企业文化管理论文

以下是小编精心整理的《企业文化管理论文(精选5篇)》相关资料，欢迎阅读！该文对跨国企业的跨文化管理相关特征与影响予以简要介绍，讨论企业如何在现代国际贸易激烈的市场竞争中取得核心竞争力，并对当前的问题提出相关策略。跨国企业，又称多国企业、国际企业、超国家公司等等。

第一篇：企业文化管理论文

企业文化管理不同于企业文化建设

主持人说：本文把企业文化细分为企业文化管理与企业文化建设，并结合目前一些企业文化建设中存在的问题加以区别，以使文化理念变成管理实践，使企业文化管理得到切实加强，值得研究与思考。

我们的企业文化理念和行为手册编印成厚厚的大精装本，文化上了墙、上了报，我们也组织学习了、考试了、讨论了，员工也基本认同了，但为什么大家依然学是学、干是干，根本没有发生什么行为转变? 如何让企业文化真正深入到企业管理的各个方面?能不能让大家实实在在地感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化?

开始收集这些问题是在5年前，让人深思的是，直到现在的提交问题中，这些问题依然出现较多，真有点“似曾相识燕归来”的感觉。

由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组织行为和组织系统变革为核心的文化管理的研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆。

要想使企业文化真正给企业带来价值，就必须鲜明地把“企业文化管理”这个科学的概念提出来，涵盖和替代“企业文化建设”。

那么企业文化管理与企业文化建设的差异在哪里?本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面进行探讨和甄别。

关注点不同

企业文化建设关注的焦点在文化体系上，重表现;企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上，重管理。企业文化建设关注的是“企业文化工作本身”，企业文化管理更关注企业管理业绩。

一、关注的层面不同：

企业文化建设的关注层面：主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地等。企业文化建设基本有自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路，借鉴采用了思政建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，关于管理的语言少而又少。

企业文化管理的关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、关键行为准则(和细则)、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。

关注的深度不同

企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了。稍深层次的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，举办一系列的活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但很难与管理融合，员工尤其是管理者的实际行为变化不大。

即使某些文化建设涉及到企业的管理问题，也往往是为了支撑已经策划好的文化理念词语，一般不会通过文化来致力解决这些问题。

企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。其管理的深度体现在：

1、深究本原：前向深入，探求企业的发展基因;平面深入，探求企业发展现有动力;后向深入，探求企业的未来发展动因;全面探究，解析企业的本原。

2、不仅入心，更强调入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。并且由文化管理发展成文化的“自觉管理”。

3、不仅仅关注企业管理问题，更关注管理问题背后的问题并致力解决。

关注的强度不同

企业文化建设：

企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，有关组织发文“强化企业文化的重要性”、进行组织到位和经费到位检查、员工满意度调查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但不涉及企业系统调整，所以无法引领企业的系统变革。整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但实际与企业管理提升关联度不大。

企业文化管理：

清晰确立组织运行的价值核心，由高层强烈传达核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消除阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

过程和方法不同

一、前期动因不同

企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：

1、盛世修典：企业发展得非常好，“别的企业有文化我们也必须有”。

2、完成任务：为了完成上级安排的任务。

3、整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。

4、统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。

企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：

1、寻找核心基因和价值：企业的发展必定会积累很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成核心认识，明确核心价值，指导所有的组织行为。

2、系统解决问题：企业发展过程中出现一些管理问题，需要洞悉其实质，有的放矢地进行解决。

3、战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的思想和行为进行深度变革。

4、文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。

二、中期的方法、内容不同

调研的方法不同

企业文化建设：

1、一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。

2、一般比较直白简单，大多数参考国内外优秀企业的文化典籍、引经据典、堆砌一些看似深刻的话语，却不涉及企业深层次的管理问题。

3、调研一般主要针对企业高层的喜好，有时候也考虑员工的认同，但不关注内心的认同差异，重点关注文字和语言表述的认同。

4、不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。

5、不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

6、体现不了企业的个性。

企业文化管理：

1、围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。

2、调研尽量避开人为的表面“文化”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找和定位企业的管理根本和核心。

