具有相同的产品，共同的市场，剪不断的渊源，他们之间的竞争从蒙牛创立之初就没有停止过，并在伊利2003从光明手中夺得中国乳业老大座次的同时升级为PK对决。经过几年的比拼，两家企业已成长为中国乳品业的两极，我们现在来回顾一下两个对手在产品创新、营销创新、发展战略等领域的巅峰对决。
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1.产品创新
为增强盈利能力，伊利和蒙牛的竞争已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。
(1)液态奶产品
液态奶是中国乳品业最重要、最核心的部分，占据中国乳品业的60%市场，液态奶的市场份额将很大程度上决定企业的排名，这是蒙牛和伊利争夺的主战场，他们在液态奶产品的UHT奶、乳饮料、酸奶等三个主阵地展开猛烈的争夺。
①UTH奶：功能型伊利“早餐奶”和蒙牛“晚上好奶”，高端型蒙牛“特仑苏”和伊利“金典”，逐对比拼
持续的产品创新，使两家巨头在价格竞争激烈的UTH市场中稳定地提高了市场占有率，并保持了较高的盈利能力。但蒙牛产品种类更丰富，获益也更大。
②乳饮料：伊利“酸酸乳”战蒙牛“优酸乳”
在乳饮料市场，先有伊利的“优酸乳”，向主要消费人群的青春少年传递从“青春滋味，自己体会”的诉求信息，取得了良好的市场业绩。蒙牛推出追随品牌 “酸酸乳”，并借助“超女”之势，飞速发展，市场份额也超越了“优酸乳”。
为避免低端产品的过度竞争，蒙牛推出了高端产品“心情二次方”，伊利也随继推出对抗产品“C小调”，宣传其即营养又健康。后蒙牛又推出了“真果粒”， 含有可嚼果粒的常温乳饮料，解决了营养和技术两大难题，定位于白领女性，继续走高端路线。伊利也对外宣称，率先在其优酸乳中添加OLIGO益生元和CPP(酪蛋白磷酸肽)促钙因子，使得优酸乳不但口感好、有滋味，而且更益于健康。
从两家报告分析来看，乳饮料市场争夺的结果是，蒙牛占优。
③酸奶：奶源地之战与技术之争
酸奶产品的利润水平和市场增速也都优于白奶，但技术要求更高，且需低温保存，保质期短，不利于长途运输，所以酸奶产品的竞争的着力点在奶源地和技术实力方面。普通酸奶市场的价格战也是一直不断，但在酸奶领域伊利和蒙牛PK的主要看点是奶源地之战和技术之争。
奶源地之战。先是伊利发难，使“长富乳业”抛弃蒙牛，转投伊利，从而占有了长富乳业在华南乃至全国最大的奶源基地。蒙牛也积极展开对当地奶源的收
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购工作，并马鞍山投巨资建奶源基地。
技术之争。为避免低层次的价格战，伊利和蒙牛都在酸奶领域进行了大量的技术投入，以提高其营养保健功能，进行差异化竞争。2005年伊利成立了酸奶事业部加强对市场的开发，还与世界乳业巨头芬兰维利奥合作，享有了LGG益生菌在中国市场连续5年的独家使用权，并于2006年初推出了自己的LGG益生菌酸奶，提高了产品的技术含量，向中高端市场发力。蒙牛也先后推出过LABS益生菌酸奶、冠益乳酸奶等产品，并在2006年末与达能合作成立酸奶公司，利用达能先进的制造工艺与研发技术，提升其酸奶的市场竞争力。
伊利和蒙牛在酸奶的收入占液体奶总收入的比重都比较小，竞争的强度要比白奶差得多，但随着酸奶市场容量的增加，两家都在这一领域加大了投入，预计他们将在这一产品领域展开更大的竞争。
(2)冷饮产品PK 相比较液态奶品，冷饮产品的成长性和利润空间更大，伊利和蒙牛为争夺这一市场投入巨大。截至11月，伊利2006共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品，产品线从低价格到10元包办。
因为在产品创新、市场推广等方面的持续投入取得了很好的战绩，伊利将坐稳冷饮市场的头把交椅。
(3)奶粉市场PK
奶粉市场是乳品市场中的金娃娃，利润率极高。伊利是这一领域的高手，在2005年推出婴幼儿配方奶粉，取得了三位数的增长，已经领军中国奶粉行业的。蒙牛在这一领域的表现无法与伊利相提并论，正如牛根生自己所说，在奶粉市场中，蒙牛是一只“丑小鸭”。
2.营销创新
伊利、蒙牛双方斗法最精彩的看点就是在营销方面，这也是各种媒体评论最多的地方。蒙牛在营销方面是绝顶的高手，他们的“神舟”事件营销、“超女”娱乐营销、“送奶工程”公益营销，以及近日的“NBA”体育营销，极大的提高了蒙牛品牌的知名度，为业界所称道。伊利在这方面也积极追随蒙牛，他们的“政府”营销、“奥运”营销、“明星”营销也搛足了消费者的眼球。在这里，我想点评的是伊利的“政府”营销和“蒙牛的“公益”营销。
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伊利：“政府”营销
伊利深吟“政府”营销之道，在方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府，伊利都做得比较出色。2005年末伊利投巨资3000万元支持地方基础设施建设，鼎立支每年一度的“昭君”文化节;伊利在中央党校等单位联合举办的以“新农村·新发展·新机遇”为主题的“建设社会主义新农村论坛”活动中，由于伊利在建设社会主义新农村进程中做出了杰出贡献，带领500万农牧民发家致富，荣获“建设社会主义新农村行业龙头企业”称号。另外，伊利的高利税是其政府营销最有力、最简单、也是最直接的方式，其纳税总额已近50亿元，其中2005年纳税9亿元，是蒙牛的两倍还多。
虽然有关方面对伊利成为“奥运会合作伙伴”的过程颇有微辞，但“奥运会合作伙伴”的低成本获得正是伊利政府营销成功的最好例证。政府营销的成功，使伊利可以获取良好的经营环境和较低成本的资源，是企业发展的重要保障。
蒙牛：“公益”营销
蒙牛绝对是顶尖的营销高手，他们的“送奶工程”，极大的增强了消费者对蒙牛的忠诚度。但最为经典的显示蒙牛公益营销真功夫的篇章，莫过于蒙牛在获得产品创新大奖时总裁杨文俊的演讲。他说：“非常荣幸能够代表中国乳业、代表中国千万奶农，来领取这个世界乳业的至高无上的荣誉。这份荣誉，是属于整个中国乳业的、是属于13亿中国人的。特仑苏是蒙语‘金牌牛奶’的意思，我坚信，在民族乳业同仁的共同努力下，我们一定能够早日实现‘让所有的中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶的梦想!’一定能让所有的中国牛奶，都成为全世界的‘特仑苏’!”
