酒店在线分销渠道研究
摘 要：随着我国旅游业的发展和移动网络的普及，旅游者越来越倾向于提前预订住宿，因而在线旅游(Online Travel Agency，OTA)预订平台受到很多人的青睐。而OTA平台的高佣金和高营销费用，使得酒店和OTA在合作中博弈。本文从在线旅行社与酒店合作的现状出发，分析在线旅行社与酒店合作中的积极效果和负面影响，最后从博弈论的视角出发，为酒店提出相应的建议。
关键词：在线分销渠道;OTA;酒店;博弈
随着互联网和创新科技的快速发展，在线旅游(Online Travel Agency，OTA)预订平台成为旅游者预订的一个主要渠道，在酒店业扮演着重要角色。旅游者可以通过OTA平台比较酒店价格，研究他们的服务和设施，来选择适合自己的产品;而酒店可以通过与OTA平台分享库存，获取订单和客源。同时，随着资本的不断注入，在线旅行社市场竞争激烈，无数小型平台不断被兼并重组，屹立市场的竞争者则通过各种手段来争取市场份额，以扩大自身的竞争优势。长期以来，酒店与在线分销商的博弈就普遍存在，双方在流量、价格、房间库存和客源转化上各有取舍[1]。由于在线分销商掌握的流量对酒店有着较大吸引力，加上酒店自身库存的压力，使大部分酒店希望通过平台尽量增加客房销售，因此OTA在与酒店的合作中通常占有相对优势。基于此种现状，酒店如何平衡在线销售的比例和协调合作，争取良好的收入结构，达到最优化自身收益，对酒店尤为重要。
一、OTA对酒店的积极效果
(一)帮助酒店完善市场细分，提高收益管理效率
随着大众消费习惯的网络化，尤其是智能移动端消费的普及化，通过网络订房渠道进入酒店的订单越来越多，甚至高达酒店客房收入的15%～20%[2]，而这部分客户的消费习惯和消费喜好，酒店可以通过OTA后台的相关功能进行快速地分析，从而有针对性地改善服务质量和进行精准营销。换句话说，酒店可以通过区域、价格、星级、品牌、点评分等有针对性地营销自己，也能够提高客户-酒店的预订匹配度。此外，OTA作为一个在线平台，还能够帮助酒店进行市场定位，发现同区域的竞争对手，排除周边其他非同级别的酒店，使酒店能够更加及时关注竞争对手的价格变动和房态情况[3]。酒店还可以根据竞争对手在OTA平台上的价格和房态，了解市场上的供需变化，对市场情况及时进行反应。
(二)提高酒店的销售量和知名度
酒店线下直接接触的客户相对有限，其体量远不足以支撑酒店收益的需求，而且酒店直接投放广告进行营销推广的成本又极高。而OTA星级排名、网页展示、用户点评等都相当于酒店免费的广告，不间断地展示酒店的产品和服务，吸引客户预订和入住[4]。同时，顾客选择酒店反过来能增加酒店销售量，还能够产生口碑效应和圈子营销，潜移默化中给酒店带来潜在的销售机会，从长远而言，这种模式能给酒店带来巨大的宣传效应[5]。
(三)帮助酒店发现问题，改善经营
酒店作为服务业，其对客户服务质量直接影响酒店的经营和管理，因此酒店非常重视服务质量。有的酒店甚至有专门的质检部门，设置专门的人员来发现服务中的问题。而OTA平台不仅使酒店能够看到客户的即时评论，详细了解评论的细节，还能帮助酒店发现服务问题，进行改进。第一，在OTA平台上的客户点评，酒店通常可以进行点评回复，及时跟进处理，了解客户的具体问题或消除误会。第二，酒店进入合作OTA的后台网站，还可以查看经营分析报表。后台通常从不同维度对问题进行总结，酒店还能够清晰看到未来的改进方向和措施建议。第三，OTA带来很多的线下会议和线上培训。例如，组织地区性的酒店管理分享会，既分享站在渠道平台的角度上对酒店经营管理的建议和观点，又有不同酒店代表的经验分享，使酒店能够与同行更加紧密地交流，及时了解市场动态，共同做大市场。
二、网络分销渠道对酒店的负面影响
OTA的出现不仅能够为酒店带来充足的客源，同时其强大的导客功能对酒店也形成了一定的负面影响，比如压低了酒店的价格、引起管理的混乱、佣金持续上涨以及出现了恶性竞争等，这些问题的存在，都会对酒店形成一定的冲击[6]。
(1)破坏价格规则，触及酒店价格底线。由于OTA价格比较透明，各个平台为了竞争互相打价格战，冲击酒店制定的价格体系，引起酒店协议客户和会员的投诉[7]。这样的价格战也破坏了行业的良性发展，使酒店不断地下调定价，降低收益。
(2)高额佣金成为酒店巨大负担。酒店在OTA上的销售额都要支付佣金，同时OTA网站的各种营销活动、竞价排名也让酒店的成本越来越高，甚至OTA平台要求与酒店签署独家排他性合同，杜绝酒店与其他第三方平台的直接合作，限制酒店的销售方式。
(3)顾客通过线上订购，会产生一定比例的预订取消(Cancel)或者预订未到(No-Show)。此外，有的网络预付客户会要求免费退款，并且不支付酒店留房的費用，造成酒店房态管理的混乱，尤其在酒店即将满房的情况下，会影响酒店的整体管理，造成不必要的损失。
三、酒店与OTA合作建议
(一)充分利用OTA平台的大数据工具，科学决策
《孙子·谋攻》曰：“知己知彼，百战不殆。”在大数据时代，酒店掌握数据，就更能够掌握竞争的主动权，赢得生意和市场。关于数据信息的收集，有些酒店有自己的收益分析工具和软件，能够运用这些工具进行分析，但是很多酒店没有相应的人员和软件，就可以借助于OTA的大数据来辅助分析。例如，携程后台的“生意通”功能，可以帮助酒店清晰地了解区域市场热度的变化、酒店目前的浏览量和曝光量、历史同期数据、顾客流失率和流向、市场排名及对手情况等。由于酒店专门的数据分析软件成本巨大，不仅安装要耗费巨资，维护成本高，而且需要专门的人员来操作。而OTA的后台生意分析功能可以帮助酒店节省成本，掌握数据和动态，提升经营效率。
当下，各家OTA都在优化自己的商家后台，通过强大的技术手段，改进后台的功能和使用体验。携程网的“生意通”、飞猪网的“生意参谋”等，都是比较好用的商家分析数据模块[8]。总之，酒店可以借助OTA渠道的相关工具能获取的市场动态和竞争对手信息、行业数据等，通过分析，对销售工作和运营工作进行修正，从而更好地进行收益管理和决策，达到酒店整体收入最大化的结果。
(二)创新营销，拓宽线下私域流量
在目前的大环境下，微信是触达最广泛的传播渠道之一，是快捷传播和圈层互动的渠道，微信营销已经成为一种越来越受欢迎的商业形态，越来越多的酒店建立自己的官方微信商城，通过员工和客户的朋友圈的传播，及时把酒店的活动和价格发送到消费者手中[9]。此外，积极参与新媒体营销，例如，视频直播互动可以让酒店粉丝更好地了解酒店，增加对酒店产品的兴趣[10]。
(三)设置合理的销售方式占比
酒店互联网化营销越来越普及，一方面要避免OTA占客源的大比重，另一方面要挖掘优势渠道，为酒店带来源源不断、丰富多样的客源，保证客源品质[11]。酒店的营销要结合实际，根据酒店的位置、品牌、星级等做好市场定位。酒店只有先做好自身的定位，确认各个市场组成在酒店收入中的占比，才能更好地对接OTA平台，控制好OTA细分市场的客户份额，使其不应该过高也不应该过低。酒店如何控制合理的各种销售方式比例，可以从以下方面来做。
首先，提高官方预订比例。近年来，酒店更多地把优惠信息和包价活动放在官方直接渠道上。例如，在酒店店庆日、国庆节等，开展粉丝优惠抢购活动。其次，提升酒店会员市场的份额。酒店的会员通常是该酒店品牌的忠诚客户，会员的复购率和满意度相对较高。实施会员积分奖励计划是留住会员的最直接手段[12]。例如，有的五星级酒店专门成立会员管理部门，专注于会员服务和发展，定期组织会员活动，增加会员的黏性。最后，利用自媒体宣传。网络平台的流量，其主动权不在酒店一方，酒店要想引流，就要付出相应的成本。所以，加强酒店的自媒体营销对酒店而言非常重要[13]。
四、结语