3、更重视领导倡导的文化在企业的具体落实情况。

4、强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围、敬业度和领导胜任能力。

5、直面企业问题并探究到底。

6、充分掌握对企业员工的深层次价值期望，并分析期望与现实的差异和意味。

7、全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。

分析和报告的方式不同

企业文化建设：

企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服(甚至有的称作“摆平”)企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到很大作用。

企业文化管理：

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。

后期落实的方式不同

1、规划不同

企业文化建设：

企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢制定很排场的《企业文化发展纲要》等，但一般这样的作品内容空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。

企业文化管理：

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么?针对什么问题?转变什么、如何转变、谁来转变?第一天、第一个月、第一个季度、第一年、第三年做什么?高层、中层、基层怎么做?各个管理模块和管理条线如何联动?如何组织并控制过程?如何评估和改进?

这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同

企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，千方百计策划各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于这些企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续性不同

企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以，之后的文化执行和深入，很难有再次的调研对照分析，造成持续性很差。

企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善相应的管理，并且根据企业的自身需求进行选取。

企业文化管理的重点工作也是持续的，会不断进行，乃至二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，其它时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。

成果和价值不同

一、核心成果不同

企业文化建设的核心成果：

1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。

2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且依然是“认识上”和“行动上”，不涉及具体的行为转变和能力提升。

企业文化管理的核心成果

1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

二、企业文化部门的工作价值不同

企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，采取各种手段在年底拼命争取全国性的企业文化建设奖项，反而更加降低企业文化部门的价值。

企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。

最后，我们用一个例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。

一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么：

企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再通过各种会议、强制培训和考试等形式进行宣传、目的是要让员工记住“创新文化是什么”。

企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：

1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节;

2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着宽容失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的;

3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励;

4、只擅长管理控制和精细化管理的中层干部不能被提拔到更高的管理岗位上，尽管大家目前都认同他的业绩。

作者：孙　兵

第二篇：文化管理不是管理企业文化

企业的文化管理可以有很多方面,它不仅是一种软性的不可捉摸的东西,而且是实实在在的管理行为,有时还是一种改革

企业文化被热炒过,但人们似乎一直不太明白企业文化到底是什么。许多非文化的策划、宣传被贴上了文化的标签,更强化了对文化只能锦上添花的观念。而文化理论的奠基人和管理大师埃德加·沙因一贯强调:一个企业应当致力于鼓励人人全力以赴,以赞美和金钱奖励员工的成就,创造一个充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。

从某种角度说,企业是一个经济组织,更是一个文化组织。企业中的人们如何互相作用以及他们的基本信条都是企业文化的一部分。于是人们频繁地以拥有强大而广为认可的企业文化来解释通用电气、强生、宝洁等公司成功的原因。反之,人们也经常指出强大而一成不变的文化是通用汽车等企业陷入麻烦的原因。

企业的文化管理可以有很多方面,它不仅是一种软性的不可捉摸的东西,而且是实实在在的管理行为,有时还是一种改革。例如企业组织结构的改善、官僚式组织的破除等。另外,企业的文化管理还包括对员工的培训和对公司价值观念的认可。

战略管理管的是企业短期利益,文化管理管的是企业长期利益,它们的关注点不一样,战略管理关注的是收入和利润,文化管理关注的是税收和员工健康,或者就业。文化管理更长期、更隐性、更根本,实际上,文化管理是企业的长期战略管理。

第三篇：跨国企业的企业文化管理

该文对跨国企业的跨文化管理相关特征与影响予以简要介绍，讨论企业如何在现代国际贸易激烈的市场竞争中取得核心竞争力，并对当前的问题提出相关策略。

跨国企业，又称多国企业、国际企业、超国家公司等等。联合国经济及社会理事会于1974年将其定义为：具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业[1]。随着全球经济一体化趋势加快，企业所面临着的不仅是原有的本国环境，企业的内部环境也不只是对本国员工的单一管理问题，所以企业跨文化管理的重要性日渐凸显出来。