近两年伊利的营销工作提速较快，尤其是近期“奥运+冠军”营销，在势头上大有盖过蒙牛之意。另外，伊利也在公益营销方面，取得了不错的成绩，而且其政府营销也越来越公益化，与蒙牛一起被评为“中国最具社会责任感企业”。
两家公司在营销领域的持续投入，既培养了中国乳业市场又提高了公司的知名度、美誉度和忠诚度，极大的扩大了顾客基础，增加了销售量，近几年的超高速发展就是他们营销创新的最大成就。
3.战略碰撞
战略是企业主要活动的出发点，蒙牛PK伊利，从根本上说就是两家乳业巨
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头发展战略的演义。
战略目标PK：2010年进入世界乳业前二十强
这是伊利和蒙牛两个中国乳业巨头2010相同的战略目标。 (1)伊利：先深耕国内市场，牵手奥运，借机出海 (2)蒙牛：市场国际化，争取进行前10强
伊利与蒙牛战略上都希望成功世界乳业巨头，其实现途径也大同小异，只不过蒙牛的国际化走得早一些，伊利的乳品多元化做得好一些。
4.盘点
经过几年的PK，伊利和蒙牛都已成长为国内乳业巨头，与第二集团拉开了较大的差距，品牌知名度、美誉度、忠诚度也稳步提升，而且了他们的国际知名度都有较大提升。两家除了在产品创新、营销策略等方面的争斗外，还在奶源地建设、产能扩增、渠道管理、产品促销等方面进行了大量的比拼，现在我们可以从两家企业历年的乳品收入总量、各类产品的比重、市场占有率等方面看两家
PK的结果：
在乳品销售总量方面，伊利稍占上风，具体到各产品情况又各不相同：伊利的奶粉产品远强于蒙牛，两者不在同一水平;伊利的冷饮产品要强于蒙牛，且在2006年下半年有扩大这种优势的可能;液态奶产品蒙牛的占有率较大，而且也有扩大优势的可能。另外，伊利的液态奶、冷饮和奶粉三大类产品发展比较均衡，而蒙牛发展不够均衡，在奶粉产品发展不够理想。我们还可以看到，不论伊利还是蒙牛只要在他们产品创新做的好的领域，其销售收入、占有率等都会强于对方。
总结两家企业PK的结果：各有千秋，伊利稍有优势
(三)展望
虽然经过几年的快速成长，伊利和蒙牛都已成长为国内乳业巨头，但我们可以看到他们在技术、管理等方面与世界乳业巨鳄相比还有很大的差距，要想与他们并肩，伊利和蒙牛都还有很长的一段路要走，尤其是国际市场的开拓将很快面临与狼共舞的惊险。
最后让我们看一下两者竞争的效应。谈起企业快速发展的原因，伊利和蒙牛的负责人均指出，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。面对竞争，伊利把自己的发展主题确定为"双赢和倍
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增"。而牛根生也深有体会地说："竞争就如同渔民在运输途中要放的那条鲇鱼，沙丁鱼因为害怕被鲇鱼吃掉，拼命游呀游，结果死亡率反而大大下降。俗话说，同行是冤家，我并这样理解，小而言之，我们是赛跑参照物，大而言之，我们是一家。只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢，而不一定是你死我活。
蒙牛和伊利的竞争不仅撑起了内蒙古乳品行业的脊梁，也为整个中国乳品行业注入活力。内蒙古社科院经济研究所研究员潘照东指出，一直以来，国内纯奶的生产和经营几乎都是区域性和自给自足型的，大大小小的城市，几乎都有自己的牛奶加工企业，上海的光明、北京的三元都是立足一个庞大的地方市场形成的。面对入世以后来自达能、雀巢等跨国大型纯奶企业的强劲竞争，中国乳品企业如何尽快树立起大市场、大流通的概念，在最短的时间里组建起中国制奶业的全国性品牌大军至关重要。而伊利和蒙牛这对"草原兄弟"在全国性市场的龙争虎斗，无疑抢先给国内乳品企业带来了竞争的压力，也带了奋起自强的好头。
我们希望伊利和蒙牛能够继续演义出更加精彩的对决，更祝愿他们如牛根生所说象德国的奔驰和宝马，在竞争中成长为世界级的优秀企业。但任重道远!
