本论文主题涵盖五篇精品范文，主要包括《行政领导学论文(精选5篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!摘要：近年，国内与工会工作相关的研究日益增多，众多学者针对工会的发展历程、职能等展开深入研究，取得了大量研究成果，但针对“工会领导与行政领导冲突”的研究极少。工会职能的切实履行与工会领导是否能够有效实施领导直接相关，这种有效领导则与工会领导与行政领导之间是否存在冲突密切相关。
领导学研究的新发展：诚信领导理论
摘 要 诚信领导是一个全新的领导学构念，指的是一种把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。该文首先分别介绍了诚信领导的概念、特点及测量方法，并比较了诚信领导与其他类型领导的联系和区别;接下来进一步分析了诚信领导在组织中的功效;最后指出该理论尽管强调了一些诸如情绪过程、领导者道德等以往领导理论所忽视的方面，但诚信领导的测量工具、诚信领导与组织结果之间的调节因素等问题仍有待于实证研究的进一步探讨。
关键词 诚信，诚信领导，积极心理能力。
分类号B849：C93
在如今这个变动不居和充满挑战的时代，组织为了求生存、谋发展，其领导者的自信、乐观、满怀希望、富有意义感及韧性等特点就显得尤为重要。此外，近年来出现的安然事件等公司丑闻和管理渎职现象，也引发了人们对领导者道德问题的思考。鉴于此，组织行为学家Luthans等人(2003)以领导学、道德学、积极心理学及积极组织学等领域的相关研究为基础，提出了一种全新的领导理论，即诚信领导(authentic leadership)理论[1]。著名的盖洛普领导研究中心还于2004年6月在内布拉斯加州举行了一次峰会，专门探讨诚信领导及其发展问题。与会者既有学院派的领导学研究者，也有来自企业、政治、教育和军事等领域的实践者。本文拟从诚信领导的概念、维度、测量方法及其在组织中的功效等几个方面对诚信领导理论做一介绍和展望。
1 诚信及诚信领导的概念
诚信(authenticity)是指个体拥有、了解和接受自己的价值观、信念、情感、需求以及偏好，并以一种与这些内在思想和情感相一致的方式行事[2]。诚信并不是一种与生俱来的内在品质，它在很大程度上取决于他人如何看待和归因，必须得到他人的认同。个体可以在一定程度上控制自己的诚信程度，但它并非完全个人操控的产物，而是确切反映了一个人的内在自我，因而不是一种装腔作势;个人可以控制的是何时向何人展现何种人格特质[3]。
而组织中的诚信领导则是指一种把领导者的积极心理能力(positive psychological capacities)与高度发展的组织情境(highly developed organizational context)结合起来发挥作用的过程[1]。Luthans等人(2003)认为诚信领导过程对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的影响，并将激励和促进积极的个人成长和自我发展。诚信领导者对自己、对他人都是真诚的[4]。他们自信、乐观、充满希望、富有韧性，具有高尚的品德并且是未来导向的(future-oriented);他们对自己的思想(包括信念、价值观和道德观等)、行为以及所处的工作情境具有深刻的意识[1]。
此外，Avolio等人(2004)认为，诚信领导者既可以是指导性的，也可以是参与性的，甚至可以是独裁的。行为风格本身并不足以将诚信领导者和非诚信领导者区分开来。诚信领导者以一种与个人深层价值观和信念相一致的方式行事，树立可信性，通过鼓励不同观点以及与下属建立协作性关系网而赢得下属的尊敬和信任，并因此而以一种被下属确认为诚信的方式来进行领导。当这一过程传递给下属时，他们也可能以类似的、可以向领导者、同事、顾客以及其他利益相关者展示诚信的方式来工作，因此随着时间的推移，诚信就有可能成为组织文化的基础。[5]
2 诚信领导者的特点
