销售渠道建设

第1篇：销售渠道建设

我国保险企业销售渠道建设的问题研究

[摘 要]销售渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点，在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。本文在目前我国保险企业销售渠道建设的基础上，找出制约销售渠道建设的主要的因素，提出加快推进销售渠道建设的对策措施。

[关键词]销售渠道 制约因素 对策措施

一、我国保险企业销售渠道建设的现状分析

保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上，保险销售渠道分为两大类，即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务，而通过专兼业代理机构或其他单位、社会团体作为中介，有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务，其中，中介业务渠道又包含专业中介和兼业代理。从目前来看，我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点：

1.保险专业中介市场总体发展良好，局部开始调整

2009年，全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%，与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%，占全国总保费收入5.15%，业务收入同比增长24.88%，显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降，业务收入基本保持稳定，显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。

2.保险兼业代理仍是重要渠道，业务继续进行调整

保险兼业代理全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%，虽然较去年同期有所下降，但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业代理降温明显，与去年同期相比，银行兼业代理渠道保费收入占保险兼业代理机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业代理机构数量增长明显，主要源于银行邮政代理机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。

3.保险营销员数量增长较快，实现的保费收入及占比明显上升

保险营销员数量较去年同期增加34.5万人，较上一季度增加11.2万人，增长的态势十分明显。全年保险营销员实现保费收入增长较快，实现保费收入4126.91亿元，同比增长22.10%，占总保费收入的37.06%，无论是保费收入增长的速度和占总保费收入之比均比去年同期明显上升。在我国经济回升的基础还不牢固、世界经济复苏基础并不稳固的形势下，应密切关注营销员数量的快速增长所可能带来的风险。

二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析

目前，我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾，在一定程度上制约了销售渠道的健康发展，具体表现在以下几个方面：

1.公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理

公司对销售人员的管理粗放，尽管保险公司也建立起了比如个人代理、直属业务团队，与多家代理机构、经营公司等签署了协议，但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障，业绩考核标准欠科学，代理人淘汰率高等原因，导致了保险代理人的短期行为严重，流动大，业务不稳定，使续保率下降，2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%～20%，而且呈现不断上升的趋势，财产保险公司代理人渠道也不容乐观，公司内部直销人员更是各自为战，单枪匹马展业，没有形成团队优势，销售人员增员困难，后援无力、后劲不足。

2.渠道成员的考核激励机制有待进一步完善

有的保险公司在选择代理商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核，致使部分代理商不思进取，不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的费率、品牌、服务等政策，但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上是费率或手续费返还;对代理商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。

3.销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制

随着保险市场的发展，保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化，与此同时，与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈，成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺，当这种竞争的基础失衡，或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时，便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式：

第一，不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的，特别是在独家代理的情形下，冲突表现的较为明显，它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。

第二，同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、代理人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部，最主要的表现就是“窜货”。

第三，传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物，它可以满足不同层面的消费需求，具有较大的发展潜力，传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来，冲突表现最为激烈，很难调和。

三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施

保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约，因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜，权衡销售模式的利弊，客观分析目前销售渠道建设中存在的问题，紧密结合公司自身的发展战略综合考虑，做好以下几方面工作：

1.优化资源配置，加强渠道销售队伍的建设

销售队伍是销售渠道的重要组成部分，加强销售队伍建设，是提高销售渠道管理效益的保证，实践证明，只有好的销售团队和销售人员，销售渠道才能发挥其应有的作用。对此，销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整，有效地进行资源整合：一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理，建立健全比如个人代理人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队，对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”，并根据“病情”开出良方，该撤并的撤并，该调整人员的调整人员，该引进人才的引进人才，使销售团队保持旺盛的生命力，从而保持销售渠道的畅通;二是要加强销售渠道费用管理，完善变动费用体系，根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算，进一步整合销售资源，优化销售渠道流程，提高销售渠道管理效益。

2.加强渠道考核机制建设，实施科学的多元化的激励机制

对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环，销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此，公司要不断完善渠道政策，建立有效的多元化的激励机制，实行差异化管理。

(1)对渠道代理商的激励考核，要建立以业绩为导向的激励体系

在设计销售渠道激励考核体系时，要充分估计渠道成员(代理商)的销售潜力，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失，过分难以达标的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来，太低廉，代理商又不满意。所以，如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的，通常的做法是：先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励，通常超额的奖励基数要高于指标基数，如果指标奖励是1个点的话，超额奖励起码在2个点，这可根据企业的实际情况来合理制定。

(2)对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励，进行月度、季度、半年和年终考核，保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队，应树立其为典型，号召其他团队学习，对团队和个人进行表彰，给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”;二是长期激励，为他们拓宽发展空间，在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才，给予重用;三是牢固树立“分工不分家”观念，坚持以人为本，为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧，用感情激励人。

(3)定性和定量考核相结合，制定综合管理指标的量化管理体系

要参考渠道效益、客户满意度、续保率、渠道价值、运行状态等指标，建立由公司引导的多元化利益分配机制，减少不同的渠道对相同利益目标的关注，引导每条销售渠道根据自身特点寻求组合利益最大化。公司应该在现有渠道利益分配机制的基础上，综合考虑各方面因素对渠道成员进行考核，并以此为基础从承保条件、理赔资源分配等多方面对不同的销售渠道给予授权，由单一利益向多利益引导，这样既可提高保险公司在利益分配上的话语权，又可顾及渠道之间价值取向的差异。

3.建立有效的关系营销沟通机制，解决好渠道冲突

沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段，建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径，公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突，具体包括：

一是，通过加强公司与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。二是，保险公司应定期召开业务通气会，将自己的发展策略、业务政策、可能发生的变化公开、明白无误地同渠道成员进行沟通，及时消除意见和分歧，取得渠道的理解和认可，避免由于对同一信息在渠道间的不对称而产生误会引发的渠道冲突。三是要打破常规，通过协商建立起一套渠道之间的沟通机制，比如业务调度会、联席会议制度等，使渠道成员各方在今后的活动中有章可循，让渠道成员在沟通中相互理解、增进信任、明确定位，为共同的目标而努力。