七、 蒙牛供应链设计目标与策略
(一)目标：蒙牛供应链的目标是继续开发新产品，加强供应链中产品的质量管理，提高用户满意度等。
1.开发新产品：中国目前乳制品市场上总体来说是供小于求的，在宏观环境方面,中国国民收入显著提高,以前认为是奢侈品的牛奶,现在一般的消费者都有能力购买。其次在行业环境方面,近十年来乳业品处于成长期,乳业品的市场需求增长迅猛,同时,随着消费者健康意识的提高,需求也越来越多...... 针对增长的市场需求和多样化的消费者需求，蒙牛应该继续完善包括液态奶、冰淇淋、奶粉、奶品、奶酪等5大类产品品项，构成一个庞大而细分的牛奶矩阵，使每个消费者都能在这个牛奶矩阵中找到适合自己的产品。
2.加强供应链中的质量管理：中国乳制品问题不断，消费者正在逐渐丧失对国产品牌的信心，这个时候更应该加强产品的质量管理，质量必将成为中国乳品企业未来的生命线。
3.提高用户满意度：目前市场上顾客对乳品的满意度是不能令人满意的，更
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好的营销策略，客户体验更好的产品及全产业链的质量管理等，都应在提高顾客满意度方下更大功夫。
(二)策略：蒙牛供应链设计策略是基于功能型产品对应的效率型供应链
我们通过对蒙牛产品的分析可得，其产品系列是属于功能型产品，客户已经接受其作为营养健康食品的功能，需求相对稳定，市场调节相对容易，企业间的竞争往往集中在成本上。只有效率型供应链才能更有效的降低供应链中的实物成本，追求以最小的成本占据市场和利润优势。
措施包括：
1. 企业内流程再造，采用自动化生产技术，降低企业内部成本; 2. 不断加强与供应商、分销商、零售商之间的合作，降低供应链成本; 3. 根据市场竞争状况，适时降低价格，巩固市场占有率等。
八、 蒙牛供应链管理方法
蒙牛集团的的供应链管理方法采用的是有效客户反映(ECR)
(一)原因
无论是从这种思想的发源地美国食品杂货行业，还是蒙牛所处的行业与产品的特性来说，这种管理方法都适合与蒙牛的供应链管理。
(二)构建技术
首先，ECR系统采用了先进的信息技术，蒙牛与流通与批发零售企业之间开发了一种利用计算机技术的自动订货系统(CAO)。CAO系统通常与电子收款系统 (POS)结合使用，利用POS系统提供的商品销售信息把有关订货要求自动传向配送中心，由该中心自动发货，这样就可能使零售企业的库存降至为零状态，并减少了从订货至交货的周期，提高了商品鲜度，减少了商品破损率。还可使蒙牛以最快捷的方式得到自己的商品在市场是否适销对路的信息。
其次，ECR系统还采用了两种新的管理技术和方法，即种类管理和空间管理。种类管理的基本思想是不从特定品种的商品出发，而是从某一种类的总体上考虑收益率最大化。就乳制品而言，不考虑其品牌，而是从乳制品这一大类上考虑库
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存，柜台面积等要素，按照投资收益率最大比原则去安排品种结构。其中有些品种能赢得购买力，另些品种能保证商品收益，通过相互组合既满足了顾客需要，又提高了店铺的经营效益。空间管理指促使商品布局，柜台设置最优化。过去许多零售商也注意此类问题，不同点在于ECR系统将两者结合实现单位销售面积的销售额和毛利额的提高。因而可以取得更大的效果。
九、供应链绩效评价指标与激励
(一)对于以蒙牛为核心企业的供应链条中，供应链业务流程的主要绩效评价指标可以从一下几个方面考虑
1.产销率指标：该指标反映供应链在一定时期内的产销经营状况，我们选择的时间单位是月和日，这个主要是乳制品的产品性质决定的。
2.产品质量指标：提高产品质量，对于提高蒙牛的品牌信誉极为重要，也是消费者对中国整个乳制品行业的要求，建立端到端全产业链质量管理体系，包括种植、养殖、初级加工、原辅料、运输、生产、出库、储运、消费者九大环节，并为这九大环节制定详尽的管理标准，加强全链条食品安全控制能力。
3.供应链总运营成本指标：供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：
(1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用;供应链信息系统开发和维护费等。
(2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
(3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
(二)激励机制
1. 价格激励 在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利 益不能被忽视，供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上。对于产销率完成较好的代理商、零售商等，可在价格上给予更优惠的待遇。
2. 信息激励 信息对供应链企业的激励，属于一种间接的激励模式，但是它
《供应链管理》课程项目报告
的激励作用不可低估，企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源。如果能够快捷地获得合作企业 的需求信息，本企业就能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大大提高。
3. 淘汰激励 淘汰激励是负激励的一种。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的 水平，供应链系统必须建立起对成员企业的淘汰机制。对于优秀企业或供应链 来讲，淘汰弱者，可以使其获得更优秀的业绩;对于业绩较差者来说，为了规 避被淘汰的危险，则必须积极进取，努力改善自己的工作。 淘汰激励是在供应链系统内形成的一种危机激励机制，使所有合作企业都 有一种危机感，对于在产品的安全性、运输配送的时效性、销售完成率低的下游企业实行末位淘汰制，从而保证乳制品的质量安全与蒙牛的品牌信誉。