关于诚信领导者所具有的特点，学者们从不同角度提出了自己的观点。例如Harvey等人(2006)认为，诚信领导者的一个关键特性是即使面临强大的外部压力或有引发非诚信行为的诱因存在，他们仍能选择诚信行为[6]。因此，诚信行为可以说是对正直行事(behave with integrity)的内在愿望的反应，而不是遵从某些规范或社会压力的结果。Luthans等人(2003)认为诚信领导者具有自我意识(self awareness)、积极的自我调节(Positive self-regulation)、积极心理能力和积极的自我发展(Positive self-development)等4个方面的显著特点。自我意识包括对自己的情绪、价值观和信念的深刻了解，以及对自己长处与不足的准确评估。它是诚信领导者发展的先决条件，也为积极的自我调节提供了基础。积极的自我调节是一种通过设置内在标准、评估该标准与可能或实际结果之间的差距并确定弥补该差距的可能途径而实施自我控制的能力。通过使用积极的自我调节，诚信领导者将自己的信念、价值观、动机和积极心理能力应用于设置既具有挑战性又可以达成的个人行为标准，并仔细监控自己的行为以确保能够达到这些标准。诚信领导者也拥有并表现出积极心理能力，包括自信、希望、乐观和韧性等。May等(2003)指出，这些积极心理能力能够帮助诚信领导者清晰地界定道德两难情境，坦然地对之做出反应，并因此而成为道德楷模[7]。
Shamir等人(2005)以以往的相关理论及实证研究为基础，认为诚信领导者主要具有以下4个方面的特征[8]：
首先，诚信领导者不伪装自己。他们不会仅仅因为身处领导之位，而刻意发展出一种领导者的形象或面具。履行领导角色完全是诚信领导者的自我表达行为，而不是在遵从他人或社会的期望;
其次，诚信领导者承担领导的职责或从事领导活动不是为了地位、荣誉或其他形式的个人回报，而是出于一种信念。他们有一个基于价值观的理想或使命，担当领导就是为了实现这一理想或使命;
第三，诚信领导者是原创者，而非拷贝者。这并不意味着他们在人格特质上必然是独特的或彼此截然不同的。相反，他们的价值观、信念、理想或使命在内容方面可能与其他领导者或下属相似。然而，诚信领导者之所以具有这些价值观和信念，并不是一种模仿的结果，而是因为自己的亲身经历证明它们是正确的;
第四，诚信领导者的行为是以自己的价值观和信念为基础的。他们的所言与他们的信念是一致的，他们的所行则与他们的所言及信念一致，因此诚信领导者具有高度坦率的特点;他们的行为不是为了取悦他人、博取声望或出于某些个人的或狭隘的政治兴趣，因而诚信领导者也具有高度正直的特点。
3 诚信领导与其他类型领导的联系与区别
作为一种全新的领导学构念，诚信领导与其他类型的领导存在着怎样的联系与区别?针对这一问题，Avolio等人(2005)比较和分析了诚信领导与变革型领导(transformational leadership)、魅力型领导(charismatic leadership)及服务型领导(servant leadership)等领导学构念的关系，具体而言[2]：
3.1 诚信领导与变革型领导
一方面，变革型领导者一般被描述为乐观、充满希望、发展导向及品德高尚的，这些也是诚信领导者的表现。而另一方面，诚信领导理论高度关注领导者和下属的自我意识、自我调节和积极心理能力，以及积极组织气氛的调节作用。尽管变革型领导理论也或直接或间接地提及这些概念，但诚信领导研究者更强调它们如何影响诚信领导的发展。另外，诚信领导者最大的特点在于其具有高度的自我感(sense of self)。他们知道重要问题、价值观及信念何在，在此基础上，他们通过行动而非言语向他人传达原则、价值观和道德规范等。变革型领导者也可能具有高度的自我感，但他们主要是通过强有力的积极愿景、智力激发思想、提升下属的需要和目的感而对他人或组织进行变革。
3.2 诚信领导与魅力型领导
魅力型领导理论并不关注领导者和下属的自我意识及自我调节，而是特别关注于说明领导者行为和下属自我概念转换的动机机制，以使下属认同和内化领导者的价值观。但这一过程中领导者自我意识和自我调节的作用未得到充分的探讨。此外，魅力型领导理论也未涉及积极心理能力以及领导者与真正的(veritable)、可持续的(sustainable)绩效之间的关系。诚信领导者更多的是靠自己的品质、楷模作用和奉献而影响下属的价值观和道德观，而不是靠鼓舞人心的吸引力、生动的陈述或其他形式的印象管理。例如，魅力型领导者通过言语说服、影响和动员下属，而诚信领导者则通过为自己和下属构建积极而有意义的组织现实情境来激励下属。
3.3 诚信领导与服务型领导