一、我国跨国企业的发展现状

随着经济全球化发展趋势加强，跨国公司成为现代国际竞争组织形式之一，其文化管理对整个企业的经营有着重要意义。根据世界银行集团的研究调查，在一百五十余家对外直接投资的中国企业中，面临的最大困境就是文化冲突[2]。

如今，跨国企业已成为当下的一种经济趋势，我国企业的国际化触角已开始逐渐向全球各个角落延伸，企业的国际化发展趋势不容小觑。跨国企业中不同人群在审美、决策等多方面存在差异，我们要意识到企业文化的重要性，以及这些文化差异对整体企业文化管理带来的影响，并找到解决办法。

二、跨国企业经营中的文化差异概述

文化是人类社会在不断实践中所创造的精神财富，包含语言文字、社会意识形态、民族价值观念、道德理想、风俗习惯等多个方面内容。不同地域、文化背景下的跨国经营形成的国际企业，作为一个具有多种文化的机构，也必将面临来自于不同文化体系碰撞摩擦所带来的矛盾，具体归纳如下：

审美心理差异化。审美心理指一定人群中的审美标准与能力，对于决策，尤其是营销活动的策划有着显著的影响。如西方人注重张扬个性，追求新鲜和与众不同。中国人习惯于自身的典雅含蓄，讲求合群合体。同一事物在一定文化背景中有着某些象征意义，但在不同国家或者地区，就会有着差异性的象征意义。审美心理差异化使跨国企业员工在对企业管理方案取舍及交谈讨论中产生误会、分歧甚至是敌意。

民族心理差异化。不同种族在不同社会文化背景下产生并繁衍，并随之形成了不同的价值判断思想与道德标准，会在不同程度上影响企业文化管理中文化策划、文化传播和文化灌输等的进行，不同文化之间存在的不理解或误解，会使整体工作难以进行。例如，有些文化中意识到并尊重人与人之间的权利差异，而有些文化则不太尊重权威，这会直接影响到地位较高的人或领导在工作或会议中对他人出言不逊的行为是否会遭到反唇相讥。

地域文化差异化。不同地域由于不同的自然与社会环境影响而形成不同的文化特色，也会对企业生产与市场消费习惯产生较大影响，使来自不同地域的人们对于重视的东西、做事采用的方式等许多方面存在着差异，对企业文化管理中文化理念、企业精神、行为规范等文字性的工作产生障碍。地域文化就像是一个永远存在的影子，渗透于企业管理各个活动的过程中。

三、跨国企业中跨文化管理的障碍与影响

误解企业经营管理理念。文化通过感知以微妙的方式影响着我们，而感知本身是一系列决定我们如何阐释和理解周围环境的心理过程，不同的文化影响着人们对他们认为重要的信息和行为的感知 [3] 。跨国企业中的文化差异容易让企业员工误解企业自身的经营理念，员工对于企业的发展战略与目标有着不同的期待值，在理解企业自身运营理念与整个价值取向过程中对文化的依赖，会对自己企业有着差异化甚至是误导性质的期望、评价与态度。

员工间沟通行为不畅。受到不同歷史、政治、文化等因素影响，不同国家的人们对于同一种事物有着不同的看法，而这样的文化差异很容易形成员工交流不顺畅的状况，引起管理模式上的差异化。不同地区的员工在交流过程中很容易会出现差异的理解，尤其表现在身体动作、面部表情、副语言等非言语沟通上可能存在的误解，致使企业的运营效率降低。加之多数跨国企业中组织层数较多，很容易会影响到重要信息的传递效率与准确性，让不同国家的员工难以有效沟通。