4.将企业文化融入到销售渠道建设中去，建设有文化特色的销售渠道

企业文化是企业的灵魂，文化管理贯穿于企业管理的方方面面。保险公司的销售渠道体系是具备文化特征的，这种特征实际上是保险公司企业文化的一种延展，公司文化与销售渠道的融合既是大趋势又是重要的销售策略，因此，销售渠道的建设要把公司经营理念、企业精神注入到销售渠道的各个环节和成员的管理思想当中，建立具有自身文化特色的销售渠道，以良好的文化作为支撑，保持销售渠道的生命力、凝聚力和竞争力。具体而言，首先要营造销售渠道浓厚的文化氛围。以“化险为夷、补天爱人”的企业精神和以“更及时、更全面、更专业、更道德的服务建设中国保险第一品牌”的经营理念为核心，代表了现代时代精神，是公司的核心价值的体现和可持续发展的精神动力，我们要不断地加以发扬光大并贯穿予销售渠道建设的始终。再次要把品牌的宣传贯穿于销售渠道、销售过程的始终。要充分利用职场、柜台、窗口宣传公司文化特色，利用售前的业务公关、售中承保、售后客户服务等环节向销售渠道的成员灌输公司的经营特点和品牌优势，使每个成员在潜移默化中融入到公司管理文化中去，让销售渠道成员有共同的奋斗目标和价值观，从而增进各个成员对的相互合作、相互依赖。最后以形式多样的文化活动为载体，打造进取的渠道文化。加强销售渠道成员在行为理念、渠道管理和业务经营等方面的沟通交流，推动企业销售渠道文化的发展，以渠道文化发展带动销售业绩的突破;要积极开展业务竞赛活动，以公布业绩、设立“业绩光荣榜”、“销售渠道专栏”等形式用来表彰先进，激励后进，使整个渠道朝气蓬勃，潜能进一步被激活，从而调动销售渠道各成员的积极性和创造性，推动销售渠道的健康快速发展。

作者：魏晓龙 罗丽英

第2篇：我国保险企业销售渠道建设的问题研究

【摘要】销售渠道是企业营销战略建设的重点，是市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。本文在研究、分享了目前我国保险企业销售渠道建设现状的基础上，找出制约销售渠道建设的主要因素，提出加快推进销售渠道建设的对策措施。

【关键词】保险 销售渠道 制约因素 对策措施

一、我国保险企业销售渠道建设的现状及特点分析

保险销售渠道在广义上分为直接和间接两种业务销售渠道。公司销售人员直接面向客户的销售方式为直接销售渠道，而通过中介对其所接触到的客户群进行推荐、销售公司保险产品则称为间接业务销售渠道。其中，中介业务渠道又包含专业中介和兼业代理。

(一)自2009年以来，我国全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占重大比例，保险专业中介机构保费收入和业务收入均呈现增长趋势，保险公估机构的估损金额同比有所下降，业务收入基本保持稳定，说明保险专业中介机构发展态势良好，与此同时保险公估机构更加注重业务的选择性。

(二)保险兼业代理全年实现的保费收入是保费收入的重要渠道。银行保险兼业代理降温明显，保险兼业代理机构数量增长明显，保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。

(三)保险营销员数量增长的态势十分明显，实现的保费收入及占比明显上升，全年保险营销员实现保费收入增长较快。

二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析

(一)公司对销售人员的管理存在缺陷

公司对销售人员的管理粗放，缺乏规范化、系统化、科学化的管理，由于代理人淘汰率高，渠道中销售人员的社会福利得不到基本的保障，又导致了保险代理人的行为短期性严重，流动性太大，业务不稳定，进而使续保率下降。

(二)有待进一步完善的渠道成员的考核激励机制

代理商的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度是评估代理商的基本标准。由于有的保险公司在选择代理商时并没有对代理商的能力进行认真仔细的系统性考核，以至于有些不思进取、安于现状的代理商只是享受公司的费率、品牌、服务等政策，同时对渠道成员的激励方法单一，未能形成一套科学合理、切实可行的选择评估体系，从而影响了公司销售量的提高。

(三)销售渠道管理运行机制存在不足

伴随着保险市场由单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化和发展的同时，销售渠道冲突问题日益严重，这成为困扰保险公司的一个难题。目前我国保险行业中主要存在三种形式的保险销售渠道之间的冲突：不同保险公司同类保险渠道之间的冲突、同一保险公司内部销售渠道的冲突、传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。

三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施

(一)优化资源配置，加强渠道销售队伍的建设

由于销售队伍是销售渠道的重要组成部分，因此加强销售队伍建设是提高销售渠道管理效益的保证。具备一支良好的销售队伍是让销售渠道的作用得到有效发挥的前提，对销售渠道的人力资源配置管理实行动态调整，加强销售渠道销售人员的配备和管理以及销售渠道费用管理，使销售团队保持旺盛的生命力，完善变动费用体系，有效地进行资源整合，优化销售渠道流程，提高销售渠道管理效益。

(二)加强渠道考核机制建设

在保险公司渠道的控制中，渠道考核激励政策越完善销售渠道就越畅通。因此，对销售渠道的考核与激励是非常重要的一环，公司需要建立有效的多元化的激励机制并不断完善渠道政策，实行差异化管理。

(三)建立有效的关系营销沟通机制，解决好渠道冲突

解决矛盾和冲突的有效手段之一就是沟通。因此要解决渠道冲突，建立起关系型沟通机制是必要的，为了预防和化解渠道冲突，公司要不断加强与渠道成员之间的沟通。具体做法如下：

1.为了增进公司与渠道成员的相互了解和信任，达到预防、弱化并降低渠道冲突的目的，需加强公司与渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享。