服务型领导理论包含着对领导者自我意识和自我调节作用的重视，以及对领导者意识、共情(empathy)和愿景的探讨。然而，与诚信领导理论从临床、积极心理学和社会心理学的现有研究出发，探讨自我意识和自我调节在诚信领导发展中的作用不同，服务型领导理论探讨这些构念时，在很大程度上缺乏理论和实证研究的支持。该理论缺乏、也未认识到下属自我意识和自我调节、积极心理能力和积极组织情境的作用，同时也未探讨服务型领导对真正的、可持续的绩效的作用。
4 诚信领导的维度、影响因素及测量方法
关于诚信领导的结构，Ilies等人(2005)的观点是比较具有代表性的。他们以Kernis(2003)有关诚信的理论为基础，提出了一个诚信领导的四维模型，认为诚信领导由自我意识(self awareness)、无偏见加工(unbiased processing)、诚信行为(authentic behavior)和诚信关系导向(authentic relational orientation)等成分构成[9]。
作为诚信的一个成分，自我意识是指对个体自己的个人特征、价值观、动机、情感及认知的意识和信赖。具体到诚信领导者而言，了解自我、忠于自我是他们的本质特征[7]。另外，理解自己的情绪是情绪智力的成分之一，而George (2000)的研究也发现情绪智力是有效领导的一个基本要素 [10]。因此，Ilies等人(2005)认为积极自我概念和高水平情绪智力对真实的自我意识应该具有显著的预测效度。
无偏见加工指主体在对与自我相关的信息进行加工时，能够不否认、不歪曲私我知识、内部经验及外部评价信息。但认知和社会心理学的实证研究发现，人类作为信息加工者具有与生俱来的缺陷和偏见，尤其是当加工与自我相关的信息时更是如此。因此Gardner等(2005)建议使用平衡加工(balanced processing)代替无偏见加工[11]。平衡加工意味着当前信息以一种能够虑及他人观点的方式而得到加工和理解。更为诚实正直和持能力增长理论(incremental theory of ability，亦即采取一种掌握或学习目标导向)的领导者将表现出更大程度的平衡加工倾向。
诚信的行为成分是指个人是否以一种与其真我(true self)相一致的方式行事。诚信行事意味着个人的行为与其价值观、偏好和需要具有一致性，而不是仅仅为了取悦他人或通过虚假行为去达到趋利避害的目的。诚信领导者对自我表达行为与周遭环境之间的适合性非常敏感，对自己的行为可能带来的影响也具有清醒的意识。领导者的他人导向型自我监控程度越低(other-directedness self- monitoring)，越有可能表现出诚信行为。
诚信的第四个成分，即诚信关系导向，指重视并努力达到关系中的坦率、诚信，它是一个自我展现和发展相互亲密及信任的积极过程。关系诚信与诚信领导的其他成分具有紧密的联系。具体而言，领导者的他人导向型自我监控与其诚信关系导向呈显著负相关，而其正直则与诚信关系导向呈显著正相关。此外，Eagly(2005)认为，性别会影响领导者关系诚信的达成，与男性领导者相比，女性领导者得到关系诚信认可的难度更大[12]。
在领导的测量方面，由于诚信领导理论重视领导过程中积极情绪和信任等非认知变量的作用，因而在设计具体的测量问卷时，应注意包含这些方面的元素[13]。另外，尽管问卷调查常常被用于领导行为的评定，并且其有效性也为众多研究所证实，但研究者也不应忽视采用其他方法的可能性。就诚信领导的测量而言，Cooper等人(2005)认为，如果最终目的是为了诚信领导者的培训和开发，就有必要采用前测—后测研究设计和不同的测量方法及技巧，以便减少由于前测—培训的交互作用引起的培训效果夸大效应;而诚信领导者被认为能够做出符合道德的决策，因此可以为他们设置大量的道德两难情境，让其做出决策，并测量他们的反应;还可以将内隐联想测验(IAT)加以适当的改变来测量诚信领导者的某一品质[14]。
此外，由于关系(relationships )是诚信领导的重要成分之一，因此有必要收集诚信领导者和下属两方面的数据[14]。例如，如果诚信领导被视为下属的一种归因，那么将领导者对自己行为的知觉同下属对领导者行为的知觉区分开来就显得相当重要。在这种情况下，研究者有必要使用同时适用于领导者和下属的平行方法来测量。
5 诚信领导在组织中的功效