摘要：该文对供应链管理中的行为经济学实验设计和应用进行了研究，阐述了实验的有效性，描述了实验路线，且研究了在供应链管理中完成行为经济学实验的条件。通过行为经济学实验可以验证和修正供应链管理的理论模型，为学生提供企业供应链管理决策的直观感受，让供应链管理更加接近管理实践。关键词：供应链管理;行为经济学实验;设计与应用
供应链管理是通过对供应链上下游企业的信息流、资金流和物流的管理，降低供应链供需不匹配的成本，提高供应链收益的理论和方法。供应链管理理论中存在着大量的数学模型，以描述某个管理决策寻求最优化的过程，如进行库存、定价、生产或协调决策，以实现成本最低或利润最大化的目标。这些模型是对实际供应链管理问题的抽象和概括，具体的企业运营环境往往被忽略，这些模型预测的最优结果在管理实践中通常并没有出现[1]。要转变这种因离企业管理实践较远，导致的理论模型的实际应用问题，行为经济学实验是一个比较好的办法。行为经济学实验是在一定的控制条件下，考察相关经济理论或被试在实验条件下的行为过程，对理论模型在真实世界中的表现进行验证或者修正的实验方法[2-3]。将行为经济学实验引入到供应链管理中，可以在一定的程度上解决供应链理论模型离管理实践较远的问题。通过合理设计的行为经济学实验，让被试以决策者的身份参与到实验中，对供应链管理的理论模型进行重复运用，在不断地模拟决策中，体会决策结果带来的利益或亏损，能够很好地加深被试对供应链管理理论模型的理解，知道这些模型的优点和不足，并对这些模型进行适当的修正和补充，为将来解决企业的实际供应链管理类问题奠定基础。
1供应链管理中的行为经济学实验目标及功能
学者和学生都可利用行为经济学实验对供应链管理进行研究和实践，对参加实验的被试，特别是没有接触过企业运营实践的本科生来说，具有非常重要的指导作用。在供应链管理中引入行为经济学实验，主要有以下两个目标:1)可以检验和完善已有的供应链管理理论模型。供应链管理的理论模型通常都包含有较强的假设，追求数学处理上的方便，用作一般的指导思想比较有效，但是应用于具体的供应链管理活动中，模型给出的最优化结果可能并不能实现。引入行为经济学实验后，可以对报童模型、牛鞭效应、供应链合同等供应链理论模型进行验证，并研究在不确定的环境下，人们的决策行为是否与模型相符[4-5]。2)发展新的供应链管理理论模型。如果通过行为经济学实验发现，决策结果与理论模型存在显著的差距，那么可以通过对数据的分析，探讨被理论模型忽略的人的行为因素，将决策者的心理因素如公平、信任、损失规避等加入到研究假设中，建立新的更加符合管理实践的理论模型[6-7]。行为经济学实验可以在理论分析模型和经济实践活动之间架起桥梁，这是它在供应链管理中最大的功能。虽然通过实证研究也可以检验这些模型，但是实证研究中的数据来源通常会遇到有效性的问题。比如，问卷调查都是二手数据，即使接近管理实践，但是很难通过这些数据建立不同变量之间的因果联系，因为这些数据不能为研究人员进行控制，只能被动地接受[6-7]。但是，在实验中，可以对价格、成本和需求等比较感兴趣的变量水平进行控制，通过实验数据对决策结果进行分析，找到变量之间的因果关系，从而检验理论的正确性并进行修正。
2供应链管理中的行为经济学实验设计
2.1实验的分类设计
为研究供应链管理的相关理论模型与管理决策活动的区别，可以通过考察模型中的相关变量来进行。供应链管理模型的目标函数通常是最大化利润或最小化成本，决策变量包括订购或生产数量、零售价格或采购价格以及相关的合同参数等，行为经济学的实验设计要考察在决策过程中，决策者对这些变量的选择是否符合模型的预测，那么，良好的实验设计有以下两种方式。1)演示性实验。这种实验只需要一个实验组别就可以进行，主要作用是演示供应链管理中的某种特殊的现象。例如，牛鞭效应是指供应链需求的波动从供给端向需求端逐级扩大的现象，为了演示这种现象，可以设计从生产商、批发商、零售商到顾客的4级供应链实验，让每个被试扮演其中的一个角色，在零售价格、批发价格和需求等其他给定的情形下，为每一次自己下游客户的需求给出采购数量决策以最小化采购和库存成本，这种被称为“啤酒游戏”的供应链管理实验在研究和教学中已经被反复证明和采用。2)研究性实验。研究性实验至少需要两个实验组别，一个组别为基本组，另一个组别为对照组，对照组的某些实验条件与基本组有所不同。研究性实验的主要作用是在某个模型参数处于两个或多于两个水平以上时，考察两个组别被试选择的决策变量和供应链的效益是否符合理论模型，也就是验证理论模型的正确性，如表1所示。除此之外，研究性实验还可以通过对两个组别实验数据的分析，找出理论模型与实验结果之间偏差的原因。例如，在批发价合同下，供应链管理模型显示供应链上下游在各自最大化自身利益的情况下，它们的价格和采购等决策会导致供应链的总体利润低于双方一体化决策的情形，即所谓的“双重边际效应”。但是，在文献[6]的行为经济学实验中，相识和不相识的两组被试在双重边际效应上的表现却有显著性的差异，这里不相识的人组成了基本组，相识的人组成了对照组，不同的商品成本、价格或需求成了模型参数的不同水平。文献[7]建立了一个以公平因素为基础的供应链模型，解释了在批发价合同下，供应链成员之间考虑公平交易的倾向可以协调供应链。为了保证模型参数在实验中保持不变，需要将被试随机地分配给各个组别和角色。例如，如果一个组全部由大学生或女性组成，那么这种具有特别性质的决策者可能会导致实验结果的系统性差异，为了避免出现这种错误，将每一个参加实验的被试进行随机地分配，是一种比较好的解决办法。