2.为了及时消除分歧，取得渠道的理解和认可，避免渠道冲突的发生，保险公司应定期召开业务总结会议，让渠道成员对于在发展策略、业务政策等方面的思考和疑问各抒己见，同渠道成员进行沟通，实现信息共享。

3.建立起一套渠道之间的沟通机制，让渠道成员在沟通中增进成员之间的信任合作和依赖关系，为共同的目标而努力。

(四)建设有文化特色的销售渠道

企业文化是企业的灵魂，将企业精神融入销售渠道建设中去，将企业文化作为企业销售渠道管理的支撑，让文化管理贯穿于企业管理的各个环节。保险公司的销售渠道体系的文化特征是保险企业文化的一种延展，公司文化与销售渠道的科学融合，为销售渠道营造浓厚的文化氛围，使销售渠道具有生命力、凝聚力和竞争力，把品牌的宣传贯穿于销售渠道、销售过程的始终。

四、总结

保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约，因此在进行销售渠道建设中必须客观分析目前销售渠道建设中存在的问题，优化资源配置，加强渠道销售队伍和渠道考核机制的建设，实施科学的多元化的激励机制，建立有效的关系营销沟通机制以及科学合理的保险销售渠道运营模式，解决好渠道冲突，将企业文化融入到销售渠道建设中去，紧密结合公司自身的发展战略，建设有文化特色的销售渠道，推进保险行业销售渠道的健康发展。

参考文献

[1]魏晓龙，罗丽英.我国保险企业销售渠道建设的问题[N].研究商场现代化，2011-02-01.

[2]胡利民.保险中介市场调整向好 避险求稳推进分类监管[N].金融时报，2010-02-24.

作者简介：杜杉(1984-)，女，汉族，山西人，英大泰和人寿保险股份有限公司主管，研究方向：企业管理。

(责任编辑：晏文)

作者：杜杉

第3篇：销售渠道建设中如何加强经销商开发与管理

摘 要：在产品销售中，销售渠道的建立是保证产品顺利销售的关键。销售渠道构建越合理越高效，产品销售效果就越好。因此，对销售渠道的建立引起足够的重视是十分必要的。结合销售渠道建立实际，经销商作为销售渠道中的重要环节，对经销商的培育，是整个销售渠道建设的关键。基于销售渠道建设的实际经验，加强经销商的开发与管理，对提高销售渠道建设质量具有重要的现实意义。为此，我们应立足销售渠道建设实际，制定具体的措施，保证经销商开发与管理取得实效。

关键词：销售渠道建设;经销商培育;开发与管理

一、前言

基于产品销售的重要性，良好的销售渠道不但是提高产品销售效果的重要保障，同时也是满足产品销售需要的重要措施。对于任何一个企业而言，完善高效的销售渠道是提高企业产品销售效果和整体效益的关键。结合销售渠道建设经验，做好经销商的开发与管理，对提高销售渠道建设质量具有重要作用。为此，我们在销售渠道建设中，应通过建立经销商档案、对经销商的实力和营销效果进行有效评价，以及建立经销商绩效考核机制等方面入手，确保经销商开发与管理取得积极效果。

二、销售渠道建设中，应建立经销商档案

在销售渠道建设中，经销商的开发是重点内容。如何选择有实力的经销商，是销售渠道建设的关键。为了提高经销商的开发效果，做到优中选优，在销售渠道建设中，应建立经销商档案。具体应从以下几个方面入手：

1.对有资格成为经销商的企业建立档案

为了保证经销商的规模能够有效扩大，在经销商开发过程中，应对与产品相关的所有具有经销商的资格的企业进行考察，并将符合经销商条件和资格的企业，纳入到经销商档案中，为进一步的考察和评价提供有力的依据，满足销售渠道建设需要。

2.对经销商的信誉和历史业绩进行考察

在经销商开发中，为了避免盲目性，提高经销商开发的整体质量。应根据经销商档案目标对经销商的信誉和历史业绩进行全面考察，同时用产品销售目标去衡量，检验经销商是否有实力成为专属经销商，避免经销商选择不善给产品销售带来不利影响。

3.根据经销商的规模大小选择分销优惠力度

在经销商开发中，经销商的规模大小不一样，所享受的分销优惠力度就会不同。为了提高产品销售效果，满足产品销售渠道建设的实际需要，提高企业的综合效益，在分销优惠力度的选择上，应根据经销商的规模大小和实力确定，进行差异化管理。

三、销售渠道建设中，应对经销商的实力和营销效果进行有效评价

在销售渠道建设过程中，经销商的开发与管理是重点。为了实现经销商的开发与管理的目标，加强对经销商实力的掌握，应对经销商的实力和营销效果进行有效评价，保证经销商能够在产品销售中发挥更大的作用。结合销售渠道建设实际，具体应从以下几个方面入手：

1.对经销商的规模和实力进行有效评价

为了保证所选择的经销商能够具备产品营销实力，需要对经销商的规模和实力进行全面评价，主要应了解经销商的整体实力和销售经验，通过分析市场数据的方式，掌握经销商在某一领域的销售实力，确保经销商选择的正确性。

2.对经销商的营销效果进行有效评价

通过对经销商的历史业绩进行分析和评价，能够获知经销商的营销效果，客观上反映经销商的经营策略的实效性。因此，对经销商的营销效果进行有效评价，是做好经销商开发与管理的关键。

3.根据评价结果对经销商进行合理调整

经销商的选择并不是一成不变的，如果经销商已经不能满足产品销售需要，就要根据评价结果进行经销商进行合理调整。具体可以通过减少分销合同以及缩小经销范围等手段，降低业绩不良的经销商的比例。

四、销售渠道建设中，应建立经销商绩效考核机制

为了激励经销商快速完成销售指标，在经销商管理中，应建立完善的经销商绩效考核机制，实现对经销商的奖励和惩罚，提高经销商的销售积极性。结合销售渠道建设实际，具体应从以下几个方面入手：

