论企业员工的绩效评估与员工激励
摘要：随着中国的经济体制目前正在以政策为主导的社会经济向以市场为主导的市场经济过度，服务行业也进入到了一个新的变革中。从前的服务都是人们亲身感受，但在当今的网络社会中，处处都是网络服务和快捷服务。在“新常态”背景下，如何激励员工，带领员工适应不断变化的社会经济环境，朝同一目标推动企业不断前行是当今企业的管理者的重要课题。企业领导要能够调动员工的高层次需要，提高员工的积极性与主观能动性，为企业带来绩效，使得企业有更好的发展。
关键词：企业员工;绩效考核;激励;研究
一、A公司绩效管理方式
员工在工作的过程中渴望得到职位的提高，这样可以增加自身的自信心。A公司采取“双线晋升制”，分别是行政职务晋升和专业技术职务晋升，主要以行政职务晋升为主。A公司的职务晋升，依据《公司领导干部任免实施细则》，采取“直接委任”和“竞争上岗”模式进行。一般情况下，领导职务出现空缺，本单位本系统符合资格条件人数较多且人选意见不易集中的，开展竞争上岗。领导班子成员一般由公司根据领导干部缺职和工作需要实际，进行选拔任用，公司经过综合民主评价或综合测试、民主推荐、确定考察对象、组织考察、研究确定等环节，最终任用和公示。A公司专业技术职务晋升采用考试及评审的方式。国家教育部门承认的正规全日制院校毕业生初级专业技术职务聘任一般由人事部门组织，大学本科、专科毕业，见习期满一年后可初定为初级专业技术资格，中级专业技术职务资格需通过参加全国统一组织的资格考试，并在专业职务数充裕的条件下，经人事部门按照管理权限，对其资历、专业能力及工作实绩等情况进行考核确认后得以聘任，并报上级行备案，只有将这种晋升激励政策充分的得到运用，才可以激发员工工作的潜力。
二、A公司绩效评估与员工激励存在的问题
(一)A公司绩效评估存在的问题
A公司员工想要获得尊重需要和自我实现需要，就必须不断进行自我增值，不断提高自身的技能和专业素质，才能在自己的专业领域获得别人的尊重以及实现自我的价值。根据职业生涯发展阶段理论，正处在职业生涯的发展阶段基层职工，尤其是公司青年员工，必须积累大量的经验，吸收大量的知识，不断提升自己的技能，才能在职业生涯维持阶段时有所成就。所以，员工比较重视自我增值，渴望获得别人的尊重。职能的微妙转换让员工在日常履职过程中，经常感受到了落差，尤其是其他公司往往更趋向于重视银监部门的工作部署与检查，对于公司尤其是各个公司的工作要求往往不够重视，员工的失落感由此而生。
(二)A公司员工激励存在的问题
现在，因为财务投入的紧缩，该企业的工资待遇提高水平较低，尤其是该企业平均待遇水平既比所在地区的金融新东方低，同时还接近该领域待遇的最底层，和越发突出的工作水平比起来形成极大的对比，让对人才的吸引水平慢慢降低，出色人才不肯到这里发展，重点人才流出的情况十分突出。根据期望激励理论和平等理论，工作者在提高劳动投入的过程中，会想要提高对应的回报。然而因为该企业是行政部门，待遇体制层面往往使用经典的平均规划手段，利用职务等级大小来反映工作者效益的区别，也就是职位统一的工作者之间的待遇并没有任何差异。而薪酬福利层面的效益，原本是激励职务等级不高、工作成效较为突出的工作者，完善他们待遇方面的距离，却由于其在待遇框架中占据娇滴滴 比例，和工作者实际工作投入不成正比，激励效能较低，让工作者在投入大规模劳动后，还是无法获得对应回报，经常会出现被动怠工理念。
三、改善员工的绩效评估与员工激励对策
(一)A公司绩效评估改善对策
现在已经有一些企业分支部门开展职位分别管控，就是把针对各个职位的工作属性、条件、劳动水平、难以情况、风险职能以及技能标准等，对工作职位开展区别归类。通过职能区分为主导，把职能进行合理细化，规范化把拥有统一忒单的职位分成一个组别，给予同样的层级，把区分好层级的職位进行规划，重新创设各个车登记的职位作用、专业标准和能力范畴，针对这个要求创设《岗位说明表》，给合理统计职位工作规模，科学设置工作者的职位带来发展标准。同时将此当成效益规划、职位沿革、效益评估和获得待遇的借鉴和根据，开展通过岗位设置待遇、根据效益进行奖励的模式，突破平均主义的束缚。
(二)A公司员工激励改善对策
负强化激励是指“对员工的某种消极行为给予否定、制止和惩罚，使这种行为逐渐弱化和消失，从而朝着有利于个体需要和满足组织目标实现的方向发展”。负强化激励是与正强化激励相对而言的，正强化激励和负强化激励均属于强化激励的范畴，而强化激励是激励理论的四大分支之一，与内容型激励、过程型激励和综合型激励一起构成了完整的西方现代激励理论体系，在中国社会主义市场经济下同样会产生内在的管理功效。1938年，美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出了强化理论，认为人的行为在外部环境变化的刺激下可以自我调节，可以用物质或精神的激励来鼓励积极的行为，也可以用不愉快或惩罚来抑制消极的行为，标志着激励理论的开端。在斯金纳的强化理论中，激励分为正激励和负激励两种形式。正激励是指组织对个体的行为给予肯定、支持和鼓励，使这种行为得到持续性的巩固和强化，从而在满足个体需求时实现组织的管理目标。负激励就是对个体违背组织目标的不当行为进行惩罚，以阻止这种行为的发生，从而使个体的积极性向正确的目标转移。
四、结论