酒店通过与OTA平台合作，能够获得更多来自网络的流量和订单量，但是，OTA渠道的不利影响也让酒店深受其扰。无论是OTA平台还是酒店，其经营的目标都是为了实现自身的商业目标和收益，正是由于这一原因，OTA和酒店必然会进行博弈，以争取各自利益的最大化[14]。在相互博弈的过程中，OTA会要求酒店提供充足的房源和优惠的价格，以保证在线预订的优势。而酒店为了保护自己的佣金议价能力和盈利空间，避免对OTA产生太大的依赖性，因而在保护价格体系、平衡多分销渠道、自建直销渠道等方面会进行不断的调整，寻找平衡点。最根本在于，酒店要认识到平衡分销策略的重要性，在酒店直销和OTA分销之间设定合理的比例，优化自身的收入结构。
五、贡献与局限
(1)理论贡献。本文通过分析OTA平台对酒店的利弊影响，以期完善酒店分销渠道的研究，且通过竞合理论为酒店与OTA渠道合作机制提供理论参考。
(2)实践贡献。酒店行业正面临着新一轮的挑战和机遇，有新的生意机会，也伴随着更加激烈的市场竞争。因此创新酒店渠道营销方式，平衡直接和间接渠道的关系，不过度依靠平台，是未来的生存之道。
(3)文章局限。由于水平限制，本文存在诸多局限，主要包括未对具体案例进行分析，未来可以加入具体实例进行实证分析;多家酒店与一家OTA或多家酒店与多家OTA之间竞合也需要进一步关注。
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作者：孙迪
摘要：无论企业是以出口、战略联盟或在国外目标市场建立子公司方式参与国际市场竞争，企业都需要处理渠道管理问题。有效地管理国际分销渠道可以提高企业的国际绩效。文章运用委托代理理论和管家理论分析成功的国际分销渠道管理所展现的基本特征，探讨国际分销商在企业发展中究竟是承担代理人角色抑或管家角色。
关键词：国际分销渠道;渠道管理;代理理论;管家理论
本文将运用企业理论中两个理论——委托代理理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担代理人角色抑或管家角色。
一、 有关文献
1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。然而，出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen，2003)。
早期有关出口用销售渠道(export sales channels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等，2003)。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil，1980，1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内代理商或中介机构(本文对代理商、中间商和分销商不作区分，可互用)建立联系，依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson，2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson，1999)。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2. 战略联盟。近来的许多研究表明，很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan，1985;Geringer，1991)。当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。此外，成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett，1992)。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish，1995;Glaister、Buckley，1998)。
冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系又是必要的(Buckley、Casson，1998)。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展(Anderson、Weitz，1989)。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish，1997)。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显，这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面，在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3. 海外子公司。传统跨国公司理论认为，跨国公司总部是战略中心、决策中心，子公司只是跨国公司战略决策的实施者，子公司开展的活动属于下游活动范围，如销售、服务和装配等等。然而，越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中，子公司实施他们自己的“子公司战略”(subsidiary strategy)，一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势，超越了母公司战略决策执行者角色，在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色，成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen，1998;Moore、Birkinshaw，1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平，提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样，因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同，跨国公司可能选择不同的战略，有的采取全球战略，有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素，有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4. 代理理论与管家理论。跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(代理人)。代理理论认为，由于代理人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异，代理人可能在行动上有偏差。结果，委托人需要确保代理人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling，1976)。代理理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然代理理论已经得到广泛接受，但代理理论越来越受到一种新的理论——管家理论(Stewardship Theory)的挑战(Donaldson、Davis，1991)。从人性假设层面，代理理论把人看作经济人，委托人和代理人为了追求各自的目标，只履行那些对自己有益的义务，而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，委托人与代理人会寻求合作、双赢，而非控制;从激励机制方面，代理理论认为代理人的激励是外生的(extrinsic)，而管家理论则强调代理人的激励是内生的(intrinsic)。因此，代理理论强调委托人要尽可能掌控代理人的行为，采取显性激励机制，确保代理人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式，而不是自利式行为(Davis等，1997)。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与代理理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中，随着环境的变化，各种委托人—代理人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之，代理理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、 国际分销渠道管理