1.制定具体的经销商绩效考核目标

为了保证经销商绩效考核取得积极效果，应针对不同的经销商制定明确的绩效考核目标，目标值与经销商的分销合同直接挂钩，提高考核目标的针对性，保证绩效考核目标科学合理并得到有效贯彻。

2.完善经销商绩效考核措施

在具体的绩效考核中，对于完成指标的经销商，应给与一定比例的奖励，并延长经销合同期限。对于业绩完成不理想或者未完成销售业绩的经销商，应采取一定的处罚措施，同时还要帮助其分析原因。

3.提高经销商绩效考核的透明度

为了保证绩效考核能够被所有经销商所接受，在绩效考核过程中，应及时公布考核信息，并提高统计数据的准确性，提高信息的透明度，对考核过程、考核对象以及考核指标都做出明确的说明。

五、结论

通过本文的分析可知，良好的销售渠道不但是提高产品销售效果的重要保障，同时也是满足产品销售需要的重要措施。对于任何一个企业而言，完善高效的销售渠道是提高企业产品销售效果和整体效益的关键。结合销售渠道建设经验，做好经销商的开发与管理，对提高销售渠道建设质量具有重要作用。为此，我们在销售渠道建设中，应通过建立经销商档案、对经销商的实力和营销效果进行有效评价，以及建立经销商绩效考核机制等方面入手，提高经销商开发与管理的效果。

参考文献：

[1]周筱莲，庄贵军.营销渠道成员之间的冲突与解决方法[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2014(01).

[2]于焱.浅析企业营销渠道网络建设[J].科学学与科学技术管理，2014(03).

[3]陈涛，赵军.中国企业营销渠道冲突与管理战略研究[J].商业经济与管理，2014(06).

[4]邓少军，范方志.营销渠道沟通的行为分析[J].当代财经，2014(11).

[5]柯涛涛，梁云.中国转型市场的营销渠道创新研究[J].改革与战略，2014(10).

[6]高维和，黄沛，王震国.信任与承诺：渠道和谐的柔性机制[J].华南农业大学学报(社会科学版)，2014(04).

作者：李明锋

第4篇：基于销售策略的特点钢材销售渠道分析

摘 要：在社会经济不断进步以及发展的新时代背景下，各个行业的市场竞争也变得越来越激烈。因此，为了可以更好地提升自身的核心竞争力，有效推动企业的整体可持续发展，必须强化对企业销售渠道的拓展。在这种情况下，基于销售策略的特点，对钢材销售渠道进行深入的研究和分析，以期可以为相关人员提供一定的帮助。

关键词：销售策略;钢材销售;渠道

近年来，由于钢材行业发展速度的不断提升，国内传统的营销模式已经不能更好地迎合时代发展需求，也不能为企业带来更大的经济效益。并且，随着钢材企业产能过剩，也使得营销流通环节逐渐进入到了比较乏力的局面中。所以，為了可以更好地对这一弊端进行处理和解决，企业在今后发展阶段，应该结合实际情况，深入分析和研究钢材销售渠道，并针对多样化的市场需求，合理地制定销售服务制度，以便让销售更加人性化，从而为我国钢材行业的整体进步和发展打下坚实基础。

一、钢材销售的特点分析

在我国的钢材行业实际的经营以及发展过程中，很多钢材企业都应用了相对粗放的盈利模式，大力发展与消费者之间的销售关系。并且，一些企业在发展阶段，已经加大了对市场经济的改革力度，并通过理性思维以及概念制定营销策略，力求可以通过差价的手段来获得更多的经济利润。同时，当前，企业借助消费者对企业产品品牌的消费理念稳定客户群体，并且现代消费者的消费理念也逐渐从以往侧重品质以及数量等的转变，力求可以更好地对产品精神需求以及价值观进行满足。此外，市场经济体制的不断变革，也在一定程度上对企业的物流发展进行了推动。

二、钢材销售渠道的选择分析

现阶段，中铁物资的两类营销渠道在钢材市场中并没有十分明确的业务范围界定，也没有重点的发展方向，在一定程度上对下游市场的控制水平提升产生了影响，也阻碍了市场占有率以及盈利能力的提升。所以，在对钢材销售渠道进行具体的选择过程中，需要依照各类钢材产品类型对相应的营销渠道进行选择。同时，针对高端钢材产品以及铁路用钢材产品，通常是由中铁物资的销售网点进行自营销售。在具体的发展过程中，铁路用钢材市场也可以对中铁物资在铁路物资供应层面的优势进行利用。并且针对这类的用户资金而言，其资金实力往往非常雄厚，支付能力相对较强，计划性以及稳定性也相对较强，供货组织非常容易。而针对低端钢材产品，具体是选择分销商销售[1]。因为这类产品市场竞争非常激烈，只是单单地依靠中铁物资自营网点进行销售，其能力十分有限。并且对于这些钢材产品来说，用户的资金实力也相对薄弱，需求的计划性以及稳定性相对较低，供货组织存在的困难性较大。所以，应对分销商在销售以及资金等层面的优势进行利用，有效对市场进行拓宽，从而全面提升营销的效率和质量[2]。

三、基于销售策略的特点钢材销售渠道的分析

1.对钢材企业进行重组以及销售渠道的有效整合。从销售渠道的角度分析和研究，针对比较小型的企业来说，基本会对中间商代理的模式进行应用，而对于一些比较大型的钢材企业来说，其应用的模式很多都是自营模式。在新的产业政策下，基于销售策略的特点，采用相对科学以及合理的模式，实现对企业与销售渠道的有效融合，可以对钢材产业的发展进程进行有效的推动。

2.提高产业营销管理团队的素养和水平。在钢材企业的实际经营以及发展期间，企业的工作人员是提升企业核心竞争优势的关键因素，同时也是企业发展的主体。因此，基于销售策略的特点，为了可以更好地对钢材销售渠道进行拓宽，那么就一定要在结合实际情况的基础上，强化对产业营销管理团队素养以及水平的提升。通常情况下，优秀营销管理团队的建设，可以对新产品发展动态进行精准的判断，有效地对专项技术服务工作进行强化。由此可见，员工水平的稳定提升，其可以有效地对营销管理水平进行提升。