本文以A公司激励机制为研究对象，探讨存在问题，找出问题的根源，并提出相应的对策，不但能在现实意义上给A公司的考核与激励机制提供改进的建议，促进员工的激励效用，而且在理论上为全国各地存在此类问题的公司提供可行性建议，丰富和发展员工激励理论的研究。
参考文献：
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中北大学朔州校区 山西 朔州 036000
作者：牛婷婷 胡正文 钱东 马晓博 方哲
摘 要：面对经济发展全球化的影响，员工激励显得尤为重要，同时企业激励机制的建立引起了社会各界的广泛关注。激励机制就是企业管理中的重要内容之一，完善的激励机制应该建立于科学的绩效管理基础之上，通过将绩效考核和薪酬体系等相互结合，促使一套完整的激励机制充分的发挥出良好的激励价值。
关键词：员工激励；激励机制；建立
经济全球化的到来给企业带来了机遇，同时也让企业面临着崭新的挑战，由于每一个企业需要面对不同的竞争，所以需要重视企业构成的各个部分，特别是人力资源。员工就是企业生存和发展的决定性因素，如何更加完整的建立起科学的激励机制已成为企业人力资源管理的重点问题。企业的发展离不开员工的努力，员工的工作绩效在一定程度上决定了企业激励机制的健全与否。作为企业管理中的重要内容，激励机制成为了现代企业管理的精髓，因此激励的过程也就是管理的过程。
一、激励机制的基本概述
激励最为直接的目的就是调动员工的积极性，使得员工个人的发展目标与企业组织的行为目标基本相同。因为在以往的管理活动中，企业下达的命令都是习惯于传达的方式，所以存在着众多的误区，构建完善的激励机制已经成为现阶段需要研究的重要任务。企业实行的激励机制最为根本的目的就是正确的指引员工们明确具体的工作动机，让他们在实现组织的目标时，可以更好的满足自身的需要，同时提升相应的满意度，确保积极性和创造性达到最佳的状态。建立起科学合理的激励机制主要影响到企业的生存和发展，但是实际建立的过程中，还是应该重视人的作用，建立起以人为本的激励机制，保证企业的生存和发展能够在激励机制的影响下取得明显进步。在行为科学上分析，激励主要包含着奖励和惩罚，奖励主要是社会对人们良好行为取得的成绩给予充分的肯定，同时让人们这种行为可以继续保持并发扬，从而获取到更大的社会效益。惩罚就是社会对于人们的不良行为给予否定，并且让人的不良行为及时改善，增强反应的强度和内驱力，规范后续的行为。
二、员工激励和企业激励机制的建立
（一）打造具有归属感的企业文化
良好的企业文化始终影响到员工的进步与发展，因此需要重视其重要地位。企业文化是现阶段企业员工激励的重要方式，如果企业文化倡导的核心理念符合了员工们的价值观，那么员工的个人成长将会与企业发展的战略目标相契合，从而使员工们感受到企业的关怀及尊重，并且积极的投入于企业的发展中，和企业融为一体，为身在企业感到骄傲与自豪，努力的奉献出自身的聪明才智。现代企业逐渐的步入至人本管理的时代，企业和员工之间的关系也开始转变了以往的“合作”模式，开始从“契约型”向着“盟约型”转变，企业与员工之间形成了利益共同体，从而树立了相同的价值取向，企业文化在营造和谐氛围的过程中，强化了团队合作的意识，并且增强了企业之间的凝聚力，从而使每一位员工更加认可企业文化的激励价值，利用企业文化塑造每一位员工，将会为企业的发展提供源源不断的发展活力。
（二）建立科学完善的绩效评估体系
在企业发展的过程中，只有建立起更加完善科学的绩效评估体系，才能保证激励机制有效性的发挥。通过适当的提取相关员工工作的具体信息，可以对员工进行全面综合的评估，为激励手段的实施提供可靠地依据。通过科学完善的绩效评估体系，能够让员工的晋升、聘任和奖惩等有据可依。绩效评估体系的关键指标就是建立于全面工作分析的基础之上，明确定量指标的主要地位，重视定性指标的辅助作用，让指标体系可以更加简洁明了，保证公平公正，重视不同专业和不同职务人员的不同要求，确保员工的绩效和人力资本的保值实现增值。绩效考核应该定期的召开，同时遵循制度化的方案，考核的结果还应该重视及时的反馈，确保经过绩效考核之后，可以对员工的成绩予以肯定，从而让员工的付出得到回报，由此体验到成功的满足，帮助员工们进行职业生涯的规划，及时的寻找到影响工作绩效的症结，让企业人力资源的决策充分的体现出员工的价值，激发每一位员工的工作积极性。
（三）积极运用多样化的激励手段
企业中的激励手段多种多样，物质激励被认为是最容易接受的方法，同时也是国家企业内部广泛运用的一种激励手段。企业在执行激励机制的过程中，除了重视奖罚分明之外，还应该重视现金性激励和非现金性激励的相互结合，从而适当的缩短常规奖励的时间间隔，确保激励落实到位，强化对组织团队的奖励。物质奖励在具体执行的过程中，还出现耗费较多且效果难以达到预期的问题，分析主要的原因是员工们除了物质需要之外，还重视精神的满足。在建立完善的激励机制的过程中，应该坚持物质激励和精神激励的双重效果，虽然精神激励的深度更大，维持的时间更长，但是为了满足员工们对于物质的需求，还是应该及时的给予物质激励。在制定激励措施的时候，还应该融会贯通，综合的运用各种手段，积极的进行调整，让员工们享受到物质和精神的抚慰，给他们营造出良好的工作环境和工作氛围，使他们在具体工作的过程中获得成就感，让员工们在鼓励中不断的成长并发展，在最大的程度上释放出自身的潜能。
