员工激励与企业激励比较论文

摘要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。下面是小编精心推荐的《员工激励与企业激励比较论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

员工激励与企业激励比较论文 篇1：

农村供销社职工与企业员工激励比较

激励，是指通过一定措施去激发人的行为动机，或使人处于内部或外部刺激的影响下而保持一种兴奋状态的过程。为达到这一效果，在实际管理中便需要创造满足工作人员需要的各种条件，以激发工作人员的行为动力，从而实现组织目标。农村供销合作社是以农民社员为主体的部分劳动群众为了改变或改善自己的生产和生活条件，按照合作社原则，集资入股，在自愿的基础上通过联合而建立起来的合作经济组织。如何调动和提高供销合作社职工的工作积极性关系到供销社的发展与繁荣。

供销合作社职工与企业员工激励的共性

“以人为本”管理理念的形成

人力资源的高增值性和效益递增性是其他生产力要素所无法比拟的，这种“以人为本”的观念有利于人们充分挖掘自身潜力，最大限度地促进人类自身的发展，推动社会生产力的最有效提高。不论现代企业人力资源管理还是供销社的职工管理，都已逐渐认识到人是一种资源，而且可以持续不断地开发和有效使用它，能够给组织带来巨大的投资回报率和效益。供销社在这种大背景下应该将激励机制置于非常重要的位置。

正确激励原则的选择

无论农村供销合作社职工还是企业员工激励，都是人类不断自我完善，不断挖掘自身潜能，从而推动生产力发展，继而达到自我解放这样一个过程中必不可少的管理环节。其中激励管理理论在两者身上都有一定适用性，激励的原则与方法也存在某种共性。正确的激励一般都应遵循以下原则：将个人目标与组织目标有机协调的紧密结合;物质激励与精神激励相结合的原则;外激励与内激励相结合的原则;正面激励与反面激励相结合的原则。另外还有按需激励原则，民主公正原则等，都应是所有激励活动中加以遵循的原则。

激励形式灵活、自主

供销社职工和企业员工的激励，都是根据它们各自不同的具体情况和管理者的管理作风灵活机动地构建，并无定式可循。优势在于其激励方式的灵活性和自主性，领导者的管理意识注定了激励成效的高低。

供销合作社职工与企业员工激励的差异性

工作的宗旨不同

供销合作社是以经营企业的方式来满足社员的生产和生活需要，但它不是一般的商业企业，不以盈利为主要目的，而是以服务为宗旨，通过从事农业生产、生产资料供应和农副产品销售以及其他方面的业务经营来为社员提供综合化、社会化服务。实质上，供销合作社是农民通过互助合作来进行自我服务，合作的内容以流通领域中的购销环节为主，兼及产品的加工、储存运输等。

职工队伍复杂程度不同

到2002年底，全国供销合作社系统共有基层社26315个，县(市)联合社2365个，地(市)联合社337个，省(自治区、直辖市)联合社31个;各级供销合作社有直属企业54035个;现共有社员总数1.6亿户;全系统职工总数332.97万人。造成合作社机构宠杂、职工过剩的原因非常复杂，其中最主要的是历史遗留下来的问题。而我国目前的企业职工构成相对来说简单得多，因此，供销社突出的职工数量问题对它是一个沉重的包袱，这个包袱一背就是几十年，许多合作社就是在这种不堪重负的情况下一蹶不振。

管理人员准入升迁途径不同

农村供销合作社一直以来是以农民为主体发展起来的集体所有制企业，一直由政府管着，一般职工很难进入供销社的管理层，供销社的主要领导干部由各级地方政府或上一级机关任命，经常是系统外派进，或是不经专业培训就上岗。而且供销合作社在所有制性质上也一再变革，一时官办、一时民办、一时官民合办，造成供销社的财产不清、产权不明、帐务混乱，许多供销社只有兼并、抵贷、破产、重组、拍卖、或者解散，管理人员人心浮动，无心将精力花在提高知识或业务能力上，或是将它作为一块升官进爵的跳板。而一般企业在建立之初就有着严格的准入和升迁途径，本着公平竞争、能上能下的原则对干部进行选拔。