诚信领导的概念提出以后，学者们从不同的角度对其在组织中的功效进行了探讨。例如Gardner等人(2004)从管理和发展下属积极心理能力的角度出发，探讨了诚信领导的作用[15]。他们认为，诚信领导者通过言行中展现出的自信及对下属的信任和信心，为他们提供认知、情感及道德援助，使他们对自己的能力持发展的观点，并促进其自信心的提高;诚信领导者能够预期潜在的压力或逆境，制定应急计划以支持和帮助下属积极地应对它们，并且当下属向自己求助时能够挺身而出并做出积极的回应，从而使他们在面临变革时，不仅能坚持住，而且能最终获得成功，这些都有助于提高下属的韧性。此外，诚信领导者通过为下属创设支持性的工作环境而提高和维持下属的希望水平，还可以借助一定的培训向下属展示和灌输现实的乐观主义，并通过这一过程提高下属的绩效。
图 1 诚信领导与下属态度及行为的关系(资料来源：参考文献[5])
而Gardner等人(2005)则认为，诚信领导者不仅可以提升下属对领导者的信任水平，还能够通过帮助下属发现自己的才能、将他们安排到合适的职位上、提供丰富的工作(enriched work)及发展同事间关系的机会，从而提高下属的投入(engagement)水平;下属的工作投入能够有效提升其工作场所幸福感(workplace well-being)，而幸福感和投入又均有助于促进下属真正的、可持续的绩效。另外，与一般领导相比，诚信领导者更倾向于创设包容性、关怀、投入和发展优势导向(Orientation towards developing strengths)的组织气氛。[11]
另外，Avolio等人(2004)以领导、情绪、信任、社会认同和同一性以及积极心理学等方面的已有理论及实证研究为基础，初步探讨了诚信领导对下属态度和行为的影响过程和机制[5](如图1所示)。 他们认为，诚信领导通过认同、希望、积极情绪、乐观以及信任等关键心理过程和状态而影响下属的态度和行为。
具体而言，诚信领导者率直、开放，勇于承认自身不足并对自己的行为负责，愿意为下属的成功做出承诺，并鼓励下属诚实和正直的品质。这些领导行为将会促使下属对领导者及其价值观、信念和目标的认同(即个人认同);诚信领导者还通过创造一种更深层的道德价值感(sense of moral values)，以及在与下属的交往过程中所表现出的高水平的诚实和正直而增加下属的社会认同。下属的个人及社会认同对诚信领导行为与希望、对领导者的信任及积极情绪的关系具有中介作用，即诚信领导者通过提高下属的社会及个人认同而间接地对希望、信任和积极情绪产生正面的影响。希望、对领导者的信任及积极情绪与下属的工作态度存在显著正相关，而后者又对下属行为具有重要的作用，可以显著提高下属的工作绩效，使其乐于付出额外的努力，并能减少下属的撤出行为(withdrawal behavior)。同时，下属的积极情绪与下属的乐观呈显著正相关，而乐观对下属的积极情绪与下属的态度及行为之间的关系具有部分的中介作用。另外，中介变量之间也会发生相互影响，存在一些关键性联系。例如高水平信任可能会促进积极情绪的发展;类似地，尽管从理论及心理测量学角度而言，希望和情绪是截然不同的构念，但它们也存在一些相似性，如希望和情绪既是早期社会化的结果，又是与他人进行社会互动的产物，因而相互间也存在一定的影响。
6 评价与展望
诚信领导理论对以往领导理论相对忽视的一些方面的强调，为未来的领导学研究和实践提供了新的方向和思路。例如，以往的领导理论一般只关注认知性变量的作用，或者在一个认知框架中强调态度的作用，相对忽视对基本情绪过程的考察和探讨。而诚信领导理论则特别重视自信、积极情绪、信任等非认知性变量和积极心理状态在领导过程中的作用及机制，主张发掘和培养领导者及其下属的积极心理能力[1]。此外，诚信领导理论有关领导者道德方面的探讨对于领导学研究也具有十分重要的意义。早在上世纪80年代末、90年代初，我国领导学研究者凌文辁等人(1987，1991)有关CPM的研究即发现，在领导行为评价上，中国与西方的模式是存在差别的，中国模式中增加了“品德(character and morals)”因素[16，17];李超平等人(2005)近期有关变革型领导的研究也发现，德行垂范是中国的变革型领导所包含的一个独特维度。这种差别被视为中西方文化差异的结果[18]。领导者道德品质的重要性是否具有跨文化的普遍性一直受到质疑。诚信领导理论对领导者道德方面的重视，一方面是西方人在诸如安然破产等事件的冲击下对领导者的道德进行反思的结果;另一方面，也说明领导过程中的道德问题在各种文化背景下都是无法回避的。