（四）注重个体差异实施差别化激励
由于影响工作积极性的因素较多，使得员工们在接受激励机制管理的时候存在着不同的需求，因此要求企业重视本身发展阶段的情况，认真的确立激励机制，在公平原则的基础之下，依照企业生产的特点和员工的知识结构，更有侧重的实行差别化激励。由于不同层次的员工存在着不同的需求，因此处于同一层次的员工会因为生活经历和家庭背景等呈现出不同的工作状态，为此在具体的需求侧重点上存在着差异，所以企业应该采取多样化的激励策略，在交替使用的过程中，满足不同员工的实际需求。
（五）建立科学灵活的分配机制
员工经济利益属于企业激励机制的重要核心，因此所实行的的薪酬方案应该重视以岗定薪、同岗同薪的阶梯排列，适当的降低工资中的规定部分所占有的比重，更好的发挥出薪资的激励价值，依照员工们所做出的具体贡献和企业的实际效益进行合理公平的分配。通过探索按劳分配与生产要素的相互结合，使得员工的经验和能力可以在分配体系设计的过程中得到更加公平的评价。分配的方案应该结合着岗位聘任的实际要求，逐步的引入竞争机制，从而提升每一位员工的责任意识。
结语
员工激励属于企业将组织目标转化为实际的重要手段，因此需要争取的引导着员工们明确工作的动机，从而让他们在不断实践组织目标的过程中，更好地体现出自身的价值和个人发展的途径，保持高度的工作热情，提升对企业的满意度，为企业的发展作出应有的贡献。企业还应该结合实际的发展情况，重视以人为本的理念，通过科学的制度方案规范员工们的行为，在多种手段综合应用的过程中，实现企业管理人性化和制度化的平衡，激勵员工们发挥出自身的聪明才智，让企业的发展始终充满着活力，在激烈的市场竞争中占据明显的优势。
参考文献：
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作者：朱清晨
一档电视真人秀节目，简直就是“员工激励大全”，不管真假，都可做案例。
CBS出品的《卧底老板》(Undercover Boss)，是继《学徒》之后最轰动的商业题材电视真人秀节目，自2009年开播以来已经播映了5季，热度依然不减。已经有60位老板微服私访，体察公司的真实状况，其中不乏来自包括赛百味、7-Eleven等著名公司。
一档节目能够热播五年，自然有吸引人的看点。五年来，数千万观众看到屏幕里老板洋相百出，会乐得前仰后合。然后，在这之后的结局——最吸引人、也最感动人的一刻，许多观众承认，他们留下了眼泪。
《卧底老板》的几十季素材已经成为生动的案例，商学院教授、财经媒体、企业高管都开始关注它。
微服私访为哪般
《卧底老板》开播于金融危机爆发后的第二年，2009年。在经济萧条期，企业面临严峻考验，员工对公司高管充满不信任，为摆脱危机，老板必须了解公司的真实状况。于是，企业领导人乔装改扮微服私访，深入公司最基层“卧底”，了解真相，倾听员工最真实的声音。
由于是电视真人秀，公司员工也要面对镜头，怎样让卧底顺利完成而不被穿帮?节目制片人为卧底老板设计了一个理由—他们告诉员工，这是在拍摄一个求职者竞争上岗的真人秀，而员工既是师傅又是评委，他决定竞争者是否称职。
节目的流程是：老板连续一周在公司各地的四五个基层单位卧底，像真正的应聘者一样，每天在最基层的岗位工作一整天(经常累得精疲力竭，时常出尽洋相)。一周后，老板结束卧底扮演，邀请员工“師傅”到总部，向他们亮明身份，向每位员工谈感受，宣布整改方案，并向员工提供帮助。最后是大结局：老板在一群员工代表面前发表感想。
节目的最精彩部分，是谜底揭晓和向员工宣布整改和帮助措施。老板的奖励和补偿，令许多“师傅”喜出望外甚至难以置信，很多人喜极而泣，观众们也被打动。
美国垃圾回收公司(Waste Management)的CEO拉里·奥唐诺尔是第一位卧底老板。他经历了职业生涯中最奇特的一周：脱掉名贵西装，向董事会请了假，换上工装，“潜入”自己公司的一线，在四个岗位做亲身体验。
他在垃圾分类工厂捡垃圾，在垃圾场捡垃圾，在游乐场清理马桶，拖运生活垃圾。四天内，他发现了打卡制度缺乏人性化，体会到了员工工作时受到上级部门的监视，看到一名女员工担当了几个人繁重的工作但收入很少。
一周后，他请几位师傅来到总部，向他们亮明身份，并做了如下决定：邀请一位勤勤恳恳的员工向高管班子谈谈心得，并研究怎么推广他的积极工作态度;组成一个特别小组，研究解决发现的问题(如员工觉得工作时被监视);给一位做透析的员工放假;为一位敬业的员工提职加薪。
有多少种激励员工的方法
节目播出第一季后，反响热烈。参与卧底的老板，展示了自己的魅力，更宣扬了公司的品牌。于是更多老板趋之若鹜，节目也得以做到第五季。
其中节目的高潮部分——老板对员工的奖励和补偿，以及改进措施，更是为观众津津乐道。
制作真人秀节目，肯定少不了人为设计的做秀成分，但这正是本节目的魅力所在：观众一边评论节目的真实性，一边期待着卧底老板们拿出怎样精彩的解决之道。越晚出场的老板压力越大，他们不仅要更慷慨，而且要更有创意。
五季节目里，大约有60位老板出场，涉及的员工大约240位。而这240个场景，就是240个案例，基本可以说就是员工激励的大百科。
240个案例中，对员工的激励可以归为以下几大类：
问题整改：如不合理的报销制度、不合理的考勤制度(30分钟午餐打卡制)、工作中的各种漏洞。
解决员工的实际困难： 为病患员工及家属支付手术费用、给员工六个月的假期照顾年幼的孩子、帮助改善居住环境、提供住房按揭。