企业战略实施障碍。由于文化差异所带来的沟通和相互理解的困难，让跨国企业在制定企业战略过程中会形成成员内部矛盾与冲突，加之不同文化对时间观念的不同理解，进而在后期战略实施过程中呈现一定的滞留状态。跨国企业逐渐向全球战略转变过程中，对于经营管理提出了更高的要求，文化差异造成跨国企业自身多个部门间的信息阻碍、沟通交流障碍和对彼此工作上的不理解，成为有效开展全球化战略的障碍。

四、跨国企业为何要实施跨文化管理

解决文化差异与冲突。跨国企业中是客观存在着多种文化差异的，并且不会随着人们的思想意志为转移，这样的文化不但会影响现代企业管理，也在很大程度上影响到企业自身的持续发展。当出现的文化差异难以得到合理控制亦或是有效管理时，就会演变成为了文化冲突，会对企业的管理效率有着巨大的负面影响。西方管理学者及我国著名社会学家经过统计研究分析表明，“全世界大约有33%-47%的跨国企业是最终失败的，其中大约有32%的企业是因为科学技术、政策措施、资金投入等方面的原因引起的，其余68%的跨国企业是因为自身文化差异而出现的文化冲突引发的”[4]。

对企业形成约束力与凝聚力。企业文化是一种特殊的粘合剂，将多个方面、多个层次的员工团结到一起。现代跨国公司借助跨文化管理能够对公司员工思想、心理、日常行为有着一定的约束力与规范作用。跨文化管理有利于企业内部营造出宽容理解的沟通氛围，提高管理效率，对于企业能够产生出一种浓郁的向心力与凝聚力，让企业员工每个人的思想与命运都能够与企业的未来联系起来。

有助于解决跨国度、跨文化管理的移植问题。借助跨文化管理能够让不同国家、地区、文化背景下进行的管理移植，将不同文化背景下的管理理念、机制、模式、科学技术等方面紧密结合起来，进而提高企业管理移植的最终效果，优化管理模式，获取经济效益，达到企业跨文化管理移植的目标。

五、新时期跨国企业文化管理策略思考

文化冲突是一种客观现象，谁也难以回避与阻止，进行跨文化管理，是借助跨文化优势，消除企业中的跨文化矛盾冲突，使其实现跨国运营的必然战略选择。面对现代企业在进行跨国经营过程中所遭受的多元文化的挑战，为了减少由于这些文化摩擦与碰撞所带来的交易成本，就必须要将企业的运营工作放到当今全球视野的高度，构建出属于自己的跨文化实施战略。具体包括：

充分认识到企业文化差异，实现文化融合。为了融合不同文化，将本有的各种风俗文化习惯与有着不同文化背景的员工有机的结合在一起，使员工做事得心应手，激发员工的积极创造性，努力为实现企业目标工作，作为企业的管理者，首先要充分的了解不同文化的特色，在不同文化中发掘其文化的积极一面，激发不同文化的交流。其次要从众多价值观中搜集对企业文化影响最大的价值观，以及企业中处于焦点位置的人物的信息，依靠他们影响其他员工。