当然，诚信领导理论尽管是以大量的实证研究为基础的，但作为一种全新的理论，它仍处于开始阶段，还很不成熟。目前学者们有关诚信领导的特征、维度及测量方法、影响因素和影响效果等方面的论述都还只是探索性的假设，尚有待于实证研究的进一步修正和完善。首先，研究者需要设计出针对诚信领导的可信、有效的测量工具。如果学者们能通过实证研究将诚信领导与其他的领导构念区分开来，则诚信领导理论就有可能获得进一步的发展;相反，如果这种新量表的项目不能与其他现有领导测量量表(如测量变革型领导行为的MLQ)的项目区分开来，即意味着诚信领导的构念与其他的领导构念是相同或相似的，因而也就是多余的。另外，对于诚信领导中的有些成分(如自我意识)，目前还没有相应的有效测量方法[14]。因此研究者在将它们与诚信领导结合起来进行研究之前，有必要首先开发出测量这些成分的有效方法。
其次，诚信领导与组织结果之间是否受到情境因素和个体差异的调节作用?这些因素具体包括哪些?例如Egri 等人(2000)在营利性和非营利性组织中所做的对比研究发现，领导者的价值观与其行为的关系会因组织情境和文化的不同而发生变化[19];Simpson 等人(2004)的研究发现，相比较而言，女性倾向于具有更丰富的情绪体验(既包括正性情绪，也包括负性情绪)，而男性更容易压制自己的情绪反应[20];有关变革型领导的研究也发现，变革型领导的有效性要受到情境因素、被领导者因素的影响[21]。可见，在考察诚信领导与组织结果的关系时，对调节变量的研究具有十分重要的意义。
最后，诚信、特别是领导者诚信的概念是否具有跨文化的概括力?这也有待进一步的研究。从以往的领导理论研究看，由于文化的差异，人们对同一种领导特质或行为具有不同的理解和评价。诚信领导也不应例外，在不同的社会文化背景下，诚信可能具有不同的内涵和表现方式，其受重视的程度也可能存在一定的差异。因此，诚信领导的跨文化比较也是一项值得深入探讨的课题。
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Authentic Leadership Theory: New Development in the Domain of Leadership Research
Zhan Yanzun1, Ling Wenquan1, Fang Liluo2
(1The Enterprise Management Department of Management Academy, Jinan University, Guangzhou 510632, China)
(2The Institute of Psychology, Chinese Academy of Science, Beijing 100101, China)
Key words: authenticity; authentic leadership; positive psychological capacities.
作者：詹延遵 凌文辁 方俐洛
摘要：未来社会的领导人才必须同时具备专业研究能力(Capability of Researching)、口头表达能力(Capability of Talking)和管理实践能力(Capability of Practicing)，即RTP型能力结构。国内以往的《公共行政学》课程教学更多地注重理论知识的讲解，而较为忽视上述能力的培养，以至于学生的能力提升不足，难以成为未来的领导者。本文从反思传统《公共行政学》教学模式的弊端出发，以培养领导型人才为目标，以构建学生的RTP能力结构为中心，初步探索了新型《公共行政学》课程教学模式的理论基础。
关键词：领导人才;公共行政学;教学模式
一、领导者时代的到来