发现提拔人才：优秀的服务员晋升为前台主管、有销售才能的业务员将培养成为全球销售经理，并发给着装补助。
吸收和推广经验和创意：创建新的品牌委员会，由优秀员工担任主席;请员工帮助设计新的营销方案;将服务明星的操作方法，制成视频向全公司推广;餐饮公司把员工自创菜品纳入菜单
投资员工：建立公司奖学金制度，员工可获得奖学金完成学业;支付员工剩余的大学学费;优秀员工指导人事管理培训，支付所有培训费用
关爱员工家属：资助员工病患子女的医疗费和路费;航空公司将一架飞机，以员工故去的孩子命名;赛马公司将一次赛马比赛，以员工故去的女儿命名;让员工实现父亲梦想，全家去科罗拉多大峡谷旅游;以员工亲属名义捐助911基金。
更高层次的支持：请员工向全公司介绍成功克服酒瘾的经验;支付费用，帮助一位普通的服务员实现飞行员梦想;向一位单身母亲提供一万美元，支持其参与的关爱儿童的慈善事业;建立公司BABY计划，为办托儿所的员工资助一万美元。
这些奖励和补偿，包括了员工的各个层次的需求，从最基本的工作条件改善，到高层次的精神追求和社会责任的履行，既有低层次的生存需求，也有高层次的价值需求。这档真人秀节目告诉我们：激励员工，要在不同程度上满足员工的多重需求。
美国著名管理心理学家施恩提出了“心理契约”的概念，员工心理契约包含七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会和晋升。这基本上涵盖了马斯洛需求理论的各个层次。
秀有秀的看头
在《卧底老板》的场景中，两种激励方式会让观众反应最强烈。一种是大笔真金白银的奖励和资助。随着节目热度的升高，老板们的捐赠额也水涨船高：从第一季时一般只有几千美元，到第五季常常有几万美元。其中，最大的一笔来自第四季出场的MODELL体育用品的老板：他为一位无家可归的女员工开出25万美元的支票买下一栋住房。女员工激动得几乎晕厥。在随后的一期回访节目中，他又为这位员工的买了床和床垫。
节目播出到第五季，60位老板捐赠总额超过600万美元，平均每人10万美元。
然而，比大笔捐赠更有含金量的，是有创意的、有人情味的激励，也就是对员工高层次价值需求的满足。投资员工和对精神层面的支持更加重要。“家庭美元”百货店老板发现了一位极有潜质的年轻女员工。于是，他决定每年资助该员工5000美元学费直到毕业。但这样就能留住她吗?老板又开出了条件：在公司每多工作一年，就多付5000美元，最多三年，到她大学毕业。在去其他公司谋职之前，帮她在公司安排一份工作。而且多留一年，就多付5000美元，除非自己辞职。而员工当即表示，老板如此真心，自己不會辞职。
《卧底老板》令观众动容的，还有员工面对镜头表露的感受，是他们的感激、狂喜、眼泪感染了观众。
“老板对我太好了。他们说的话对我意义重大。他们给我机会，帮我追求自己的梦想和目标，简直太不可思议了。”
“很多时候你不断地付出，但却没有回报。当我跌到人生低谷，没有人帮助我的时候，老板的帮助绝对让我重拾信心。”
“我实在不敢相信，太慷慨了。我感觉就像有人用双臂抱着我。对我说现在一切都会好起来了。我不知所措。这种事会发生在别人身上，我不敢相信真的发生在我身上。”
“遇上这种好事，除了感谢还能说什么呢?老话说努力会有回报。有时不是直接回报，而是以你预想不到的方式。这就是活生生的例子。”
几乎每一集，观众都会听到员工的这种心声。
当然，其中也一直有对《卧底老板》的批评，最激烈的话语是：老板的作秀“令人作呕”。如果他们削减自己的高薪，减少优厚的待遇，不知会有多少员工收益。
其实，真要与一档真人秀节目较真也就没意思了。真人秀，就是真人做的秀。每位卧底老板的举止，每个场景的选择、每项奖励和资助，当然都是精心设计的。到最后，观众看得不是真假，而是还有什么样的精彩和惊奇。
而精明的制片方也早就知道这一点，他们特别安排了几期回访，把真实发生的事呈现给观众：贝尔福资源公司的一位女工确实改变了命运，她从一个维修工成长为一位技术专家，现在四处巡讲。“波士顿市场”食品公司的一位胖小伙子也确实改变了命运，他对卧底的老板说：“我最恨顾客了。”结果在电视镜头前被当场解雇。在回访节目中，他还没有找到工作，也依然是亲友取笑(当然带着同情)的对象。
作者：宋铁军
一、榜样激励。
为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
二、目标激励。
激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
三、授权激励。
重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
四、尊重激励。
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
五、沟通激励。
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下
1 级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
六、信任激励。
诱导他人意志行为的良方。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗?