3.对营销模式进行不断的调整。针对营销渠道而言，其是销售的关键和基础，而在销售中，成本控制又是其不可缺少的关键环节。因此，为了可以更好地对渠道成本进行降低，那么一定要实现供应链扁平化。在具体的发展阶段，实现供应链扁平化，可以进一步对供应过程的中间环节进行减少，不断对流通成本进行降低，尽可能地减少渠道对风险收益的需求，也能够对信息传递的不均衡性进行规避。所以，钢材企业在经营阶段，通常以直供为主，加大了对自营渠道的建设，有效对中间环节进行了减少，提升了渠道效率。同时，通过分销以及物流等手段，也进一步对服务水平进行了提升，减少了对分销商的依赖，也强化了对分销的控制。

4.强化对企业本身的自销能力进行提升。在实际的发展过程中，钢材企业应该结合自身的实际经营现状，对企业整体管理体系进行不断的健全和完善，保证可以最大程度地满足当前社会发展需求。同时，依照当前的市场发展情况，有效地对价格以及体系等进行调整，以便可以更好地迎合现阶段市场变化。并且，钢材企业在经营阶段，应对销售区域进行合理的划分，科学地对销售价格进行限制，针对比较特殊的企业，可以进行产品的定价销售，确保企业的经济利益可以具有较强的稳定性。为了可以有效地对市场乱象进行减小，应该强化内部控制，让企业的资源可以供应充足，自销能力可以不断增强。

5.大力推进信息化网络营销进程。当前，随着信息化进程的不断推进，信息技术水平提升的速度也变得越来越快。因此，在钢铁市场的发展阶段，为了可以更好地促进自身发展，也强化了对信息技术的应用。尤其是当前，钢材市场的网络交易平台已经日益成熟，这对传统的市场来说，不仅是一个改变，同时也是一个非常有益的补充，打破了以往的市场模式，有效地对钢铁资源进行了分配。同时，通过对电子商务的规范性等优势，可以让交易方式以及价格更加透明化，从而达到在全国范围内销售以及购买的目的，有效防止市场中存在不合理差价的问题，使得物流更加便捷以及全面。这在一定程度上对企业以及终端用户之间的差距进行了缩短，节约了钢材企业整体流通成本的同时，也让资源分配模式得到了更进一步的优化和改进，有利于钢材行业的整体进步和发展。

四、结语

现阶段，由于城市化进程推进速度的不断加快，社会经济水平在不断提升的同时，钢材行业也得到了前所未有的发展。但是，受到多方面因素的制约和阻碍，使得传统钢材销售渠道已经不能更好地满足社会发展需求。所以，针对钢材行业在发展阶段，企业应站在整体的角度分析，综合考量，并依照行业的实际发展现状，基于销售策略的特点，制定科学的钢材销售渠道策略。

参考文献：

[1]  李敏，邓泽宏.武钢钢材的营销渠道管理策略分析[J].华东经济管理，2018，（11）：180-182.

[2]  刘丰业.国内钢材销售渠道策略的分析与探讨[J].中国高新技术企业，2018，（26）：157-158.

[责任编辑 陈丹丹]

作者：彭书球

第5篇：基于销售策略的特点钢材销售渠道的探索

摘 要：长远发展是企业的最终目标，市场占有率的提高需要企业销售渠道及的稳定和拓展为基石。本文主要以钢材企业的销售策略为依托，通过对钢材企业的重组和销售渠道整合的实现；自身产业营销管理队伍水平的提升；稳定市场，企业本身自销能力的提升；销售主体承担的物流功能的明确；产业结构的优化；为客户提供价值；产业信息化处理的实现7个方面的探索，为钢材企业销售渠道的稳定和拓展提供了理论基础。

关键词：销售策略；销售渠道；稳定；拓展

中国钢材产业受房地产泡沫的影响，产能过剩的现象使得钢材企业的发展受到了严重的限制，对企业的挑战是空前严峻的。在此冲击下，除对产品自身的不断完善及稳定用户群体的建立，相对应的钢材产业销售链需要优化，以适应社会不断变革的经济体制，充分发挥市场机制的调节作用，组建合理高效的营销策略，提升配套的服务营销意识，满足多样化需求建立更为有效的综合型销售链，实现钢材企业利润最大化的最终目标。

一、钢材销售策略的特点

钢材企业由于产品特殊化原因，其核心内容是对产品销售渠道的不断拓展和稳定。企业创新就企业发展的灵魂，创新包括产品创新及市场创新两方面内容，市场创新从本质上来讲就是对产品销售渠道的扩展和稳定。钢材销售策略的特点包括以下几方面：

1.钢材企业大多采用粗放式盈利模式，发展与消费者的销售关系。企业大都关注市场经济的变革，以理性思维和概念，制定销售理念：现阶段很多中小型钢材企业通过差价的盈利获得利润。

2.通过消费者对企业产品品牌的消费理念，稳定客户群。现代消费者的消费理念从传统的注重品质及数量等转变为对品牌的消费，实质上是对企业产品精神需求和价值观的满足。企业抓住这一形式的转变，通过对品牌的维护达到稳定客户群的目的。

3.市场经济体制的变革，促进了企业对现代物流的发展。现代物流的发展紧跟时代的潮流发展，增加了钢材交易过程中的附加值，增加了企业的市场竞争力。

二、基于销售策略的特点钢材销售渠道的探索

在钢材企业销售渠道的探索中，主要分为直销、自营和联营、代理、零销代理和区域营销代理制等类别，根据不同企业自身及区域特点，掌控市场信息，正确确立适合企业自身的销售渠道，是企业长远发展的重要因素。钢材企业的销售渠道的扩展需要做到以下方面：