1. 确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少能够建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel，1998)。
在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等，1989;Parkhe，1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer，1981)。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和代理理论相悖。代理理论认为代理人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(代理人)很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以，这种特质与管家理论相一致。
2. 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和代理理论相冲突。代理理论假定代理人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制代理人的机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致，凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3. 精心设计激励机制。分销商(代理人)只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此，生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而，有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此，激励机制应是定制的(tailor-made)，以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突，但与代理理论相一致。代理理论认为代理人的激励是外生的(extrinsic)，而管家理论则强调代理人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为，在代理理论中是一种重要的控制机制。根据代理理论，按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高代理人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt，1989a)。
4. 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据代理理论，使代理人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩，因此设计有效激励机制的前提是对代理人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些，因为评估标准越客观，对代理人的努力水平的推断越准确，激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联系，掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准，实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones，2003)。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此，委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标，还需辅之以非量化指标，比如网络贡献(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、 结论
本文采用代理理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征：(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式，拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致，后两种特征与代理理论相一致。这些都表明，单纯依靠代理理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解，多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效，分销商必须身兼企业的“代理人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下，生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要
的无形资产，知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
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基金项目：本文为安徽省高校青年教师科研基金资助项目(编号：2004jqw46)的阶段性成果。
作者简介：李钦，安徽财经大学管理学院副教授。
收稿日期：2006-09-12。
作者：李 钦
【关键词】雅芳;分销;