七、宽容激励。
胸怀宽广会让人甘心效力。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
八、赞美激励。
效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
九、情感激励。
让下属在感动中奋力打拼。一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
十、竞争激励。
增强组织活力的无形按钮。人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性
2 的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
十一、文化激励。
用企业文化熏陶出好员工。企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
十二、惩戒激励。
不得不为的反面激励方式。惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。 十
三、支持激励
支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性;信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感;当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。 十
四、关怀激励
了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现; “八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。 十
五、集体荣誉激励
3 通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。 十
六、数据激励
用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。 十
七、绩效工资激励
所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是:先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。 十
八、岗级动态管理激励
所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级(工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工)，逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。 十
九、领导行为激励
一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。 二
十、培训机会激励
4 在当今知识型社会里，知识就是金钱，是永远的财富。给予表现良好的员工技能培训的机会，会让员工受益终身。 二十
一、危机激励法
当公司面临的环境或对手的力量危及自身生存时，就可以用“不生即死”、“不战即亡”的方法来激励员工共同渡过难关。 二十
二、纪律激励法
就是用纪律和制度来约束和规范员工行为的激励方法，是一种负激励法，表现为只罚不奖。但这些纪律和制度必须合乎情理。
二十三、正负激励法
正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去;负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。 二十
四、放荣誉假
给优秀的员工一定的假期，并公开宣传这是由于工作出色而放的“荣誉假”。 二十
五、内部刊物表扬
在公司内部刊物上对取得卓越成绩的员工给予表扬，让公司全体员工了解他们的先进事迹，也是激励优秀员工的一种好办法。 二十
六、开会位置
一般而言，越靠近领导的位置越重要，“奖励”下属开会时坐重要的位置，也是对下属行为的激励。 二十
七、提高享受信息的等级
一般人的观念是：地位越高的人，获得组织的内部信息越多。可采用享受信息等级的办法调节员工的行为。比如，政府部门的职员待遇除物质待遇外还有政治待遇，而政治待遇的实质是享受信息的等级，即规定文件只对一定级别的人员开放。 二十
八、尊称
5 比如称一位技术工人为“王大师”，可能会极大地调动他的积极性。 二十
九、提高办公用品的等级
对不同等级的公司人员提供不同等级的办公用品，这样对员工也有一定的激励作用。
三
十、替他在妻子单位扬名
中国人的传统观念是“夫贵妻荣”，如果丈夫有所成就，妻子总希望周围人皆知，但妻子又常不好意思说，领导的要义是满足下属需求，比如，可向下属妻子单位寄一张没封面的明信片祝贺其丈夫工作获得成就，写明其丈夫被“提拔为……评为……获得……”并感谢妻子对丈夫工作的大力支持。这种明信片在下属妻子单位流通一番后，必定可以使下属妻子心情愉快，而这种愉快的心情定会极大地调动丈夫的积极性。不过须注意的是，有的企业采取相反的操作：当妻子有成就时——向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。
荣誉激励：如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的
第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：
•当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。•内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
•可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。•更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。
一、背景介绍
公司处于长远发展考虑，在IPO之前对公司高管和核心人员进行股权激励以使公司高管与股东利益趋于一致并减少人才流失，从而给企业带来效益。目前，部分(拟)上市公司采用了员工间接持股——即设立持股公司的方式实施股权激励方案。
所谓持股公司是指员工共同出资成立的有限责任公司或股份有限公司。该公司设立的唯一目的是为受让公司股权，进而实现员工间接持有公司股权。现行《公司法》取消了公司对外投资的比例限制，因此员工可以以较低的成本设立持股公司以间接持有拟上市公司股份。
二、典型成功案例
(一)广东高新兴通信股份有限公司(以下简称“高新兴”)