1.实现钢材企业的重组和销售渠道的整合。从销售渠道来看，中小型企业多采用中间商代理模式，大型钢材企业多采用自营模式。在新的产业政策下实现对企业与销售渠道的融合，对钢材产业发展有着重要营销。

2.对自身产业营销管理队伍水平的提升。企业员工是企业积极活跃的重要因素，是整个企业的发展主体，提高营销人员水平对企业发展有着重要意义。优秀营销管理队伍的建立，能对新产品的发展动态做出准确的判断，强化专项技术服务工作，都需要员工的共同实现，是渠道拓展的直接途径。规范营销行为，建立市场一致认可的经销准则，提高产业营销管理水平，逐步贴近市场。

3.对市场的稳定，提升企业本身的自销能力。完善钢材企业的整体管理体系，使其能更好的适应社会经济发展的脚步，拓展信息的搜集，实现自身能力的提升，更加市场情况及时调整价格和体系等，更好的适应市场的变化。钢材企业销售区域营划分明确，限制销售价格，针对特殊的企业，可以实现产品的定价销售，保证利益的稳定同时，减少市场的乱象，实现市场的稳定。进行合理发展和控制，保障企业资源供应，自销能力的增强是对销售渠道拓展直接行径，保障企业在市场开发中稳中上升。

4.明确销售销售主体承担的物流功能，充分发挥物流功能的重要作用。物流为钢材企业提供了生产环境，创造了有序竞争整合发展的条件。物流功能的强化在降低流通成本的同时，拓宽了产业的流通渠道，使其不受市场区域的限制，绩效得到有效的提升。

5.进行产业结构的优化，发展加工型贸易商。为适应国内钢材市场的消费层次的不断提升，需有意识的提高高附加值产品的产量，提高市场的占有率，建立一定的品牌效应，通过提高品牌知名度打开市场，提高产品的市场竞争力，促进其他附加值产品的销售。此外，对具有季节特征的建材产品要根据本身特性，积极调剂区域的资源配置。

6.为客户提供价值是客户关系得以建立、 营销渠道得以稳定的基础。客户满意度是对企业产品能否经久发展的重要决定因素，在销售渠道拓展的同时，切不可忽视对原有客户群的稳定。对于客户提出的特殊要求，在一定程度上可以做出让步，一边大力改进产品质量，一边改进销售服务。可以适当按照客户要求变更自己的生产计劃，出现问题必须达到现场进行妥善解决等措施和承诺，在解除了客户后顾之忧的同时，为顾客提供服务的特殊化，才能促使稳定客户群的稳定建立，成为企业长期发展合作伙伴。

7.实现产业的信息化处理，实现产业的国际化。现在是网络的时代，许多企业已引进了互联网销售的概念，网络教育平台已逐步成型，打破传统的市场模式，不仅拓展了国内的物流窗口，还拓展了国外的出口渠道。出口量是企业衡量钢材企业综合素质的标志，将销售的窗口开到目标市场，能极大提高企业市场形象，提高国际市场知名度，拓展了企业产品的覆盖面。国外有着广大的市场，国内外的综合发展，可有效减轻公司销售压力，在一定程度上减少价格损失，此外更加全面全面的用国际的标尺衡量钢材市场的竞争强度，改进企业的技术水平和管理，为今后在国际竞争提供有力的条件。

三、结论

钢材企业是经济的重要支柱，对社会发展、经济建设甚至是国防建设的建设具有重要的意义。在加入WTO后，企业来自国内和国外的竞争日益严峻 ，为达到企业产值的有效提升，占据较大的销售市场，销售渠道的有效拓展是发展中一个重要的环节。稳定营销渠道，首先应该做到实事求是分析双方优缺点，此外在最大程度维护本公司利益的基础上， 与合作方建立伙伴关系 。重视经销商、代理商和顾客关系，体现其在产业流通中的价值，需对现有的营销策略加以完善。国内钢材企业单纯的考虑并部分满足销售者需求已不足以成为稳定销售关系的充分条件，针对钢材企业销售策略的特点，全面应用现代市场营销理念，在现有的销售模式上进行完善，实现局部到整体的营销，有某一环节领先到细节领先的目标，才有可能实现销售渠道的稳定和拓展。

作者：田莉 于修为

第6篇：销售渠道与企业竞争

摘要：本文阐述了如何通过降低销售渠道成本来提升企业竞争优势的策略。在分析商品分销渠道的成本优势、规模经济与分销成本、相互联系与成本优势、相互关系与成本优势、商品分销渠道的别具一格优势、商品分销渠道效率的独特性、商品分销渠道满足顾客需要的独特性、商品分销渠道组织形态的独特性等。

关键词：市场营销、企业竞争优势、企业管理

销售渠道又称为分销通路，销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场铺货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的营销经理认识到，由于市场的瞬息万变，本企业的产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。

竞争是企业成败的核心所在，决定着一个企业对其行为效率有所贡献的各项活动。因此，企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图和能够持久的优越的竞争地位即竞争优势，以使能够立足市场、战胜竞争对手。企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和别具一格。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，只要它能够使价格等于或接近该企业产品的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的优势企业，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。别具一格是企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，也即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁的满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。

竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及售后等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销渠道及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。

商品分销渠道的成本优势

产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销渠道成本优势的驱动因素主要有规模经济、联系、相互关系等。

规模经济与分销成本。

包括分销在内的各种价值活动，常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力，或者产生于随着一种活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。商品分销具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率而获得规模经济的好处，是显而易见的。此外，商品分销渠道中，每一渠道及其成员的选定与布局，都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得本渠道的规模经济，并进而实现整个分销渠道的规模经济。最后，商品分销渠道中某些活动的共同化，如信息服务、物流服务等，也体现着规模经济性的要求，随着分销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率，且无需追加大量投入。总之，商品分销渠道中的许多价值活动具有规模经济性，因而，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其在建立起了商品分销网络之后。