雅芳作为颇受女性喜爱的国际化妆品品牌，始创于美国纽约，已经拥有117年的历史，这个畅销中的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐，在全美最大的500家企业当中，雅芳不仅占有一席之地，而且因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司。当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。然而进入上个世纪90年代以来，由于电子商务的兴起和新兴公司的猛烈攻势，雅芳成功运营几十年的单层次直销模式逐渐没落，加之1998年我国政府大力打击“非法传销”，雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争!”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用，他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。公司于是在某些方面1998年打破直销的旧模式，开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了美容专柜、专卖店、零售店和推销员四渠道同时启动的多元化零售渠道。公司转型后然取得了不俗的业绩，但新模式动作下也出现许多值得思考的新问题，暴露了雅芳在经营管理上的隐忧。
1 分销渠道
1.1 分销渠道的概念 美国市场营销协会给分销渠道下了个定义，即：分销渠道是指"企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织结构，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市行销。"这个定义只着重反映分销渠道的组织结构，而没有反映商品从生产者流向最后消费者或用户的流通过程。
肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。"
菲利普·科特勒认为："一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。他说："一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
1.2分销渠道系统的发展 上个世纪80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类型，有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营销系统等。
1.2.1 垂直渠道系统 这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营。它主要有三种形式：
1.2.1.1 公司式垂直系统 指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又分为两类：工商一体化经营和商工一体化经营。
1.2.1.2 管理式垂直系统 制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存管理，定价，商品陈列，购销活动等。
1.2.1.3 契约式垂直系统 指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益、而以契约为基础实行的联合体。它主要分为三种形式：特许经营组织;批发商倡办的连锁店;零售商合作社。
1.2.2 水平式渠道系统 指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。这种系统可发挥群体作用，共担风险，获取最佳效益。
1.2.3 多渠道营销系统 指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争;另一种是生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。
1.3 分销渠道的基本策略
1.3.1 直接销售与间接销售的选择 这个问题实质上就是可否采用中间商的决策。
1.3.2 分销渠道长度的选择 所谓分销渠道长度，是指产品从生产者到最终用户所经历的环节的多少，也就是渠道层次的多少，也就是当企业决定采用间接分销时，应对渠道的长短做出决定。
1.3.3 分销渠道宽度的选择 ①广泛分销策略。广泛分销策略，也叫密集分销策略。这里指制造商广泛利用大量的中间商经销自己的产品。②选择性分销策略。选择性分销策略，是指制造商从愿意合作的中间商中选择一些条件较好的中间商去销售本企业的产品。③独家分销策略。独家分销策略指制造商在一定的市场区域内仅选用一家经验丰富、信誉卓著的中间商推销本企业的产品。
2 雅芳的分销渠道
2.1 雅芳的分销渠道 和近几年春风得意的宝洁和欧莱雅不同的是，雅芳中国公司正处在一个战略转型期。1998年的传销风暴，使得这家有着119年悠久直销传统的公司在中国被迫转型，开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了美容专柜、专卖店、零售店和推销员四渠道同时启动的多元化零售渠道。当时大多数业内人士都觉得雅芳在中国会从此不行了，但意外的是雅芳不仅成功复活，而且在销售额、公司的声望、品牌知名度上，都比以前有了非常大的提高。
2.2 芳的专卖店 目前在全国有6000家左右的专卖店，他们称为BB店，在所有的销售业绩中占到90%以上，其余10%大都来自商店和大卖场的专柜。雅芳的专卖店策略最成功之处便是打通了真正的深度分销渠道。在现今的中国乡镇，你能见到很多的雅芳专卖店，生意大多还不错。但在那里，你见不到欧莱雅的产品;宝洁的产品，也许有，但不是没有人服务便是很有可能只是假货。在1998年之前，专卖店这种经营形式很少在化妆品领域取得全国性的成功，但雅芳在这之后做到了。雅芳专卖店的成功是没有丝毫可复制性的，在化妆品行业成功的也的确只有她一家。究其原因，雅芳的成功主要得益于直销的DNA。
第一是雅芳绵密的产品线，强大的产品研发机构确保了它每个月都有新品推出以适应市场的需求。这点其实在直销时代就已经具备，在专卖店年代，它更透明直白地展示在市场和竞争对手面前，哪怕是比雅芳全球营业额更大的宝洁公司或是欧莱雅公司，也不见得是雅芳的对手。其次是雅芳在直销时代就注重的人与人、销售人员与消费者之间的多样化沟通方式，这点是任何化妆品公司都不具备的，也是雅芳独特的竞争优势。借助雅芳的会员杂志《Let’s Talk》，雅芳把各种产品和促销讯息传递给消费者，这种信息沟通方式在直销时代就存在，那时雅芳的沟通方式是《AVON Calling》(中文名《芳讯》)。一般而言，目录、杂志沟通的方式会在传递的过程中产生很大的折扣，但雅芳在直销时代就注重“通过会议取得成功”，这种自上而下强大的执行能力一直是雅芳企业文化的重要组成部分。雅芳每个月都会通过会议向专卖店店主(也就是雅芳的经销商)沟通公司的各种销售政策和产品讯息，这种强大的沟通和培训能力几乎是雅芳所专有的。雅芳高频次地在全国超过6000家的专卖店召开美容沙龙，这也是直销时代美容讲座的延伸，没有一家公司能比雅芳更贴近经销商，也没有一家公司能比雅芳的销售人员更贴近最终的消费者。她们继续使用“派单”、“邀约”、“促销”、“沙龙”等等直销的手法，终于成就了一个年净销售高达税后16亿人民币的专卖店公司。再次，丰富的客户资源。究其原因，她本来就是一家以销售产品为导向的直销公司，在以前的雅芳直销团队的领导人们——以前叫SM——一个个开出专卖店之后，顾客资源是现成的，甚至诚信程度比过去反而更高了，这点是专卖店模式成功的基本保障。尽管业界后来也不断地有模仿者产生，但是它们都没有雅芳专卖店成功的前提保障，那就是多年来累积起来的顾客基础。
3 雅芳的分销渠道存在的问题
3.1 芳与经销商的目标存在差异 从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率。但是经销商没有独立的推销员团队，也没有推销员集体激励机制。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。