广东高新兴通信股份有限公司是于2007年9月20日由广东高新兴通信设备有限公司整体变更而设立的股份有限公司。本公司整体变更设立为股份公司时发起人共有四名，包括刘双广、李晓波两名自然人以及网维投资、国恒投资两名法人。其中，网维投资现持有本公司8,082,900股股份，占公司股本总额的15.7561%，是公司第二大股东。网维投资(原网维通信)成立于2007年2月13日，公司性质为有限责任公司，设立时注册资本120万元，法定代表人为刘双广。此后，网维通信经过两次增资、两次股权转让，截至高新兴招股说明书签署之日，网维投资的42名自然人股东均为在高新兴任职的中高层管理人员及业务骨干。
为激励营销骨干带出一支强大的营销团队，扩大市场占有率，2007年5月25日，身为高新兴的实际控制人和网维通信法定代表人的刘双广与高新兴营销骨干签署了《销售绩效股权激励协议》(以下简称“《激励协议》”)用以激励员工，防止人才流失。根据《激励协议》约定，销售绩效股权系由高新兴实际控制人刘双广在广州网维通信科技有限公司的股权中协议出让一定比例的股权，有约束条件地分配给高新兴的营销骨干，并以协议预先确立的经营绩效的目标实现为无偿转让股份(权)的条件。高新兴对营销骨干的经营业绩考核期限为2007年1月1日至
2009年12月31日，或至高新兴在国内证券市场申请上市之日，或至上述营销骨干在此期间被撤销大区总经理职务之日止。根据上述营销骨干2007及2008年第一季度完成的销售收入及实现的税后净利润和对公司的贡献，刘双广将持有的部分网维通信的出资无偿转让给完成绩效的营销骨干，并提前终止《激励协议》。《激励协议》终止后，公司对营销骨干按照销售业绩进行奖金奖励。而对于没有完成绩效销售目标的员工，按照《激励协议》，刘双广无需无偿转让其所拥有网维投资的出资额。高新兴通过设立持股公司网维投资而完成了员工间接持股，起到了预期的股权激励目的。
从合法性而言，《激励协议》、《<激励协议>终止协议书》、《广州网维通信科技有限公司股权转让合同》等合同当事方主体适合，为各方真实意思的表示，内容不违反法律、法规的强制性规定，并办理工商变更手续或得到合同当事方的确认，《激励协议》涉及的事项已得到妥善解决，不存在纠纷或潜在纠纷。
从会计处理而言，《激励协议》显示，刘双广实际上是将其所持有的网维通信共计39.88%的股权(对应370.88万元出资)无偿转让给营销骨干，是刘双广的个人行为，刘双广的转让行为及转让标的均与高新兴没直接关系。根据《企业会计准则第11号——股份支付》第二条规定，“股份支付是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易”、“本准则所指的权益工具是企业自身权益工具”。因此，刘双广与六名业务骨干签署的《激励协议》不涉及《企业会计准则第11号——股份支付》所规定的事项，无需依据该准则做相应的会计处理。
(二)浙江核新同花顺网络信息股份有限公司(以下简称“同花顺”) 同花顺所处的互联网金融信息服务行业是典型的知识密集型行业，业务骨干和主要管理人员的稳定对公司的发展极为重要。上海凯士奥的股东主要为同花顺的业务骨干和主要管理人员，对公司的发展做出了较大的贡献，为激励上述人员，同花顺的原股东决定将其拥有的部分股权转让给上海凯士奥。2007年8月30日，同花顺有限责任公司股东会决议同意股东易峥、叶琼玖、王进、于浩淼分别将其持有的同花顺有限的12%、4%、2%和2%股权，以每1元出资额1元的价格转让给上海凯士奥。至此，上海凯士奥成为同花顺的第二大股东。
(三)东软集团股份有限公司(以下简称“东软集团”)
东软集团(原“东软股份”)管理层持股方案也是通过一间公司间接持有。东软股份第一次整体上市方案并未获得证监会的通过，原因是职工工会通过信托公司华宝的持股方案不合乎规定。第二次提出整体上市的方案最大的改动即为员工持股方式的变化——通过一家名为沈阳慧旭科技股份有限公司的公司间接持有。
根据披露的信息，沈阳慧旭科技股份有限公司成立于2007年10月29日，股东为143名自然人，其第一大股东为刘积仁，持股4.7291%，同时刘积仁为东软股份的法人代表，多名东软股份高管在其中持有股份。
(四)北京**科技股份有限公司(拟上市)
由拟上市公司控股股东Z(以下简称“股东Z”)与参与股权激励的员工共同出资成立一家有限公司北京**投资管理有限公司(以下简称“投资公司”)，通过投资公司间接持有拟上市公司股票来实现股权激励。投资公司仍由股东Z控股，通过合同约定，员工在服务年限届满后通过投资公司来实现对拟上市公司的减持，并且通过约定的方式由投资公司将有关收入兑现给员工。倘若该员工服务年限未能符合约定，则投资公司将通过合同约定的方式来收回该员工持有的股份。
上述方式规定了后置约束，能确保员工在持股后保持稳定，不能随意减持股份;同时股东Z通过该投资公司保持了对拟上市公司的控股地位
三、优点分析
(一)股权激励自身优点分析
吸引和留住人才对公司发展至关重要。在公司发展的前期阶段，公司的资金实力有限，如果一味依靠提高待遇来吸引高层次管理人才、市场营销和软件开发人才，必然会给公司带来沉重的财务负担，不利于公司的长远发展。同时，一些高层次的人才亦不满足于高工资、高福利的待遇，希望能通过入股所服务单位的方式实现个人和企业的价值统一和互利共赢。因此，在合法合规的前提下，运用公司股权吸引和稳定核心团队，是公司主要股东为使公司在激烈的市场竞争中尽快做大做强而采取的一种有效手段，有利于公司全体股东的利益共赢。
(二)股权激励方式横向比较
员工持股目前主要有三种形式——设立持股公司、员工直接持股和股权信托。相比较设立持股公司(员工间接持股)而言，员工直接持股和股权信托有其不可避免的缺点。
员工直接持股由于《公司法》的规定，有限责任公司的股东数不得超过50人，因此在参与员工持股安排的员工人数较多的情况下，难以通过该方案进行。
股权信托曾一度被认为是实施员工持股安排的有效方式，但或许由于信托安排隐蔽了信托后面的利益主体，中国证监会一直在股票公开发行审核过程中对于拟发行人股权结构中有信托持股安排的持不鼓励态度。因此，A股市场上运用信托持股并成功实现上市的案例非常少见。
设立持股公司的优点在于现行《公司法》取消了公司对外投资的比例限制，因此员工可以较小的成本设立持股公司并参与员工持股安排。目前创业板IPO项目中有很多成功的案例。
四、后置约束
从股权激励的约束条件来看，公司多表现为前置条件，即激励对象只需满足一定的条件即可获得认购公司股票的权利，比如达到一定的工作年限、一定业绩条件等，但是却忽略了激励对象获得股票后的约束条件，即得到权利后相应地要履行职责。从市场上看，普遍而言刚上市的公司业绩上不会出现大问题，因此也就不会对股价有太大的负面影响，如果不对上市公司的业绩有所要求，在上市四年内成功套现完毕是大概率事件。而且，通过股权激励所获得的公司股份，基本上是以净资产作价，有的甚至是实际控制人奖励的股份，套现必能赢利。因此，详细设置后置约束条件非常重要，即未来上市之后，满足一定的业绩条件，分批逐步允许其抛售获益。最妥善的办法是有条件的获得股权，只有在激励对象不断达到相应绩效指标时，才能获得相应数量的股权。以下两个公司对职工持股的后置约束做了规定：