实现文化融合及跨国运营，必须要在商业目标中融合三种文化，即本国文化、目标市场国家的文化以及企业自身文化，通常要经过如下四个阶段：

蜜月期：培育不同民族文化相互融合的现代经营理念、价值观念以及行为原则，进而形成凸显出多元文化特色的全新企业文化，构建出适应多元文化背景的工作环境。

冲突期：加强跨文化背景下的培训工作，促进内部跨文化融合，并通过有效的方法杜绝矛盾的激化，尽可能地通过构建相关机制减少文化冲突与摩擦，例如量化多种考核指标等方式。

适应期：巩固跨文化整合的成就，努力加强跨文化整合工作，不断完善相应的跨文化培训体系，包括对于原企业文化充分认识的培训工作、文化敏感性的培训工作等内容。

融合期：进一步形成一定文化融合基础的企业文化，并将这种企业文化具体化，借助人力资源管理工作逐渐强化这种文化内容。

理性识别文化差异，发展企业文化认同观念。企业首先要识别其自身出现的文化差异，才能够进行针对性的策略。一个现代跨国企业要想成功，取决于这个企业的“集体技能”，企业中必须存在着能够基于跨文化理解而统一的价值观念下形成的一种“核心技能”[5]。一方面必须要理解自身的地区文化，对于自己民族文化的固有模式深入了解，促进自身文化关联态度的快速形成，在跨文化交流沟通过程中帮助我们识别自己文化与其他文化的异同。另一方面要能够“文化移情”，去客观地理解其他文化，需要员工必须在某些时候、某些程度上去脱离了自身的传统民族文化特质。企业应该本着平等尊重的原则，努力寻求不同文化下的观念共识，并发扬求同存异的包容精神，实现跨国企业中文化的有机融合，创造有利于促进企业平稳向前发展的文化共融之路。

定期进行跨文化培训，培养跨文化管理人员。全球化使来自不同国家的员工一起工作，不可避免地会更多地遇到价值观念多样化的文化冲突问题，企业要制定有计划地加强或更改那些对文化形成影响较大的规章制度，并对跨国企业的员工必须进行跨文化的培训。培训的主要内容，包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理等，目的在于打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，增强员工对不同文化的适应性，提高员工的合作意识。在进行企业跨国运营过程中，一般在东道国文化环境中经常会面临着两种不用的适应方式：要么是被人所改变，去追随着文化策略;要么就是改变人，实行创新文化策略，即由曾经的被动局面转变为主动的改观。显然，前者是相对友好的策略，这样做让企业进行的跨国经营成为了东道国的“本土化经营”。这种过程中，最核心的环节就是学习过程，是对东道国文化的深入了解与学习。这种跨文化培训包括对传统文化的认识了解、对本土文化敏感性实验、语言学习、对冲突矛盾的处理方式等。重视并加强对跨文化的学习与培训，有利于跨国企业培养出适合在不同文化差异下创造价值的专业管理人员。同时，要让全体员工参与到企业文化的建设过程中来，将代表多数人观点的某类员工作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况，建立一整套支持和支撑理想企业文化的价值观和原则。

构建标准化与适应化的综合企业招聘、录用及激励环节。东道国雇员能比母国雇员给企业带来更多的潜在利益，借助母公司制定的成熟制度来规范分公司，可以有效避免由于文化冲突而出现的混乱局面，行之有效地进入到科学的管理程序。同时根据全球各地的不同习俗、政府规定等方面来特意改变一些标准，以便更好地去适应东道主国家，通过东道国雇员更好地看到当地的文化、商业机会，维护企业公共关系，缓解来自政府“本土化”要求的压力，增强企业自身在当地市场的名誉与竞争力。企业在招聘、选拔员工过程中，必须要遵守母国的法律内容，并且也要遵守了东道国的法律法规，跨国企业必须要顺应平等就业的原则，要对员工的性别、年龄、宗教、民族、人种、地位等方面消除歧视。为员工创造出了一个公平、宽松、积极的工作环境，提高他们工作的积极性。在员工工作中，要结合跨文化实用性与马斯洛需求层次理论，如对工业化高度发达地区的员工，创造实现个人更高价值的环境，而对经济不发达地区的员工，给予低需求层次的满足。不同于文化中更重视保障、工作环境及福利的员工，对文化中重视责任感及自主权地区的员工，通过绩效对其进行鼓励效果明显会好于简单的物质激励。