3.2 直销人员与传统渠道的冲突 渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而，2005年雅芳取得直销试点资格，在试点阶段直销与传统销售同步进行。直销试点的展开将对这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。或许在不久的将来，雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售，专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。
3.3 多渠道的冲突 目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。雅芳的软肋和她的成功一样的明显。作为化妆品行业大众品牌的领导者之一，她现在还无法在全渠道进行有效的拓展。在百货商店专柜、大卖场专柜，雅芳的表现还相当幼稚。也正是这样的幼稚，导致了雅芳品牌的低档化，尽管她的价格其实并不如此。
3.4 专柜渠销售存在问题 雅芳在专柜销售渠道，至今还缺乏一套完整的战略。尽管她也组建了这个渠道的销售队伍，但是，所能覆盖的也仅仅是有限的一些专柜和全国性大卖场，并且，这些专柜也大多是直营。雅芳也许需要一些时间来改善这个渠道的销售业绩，但问题是竞争对手是否给她时间和机会。2003年下半年开始，宝洁的玉兰油和欧莱雅旗下的各个品牌都在百货商店和大卖场进行了疯狂的柜台位置争夺和扩柜行动，在提升专柜形象上效果也非常显著。反观雅芳在这个渠道的表现，专柜形象尽管有所改变，却远不如宝洁和欧莱雅那么快，业绩也远远落后于对手。
4结论
由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序渐进的过程，因此，专卖店(专柜)、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中。雅芳的选择在于在她的强势渠道——专卖店——继续保持优势的同时，要大力加强在专柜渠道和大卖场渠道的开发力度。
4.1 建立专柜销售体系 专柜渠道的发展能从根本上改善雅芳的品牌形象不佳，而专卖店要做到这点则非常困难。雅芳首先要做的是建立一套更为完善的专柜销售体系，比较现实的方式是在这个渠道启用化妆品的专业经销商，而不是现在这些对专柜外行的专卖店店主或者直营。从利润空间上来讲，雅芳完全可以这样做。从商店的角度来看，也许他们也更愿意和专业的经销商合作。经销商系统能帮助雅芳省却很多对商店的账款麻烦，并且加快在各地的分销速度。其次，雅芳需要改善的是她的整个专柜制作水平和提升店内的品牌形象，尽管从广告投放量上来讲，雅芳并不算少，但是，如果在店内无法提升品牌形象，再多的广告投放也会是事倍功半。
4.2 按照不同产品线将各种分销渠道进行分割 将商场专柜设定为以高消费人群为市场定位，走高端产品路线;专卖店则仍然依遁现有的运作模式，以“美容服务”带动产品的销售;而直销员则以经销健康食品“益寿高”品牌产品为主，实行较为明晰的市场区隔和细分，也许不失为兼顾各方利益、维系通路顺畅的有效途径。
然而，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重大考验，也是雅芳将来需要解决的问题。
5 参考文献
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4 杨 谦.雅芳的通路之惑[J].成功营销杂志，2003，12
5 李亚平.宝洁、欧莱雅和雅芳：巨头的江湖[J].新营销，2004，8
作者：翁群芬 龚 龙
2010年4月，B2B酒店预订服务商“汇通天下”公开指责携程利用行业渠道垄断地位，阻挠同行和酒店向游客提供优惠房价，严重影响到酒店的定价权和消费者的选择权，“使消费者最终为携程的佣金买单”。从2009年初的“携格之争”到2010年3月携程与艺龙针锋相对的“三倍差价赔付”事件，整个酒店业卷入了“直销vs分销”的纷争。是渠道商涉嫌“垄断”，还是酒店供应商直销平台职能匮乏?如何选择理性的销售模式?
酒店与渠道商，话语权争夺升级
任何行业，供应商与渠道商都会在价格制定、渠道覆盖和奖惩机制等领域产生矛盾。而且，任何一方在竞争博弈过程中都希望获得对自己有利的竞争地位，但是，竞争的输赢往往取决于双方的力量对比。酒店与渠道商的竞争与合作矛盾，恰恰说明，企业在各个发展阶段应该采用相应的营销模式，才会获得和保持持久的竞争优势。
酒店业渠道模式的发展历程
上世纪80年代以前，中国以计划经济为主导，酒店的销售渠道也主要依靠政府指令和传统国有旅行社体系。进入90年代之后，随着人们可支配收入的上升和闲暇时间的增多，散客自助游成为酒店等旅游服务品消费的另一生力军。中国酒店业根据不同类型的旅行消费者需求差异，开发出了在价格和服务方面具有不同层次的客房产品，同时新型酒店业态也开始涌现。也是在这个时期，中国酒店业态由一般的接待性酒店分化成星级酒店、经济型酒店、会议酒店、旅游酒店等多元化形式并存的市场供应格局，中国酒店行业也完全转变为与国际接轨、市场化程度较高的开放性行业。
激烈的市场竞争导致酒店行业内的收购、兼并、重组进一步加速，互联网作为酒店营销平台的功能日益得以凸显，市场上陆续出现了诸如携程、艺龙等专注于在线旅游服务的酒店渠道分销商，在推动酒店行业发展的同时，也暴露出酒店销售渠道不健全等现实问题。通过对现有旅游资源的整合与旅游链条中的价值再造，在线旅游渠道商把遍布各地的酒店与航线等旅游资源汇集到网络平台，一方面可以大量节省旅行者在信息搜索方面的时间，另一方面酒店也乐于以“协议”价格将客房资源交给像携程这样的旅游渠道分销商来销售。
酒店与渠道商的冲突表现形式
随着自由化市场竞争，在线旅游渠道商的专业服务能力进一步提升，渠道商队伍进一步壮大。2009年中国网上旅行预订运营商收益额为37.4亿元，成规模的酒店渠道商有携程、艺龙、芒果、号码百事通、12580、快乐e行、同程、傲游等。在线旅游渠道商实力的壮大推动了酒店的客房销售，但是，以酒店和机票佣金为主要盈利模式的渠道商也压缩着酒店的利润空间。因此，二者出现矛盾也就不足为奇了。
渠道商“挟顾客”削弱酒店议价能力。在线旅游分销模式之所以能够获得市场认可，最为重要的是渠道商具有强大的旅行者会员资源，而且还在一定程度上弥补了酒店自身分销力量的不足，协助酒店摆脱区域化的营销困境。同时渠道商的出现，推动了酒店行业的内部竞争，有助于酒店行业的整合，提升整个行业的服务水平。但目前由于酒店直销渠道建设的滞后，而渠道商因发展迅速而逐渐强势，酒店与渠道商之间“话语权”之争矛盾越发凸显。
酒店业成渠道商预订平台“提款机”。凭借庞大的终端用户资源，渠道商在与酒店谈判时拥有较大的话语权，也能够获得较低的采购成本，但是酒店仍需向渠道商支付8%～15%的佣金。此外，由于酒店缺乏对构建直销平台的关注度和相应的构建能力，造成部分酒店过分依赖网络渠道商来推动销售，使酒店供应商失去了“议价权”。国内一些酒店超过10%甚至30%的客源都由携程、艺龙等旅游电子商务网站提供，如果渠道分销商要求提高佣金或进行活动赞助，成员酒店基本会无条件接受。
酒店为渠道商之间的“价格战”买单。2010年3月携程网高调推出“最低价赔付承诺”，被同行质疑是变相“剿杀令”，从而在行业内掀起一轮价格战。从艺龙直指携程的“比你贵、赔3倍”，到游易网直接返佣金的“自杀式袭击”，以及旅游垂直搜索引擎推出的各种招数“教你找到最低价酒店”等，由于自身直销平台缺失，渠道商之间的价格战最终由酒店供应商全部买单，未来渠道商之间的竞争只会更趋激烈，酒店供应商“议价权”将进一步丧失，造成酒店与渠道商矛盾激化。