21世纪最稀缺的资源是人才。而在诸多类型的人才资源中，领导型人才又是最高端、最难培养和获得的一种资源。“为了不被21世纪淘汰，我们就需要新一代的领导者，而不是管理者。”[1]事实上，国际各著名大学也深谙上述道理，早已将培养领导型人才作为自己的宗旨，并且贯彻到各项教学活动中去。因此，各主要著名大学都在培养体系中着重了对学生的领导者素质和能力的培养。《公共行政学》课更应当更好地回应当今世界对于领导型人才的诉求。基于此，目前国际上《公共行政学》课程的教学已经呈现出新的发展趋势。这种趋势主要体现为：第一，课程定位为培养能驾驭未来变革浪潮的领导人才;第二，课程设计以形成领导者各层次的能力為导向;第三，注重教师的引导作用，强调学生的课堂参与和表现，形成良性的师生互动，从而产生最具含金量的公共管理领域的知识与洞察力。在这种新的教学趋势下，有必要对我国现在《公共行政学》课程的教学理念和方法进行反思，并在此基础上根据国际趋势和专业人才培养的需要作出必要的再设计(redesign)。
二、我国传统《公共行政学》课程教学的弊端
现代的公共行政学作为一门源自西方发达国家的学科，早在上个世纪二三十年代就已传入我国。于上个世纪80年代在我国重新复办。经过近三十年的发展，《公共行政学》课程逐渐形成了自己的教学实践模式。随着时代的变化，这种传统教学模式的弊端也逐渐显现。概括而言，主要体现在以下三个方面：
1.公共管理理论与实践相脱节。从学科性质来说，公共行政学应该是一门实践导向的学科。但是，目前《公共行政学》课程所讲授的公共管理理论，却离公共管理实践有着相当的距离。这样一来，导致所讲授的公共管理理论与实践，尤其是当代中国的公共管理理论实践脱节严重。
2.课堂内容与学生收获相脱节。在课程的设计方面，传统《公共行政学》教学模式更多地强调教师传授既定的教科书理论，而很少考虑到如何针对学生需要设计课程。如此一来，学生的需求被忽视，学习积极性被抑制，从课程中得到的收获也就少得可怜了。
3.知识讲授与能力培养相脱节。传统教学模式的弊端更严重的一点，在于没有在课程知识与能力培养之间构建起良好的机制。由于以往的教学理念和条件所限，《公共行政学》的讲授常常只限于传播知识，使课程教学活动的进行缺乏落脚点，课程体系的设计缺少灵魂。这样的教学现状，显然不利于《公共行政学》的发展，也不利于本专业学生的个人发展。长此以往，《公共行政学》课程的地位堪忧。因此，有必要通过多维度、多层面的教学改革，转变《公共行政学》的教学范式，提升课程的整体价值。
三、RTP型领导人才培养的《公共行政学》教学模式的基本内容
针对前述传统《公共行政学》教学模式的弊端，结合当今各著名大学《公共行政学》教学的发展趋势，本文提出应当构建一种聚焦于RTP型领导人才培养的《公共行政学》教学模式，重塑该课程的教学实践。在此，本文就这一教学模式的基本内容作一简单的介绍。
1.RTP型领导人才教学培养模式的理念。作为公共管理专业的核心课程，《公共行政学》的教学目的就是把公共管理的理论与方法传授给学生。我们认为，本科生层次的领导能力主要集中表现为三种能力，即：专业研究能力(Capability of Researching)、口头表达能力(Capability of Talking)、管理实践能力(Capability of Practicing)，也就是RTP型的能力结构。其中，专业研究能力并不是局限于科学研究，而是一种普适性的、一般性的研究能力;口头表达能力则是指学生具备良好的口头表达才能;管理实践能力则是指学生在面对具体的管理情景时，可以较快地形成管理方案实现管理目标的能力。上述三种能力是最基本的领导能力构成，是公共管理专业本科生必须具备的能力组合。
2.具体的教学活动构成。在上述教学理念的指引下，围绕RTP型领导人才的培养，新的《公共行政学》教学模式可以开发多种新颖的教学活动，来实现能力的培养目标。根据已有的课堂实践效果来看，可以开展论文写作、课堂讨论、角色扮演、案例分析和策划大赛五种教学活动。在这些教学活动中，论文写作主要训练学生选择问题、查找资料、思考问题、形成思路、运用材料，并最后形成书面表达成果的能力;课堂讨论主要训练学生根据既定题目，组合搭配成员，分工协作，当众表达自己思想和理念的能力;角色扮演主要训练学生在模拟的公共管理环境下，针对既定的公共管理问题全面展示个人的思维、决策和表达、辩论的能力;案例分析则主要训练学生对具体的公共管理案例，运用所学理论知识和分析工具分析问题的能力;策划大赛则主要落脚于培养学生的领导创新能力，无预设题目与条件，完全由学生设想全新的公共管理或公共服务项目，并各自组成团队进行策划，最后在全体同学前展示。这五种教学活动，全方位地有针对性地提升了学生的基本领导能力。