激励比较的借鉴与启示

明确职工身份

供销合作社的职工身份一直未得到真正的落实和体现。供销合作社在改革前一段很长时间里属于全民所有制性质，1982年供销合作社改革开始之后，单纯地强调坚持入社农民的集体所有制性质。其实，供销合作社不是政府部门的职能管理机构，不是官办组织，也不是国家与农民之间的联合，不是半官半民组织，而是广大农民之间的合作，是民办组织。如果照这个思路下去，供销社应该朝着民营企业方向发展，并享受政府给予民营企业的一切优惠政策。因此，民营企业的职工身份很容易确定，它应该是本着双方自愿的原则，与企业签订一定时期的劳动合同，合同期内，职工享受国家规定的一切待遇，合同结束，双方的责权利关系终止。

加强职工文化知识、专业技能培训

面对供销合作社职工素质低的状况，必须加强对职工文化知识和专业技能的培训。而且供销合作社作为一个社团法人，也承担着对其职工进行教育的义务。供销合作社可以举办各种层次的夜校，提高职工的文化素质和思想修养;也可以对有培养前途的职工进行更多的智力投资，如脱产进修，甚至出国深造等;还可以举办各种技能培训班，邀请当地的致富能手，或是科研院所的专家教授现场讲座，增强职工的劳动技能和致富手段。通过这种因材施教的培养，提高职工的整体素质。

培养竞争意识走向市场经济

计划经济时代供销合作社是农村商品流通的组织者，所有商品的购销都要经过供销社，不存在竞争问题。现在情况不同了，农村商品流通的组织者，除了供销社外，还有个体户、私营企业，国有企业和外商企业等，他们有着灵活的管理模式、雄厚的经济支撑、或是丰富廉价的商品供应，在市场经济大潮中展示着各自生存和发展的本领。作为以农民为构成主体的供销合作社，要在农村商品流通的市场上占有一定份额，就应转换体制，以适应市场经济的要求。供销社要逐步探索并走出一条“主导产业+龙头企业+专业合作社”的路子，建立和完善农业产业化、社会化的服务体系。要坚持开放办社原则，广泛吸纳各类经济合作组织、龙头企业及广大农户加入供销合作社，不断拓展服务对象和范围，增强服务能力，全面实现供销社改革与发展的总目标。为此，供销社的职工必须学习市场经济的有关知识，接受来自市场的挑战。

将外在激励和内在激励相结合

外在性激励指人们将工作作为满足自己需要的一种工具和手段，工作的过程和结果并不是人们所需要的直接对象，而只是他们认可和奖励的中介，组织根据员工工作贡献所给予的最终奖酬才是他们所期望的目标物;内在性激励则是通过创设一定工作条件，让人们在工作本身中得到乐趣，这里的工作不是作为工具被使用的，而是作为直接满足人的活动、价值、全面发展的高层次需要的条件使用的。供销社的管理人员应尽量提高员工的需求品位，创造条件使外在激励变为内在激励。

建设供销社文化实现民主管理

供销社应根据自己的职工构成、业务活动等形成一套自己的价值规范，并为职工所接受;供销合作社应实现民主管理，由职工制订章程和各项制度，领导层由职工代表大会选举产生;涉及职工利益的重大事项，要由民主决策。除此之外，供销社还要敢于吸收外来血液，本着“不求所有，但求所用”的原则，以人为本，广纳人才。供销社职工激励机制要充分体现能力主义和绩效主义，创造一种公平公正的竞争约束机制，反对平均主义埋没人才。

作者单位：仲恺农业技术学院

作者：徐旭晖

员工激励与企业激励比较论文 篇2：

人力资源激励机制研究

摘 要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。

关键词：激励机制 人本管理 建立原则

一、人力资源激励机制建立的意义

激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。

二、怎样的激励才是有效的激励

激励有正激励和负激励之分，所谓正激励就是我们常说的赞美或鼓励，它使人注意于进步，负激励就是我们讲的批评和处罚，负激励使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。

怎样才能使正激励与负激励的结合达到有效性?也就是说什么样的激励机制才是有效的呢?要弄清这一问题就必须知道何谓“需要”。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。人是激励的对象，人的需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。从马斯洛(Maslow)的“需求层次理论”和赫茨伯格(Hertzberg)的“双因素理论”中可以看出，影响员工满意度及激励机制有效性的有以下六个原因：(1)报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要;(2)工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素;(3)提升机会。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化;(4)管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎;(5)工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感;(6)工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。