相互联系与成本优势。

一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和销售渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化，可以降低相互联系着活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。商品分销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的，因而对相互联系的活动可以进行协调和优化，从而降低渠道的分销成本，获得成本优势。

相互关系与成本优势。

企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品分销渠道，在形成和运作中，并不是一个排他的系统，而是一个可以为若干企业共享的开放系统。通过这种合用，可以大大提高通路的运行效率，即提高了通路的收益，也使合用的企业降低了成本开支。

此外，如各种分销形式的时代选择，渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素，是企业选择和组建商品分销渠道时不应忽视的成本因素和取得成本优势的潜在来源。

商品分销渠道的别具一格优势：

别具一格的优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务，从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价，使其在一定价值下出售更多的产品和服务，或者在周期性、季节性经济下跌时，获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用，它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。商品分销通路可以通过多种方式为企业提供独特性，从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在：

商品分销渠道效率的独特性。

商品分销渠道效率的独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。商品分销通过渠道成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系，从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序，形成了畅通的流通通路， 使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着路的建立和网络的形成与延伸，分销渠道空间日益扩大，因而能够更多、更好地覆盖市场的空间，从而扩大了企业的市场占有规模。

商品分销渠道满足顾客需要的独特性。

商品分销渠道中每一成员、每一条渠道的形成都是依据市场需求而确定，各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系，以便能够针对不同市场需求，不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时，满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。

商品分销渠道组织形态的独特性。

商品分销渠道的组织形态的独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。商品分销渠道在其实际运行过程中，由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系，使之长期化，从而使得分销渠道的组织形态是多样化，呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型(综合型)等多种组织形式。而这些组织并不是固定化，而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的，其根本目的是有效地销售商品，满足消费需求。更为重要的是，商品分销渠道已经成为一个整体，在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能，渠道成员间不再是“各自为政”的散乱局面，它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系，因而具有可控性，可以按照统一的目标进行整体分销。

正因为商品销售渠道和分销渠道具有这样一系列的竞争优势，才有可能使之成为企业致胜的法宝，在企业整个经营活动中发挥重要作用，成为当今世界经济发展中的热潮。

作者简介：

洪升平(1957—)经济师 研究方向：经济管理、营销管理

参考文献：

1、[美]菲利普，科特勒， 加里•阿姆斯特朗著《市场营销》 俞利军译华厦出版社 2003，1

2、许强编著《戴尔王朝》中国对外翻译出版公司2000，4

3、曾国安著《战略市场营销》东北财经大学出版社2001，3

4、陈畴镛，于俭编著《电子商务供应链管理》东北财经大学出版社2002，1

作者：洪升平

第7篇：【开题报告】传统销售渠道与网络销售渠道冲突研究

新疆财经大学毕业论文开题报告审批表

院部：

专业：

班级：

学号

姓名

编号

题目

传统销售渠道与网络销售渠道冲突研究

选题的基本思路、方法和主要观点：

经济的发展带动了传统行业的快速发展，也迎来了市场营销渠道管理能力不断提升的新机遇。在互联网信息技术的扶持下，网络营销模式的开发一方面较好的缓解了信息不对称所带来的企业发展难题，另一方面也深刻地冲击着传统销售渠道管理方式，产生渠道冲突。这一现状就督促着传统企业要十分重视传统销售渠道与网络营销渠道的冲突问题，积极降低渠道冲突给企业发展带来的不良影响，实现两种渠道共赢发展模式。

本文将采用文献研究法与案例分析法两种方法，基于渠道冲突管理理论，以典型的快消品企业U公司为例，探讨传统销售渠道与网络营销渠道的冲突表现，分析传统销售渠道与网络销售渠道冲突的影响，最后提出应对传统销售渠道与网络营销渠道冲突的策略，以期能够为互联网时代下的渠道管理提供有价值的参考。

论文写作提纲：

引言

一、渠道冲突管理理论

（一）渠道的概念界定

（二）渠道冲突概念界定

二、传统销售渠道与网络营销渠道的冲突表现

（一）案例选取

1.U公司网络营销渠道现状

2.U公司传统销售渠道现状

（二）传统销售渠道与网络销售渠道冲突的具体表现

1.销售价格冲突

2.分销渠道冲突

3.促销冲突

三、传统销售渠道与网络销售渠道冲突的影响

（一）销售渠道冲突有利影响

（二）不利影响

四、应对传统销售渠道与网络营销渠道冲突的策略

（一）产品策略

1.开发专供于网络销售的产品体系

2.网络个性化定制

（二）价格策略

（三）渠道策略

（四）交叉促销策略

五、结论

工作进度(以周为单位)：

第一阶段：选题、定题阶段，及任务书下达(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

第二阶段：搜集资料、形成论文提纲、撰写开题报告(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

第三阶段：撰写论文，中期检查(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

第四阶段：论文的评阅及答辩工作(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

第五阶段：毕业论文资料的整理归档(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

主要参考文献：

[1]菲利普·科特勒.营销管理：亚洲版，第5版[M].

北京：中国人民大学出版社，2010.

[2]王克.

市场营销渠道的冲突与管理[J].

现代经济信息,2018(24):157.

[3]高亚娟.

双渠道供应链定价协调分析——基于零售商与制造商的博弈[J].

商业经济研究,2019(03):35-38.

[4]杜春晶,张晓.

全渠道背景下消费者渠道迁徙行为分析[J].

现代营销(下旬刊),2019(02):84-85.

[5]吕宇栋.

网络营销渠道与传统营销渠道并行的分析[J].

职大学报,2019(01):67-70.

[6]王昕予.

线上线下零售销售渠道从对立走向融合[J].

中小企业管理与科技(中旬刊),2018(01):62-65.

[7]王彦哲.

电子商务时代下多渠道冲突的管理[J].

中国国际财经(中英文),2018(05):158-159.

[8]刘畅.

基于多渠道供应链的渠道冲突研究综述[J].