构建复合销售平台，变革酒店渠道模式
全球大酒店集团在发展过程中，形成了以全球品牌宣传、全球预订网络、全球主流城市销售中心和各分支酒店销售力量为体系的销售系统。跨国酒店在自身直销体系方面做得非常成熟，只有在边际效益无法继续提升的前提下，才会借力第三方分销渠道商，使渠道商成为酒店销售的一种有益补充，而不是完全依托。目前国内酒店业的发展更倾向于将自己变成纯粹的旅游服务供应商，将大部分销售业务交给渠道商来实现。
渠道商的存在在一定程度上推动了酒店业的发展，但不能成为完全的依赖，酒店也不能依靠渠道商分销解决所有的发展问题。构建复合渠道平台，是酒店渠道营销模式的变革方向。
依托网络平台，建设自有销售渠道
网络营销作为一种新营销模式被越来越多的企业重视和采用。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《第25次中国互联网络发展状况统计报告》显示，2009年网上旅游预订用户规模增长了1324万人，与2008年相比增幅达到77.9%，达到3024万人。可见，旅行者已经养成了网络预订的消费习惯，这也需要酒店对此作出及时的营销反应。
酒店可以通过互联网进行企业形象宣传，让顾客以更清晰、全面、快捷的方式了解所需要的信息(设施设备、内部环境、特色服务和价格等)，同时酒店可以在第一时间了解客户需求和意见，形成互动，进而达到新、老客户直接在线预订的销售目标。当然，这还需要借助网络平台的支持：一是利用网络与系统平台(如德比的D-Hotelier、锦江德尔的HUBS、罗盘的HIMS和网连天下的Tinsia平台等)建立预订与呼叫中心，并通过统一的网上营销中心调配联盟酒店的资源;二是依托于旅游目的地的营销系统平台，整合本地化的各种星级酒店和旅馆资源等，实现关联性营销。
目前，香格里拉酒店集团已经宣布新建中文预订网站，开始进行直销的尝试。2004年，金陵决定采取合作研发的模式，通过开发中央预订系统构建销售平台，之后围绕中央预订系统，金陵又建设了自己的电子商务网站，在网上开通了订房系统——客户可以直接从网上查到金陵任何一家酒店的房间状态和实时房价。因此，只有依托网络系统平台，建立强大的自有销售渠道，才能加强酒店对客房销售的控制，也能够帮助酒店在与渠道商谈判过程中获得主动地位。
多种渠道合作，平衡渠道议价能力
在线渠道商的消费者数据库庞大，而酒店依靠自身力量不可能辐射到如此广泛的客户群体，同时渠道商在实现自我利益的同时，借助其营销平台，推动了酒店品牌的提升，弥补了酒店品牌宣传不足的问题。因此，酒店没有必要、也不可能否认渠道商的分销功能。
其实，问题的焦点在于酒店如何去平衡渠道成员之间的力量对比，尤其是在在线渠道商控制甚至垄断了酒店客房销售的情况下，解决该问题就显得更为迫切。2007年初，金陵饭店因佣金问题与携程合作宣告结束，自此选择一条自建直销平台、多渠道合作之路。至今，金陵已经搭建起了一个包括中央预订系统、会员系统、网站、呼叫中心在内的立体销售平台。此外，包括7天酒店、如家酒店、汉庭酒店、莫泰168和锦江之星在内的众多经济型连锁酒店一直都在降低对于携程的依赖，通过发行会员卡的方式自建渠道。
锦江之星公开表示，未来会减少在携程和e龙上的预订量，希望通过会员制的推行吸引更多客户通过锦江之星的网站或者呼叫中心订房。就连和携程关系最亲密的如家也表示，携程输送来的客人仅占其客人总量的7%。7天酒店的预订60%来自互联网，40%来自短信、WAP 预订和呼叫中心等途径，相比于行业10%至15%的中介预订，7天只有1%来自中介。可见，对于酒店来讲，脱离在线预订渠道商的绝对控制转而搭建复合甚至独立销售渠道也并不一定是条死胡同。
关系营销，注重顾客价值回馈
在线旅游渠道模式之所以受到旅行者的钟爱，主要还是在于这一平台能够为他们提供顾客价值——信息对称与优惠价格。如果在线渠道促成酒店与旅行者之间的第—次交易之后，不能产生重复消费，那么问题就出在酒店自身了。因此，无论是通过什么样的渠道吸引顾客入住酒店，酒店都要面临如何获得、保持和维护顾客忠诚度的问题。可见，注重对顾客价值进行挖掘、创造和传递，吸引并留住顾客才是酒店真正需要解决的营销难题。
管理大师彼得-德鲁克说：顾客是唯一的利润中心，企业唯一的任务就是“创造”顾客。顾客忠诚是关系营销的核心和归宿。与交易营销相比，关系营销更关注的是如何提高顾客满意度，如何保持顾客，培育顾客忠诚。通过关系营销管理，可以很大程度上帮助酒店创造和传递顾客价值，进而提高入住率。
在此方面，7天酒店就有过类似的尝试。继开发了电子地图、百宝箱等顾客网络体验工具之后，2009年9月份，7天在SNS社区推出在线游戏，会员登录之后可以通过“拉客人”、“升级酒店设施”、“去好友的酒店帮忙”或“捣乱”来获取游戏金币与经验积分。游戏者通过将会员积分与游戏积分相互兑换，从而享受到优惠的房间。2009年，7天营业收入的84%产生于老会员(二次以上消费)就是其在顾客关系营销方面努力的良好回报。
顾客不仅需要良好的性价比，更需要售前、售中和售后各个环节的综合体验。通过数据库挖掘，结合社会潮流或者热点事件，有针对性地开发个性化、趣味性酒店服务，培养忠实消费者，是酒店在关系营销过程中应该把握的方向。
直销与分销模式本身无可厚非，都是帮助酒店实现客房销售的有效途径，两者相辅相成，缺一不可。“携程们”与酒店之间关于直销与分销的竞争合作，实际上反映的是游戏规则主导权由谁掌握的问题。在网络预订渠道力量过于强势的情况之下，酒店只有构建复合型的销售平台，有效平衡对各类渠道成员的依托程度，才能从根本上摆脱议价权被他人掌控的困境。
作者：曹育蕾 孔令红
摘 要：销售渠道是指产品从生产者向用户转移所经过的一切取得所有权的商业组织和个人，即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构。本文主要介绍我国汽车配件分销渠道主要几种形式。
关键词：汽车;配件;分销
一、通过汽配城的销售
通常汽配城就是一个大型的集中的汽配市场，目前管理和经营模式和电子、通讯等市场是一样的。打造大型的汽配市场是国内的汽配销售最流行做法。很多地方政府把汽配市场的建设纳入到地方发展的规划中。通过汽配城已经成为目前国内汽配销售的主要渠道。它为所有品种的配件都提供了一个集中交易场所。进驻汽配城的汽配经销商形式繁多。主要有三种：一是来自汽车配件生产厂家的销售网點。这类汽配经销商往往在汽配城内租一间商铺作为本厂的门市部。他们以本厂的生产产品为基础，往往经营的是一个或多个产品线的汽配，如专营轮胎、玻璃、汽车电瓶等配件。第二类是具有整车生产厂或汽配厂背景的经销商。这类经销商往往对整车生产厂和OEM汽车配件厂特别了解，和它们之间有着良好的社会交往和人际关系，也很熟悉整个汽配行业和汽车配件标准。这类汽配供应商往往以一个或多个品牌的汽配供应为主。如有一汽大众背景的汽配供应商他们就往往经销捷达、宝来、速腾、迈腾、奥迪等车型的大部分配件。他们成为4S店的汽配主要竞争者。因为他们的货源与4S店价的货源相同，但却有着很强的价格优势。第三类，是纯粹的汽配经销商。这类汽配经销商可能没有任何汽配的相关背景，他们只是看好汽配市场的繁荣，因此就投入资金买卖汽车配件。这类供应商往往是成为有着较高短期效益的“副厂件”的产品主要经销者。
二、通过4S店销售