2.2实验路线设计
供应链管理中的行为经济学实验的路线设计如图1所示。整个实验分为实验准备、进行实验和实验后期3个步骤来进行。在实验准备阶段，理论假设通常来自已有的供应链管理理论模型，为使得实验过程中方便操作，可以对理论模型中的各个参数进行赋值，通过实验来检验模型的决策变量是否符合模型的预测，这些模型预测的结果则可以作为待实验验证的理论假设。实验指导的编写主要是为了向被试介绍供应链管理的背景、实验的具体内容和流程。现在计算机成为行为经济学中常用的工具，特别方便于进行实验控制和数据的收集以及传输，所以编写适合供应链管理实验的计算机程序也很重要。在进行实验的过程中，首先是要尽量随机性地分配实验角色给被试，其次要让被试熟悉实验指导书中的相关内容，并在正式开始实验之前，试做实验以加强熟练程度，防止实验过程中出现误操作。在实验完毕后，则需要通过对实验数据进行统计，并验证理论假设是否成立，在实验结果与理论模型存在显著性差异时，对理论模型进行修正。
3有效的供应链管理行为经济学实验
在设计供应链管理行为经济学实验时，为了使得实验的结果真实有效，必须对一些实验过程中的环节进行精心地设计，避免出现系统性的误差。
3.1实验语境
在供应链管理的行为学实验中，通常需要向被试描述实验的一些基本内容，比如实验条件、扮演角色和决策顺序等，这些文字表达的语境框架应该简短而中立，尽量不要出现带有暗示性的话语。比如，在供应链管理中经常出现的“供应商”和“零售商”等词语，可以用“行动者1”和“行动者2”进行替代;做出“定价”“库存”和“采购”等商业决策，可以用让被试在一个行动集合中进行选择来替代。营造简短而中立的实验语境，有两个目的。一是防止被试出现无意识地决策偏差。例如，在考察公平因素对供应链上下游决策的影响时，应尽量避免在实验中使用公平类的词语，因为这可能会让实验参与者在进行决策时会无意识的出现不同的决策行为。另外，不同的研究人员对语义的理解可能不同，所以在实验中使用简短而中立的语言对供应链管理理论模型的验证和演示是很适用的。二是简短而中立的实验语境更具一般性，可以推广到其他的实验中去。
3.2被试
被试将成为在供应链管理实验中进行反复决策的参与者，他们的个人特征将会影响到实验的结果。最常见的情况是研究者喜欢邀请大学生作为实验的参与者，与全为企业管理者为参与者的实验相比，这两种情况下是否会导致实验结果的显著性差异则显得比较重要。在供应链管理的行为经济学实验中，大学生被试非常普遍，因为他们都集中于大学校园中，很容易进行招募，给他们支付的报酬也相对较低。研究显示，大学生和企业管理者分别组成的被试，在实验结果上并没有表现出统计学上的差异性，企业管理者在实验中做出的决策并不比大学生好或差，因此，为实验方便，可以将大学生作为实验被试的主要招募对象。
3.3激励
为了激励实验参与者更加认真地对待供应链管理实验，对他们进行酬金奖励是一个比较好的办法，而且发给他们的酬金数量应该基于他们在实验中的绩效表现，如实验完成后的平均成本或平均利润等。如果被试在实验中挣到的钱对他们来说有一定的吸引力，那么实验参与者特有的内在特征就会变得无关紧要，研究者可以基本上确认实验是按照自己期望的方式在进行。如果没有适当的激励措施，就很难让实验参与者将精力集中到实验中来，实验的数据和因此得到的结论都得不到保证。
4供应链管理的行为经济学实验案例
销售回扣合同是供应链管理中的一种协调机制，可以利用行为经济学实验来进行证明和修正。它是指零售商售出商品的数量超过给定界限，每超过一单位，上游的供应商就向零售商返还一定的金额。理论模型研究表明，销售回扣合同可以很好地协调供应链。为了证明理论模型的正确性，可以通过下面的行为经济学实验来进行。
4.1提出理论假设
在由一个零售商和一个供应商组成的供应链中，文献[8]研究表明，在销售回扣合同下，零售商的利润函数为:R(Q|T)=-wQ+pEmin(Q，ζ)+sE(Q-ζ)++uE(min(Q，ζ)-T)+(1)式中，w为批发价格，p为零售价格，Q为零售商的采购数量，s为处理卖不出去的单位商品得到的残值，u为单位返还金额大小，ζ为随机市场需求，其概率分布函数为(ζ)，T为销量的给定界限[8]。存在唯一的合同参数组合{w*，T*，u*}协调供应链，其中，u*=(w*-c)(p-s)c-s，w*为下式的解:(p-c)∫Qw0ζ(ζ)dζ=k-ε(2)T*为下式的解:(p+u*-s)L(Q0)-u*(L(T*)+T*(1-(T*)))=k(3)式中，L(x)=∫0xζφ(ζ)dζ，Qw=-1[(p-w)/(p-s)]，Q0=-1[(p-c)/(p-s)]，k∈(0，π(Q0))，π(Q0)=-cQ0+pEmin(Q0，ζ)+sE(Q0-ζ)+，ε∈(0，k)，且ε足够小。行为学实验实验需要将上述理论模型结果化为一个算例。假定市场需求在[0，100]上均匀分布，c为12元/单位，w为18元/单位，目标数量T与回扣u为决策值，零售商每一期订购数量Q。未销售完的货物当期即作废处理，残值s为1元/单位。那么可以得到理论假设为:假设1(理论基准):在销售回扣合同下，供应链的最优订购数量为59，供应商设定的单位商品返还金额为14.72，销量给定的界线为43。假设2:与批发价合同相比，销售回扣合同协调了供应链，零售商、供应商和供应链的利润都会增加。
4.2实验