莱美药业(300006.SZ)的股权激励对象承诺，在2011年、2012年的上市流通数量为莱美药业上市前其持有的莱美药业股份数乘以莱美药业前一年经审计的扣除非经常性损益后的净利润增长率(如果扣除非经常性损益后的净利润增长
率为零或负，当年上市流通的股份为零)，自2013年1月1日起，其持有的莱美药业股份可以全部上市流通。
机器人(300024.SZ)的核心管理人员的承诺条件是连续三年的净利润年复合增长率，即只有在满足以2007经审计税后净利润为基数计算的截至2008、2009及2010各年净利润年复合增长率不低于27%的条件下，上述人员可在以上三个完整的会计正式审计报告出具日起至下一正式审计报告出具前一日止的期间内，共计转让不超过其现时持有公司股份的25%，最后一个转让期间截至2011年12月31日。
一、引言
我国的事业单位是随着新中国的成立而成立的，其伴随着我国社会的发展而不断的成长，在我国现代化建设过程中发挥了重要的作用。由于长期以来受到计划经济模式的影响，事业单位在改革方面一直处于被动地位，尤其是在人力资源管理方面的人才激励机制方面研究比较少。
虽然我国的事业单位在人才激励机制方面也取得了一定的成果，诸如薪酬激励机制的建立、目标激励和晋升激励机制的建立以及人才参与机制的制定等，这些机制都有效的提高了企业人才的创造性及工作积极性。但是其中仍然存在着些许问题，比如激励方式单
一、薪酬激励方式难以发挥出应有的作用、缺乏一个全面、有效的绩效考核体系、人性化管理缺失等。
二、事业单位人力资源激励机制存在的主要问题及原因
(一)管理理念缺乏
现代管理方式的先进性从目前的情况来看，尽管大部分的事业单位都采用了一套人力资源管理的激励措施，但是在实际的使用过程中却缺乏管理的先进性和科学性。大多数的管理者的思维还停留在传统的管理理念当中，激励体制依然停留在形式层面上。尤其是在人力资源的分配及使用过程中依然将人当作一种工具，凡事都以事为中心，而对人注重的仅仅是投入、使用及控制。
同时，在进行利益分配时，薪酬没有完全与贡献挂钩，基本上是
一种持续稳定的制度，更加没有将市场的竞争机制导入到管理体系当中来。同时，在激励方式的取舍方面依然采用的是物质激励与行政激励等手段为主，经常忽略了将激励与约束相结合的方式，忽视了员工的心理需求及精神需求。在管理过程中尤其没有注意到人才的自身的利益，没有和员工进行有效的沟通，认为整个事业的构成不是靠一个人能做好的，因此企业对个人的发展缺乏一个清晰的规划，极大的打击了员工的工作的积极性及主动性，难以在企业当中良好的凝聚力。
(二)薪酬激励机制没有发挥出其应有的效果
薪酬激励机制在调节方面没有发挥出其应有的作用，没有在微观上对人才的配置方面进行合理的配置，不能实现对人力资源的有效利用，这就导致事业单位人才流失不可避免。当前，事业单位的工资实行的依然是全国统一的基本工资制度，工资的增长是根据国家的财政状况和国民经济的发展情况来决定的，之后由政府人事部门进行统一的审批。虽然在一定程度上也适当的采用了市场导向的形式，但是在工资方面依然采用刚性工资的基本方式。这种高度统
一、过分平衡的薪酬模式使得事业单位自身的工资水平、工资总量和社会服务质量、社会的信誉和经济效益相脱节，缺少必要的激励机制。没有形成利益驱动，难以有效的调动事业单位及工作人员的积极性。同时，这种过于统一的薪酬分配方式不能很好的反映出人的实际工作业绩和才能，极大的损害了工作人员的积极性。
(三)缺少一个全面、系统的绩效考核体系
在进行人力资源管理的过程中，绩效考核是一个主要的手段及方
式，其考核结果的准确程度在很大程度上制约着事业单位人事政策效力的发挥。总的来讲，绩效考核的终极目的是对工作人员的工作表现进行改善，实现单位的工作目标，提高工作人员的工作满意程度和成就感。在长期的计划经济模式当中，事业单位直接接受行政机关的领导和管理，所有的经费都由国家财政来承担，实施平均分配，导致工作氛围懒散，考核体制没有建立起来，就算建立起来也没有进行全面和系统的实施。
三、事业单位人力资源激励机制的构建
(一)有效的激励机制构建的几个原则
1、以人才的合理需要为依据的基本原则激励机制应该在广泛的征求单位的全体人员的意见之后在进行制定，这样才能取得良好的群众基础，然后再将之公布出来。同时，在实施的过程中应该按照制度长期而稳定的坚持，确保其稳定性。虽然人的需求时不断的变化和升级的，但是单位在应该在结合这些变化进行适当调整的同时，坚持大方向的稳定性，决不能朝令夕改，确保激励机制发挥出作用。
2、物质和精神相结合的激励机制在进行物质方面的激励的同时，还需要进行适当的精神激励。在管理实践中，我们发现不少的事业单位在使用薪酬激励的过程中，耗费了大量的资金，但是并没有达到相应的效果。这时因为人还有精神需求，单位必须根据个人具体的精神需求进行针对性的精神激励。
3、公正性原则人们的公正动机不但受到其所得的报酬的影响，同时还受到报酬的相对值影响。即不仅关心自己获得了什么，更加关
心别人获得了什么。即工作人员需要保持应有的公正性，这样才能激发其工作动力。
(二)建立起有效合理的绩效考核机制
在建立考核机制的过程中，首先应该明确考核的终极目的，绩效考核的出发点在于改善工作人员的工作表现，这对于衡量绩效考核制度的作用具有重要意义;其次，科学的设置评价指标，应该结合本单位具体的情况来进行针对性的设置，这样才能有效的消除考核结果中的主观误差;其三，确保考核关系与管理关系趋于一致，使得对某个绩效考核指标最具发言权的主体对这个考核指标进行最为中肯的评价。
(三)制定适合职工个人发展的职业规划
这方面主要是从对工作人员的精神激励来考虑的，单位能够考虑到职工个人的职业规划将在心理上对其产生重要影响，使得其原意将自身的利益与单位的利益结合起来，原意将自己奋斗的舞台置于这个单位。
如果从股票的来源区分，股权激励方案可分为股东转让股票和上市公司向激励对象定向发行股票，定向发行股票又分为股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。
股票期权是上市公司给予激励对象在一定期限内以事先约定的价格购买公司普通股的权利。
限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
2010-09-17 14:19 来源：韩福艳
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摘要：本文从管理学的层面切入,简述了当代的激励理论,并分析了激励员工的六条具体的措施及影响其达到有效效果的因素。最终明确了下述观点:成功的管理者需要充分掌握激励理论的原理,针对每一个个体的不同需要采取灵活的激励措施,只有这样,才能达到预期的激励效果。
一、概论
成功的管理者总是希望他们的员工对工作能够付出最大的努力,发挥出员工自身的潜能,总是希望他们的员工能够对所做的工作保持高度的热情,为实现企业的目标而更为勤奋的工作。作为成功的管理者,如果渴望达到上述目的,就必须对员工进行激励,就要制定有效的措施来激励员工。