肯德基模式的国内汽车4S店雨后春笋般迅速发展。“4S店”意思是包括Sale整车销售、Sparepart汽车配件供应、servlce售后服务和survey信息反馈的综合性的整车生产厂家加盟店。整车生产企业对4S店的管理模式和肯德基很相似，各自是独立的法人。由整车生产企业为4S店提供配件、技术支持和统一的VI设计、营销规则和人员培训。4S店主要是在不同地区为整车生产企业代理整车销售和配件销售业务。随着汽车保有量的逐年快速递增，汽车事故的频频发生，和“高龄”汽车数量的增多，汽车配件的需求量也在同步增长。随着汽车生产企业的增多，整车销售的竞争不断加剧，利润空间也在不断萎缩，因此它们就把目光转向了汽车的后市场。发展4S店也是整车生产企业的一个开拓售后市场的主要手段，希望利用品牌的连锁效应，销售获取高额利润的汽配，市场上往往会有“整车低价格、配件高价格”的情况。整车生产企业在汽配供应上对4S店有很严格的规定，按照通常的规定，4S店以整车生产厂家的汽配出厂价为基础常称为A价，再加上各个环节的管理费，如从仓库中移出时的“出仓费”，到开维修发票时的“材料管理费”，林林总总加在一起，4S店的配件出库价要比“光盘价”高出30%以上。这里的30%通常说的配件加价率，这种带有垄断色彩的经营模式，不仅造成上述汽配生产供应的形式多样化，而且给其他汽配产销渠道创造了更大的发展空间。
三、汽车维修市场渠道
汽车维修市场渠道有两种形式：传统修理和连锁修理。由于汽车维修企业直接面对的是待修的汽车，所以他一直是汽车配件经销商的终端客户和大客户。汽车维修连锁店是集汽车维修、零部件销售以及快速养护为一体的综合性修理厂。近年来，汽车服务连锁企业在中国发展迅速，例如德国博世维修，目前全国有360多家连锁店。
四、通过汽配连锁超市销售
还有一种汽配销售形式是以配件连锁店的形式出现。汽配连锁超市是美国流行的一种汽配销售渠道。该模式在美国发展已经较为成熟，是国内刚刚出现的一种新的汽配销售形式。在美国汽车作为生活必需品，很多汽车消费者对汽车维修技术熟悉程度不差于我们对自行车维修的了解，通常情况下很多汽车消费者乐于DIY，自己动手做些简单的维修保养工作，并把它当成一种生活乐趣。随着国内人们生活水平的提高，汽车也逐浙从奢侈品转变成一种大众化的消费商品，因此国内也将会培育出大量的潜在的DIY。与中国不同的是美国有一套规范的质量管理体系，基本上不存在中国的“副厂件”，这种模式对于现在流行的那种杂乱无章，良荞不齐的汽配市场来说，更容易被人们认可。另外对于在4S店内销售的令大众消费者望而生畏的高价配件来说，它具有绝对的价格优势，同时又有不差于4S店内销售的配件的质量保证。
五、网络直销市场渠道
汽车配件网络直销是汽车配件的生产企业借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体，不通过中间商，将网络技术的特点和直销的优势巧妙地结合起来进行汽车配件销售。汽车配件网络直销的主要方式：直销企业建立网站、直接网络派送和电子直邮营销。这是一种零级层的分销渠道模式。
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作者：汤泽容
摘要：
分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。目前我国汽车行业的分销渠道存在着直销、代理制、经销商、品牌专卖、集约式汽车交易市场和汽车工业园区等众多模式。针对汽车行业分销渠道中产生的分销渠道选择不科学、渠道控制力不足和渠道服务能力不足等问题，从汽车产业环境、市场竞争环境和企业管理因素等方面进行了原因分析，并结合我国汽车行业的发展现状及趋势，从增强战略意识、严格区域管理、提高科学管理、推进信息化建设以及优化服务水平等方面，提出了优化汽车行业分销渠道的策略。
关键词：
汽车行业;分销渠道;渠道管理
文献标识码：A
分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。分析和研究汽车市场分销渠道体系及其管理模式，对于提高企业分销渠道的运作效率，增强企业在汽车市场的竞争力有着重要的实践意义。
1汽车行业分销渠道的主要模式
1.1直销模式
直销模式是汽车制造商直接将汽车销售给终端消费者。这种模式主要是针对大客户、重点客户，如政府机关，事业单位，大型企业等。其优点是制造商可以迅速的开拓区域性目标市场，缺点是营销成本较高。
1.2代理制模式
代理制模式是汽车制造商寻找并委托代理商，在一定时期、特定的销售区域，以委托人的名义从事汽车的销售以及售后服务等经营活动。该模式可以有两种类型：总代理模式和区域代理模式，如图2～4所示。
汽车代理商多为佣金代理形式，代理商通过采取一些列的营销策略为制造商寻找目标顾客，促成交易，代办交易前后的各种手续，收取佣金，如图4所示。
1.3经销商模式
经销商将汽车买进以后再卖出，由于拥有汽车的支配权和所有权，经销商可以自主的采取一系列营销策略，以获得更大的收益。该模式有利于汽车制造商迅速打开销路，实现广泛分销，不断开拓新的市场和巩固已有市场;但是不利于汽车厂商对市场的规划和控制，往往容易发生窜货现象，影响长远发展。
1.4品牌专卖模式
汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。
1.5集约式汽车交易市场
集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。
(1)管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。
(2)自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。
(3)管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。
1.6汽车工业园区
工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区——国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。
2汽车行业分销渠道管理中存在的问题
2.1分销渠道选择不科学
汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面，如表1所示：
重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益;分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利;分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。
2.2渠道控制力不足
渠道控制力不足表现在两个方面。
(1)渠道管控体系不完善。
汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。
(2)区域管理和价格管理混乱。
我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55%的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40%的左右，有15%的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。
如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。
2.3渠道服务能力不足
汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时;其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限;最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。