1)被试的招募。在进行实验前，可以在大学校园中招募大学生作为被试，或者让参加供应链管理课程学习的学生作为被试。随机地将两个人组成一组，一人扮演零售商，一人扮演供应商。2)进行实验。让他们先进行批发价合同的实验，然后再进行销售回扣合同的实验。在每个实验中，应先进行5轮实验，让学生熟悉决策规则，然后正式开始实验。在批发价合同中，供应商对批发价格进行决策，零售商对采购数量进行决策，然后随机的市场需求也开始实现，这时可以计算零售商、供应商和供应链的整体利润;在销售回扣合同中，零售商决定采购数量，供应商决定返还的单位商品金额，然后随机的市场需求也开始实现，参与各方的利润也马上得到计算。在两个实验中，商品的市场需求分布、生产成本、零售价格、残值等实验参数都是相同的，与4.1节中的数值保持一致，每个实验都将进行40轮。在实验前，应将撰写好的实验指南发给学生，详细说明销售回扣合同的运作机理，以及上述实验规则。3)激励。根据每个零售商和供应商的实验结果，按照他们在每个实验中40轮的平均利润水平与理论最优结果的比例，对他们进行奖励，发放给每位参与者一定数额的人民币。
4.3验证假设与模型修正
收集得到的实验数据，对4.1节中的理论假设进行验证。可以利用SPSS等软件和统计推断的方法，验证在销售回购合同中，供应链订购数量的均值是否等于59，供应商设定的单位商品返还金额是否为14.72，销量给定的界线是否为43;还可以验证第二个假设，即销售回扣合同下的供应链利润水平是否比批发价合同高。如果假设都得到验证，那么表明销售回扣合同的理论模型与管理实践一致;如果假设没有得到验证，则表明销售回扣合同的理论模型和管理实践之间存在差距。为找出这种差距存在的原因，需要对销售回扣合同进行进一步的分析，并再次设计合理的行为经济学实验，证明分析中找到的影响因素，并将影响因素加入到模型中完成对模型的修正。
5结束语
供应链管理中引入行为经济学实验，不仅对供应链管理理论模型进行验证并修正，还可以让学生在学习中熟悉供应链管理的实践情况，逐渐在供应链管理的教学和研究中得到广泛的应用。为使得供应链管理的行为经济学实验结论真实可信，需要对实验进行有效的设计，规划合理的实验路线，在实验语境的选择和设定上要尽量地简短而中立，可以根据实际情况招募大学生作为实验参与者，并在实验过程中对实验参与者进行合理的酬金激励。
参考文献
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作者:雷东 单位:电子科技大学经济与管理学院
摘要：本文在分析了中国烟草销售企业特点的基础上，针对烟草销售企业存在的问题，应用供应链的思想，进行系统设计，最后以深圳市烟草公司供应链系统为例，对烟草销售企业供应链系统功能、结构及系统关键技术，进行了说明。
1、前言
中国是世界上最大的烟草生产和消费大国，烟草工业在国民经济中占据着举足轻重的地位。进入21世纪，电子商务的应用对企业运作产生了极大的影响，促进了烟草企业的经营变革，竞争的压力使得烟草企业对于可以提高企业竞争力的各种营销方法和管理方式表现出巨大的热情。
作为烟草流通企业能否在电子商务的应用中，确保现有的业务流程与的强大优势完美结合的基础上，将烟草供应链上的每个企业、每个伙伴甚至每个客户紧密连接起来，从而更大地降低成本、更快地捕捉市场，更好地保持一个长期、持续、盈利的电子商务模式，烟草流通企业供应链配送系统的应用，将成为中国烟草流企业继“访销配送”之后又一个新的经营热点和亮点，将为烟草流通企业提高核心竞争力，提供新的竞争手段和方式。
2、中国烟草流通企业特点及存在问题分析
由于烟草属于专卖产品，中国卷烟流通企业的主要特点是多品种、小批量的营销模式，单个客户订货数量小，品种分散;在销售形式方面，烟草生产企业以整件发货为主，烟草流通企业则以条发货为主。分析烟草流通企业的商业特点，可归为如下特点：
如何有效控制企业销售流程，制定合理、及时的经营策略，是烟草流通企业的重要任务。烟草流通行业对市场的反映更加敏感，卷烟投放比例、价格波动、市场格局的变化、最终消费者的消费意向等，对卷烟的销售都构成很大影响，如何针对市场的变化及时调整营销策略，是卷烟流通企业面临的重要课题。
卷烟品种多，批量小，以深圳市烟草公司为例，平均日配送品种在100种以上，客户订货量则由几条至几十件不等。分拣配送的主要任务是按照客户订单进行分拣，手工作业模式下，劳动强度大且容易出错，很难及时响应客户需求。
业务过程中产生大量的信息，是进行公司经营绩效分析、制定销售及价格策略的重要依据。由于数据量巨大，人工分析难度很大，数据分析系统的主要目的是通过对海量数据的挖掘、整理和统计，从中发现经营环节中的问题，发现有价值的客户和品牌，更加有效的反映市场的变化趋势，客观评价物流及资金流的运行情况，充分发挥信息的决策支持作用。
卷烟物流配送涉及的资源非常广泛，如用于整件烟箱存储的自动化立体仓库系统、条烟分拣的自动化分拣设备、订单采集的无线POS系统、电话访销系统、网上配货系统等，对外有银行结算，第三方物流等多种接口，是一个由多种配送资源构成的复杂体系，物流配送系统的核心就是将各种资源进行全面整合，使之协调运作，做到真正的数出一源，完全共享，规范并优化业务流程，使管理、业务、执行三个层次达到协调统一的目标。
3、烟草流通企业供应链配送系统设计思想
卷烟流通企业供应链物流配送系统的核心是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业，直至消费者的供应链的整体化和系统化，目标是在健全的营销网络和全面信息化的基础上，通过现代化的物流管理，建立完善的配送体系。从而实现：1)、提高信息化程度，为企业决策提供信息支持;2)降低配送服务价格，提高顾客满意度;3)、重新整合物流资源，降低物流成本;4)、建立有效网络，扩大市场占有量率;5)改革经营模式，提高企业竞争力。
4、深圳市烟草公司供应链配送系统设计
4.1、深圳市烟草公司简介
深圳市烟草公司下辖6家分公司，4家合资公司及众多的商场、配送站等，销售网络覆盖全市，拥有零售专卖户客户28000多户，日平均配送能力在3000至4000件之间，各公司拥有各自独立的仓储、分拣及配送人员。各分公司的货源由市公司统一调配，分公司主要负责面向零售专卖户的访销、配送业务，是典型的多级仓储、分散配送的销售模式。