三、企业激励机制的建立原则

通过前面的分析，我们了解到激励的有效性在于需要，只有立足本企业的实际情况，合乎员工的实际需要，激励才会有积极的意义。同时激励也应该是多层次、多方面的，并具有一定弹性的。如果激励方式单一、僵化，对所有的人采用“一刀切”的激励手段，结果是优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，形成“逆向选择”。所以，要消除盲目、单一、机械激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

(一)物质激励和精神激励相结合原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在人本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：经济型激励，主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险等;权利型激励，主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等;责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。精神激励机制，通常是以一定的精神鼓励或压力为出发点，来改变经营者的效用函数和行为空间，以达到激励目的，包括员工参与、声誉与荣誉、学习培训、企业文化等。在具体工作中激励他们对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在观念上彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理模式，不仅强调物质激励，也强调精神激励，从而达到有效激励。

(二)建立多跑道、多层次激励机制原则，避免单一的、机械的激励

激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多层次、多方面的激励机制，充分调动企业员工的积极性与创造性。

(三)激励与约束并用原则

有效约束是激励机制的有益补充，企业仅仅建立激励机制是不够的，在调动员工积极性的同时，还要研究如何对不好好发挥作用的人员进行约束的问题。企业一方面要建立良好的激励机制，另一方面要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合、相辅相成、缺一不可的。约束机制具有权威性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反就要承担相应的责任。企业内部的约束机制包括制度约束，公司的各项规章制度是企业内部管理和约束的依据和准则，是企业运行的规范和纲领，全体员工必须遵守和服从。合同约束，企业应与员工签订详尽的合同，约定员工要保护企业的商业秘密、技术专利、知识产权，保护企业的核心竞争力。职责约束，采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求，让员工明确各自的职责，并对其进行考核，将考核结果与薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度结合起来。当然，企业还可以利用外部约束和规范员工的行为，比如法律约束、道德约束、市场约束等等。企业只有通过实行约束与激励并举，才能更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。

(四)合理运用企业文化激励原则

主要有以下三个方面的要求：

1.要建立和谐的沟通文化和人际关系。内部的小环境比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。在沟通方内，通过四条通道建立有效的双向沟通机制，即与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳和申诉。

2.要培育企业核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，對于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。从而使个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。

3.培育良好的企业伦理道德。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。总之，企业要营造一种人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。要打破常规，奖惩并举，公平竞争，不断学习，共同提高。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，根据企业实际情况，在全面调查员工各种需要的基础之上，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

1.胡君辰,郑绍镰.人力资源开发与管理(第二版)[M].上海：复旦大学出版社，1999

2.王璞.人力资源咨询实务[M].北京：机械工业出版社，1999

3.刘秀荣.论构建国有企业经营者约束和激励机制[J].企业经济，2006(6)

4.苏燕.浅论企业人力资源中的激励机制[J].决策探索(下半月)，2007(2)

5.蔡丽萍.激励机制运用过程中应注意的问题[J].企业管理，2007(3)

6.关育德.建立以人为本的激励机制[J].人才管理，2007(8)

7.杨伟强.基于人本管理的国有企业员工激励机制研究[J].金融经济，2007(14)

(作者单位：中国长江航运集团总公司人力资源部 湖北武汉 430021)

(责编：贾伟)

作者：刘　玮

员工激励与企业激励比较论文 篇3：

企业薪酬制度研究

内容摘要：薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感，激发员工作动机，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的员工队伍。

关 键 词: 风险企业 人员流动 激励机制 薪酬结构

一、薪酬制度

(一)薪酬制度

薪酬制度可以说是企业管理的核心制度，因为它直接关系到能否招聘到优秀的人才，优秀的人才能否留得住、干得久，管理者是否具有持久的工作动力与压力，是否为公司的当前利益与长远利益兼顾着想等等。那么建立一个什么样的薪酬体系，才使企业保持持久的发展活力，企业界普遍认为其核心原则应该是：对外具有竞争力，对内具有公平性。因为对外的竞争力是我们能够招到优秀员工留住优秀员工的基础，而对内的公平性则是使员工保有持久工作热情的源泉。

(二)薪酬制度的分类

企业在决定制定或实行科学合理的薪酬时，必须考虑自身的生产经营状况与内外部环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素。薪酬制度可以按照不同的标准分为以下几类： 工作薪酬(职务薪酬制、岗位薪酬制);能力薪酬(技术等级薪酬制、能力资格薪酬制、职能薪酬制);结构薪酬(基础薪酬、岗位薪酬、奖励薪酬、年功薪酬); 岗位技能薪酬(岗位薪酬、技能薪酬);特殊群体薪酬制度(管理人员薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制度)。