二、当代的激励理论
早期的激励理论有:需要层次理论;X理论、Y理论;激励-保健理论。
在早期理论基础上,产生了当代激励理论即:三种需要理论,目标设定理论,强化理论、公平理论、期望理论。
三种需要理论认为员工在工作情况中有三种主要的动机或需要。即:成就需要:达到标准、追求卓越、争取成功满足成就感的需要;权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的欲望;归属需要:能够被认同且具有良好人际关系的需要。
目标设定理论认为对于具有一定难度且具体的目标,一旦被员工所接受,将会比容易的目标更能激发员工做出高水平的工作绩效。
强化理论认为人的行为是由外部因素控制的,管理者可以以一定的强化物强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。
公平理论认为员工首先思考自己的收入与付出的比率,然后将自己的收入——付出比与其他相关人员的收——会出比进行比较。如果比率不同,将产生追求公平与平等的动机。期望理论认为,当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个体才会采取这一特定行为,该理论主要包括以下三种联系:努力与工作绩效的联系;工作绩效与奖赏之间的联系;奖赏与个人目标之间的联系。
上述激励理论都是以自我利益为基础的,它们可能完全适用于重视资本主义和个人主义的国家的组织情况,而在集体主义占优势的国家,个人与组织的联系,更多的是表现为个人对组织或社会的忠诚性,而不是他的自我利益。中国的组织处于社会转型的环境,有其相应的特殊性。所以,我们在管理实践中运用这些理论时需要根据不同的民族文化、组织文化背景进行调整。
三、激励员工的措施
所谓激励,就是管理者遵循人的行为规律,根据激励理论,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性,以保证组织目标的实现。根据当代激励理论的原理,我们在管理中应采取以下激励措施:
(一)量才任用。每个员工都是一个独特的不同于他人的个体,他们的需要、态度个性是各不相同的,他们所具备的知识、技能以及承受工作压力的能力是各不同的,所以应根据每一员工的能力大小给其分配相应的工作与职务。高能力、高成就需要的员工可以从事权力自由度较大、相对独立的工作,工作的自主性和变化性以及责任感对他们具有较强的吸引力和激励作用。相反,如果将其置于灵活性、责任感较小的工作岗位,将会影响其工作的主动性。如果工作能力较弱的员工被安排在不能胜任的职位上工作,他找不到工作的乐趣,无法实现自身的价值,在有较大绩效的压力情况下往往会表现失常,或者是心情郁闷,从而影响工作绩效。例如:公司一名员工原被分配在销售部门做销售工作,但因其不善效、言语表达能力差,虽然工作上非常努力,但销售业绩很不理想,而后本人主动提出到库房从事保管员工作,在新的岗位上做得非常出色,得到了领导和同事们的高度赞誉,实现了自身的自我价值。
(二)目标激励。就是给员工确定一个具体的且有一定难度的目标,从而诱发员工的动机和行为,达到调动员工的积极性的目的。目标作为一种诱因,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其内在动力。每个人实际上除了金鱼目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个员工内心深处的潜在的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个员工的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。例如:我们在管理实践中所采用的向每一名销售人员分配销售指标的办法,企业内部为控制成本而给各部门下达费用指标的办法即是采取的目标激励的办法。
(三)奖励与绩效挂钩。管理者要重视奖励,只有奖励才对员工的积极、主动因素起到强化作用,奖励要授予那些达到了特定目标的员工。管理者必须使奖励与绩效相统一,即体现多劳多得,少劳少得,不劳不得,让员工感到公平,并使奖励公开、透明,这样才能起到真正的激励作用。另外,绩效考核标准必须有明确规定。否则,员工会产生不公平感。中国的民营企业管理者喜欢采取“红包”奖励政策,这在一定程度上虽然能够强化员工对其个人或企业的忠诚度,但往往因为绩效考核标准的模糊和奖励的不透明而造成员工的猜疑,使员工容易产生不公平感。从而产生“红包”负效应现象。
(四)变动薪资。加薪或重新设计薪资结构的措施也可达到激励员工的目的。企业可根据市场形势以及企业实际给员工加薪,这样可给员工一个意外的惊喜,发挥薪资的激励作用。另外,可以改变原有的薪酬等级,加大每一薪资等级的区间,上下等级之间可以有一定的重叠。比如:员工是四级工资,范围在800-1200之间,中值为1000元;经理是五级工资,范围在1000-1400之间,中值为1200。这样下级员工通过努力工作可以拿到1200,上司不努力工作可能只拿到1000,所得薪资还不如下属员工拿得多,这样的薪资就会有较大的激励作用。
(五)个别奖励。由于每位员工的需要不同,因此针对每一个员工的强化措施也应不同,管理者应当根据员工的需要差异对他们进行个别化的奖励,有些员工加倍努力工作的目的是为了更高的报酬;有些员工是为了获得高职务,满足权利欲望的需要;有些员工是为了争取获得培训的机会,以提高自己的能力,获取进一步发展的机会;有些员工是为了证明自己的能力,获得被尊重的需要等等。所以,应根据员工的不同需求采取诸如加薪、提升、培训等奖励办法。
(六)荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。对员工的荣誉奖励,可采取大会表彰、颁发荣誉证书、列光荣榜、宣传报道,组织观光旅游、外出疗养、培训进修、评选星级标兵等方式。例如,国有企业传统的先进工作者、先进班组的评比和表彰就是很好的个人和集体荣誉激励措施。当然我们在荣誉激励上,要严格评价标准,避免评奖过滥过多、名额均摊的现象。否则,将使荣誉的“含金量”大大降低,就会减弱荣誉激励的效果。
除上述六条激励措施外,在管理实践中,还有很多激励办法的实际应用,如:授权、员工参与、尊重、关心等激励措施,虽然激励措施不同,但其实质都是对激励理论的具体应用,都是针对员工的不同需要采取的激励措施。
五、结论
总之,在管理实践中,成功的管理者需要给予员工最大限度的激励,满足员工的需要,以激发其工作的积极性、主动性和创造性,为实现组织的目标更加勤奋的工作。成功的管理者需要充分掌握激励理论的原理,针对每一个个体的不同需要采取灵活的激励措施,只有这样,才能达到预期的激励效果。
参考文献:
1.[美]斯蒂芬•P•罗宾斯,《管理学》
2.[是]戴宛辛,《管理学实务》
3.刘春英,《21世纪中国企业市场营销的发展方向》
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