找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营。跨国企业的国际化经营在管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。“适应他人”指的是理解并尊重东道国的文化，而“保持自我”则指的是坚定的相信本国文化的影响力，并将其转化为自己的强势。跨文化管理，不是文化的单一、同一化，而是在继承本国优秀文化基础上吸收其他文化的优点，不断的创新，从而形成适应全球竞争需要的资源。在找准平衡点之后，取优去劣，优势互补，实施本土化经营;人员本土化既有利于当地人才的成长与晋升，也有利于人才流动的良性循環，使各国的人力资源得到最大限度地利用和开发。另外，在国际营销环境发生变化时，采用经营本土化的方式可以使用富有弹性的对策，灵活的应对各种限制性措施，只有这样才能让跨国企业保持较好的竞争优势。

择优选取高素质的管理型人才。在跨文化管理实施过程中，选取专业的管理人才是关键。高素质的管理人才是一批具有专业素质的，能够贯彻实施战略经验，具有较强的管理经验和管理能力的人，他们能在多元文化的融合下积极努力工作。公司需要通过有效和可信的方法找出其业内有抱负的国际管理者，对于海外管理的人才选取上，更加注重的是能否在外国文化的影响下，巧妙的控制和调节自己以适应不同文化之间的差异，这种适应能力包含对不同文化的调节能力、对多元文化的体验和认识能力等。其次还要对东道主的文化因素考虑完全，比如在海外选取人才的时候，往往会从第三国选取，体现出“唯才是用”的理念，企业最需要那些有着较高的专业素质，对企业的要求理解全面，又可以较好的适应不同文化的需求的人才。

努力营造鼓励分享与交流的文化氛圍。任何企业里无论是什么样的组织结构，营造优秀的文化氛围都会对企业的生存与发展产生不可估量的积极影响。文化的影响力不仅体现在高效的沟通渠道与执行结果上，也体现在对企业愿景的认识程度和团队凝聚力上。这种积极的影响力在跨国经营的企业中显得尤为重要。跨国企业由于团队成员来自不同的文化背景群体，对同一事物的理解方式、评价结构、接受程度等差距很大，因此造成日常工作的沟通障碍大、项目推进能力弱、任务完成效果不理想等负面结果。鼓励分享与文化交流，优秀文化的影响力会减少上述负面结果的发生，对企业发展产生积极意义。跨国企业在经营发展中应该格外重视对优秀文化氛围的营造，鼓励信息的交流与分享，促进内部文化的深度融合，从而增强企业的竞争力，实现长久的生存与稳健的发展。

现代企业跨文化管理工作是跨国企业运营管理的关键所在，其跨文化管理具有长期性、复杂性特点。在国际化浪潮的冲击下，跨国企业要在实际经营过程中充分发挥了自身跨文化的优势，结合企业自身特点，行之有效地去实施跨文化管理工作。管理者必须要认识到跨文化管理的意义，正确认识不同文化给企业环境带来的差异，并找到应对办法，提高跨国企业的国际竞争力，促进其又好又快地发展。

(作者单位：中国人民大学商学院)

作者简介：王辰汐 男，出生：1988.4.22，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市西城区小英子1号

张莉娇 女，出生：1988.3.15，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市石景山区苹果园四区9栋706号

收取杂志地址(收件人)：北京市石景山区苹果园四区9栋706号 张莉娇 13910290415

摘要：

作者：王辰汐 张莉娇

第四篇：企业文化与企业管理创新

美国苹果公司首席执行官乔布斯说：“创新，就是对一千条创新说‘不’。必须精挑细选，要拒绝数以百计的其他好创意。实际上，让我感到自豪的不但有那些我们做到的事情，还有那些我们选择不去做的事情。”当今全球经济环境瞬息万变、国际格局错综复杂，在国际博弈的大背景下，对我国企业传统管理理念、管理方法和管理手段带来了一系列新的挑战，同时也带来发展机遇。如何面对挑战和机遇实现企业的跨越式发展，是发挥企业文化对企业管理创新作用的关键。

一、企业文化在企业管理中发挥重要的作用

企业发展一年靠机遇、十年靠制度、百年靠文化。企业文化在企业经营管理中发挥着重要的作用。国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;第二是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对增强企业竞争力的重要作用。主要体现为五大功能：凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、辐射功能。充分发挥企业文化的多项功能，可以形成一种上下和谐、内外一致的合力，企业文化推动企业提高核心竞争力推动器，对加强企业管理起着根本的作用。