二、影响企业薪酬制度的因素

企业薪酬制度，就是管理者对薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，也称薪酬组合方案。它是企业对员工劳动报酬所采取的方针或策略。企业薪酬制度的指定必须考虑到企业外部与内部的各种影响因素。影响员工的薪酬制度的因素可分为企业外部因素、企业内部因素和个人因素三大类。

(一)企业外部因素

1.劳动力因素

从劳动力角度来讲，劳动力的市场供求和价格平均会影响到企业薪酬制度的设计。劳动力市场上的供求状况的变化，决定企业对员工成本的投入，从而影响企业员工薪酬水平的变化。劳动力如果供大于求，众多劳动力“待价而沽”，劳动力价格下降，企业雇用劳动力的成本也会下降，那么企业对员工的选择权就大于对企业的选择权，企业选择新人的机会增多，于是企业就会适时对薪酬制度做出调整，降低新入员工的工资甚至降低现有员工的薪酬水平。劳动力如果供不应求，劳动力缺少，“千金易得，一将难求”，企业间的人才争夺战开始，致使企业对薪酬制度做出调整，如提高新入人员的工资和福利来使本企业的薪酬看起来更吸引人和竞争力，以吸引到更多的人才。

2.物价因素

由于薪酬系统与员工的生活息息相关，物价变动，会直接影响雇员的薪酬水平。当某一地区的物价水平较高时，这一地区的员工从企业获得的实际薪酬水平降低，也可以给予员工一定的补偿，当然这种补偿也可以是一定量的补贴或者是增发奖金等，这样可以稳定员工的情绪，培养员工的忠诚。

3.经济状况和劳动生产率

经济发展水平和劳动生产率是企业薪酬水平的重要影响因素。一般来说，当地经发展水平处在一个较高的水平，其劳动生产率高时，企业员工的薪酬会较高;反之，企业员工的薪酬水平会较低。在我国，目前的经济发达的地区与经济不发达的地区之间的薪酬水平存在差距。如我国沿海地区的经济发展水平较高，大城市的经济发挥咱水平较高，因此，这些地区的企业员工的薪酬较高。

4.地区的生活水平

企业所在地区的生活水平从两个层面影响企业的薪酬制：一方面，生活水平高了，员工对个人生活的期望也高，对企业薪酬水平的压力就大;另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数持续上升，为了保持员工的生活水平不降低或购买能力不下降，企业给员工增加薪酬。

(二)企业的内部因素

1. 企业的支付能力

在企业中，员工薪酬水平受制于公司的利润与其他财务资源，而企业的支付能力取决于员工的生产率，企业经济效益的好坏直接决定了员工个人收入水平。薪酬是劳动价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素成本的价格一样，随着企业效益而变动，企业薪酬中的非货币薪酬部分与企业效益的联系更为密切。企业经营状况好，经济效益高，盈利能力强，利润增多，是员工所获薪酬水平提高的基础。相反，经营状况不好，利润减少，企业就会对薪酬制度做出调整，如减少津贴、降低福利待遇等。

2.企业的发展阶段

企业的发展阶段不同，其经营战略不同，企业的赢利能力也不同，因此，企业的薪酬战略也不同。在一些处于迅速成长阶段的企业中，经营战略是以投资促进公司成长。为了与经营战略保持一致，薪酬战略应该刺激形成一个创业型的管理群体。因此，企业应该着重使高额薪酬与高中等程度的刺激和鼓励相结合。在处于成熟阶段的企业中，经营战略基本上一保持利润和保护市场为目标，所以，薪酬策略应是奖励市场为主。要做到这一点，则应使平均薪酬水平与中等程度的刺激和鼓励以及标准福利水平相结合。在处于衰退阶段的企业中，最恰当的战略是获得利润并向别处投资。要实现这样一种战略目标，就必须使标准福利与低于中等水平工资相结合，并让适当刺激和奖励直接与成本控制联系在一起。

3.经营层领导的态度

薪酬管理制度的选择与设计在很大程度上是由企业领导的态度决定的，在公司制企业中一般要经过董事会审定，在工厂制企业中要经过厂级领导的审定和认可。因此，高层领导对整个形势的判断和理解、对于薪酬问题的理解和重视程度对保持和提高士气、吸引高质量的员工、降低离职率、改善员工的生产水平有着重要的影响。例如，有的企业推崇个人主义，因此薪酬差别很大;有的企业提倡集体合作主义，因此薪酬差别就小。