4、
2、深圳市烟草公司卷烟供应链配送系统设计涉及的内容
深圳市烟草公司拥有国内一流的卷烟仓储、分拣设备，订单采集系统，包括电话访销、无线POS访销、网上订货等多种手段，已全面实现了网上电子结算和对帐的功能。深圳市烟草公司卷烟供应链配送系统的设计核心就是将各种配送资源全面集成，使之协调运转的过程，其中涉及的内容：
1)、集成多种服务渠道的订单自动化处理：客户关系管理已成为影响企业的利润的主要因素。系统通过客户响应中心、商务网站、访销系统和客户资源管理系统，获得和处理各类客户信息，及时响应客户需求，加强企业和客户的交流降低销售成本，提高客户忠诚度;通过对业务信息的实时处理分析，动态反映市场变化趋势，挖掘客户和品牌的价值，最大限度的发挥市场潜力。
2)、信息自动化驱动的设备自动化系统：自动化仓库、自动化分拣设备、自动化补货设备以及各类运输车辆等。自动化程度的提高使信息处理的过程要更快速、完整、准确，相应的物流管理软件的功能就是与之配套，完成配送中心的整个业务过程。
3)、多种销售模式下的结算管理：针对不同的用户，企业的销售模式是不同的。有赊销、批发、调拨、零售、访销等等，现代卷烟销售系统必须支持不同模式下的结算业务。配合现代物流，在传统的现金结算的基础上，开发多种电子结算系统。提供与银行直接专线连接的在线电子结算系统。提高资金运转的效率和安全性。
4)、建立在销售分析基础上的卷烟供应过程：将销售数据进行科学的分析，客观反映市场需求与变化趋势，在此基础上合理制定需求计划，签订订货合同，是企业的重要业务过程，兼顾保持低库存和确保销售数量两者之间的平衡，使企业资金和其他资源利用达到最优化。
5)、分布式仓储和多级仓储：分布式库存子系统通过对多级分布式的库存网络管理，将分散的库存点统一规划，根据客户的不同物流需求整合最优的仓储资源，实现货物的动态跟踪和实时定位，实现库存管理的动态、分布、多级和实时。分布式库存的关键是既能依据个仓库出入库业务形成分类帐，又能实时反映一个机构下的库存合并帐及品种分布，根据销售需要和库存预警，自动生成补货单、配货单和调拨指令，实现库存商品的动态均衡分布。
6)、建立在业务系统基础上的经营决策分析：综合各个子系统的数据，进行数据的挖掘和利用，以直观的形式和方便的操作，给管理者提供分析查询、趋势预测等各类辅助决策功能。
4、
3、深圳市烟草公司卷烟供应链配送系统结构设计
深圳市烟草公司卷烟供应链配送系统由三个不同层次的系统构成，系统间遵循完整性和独立性协调的原则，即系统是全面的、完整的、可以紧密结合的系统，但各部分内部也应保持功能的完整性，脱离其中某一部分后，可以独立运行，不受其他部分的影响。层次关系如下：
4、
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1、设备执行层
设备执行层的核心是自动化立体仓库和分拣系统。自动化立库系统由7128个货位、6台巷道堆垛机、5台机器人、控制系统、调度系统、和信息管理系统构成，采用两台IBM服务器构成双机热备份系统。物流配送业务层的出库、入库、移库、补货指令下达至立体仓库管理系统，由调度模块完成货位、托盘、物流设备的分配任务，自动完成搬运任务并反馈业务系统实际执行情况。自动化分拣设备是按客户订单进行条烟分拣的关键设备，由55台PLC构成的Profibus系统构成，系统核心是分拣控制计算机，上联后台数据库系统，下接Profibus网，负责将订单数据转换为分拣任务指令下达至PLC执行。
4、
3、
2、业务处理层
业务处理层由配送资源需求计划(DRP)管理、市场资源(MR)管理、仓储(RS)管理、采购供应(PM)管理四大部分构成，各部分间有紧密的集成关系。
配送管理分为补货、访销、自动分拣配货、送货作业管理、配送资源管理、运输调度管理等功能，主要依据访销订单信息，进行出货批次调度、制定配送计划及下达分拣任务，结合出库批次及车辆资源进行送货的优化运输调度。
市场资源管理提供客户关系管理、专卖管理、经营绩效管理、市场需求分析。采购供应管理提供采购业务的处理，供应商信息管理等。
仓储管理主要完成卷烟的入库、检验、出库、退库、库存统计及库存分析以及卷烟的仓储能力规划等功能，该部分主要以自动化立体仓库为核心。
同时四部分之间又存在着非常紧密的联系，订单数据是制定配送计划的主要依据，采购计划制定主要依据库存和销量统计。电子商务功能紧密地融合在订单接收、采购管理、供应商及客户关系管理、会计结算、经营及绩效管理等业务中。系统设计支持向国家局金叶信息系统的数据上报。深圳市烟草公司卷烟供应链配送系统的结构如下图所示。
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3、
3、经营决策层
经营决策系统提供易于使用的分析工具，使企业决策层能够彻底的分析市场、客户，策划和跟踪市场策略，分析同行业的市场策略等等，以便更加有效的拓展市场。在这个模块中，通过客户资料中的诸如地域、消费层次，消费习惯与方式、潜在需求、忠诚度、已购买产品列表等等有价值的信息来从不同的角度彻底的进行市场的策略分析，同时还可以评估和跟踪目前已经进行或者正在进行的营销策略，策划更加有效的销售策略。通过动态建立客户知识库，使客户服务能够有效的提高服务质量，增加客户的满意程度，并且捕捉和跟踪服务中出现的商业机会、产品质量信息、客户需求等等，并能够适钡南蚩突Ыㄒ槠渌牟泛头
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4、
4、深圳市烟草公司卷烟供应链配送系统数据处理流程实例分析