二、管理创新的概念及其方向

管理创新指创造一种新的更为有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

企业的生存与发展的基础在于创新，持续不断的创新是其生存与发展的根本保障，特别是在当今经济全球化，信息网络化的今天，创新能力的强弱是衡量企业的核心竞争能力的最重要的标志，也是决定企业市场地位和成长潜力的基本因素。加入WTO后，我国企业按照市场经济模式和国际惯例规范运作，经过多年的改革发展，在管理创新上取得了一定程度的进步，但随着时代的发展，仍然要不断扩充新内容：

1.企业战略创新。当今企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。它涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。面对经济全球化的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分论证和在企业内部取得统一认识。因此我国企业尤其是大型企业要认识到战略思维是管理创新的灵魂和核心。

2.树立“以人为本”的管理思想。当今国际管理的最新趋势之一是以人为本。其含义是满足人在生存、相互关心、成长方面的需求出发，调动个人工作的积极性和创造性;企业发展兼顾员工发展，通过制定员工职业生涯发展计划等方式实现企业发展与员工发展“双赢”的格局。这是管理的最高境界。对于企业来讲，目前最需要的是拿出具体实施办法和可行措施，实现“人才强企”，关键在于抓好优秀的经营管理、科技人才和技术个人队伍。

3.协调发展，当今管理创新方向之一。企业积极推进协调发展，积极承担社会责任，进一步拓宽了管理创新的领域，改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费;加强环境保护，发展循环经济;协调企业内外部利益相关者的关系，树立企业公信力，使之成为核心竞争力的重要组成部分。

4.国际化经营管理。经济全球化与区域一体化的趋势不可逆转。在国际化经营中实现管理创新已是企业在全球范围内生存竞争的、现实的重要课题。企业必须学习运用贸易规则规范自己，有效保护自己。只有本国企业或行业组织起诉，政府才能进行反倾销调查，因此反倾销是企业行为，应诉主体是企业。企业要主动运用“两反一体”的措施来维护自己的正当权益，在“走出去”过程中防范风险。

5.制度创新。制度的先进性要靠管理来维系和体现，对管理变革的巨大需求在迅速增长。要建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。在知识经济的时代背景下，必须从企业目标、技术、制度、机构和结构、管理环境等多方面考虑，进行管理创新，推进企业健康发展。

三、企业文化与企业管理创新

随着我国改革开放的不断发展，企业文化正在成为企业管理研究的重要课题。从上述企业管理创新的表述来看，主要体现在制度建设、人文管理等方面，这反映企业文化是企业管理创新有效的手段和工具。

1.企业文化作为一种意识形态，企业精神是它的核心部分。企业文化能使企业产生强大的向心力、凝聚力和执行力。在企业内部，约束力和凝聚力都是搞好人事管理、调动职工积极性的重要因素，执行力是有效地组织生产经营不可缺少的条件，而企业文化正是要求企业成员在企业及与企业有关的活动中，总是按照企业的各项标准来规范自己。这种难以摆脱的建立在自觉自愿基础上的约束倾向，正是实现企业凝聚力、约束力和执行力的基本条件。

2.企业的各项规章制度是人们在长期的生产实践中摸索积累下来的宝贵经验。它是企业中每位员工在从事集体的、有组织的劳动过程中，为了进行有效劳动所必须服从、遵守的一种行为准则。但是企业仅仅依靠制度来约束员工行为是远远不够的，因为约束力最终是为企业的经营生产、生存发展服务的，要靠企业中最活跃最富有潜力的人来执行、实施。如何使职工把客观的约束变为自觉的行动，尽职尽责，这就需要运用有效的途径、手段去调动员工的积极性、智慧和创造力，对企业来说，在调整战略方向、精简组织结构、畅通管理体系，适应经济发展要求，通过企业文化实现管理创新，使制度的禁锢变为员工的动力、企业的活力。