3汽车行业分销渠道管理问题的成因
3.1汽车产业方面
由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。
3.2汽车市场方面
在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。
3.3企业管理方面
部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。
同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识;厂商对渠道人员的培训不到位;渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。
4优化汽车行业分销渠道管理的策略
4.1增强分销渠道的战略意识
汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。
4.2严格分销渠道中的区域管理
汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。
厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。
4.3提高分销渠道的科学管理
汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货;厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠;对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。
4.4推进分销渠道的信息化建设
互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。
4.5优化分销渠道的服务水平
渠道的服务水平是反映渠道竞争力的一个重要方面，同时，服务也是经销商获利的重要来源，要构建全方位服务体系，将汽车保险、零部件供应、维修和汽车救援等建立起全国连锁服务体系，提高渠道服务水平。
引进和学习国外先进的渠道经营模式，要学习渠道管理机制、理念机制，以提高经销商、渠道人员的素质、促进以顾客为本的服务意识。厂商应该加强市场意识，真正考虑消费者需求，树立科学合理的营销理念;经销商应该加强和提高自身营销理论的研究以适应市场快速发展的需要;渠道人员应该了解和掌握各品牌汽车产品的品牌历史、性能、用油标准和保养技巧等专业知识，同时最重要的是培养渠道人员的服务意识，为顾客提供优质化的服务。
参考文献
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作者：赵蓓 孙安龙
分销渠道管理人员在选择具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则：
(一)畅通高效的原则
这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在 适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。
(二)履盖适度的原则
企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。
(三)稳定可控的原则
企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。
由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题，这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。
(四)协调平衡的原则
企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。
渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力——统
一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。
(五)发挥优势的原则
企业在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。
分销渠道：亦称配销通路，或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者(用户)所经过的整个通道。所有权流：是指产品所有权或持有权从一个渠道成员转成另一个成员手中的流转过程。风险流：是分销渠道成员之间分担风险或转移风险的流程。
订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同? 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。
商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人(或家庭)作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同? 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者(用户)集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。 1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理;除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案(决策)时，特别关注的基本要素是什么?1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。
内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度(成效)的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素?1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面?1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些?1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征?有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势?特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势?特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上;B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右;C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则?1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5)共同愿望和共同报复原则
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