下面通过一个完整的订货、分拣、配送过程说明资源集成的设计：
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1、订单采集
系统提供多种订单采集途径并行运作的方式进行卷烟销售业务，目前主要使用的是主动上门访销的方式，访销人员将客户订单通过无线POS系统实时发到物流配送中心，通过专用网关进入数据库系统。客户响应中心主要采用电话访销的方式主动联系客户，电话访销员输入的订单也实时进入订单系统。网上配货主要面向拥有信息系统的大客户，通过获取客户的销售、库存状况，主动为客户进行补配货。
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2、配送调度与订单处理
配送调度是进行补货、分拣、送货的核心业务，订单收集以后，系统依据预先定义的客户类别对订单进行分类，对紧急订单要进行实时配送。对于一般订货，要首先通过订单汇总出补货计划，分批次下达到立体仓库管理系统进行补货作业。系统依据订货的任务量在5条分拣线间进行合理的分拣能力优化，保证任务均衡，同时按客户的送货区域、送货顺序等进行分拣排程形成分拣任务，分拣任务实时下达至自动化分拣系统进行分拣，分拣完成后自动分拣后卷烟配盘入库。
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4、
3、配送出库与网上结算
分拣完成后，系统自动生成配送出库单及送货指导单，同时将送货数据以XML文件的方式通过FTP送至专业物流公司进行送货。送货过程中送货员用无线POS系统与银行进行结算业务，同时送货数据实时反馈至后台信息处理系统进行销售、毛利等的统计。送货结束后，系统自动获取网上银行的对帐数据进行对帐业务。
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5、深圳市烟草公司卷烟供应链配送系统配置
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5、1数据库及应用服务器系统
物流配送系统数据量大，实时性要求很高，针对深圳市烟草公司物流配送体系的业务需求，采用Oracle公司开发的Oralce9i数据库系统和ApplicationServer9i应用服务器软件系统。
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2、网络系统
深圳市烟草公司物流配送系统覆盖全市共11家公司及物流配送中心，地点分散，各公司与物流中心，上级公司与下级公司间数据交换量很大，因此系统设计采用了IP城域网的方式，各公司通过10M的带宽连接至数据中心，所有公司共享一个主数据库服务系统，大大提高了系统性能和维护成本，提高了数据交还的实时性;公司内部局域网选择1000M快速交换以太网的方式，建立了企业主干通讯网络系统，通过冗余光纤构成双环状的企业网络的核心。
系统主机及网络平台示意图如下：
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6、深圳市烟草公司卷烟供应链配送系统关键技术
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1、利用XML技术实现异构系统集成
商业企业信息系统面对的外部系统复杂多样，如银行的电子结算平台、第三方物流公司的业务系统、大型连锁超市的管理系统、国家局数据上报接口等，内部结构也非常复杂，有基于NT平台的自动化立体仓库的Sybase系统，电话访销的SqlServer系统，基于Sybase的金蝶财务系统等，如果没有一个统
一、开放的接口技术，是很难实现配送资源集成的目标的。在深圳项目中，我们充分利用了Oracle9i的提供的XML技术，对外部系统，提供统一XML格式文件，对内部系统，系统统一接口方法，彻底解决了各种异构环境下的数据交换问题。
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2、使用EIQ方法全面分析物流过程
对物流配送中心来说，只有接到客户订单后才能进行进行配送资源的调度和能力优化过程，系统通过对订单进行全面的E(订单件数：OrderEntry)、I(货品种类：Item)、Q(数量：Quantity)分析，EIQ分析就是利用”E”、”I”、”Q”这三个物流关键因子，来加以研究物流中心特性，以进行物流中心的基本规划。EIQ资料来源为每天的客户订单，通过EIQ分析，可以掌握一下物流特性：
1)订单内容：订单上的内容，即客户订购何种物品、多少数量，这些品种及数量为物流系统的基本亍?/P>
2)订货特性：从客户处接收的订单，依客户的不同而具有不同的特性。统计分析这些特性，可得出客户的订货特性。
3)接单特性：从各个具有订货特性的客户而来的订单，加以搜集累积后，即成为一天的接单，长期分析后可看出物流中心的订单采集的主要途径。
4) 物流中心特性：除了接单特性外，再加上入库特性、仓储特性、分拣特性、出库特性即构成物流中心特性。
5、结论：
通过卷烟物流配送项目的实施，深圳市烟草公司已完全实现了大配送的目标，通过对各种配送资源的集成优化，使原来各自独立的系统紧密结合，充分发挥了协调运作的能力。原来在手工模式下，无法实现的按客户订单进行分拣配送，现在已全面实现了自动化分拣，大大减轻了手工作业强度，提高了配送的准确度和客户满意度，客观实时地反映了物流和资金流的运作过程，为企业快速响应市场变化，制定营销策略，优化物流环节和降低销售成本提供了全面的分析数据，整体提高了销售流程的流畅性。
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