3.企业文化也是企业思想政治工作的一项重要内容。在建立企业利益共同体的过程中，思想政治工作和企业文化的作用是相同的，因为思想政治工作的目的就是注重人的因素，尊重人、理解人、关心人，努力开发企业员工的潜能和智能，激励和调动员工工作的主动性、积极性和创造性，从而实现企业的生产经营目标。企业文化也同样是要创造一种充满热情、互相信任、和谐融合和催人奋进的良好心理环境，增强企业的吸引力和向心力。

4.企业文化是一个企业长期以来形成的一种稳定的文化传统。它以共同的价值观念、行为准则、道德规范和生活观念将企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向，这种价值取向的一致性，集中体现在企业精神之中，构成了企业的灵魂，成了企业赖以生存的精神支柱。通过企业文化创新企业的激励考核管理制度，使员工个人奋斗目标统一到企业的发展目标上来。在宝洁公司，企业会帮助每一位员工规划未来的职业生涯，这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知，宝洁公司因此而吸引了大量的优秀人才。这样企业文化使员工产生了强烈的归属感，使员工有一种自我实现的感觉。

5.企业文化的综合反映和外部表现就是企业形象。企业形象的形成和建立使企业的服务质量、人员素质、专业技术、公共关系在社会和客户心目中形成总的印象;企业形象不仅是社会公众所关心的事，而且与企业本身的生存和发展有着十分重要的内在联系;企业形象不是一天两天，一月半月就能形成的，而是要经过长期的时间培养，对企业的管理模式也有着长远的影响。

没有好的企业文化的企业也可以发展，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续发展。企业文化就像是企业的灵魂，通过企业管理的手段和方式表现出来，使企业不断向前发展。企业能否成长为世界级企业，成为百年企业，与企业文化有着密切关系。企业文化关系到企业的管理水平的高低，企业管理创新能力也反映出企业文化建设的成就。

企业文化对企业管理创新有着重要的作用，尤其“以人为本”的企业文化理念的普及，促使企业管理上升一个新的高度。随着我国经济的快速发展，企业的发展不再是取决于硬件技术的数量、规模，而是取决于管理创新和技术进步。管理创新是企业的核心，是企业发展最主要的动力。企业文化对企业管理创新和企业发展所产生的作用，已越来越明显。企业文化是企业生存和发展的重要战略资源，构建和谐、先进的企业文化，是提高企业核心竞争力的重要内容。

(作者单位：长庆油田伴生气利用项目部 长庆油田坪北石油合作开发项目部)

作者：杨红梅 刘勇

第五篇：企业管理文化与企业精益管理

摘 要：2012年，国资委提出了中央企业要全面开展企业管理提升活动，以增强中央企业的国际竞争力。在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的。抓企业精益管理，一定要培育形成企业自身的管理文化，更应该了解企业管理文化的内涵以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，企业只有形成自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

关键词：企业管理文化;精益管理;内涵

中圖分类号：F270 文献标志码：A

2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

一、精益管理的内涵

精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费;所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。

精益管理包括以下主要内容：

1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。

2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率;另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。

3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存;产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满;未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序;流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动;设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动;生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候;由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率;让没有浪费环节的价值流真正流动起来。

4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。

5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标(《当代经理人》2007年2月)。

二、企业管理文化的内涵

企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。

企业管理文化内涵主要包括以下内容：

1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任;对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应;对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境;形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准;全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。

2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度;企业形成一套严格的工作流程和作业基准;加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化;企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。

三、企业管理文化与精益管理的关系

管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：

1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。

2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。

3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。

4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。

5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。

要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。

参考文献：

[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13(4).

[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，(9)：53-54.

[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，(1)：310.

(责任编辑：陈丽敏)

作者：周淑梅