江苏商论,2018(01):23-27.

[9]王玲玲.

多渠道供应链系统协调研究现状分析[J].

经贸实践,2018(07):76+78.

[10]黄思杰.

生鲜农产品双渠道供应链冲突与协调管理策略[J].

农业经济,2018(07):133-134.

[11]赵艳丰.

破解线上线下的渠道冲突[J].

现代家电,2018(14):44-46.

[12]赵政华,李燕,杨阳.

南通家纺企业O2O模式下渠道冲突现状及原因分析[J].

商场现代化,2018(18):8-9.

[13]邵嫣嫣.

电子商务下O2O网络营销模式的渠道冲突和管理策略[J].

商场现代化,2018(21):49-50.

[14]Rahman.

Tense-lax

merger:

Bangla

as

a

first

language

speakers’

pronunciation

of

English

monophthongs[J].

Asian

Englishes,2018,20(3).

[15]赵艳丰.

葡萄酒企业如何解决渠道冲突[N].

华夏酒报,2018-01-09(C32).

[16]王运启.

电商大趋势下的企业“管理优化”[N].

财会信报,2017-04-17(D02).

[17]史倩倩.

双渠道销售下闭环供应链不同模型的定价策略[A].

《决策与信息》杂志社、北京大学经济管理学院.“决策论坛——管理科学与工程研究学术研讨会”论文集(上)[C].《决策与信息》杂志社、北京大学经济管理学院:,2016:1.

[18]刘昊,王志平,李桃迎.

基于多渠道供应链博弈的线上价格策略[J].

计算机工程与应用,2019,55(04):248-254.

指导教师签字：

年

月

日

院部论文(设计)工作组组长签字

：

年

月

日

注：1.本表一式三份，指导教师与学生各执一份，一份交院部存档

第8篇：渠道销售计划

一、重点目标简介：

建立起以18地级总经销商，100个县级经销商组成的经销网络，每个经销商组织起忠实公司，维护公司对促进销量起到推动作用，大力做小区推广，宣传直接面向终端，协助经销商对分销网络的完善和企业形象的树立，实现品牌效应。

二、市场现状分析：

浙江胶粘剂市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就浙江厂家而言，在对产品质量没有客观认知的情况下首选名牌、免检产品，其次比价格，在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。

价格方面：在制定价格体系时参考市场价格现状，尽量稳定自身在市场中的价格体系，维护经销商和自身的利益，采取不同的策略稳定市场，制定统一的市场价格表，在市场上严格执行。

三、产品定位：

1、市场定位：批发需求量大的厂家和经销商;

2、目标消费群体：终端客户;

3、价格定位：中档价格;

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

四、销售模式的确定：

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家销售部地级零售商地级总经销商县级经销商县级零售商

五、渠道销售实施计划：

(一)、区域市场划分和人员配置

依据浙江的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个浙江划分为4到6个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场，具体划分如下：

1、杭州湾地区：杭州、宁波、绍兴、嘉兴、湖州、富春、新湾、舟山

2、南部地区：台州、温州、金华、衢州、丽水

3、未划分区域：除上述2大区域之外的周边县市

开发步骤根据“先易后难”的原则，从2大区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再开发县级市场，同时开发零售分销商，从而

行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。

每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发—维护—开发”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥着市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。

(二)、产品价格策略

渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。具体如下：

1、采取中档市场的价格策略，从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势;

2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为7-8折，市场零售价控制在9折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争;

3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。

(三)、经销商的选择和维护

经销商选择遵循以下原则：

要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使其向对公司市场开发有利方面发展。

经销商维护，能够有效建立稳固的合作关系，坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：

1、建立经销商档案

在市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销量情况、经营情况、库存情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销商的各方面需求，才能有针对性的提供服务;

2、客情沟通

将经销商进行分类，根据经销商的重要程度有计划的进行拜访沟通工作，定期对合作经销商回访沟通，了解经销商在经营过程中存在的问题和对公司产品、服务、政策、广告等方面的意见和建议;

3、协助经销上进行市场开拓，分销渠道的建立，解决销路问题

在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，在经销商现有的分销渠道以外，帮助客户进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题;

4、经销商利益的保障

按照市场开拓渠道模式，本着和经销商在区域市场内的真诚合作，达到双赢的目的，在市场开发过程中，公司对经销商的利益要有绝对的保证，遵守承诺，在同一市场中，总经销只能有一家，零售经销商的数量有着严格规定，同一街道，同一市场不能存在多家经销商;

对市场零售价格统一规定，并一定要严格执行;公司工作人员在区域市场内所接受的定单或谈判的业务，其销量归属总经销商，或者根据实际情况给予经销利润分成;

5、市场问题的处理

在市场上出现的诸如经销商和公司之间的矛盾问题、产品质量、经销商串货、货款、广告、人员配置等现实有可能面对的问题，公司应该制定一系列有针对性的解决办法，最重要的是公司业务人员在市场出现问题的情况下要第一时间出现在市场上，给经销商对公司留下负责任的印象，并且以沟通为主，充分了解问题的真实原因，按照原则处理;

6、经销商员工培训及经销商管理

公司提供对经销商员工的培训，使其对公司产品的充分了解，对公司市场开发的给与人员的上支持。定期召开经销商会议，增强经销商的忠实度。制定统一的经销商管理办法，引导经销商符合公司的各项制度要求和市场机制有效运做，建立公司和经销之间的有效联络办法，确保经销商在区域市场做的经销活动不扰乱公司的市场秩序。

六、品牌形象的建立

根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出**品牌的“服务”形象，产品在实际消费者使用过程中体现**品牌的“高品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“使用胶黏剂就选择力得威”的品牌效应。

七、销售任务

在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下销售任务：

1、渠道建设进展：一个月开发3家经销商，2012年实现18个地级总经销商，100个县级经销商和零售商;

2、根据一个地级市场月销量10万的基本目标，实现全年销售渠道总销售额达到1000万;