4.企业人才价值观的影响

薪酬制度的对象面向企业员工，所以企业的人才价值观对薪酬制度也有影响。重视人才，企业就会增加对关键人才、有突出贡献人才的奖励，薪酬制度也会对其重点关注，这样也可以对其他人起到更好的激励作用。

5.分配形式的影响

当组织薪酬的分配形式改变时，薪酬水平会随着变化。从计时改为计件，会在一定时期内导致薪酬水平上升;从无限计件改为有限计件，则又会导致薪酬水平的下降。同时，企业文化、企业远景、企业的负担能力也会对薪酬制度产生影响。

(三)个人因素

1.个人工作绩效的影响

个人工作的绩效高，对企业的贡献就大，意味着为企业创造的价格就多，所获薪酬水平理所当然的要高。反之，薪酬水平就低。

2.个人资历水平

个人资历水平越高，意味着经验丰富，单位时间的效率就越高，薪酬水平应适当增加;资历水平低，薪酬水平相应地就低一些。

3.岗位及其职务的影响

工作任务多而繁重、责任重大、危险性大、条件艰苦的岗位及职务，薪酬水平理应高些;反之，比较简单或者条件不那么艰苦的，薪酬水平低一些。

4.工作技能的影响

技能好的员工应该获得好的薪酬，以此来更好地激励员工努力发挥咱自己，增强自身各种技能。薪酬设计过程中，技能也是重要的影响因素之一，它直接反映了企业想要员工以岗位晋升为工作的中心，还是以增强个人技能为中心。

总之，决定企业间和企业内部劳动之间的薪酬水平以及变动的因素很多，但起决定作用的还是企业的内部因素。

三、我国企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

(一)薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二)薪酬管理制度混乱

1.薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2.薪酬方案没有得到及时有效的调整

工资体系方案没有得到及时有效的调整是企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3.忽视薪酬沟通环节

现在，许多企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“ 薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

(三)福利体系不完善

国内薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下几种表现形式。对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多企业都没有按照规定执行。在企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。造成这种连基本的法定福利项目都没有给员工保障的原因有：很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这部分的支出对企业来讲是多余的;国家和地方有关部门在这方面的执法和监督力度不够，导致长期没有依法经营的这些企业相安无事，长此下去有些企业的管理者在这方面的观念也就逐渐淡薄。对于法定福利项目都没有依法执行的企业来讲，更谈不上做好个性化的公司福利了。关于公司福利项目，是企业结合实际情况，根据员工的具体需求而设计的。国内企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期;有的企业对公司福利虽恶性哗然有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，不是从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

(四)忽视非经济性报酬的运用

国内很多企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

四、对策与建议

根据我国企业薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律并结合国内企业的实际情况，提出我国企业薪酬管理的对策。

(一)强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。

(二)保持薪酬系统的适度弹性

国内企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容：一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于：在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及：企业的外部环境发生变化;企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益;企业进入衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本，包括人员成本;企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然，一旦发现问题就马上调整也没有必要，应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。

(四)非经济性报酬的运用

员工的需要是多层次的， 员工所希望获得的除了物质薪酬外， 还希望得到精神薪酬， 也就是基于工作任务本身的薪酬， 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员， 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前， 劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入企业， 寻求个人发展的技术人员和管理人员， 中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感， 就会吸引这些人才为企业服务， 促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工， 对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度， 从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，企业经营者应该在重视物质薪酬的同时， 给予精神薪酬更多的关注， 真正把人力资源作为企业的第一资源， 吸引优秀人才， 留住优秀员工， 减少员工流失率。

(五)福利的多元化

福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，增强了员工，特别是普通员工的保障心理，对增强企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而，企业应重视福利的作用，就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本，多元化的福利项目， 使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。

薪酬制度是企业人事管理中重要的一环，它决定了对员工的激励效果，合理的薪酬制度对企业的发展无疑是有益的。然而，薪酬只是手段，并不是企业的最终目的，我们需要做的是通过建立一套符合企业个案的薪酬制度。达到最佳的激励效果，使员工积极性充分发挥，进而获得企业利润最大。正如泰罗的蛋糕原理所述的“劳资双方把注意力放在转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。

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作者：熊晓阳