3.价值与意义。①有助于探索领导型人才的培养之道。为社会培养领导型人才是世界各著名大学的共同定位与主要职责。在新的历史条件下，许多国内大学也已将培养“领导型人才”作为自己服务社会的重要目标。但是，究竟应该怎样将培养领导型人才的办学思路融入微观的课程教学中，则仍有待进一步的探索。本文的研究对开发领导型人才培养的课堂教学模式有一定的参考意义。②有利于优化《公共行政学》课程的教学效果。长期以来，国内《公共行政学》课程教学一直面临如何在教学过程中将理论知识与公共管理实践相结合，如何将教师讲授与学生参与相结合，如何将构建知识体系与培养学生综合能力相结合的三大难题。本文的研究探索了如何在具体的教学实践中实现上述三方面的有机结合，以便从整体上优化《公共行政学》课程的教学效果。③有助于本科生形成应对未来挑战的能力结构。新的时代，高校间的竞争不仅体现在科研项目方面，还体现在作为高校“产品”的学生的未来发展和社会评价上。本文对于新的教学理念和新的教学方式方法的探索，有助于他们形成能够应对未来挑战的能力结构。
现代社会是一个物质发达、竞争激烈，但同时又因为现代性所内蕴的风险性而存在极大的脆弱性和不确定性的社会。“在风险社会中，不明的和无法预料的后果成为历史和社会的主宰力量。”[2]在这种情况下，各行各业都需要有领导型人才真正担负起领导者的角色。而对于行使公共权力，对全社会进行治理的公共组织而言，培养和拥有领导型人才则更是十分关键。作为公共管理专业的核心课程，《公共行政学》的教学应该及时准确地反映这种需求和发展趋势。为此，本文针对传统《公共行政学》的弊端，将课程教学与能力培养相结合，提出了富有特色的RTP型领导人才教学培养模式，构建了相应的理论和方法框架，必将对今后该课程的进一步改革有所助益。
参考文献：
[1][美]沃伦·本尼斯.21世纪的领导[C]//[美]肯·谢尔顿.领导是什么——美国各界精英对21世纪领导的卓见.上海：上海人民出版社，2000：4.
[2][德]乌尔里奇·贝克.风险社会[M].何博闻，译.南京：译林出版社，2004：20.
基金项目：本文系北京航空航天大学教改项目《基于RTP型领导人才培养的〈公共行政学〉教学改革研究》的阶段性成果
作者简介：李丹阳，北京航空航天大学公共管理学院讲师、公共管理博士，研究方向：公共行政学理论与方法、社会性监管、政府公共关系;倪阳洁，外语教育与研究出版社教育培训事业部市场经理、管理学硕士，研究方向：教育培训理论与方法。
作者：李丹阳，倪阳洁
摘 要：近年，国内与工会工作相关的研究日益增多，众多学者针对工会的发展历程、职能等展开深入研究，取得了大量研究成果，但针对“工会领导与行政领导冲突”的研究极少。工会职能的切实履行与工会领导是否能够有效实施领导直接相关，这种有效领导则与工会领导与行政领导之间是否存在冲突密切相关。当工会领导和行政领导并非由同一人兼任时，工会领导有可能面临与行政领导之间的冲突，这种冲突会产生严重负面影响。从社会资本的视角入手对这种冲突的成因及解决途径进行分析对工会及行政组织的良好运作具有重要意义。
关键词：工会领导；行政领导；冲突；社会资本
近年，针对“工会工作者角色冲突”的研究颇多，众多研究者撰文分析“工会领导兼职带来的角色冲突”，却忽视了“工会领导与行政领导冲突”这一论题，目前，与此相关的文献极少。工会的现实运作中，当工会领导和行政领导并非由同一人兼任时，存在二者之间出现冲突的可能性，冲突出现时，会对工会本身及行政组织产生严重负面影响，因此，对这种冲突的成因及解决途径进行分析对工会及行政组织的良好运作具有重要意义。
一、工会领导的职能与社会资本的涵义
“我国对工会的法理定义如下：工会是工人阶级自愿结合的群众组织（1950 年《中华人民共和国工会法》）；工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织（1992 年《中华人民共和国工会法》及2001年修改）。”〔1〕“所谓职能，简言之即指人、事、机构的职责、作用和功能，立足我国现行《工会法》并联系其他相关法律的规定，总结而言工会的职能主要有以下几方面：代表职能；参与的职能；教育、组织活动的职能；监督职能；处理劳动争议。”〔2〕工会领导的职能包含这些工会的职能，除此之外还有一些职能，如：领导职能，指对工会及其成员的的领导；沟通协调职能，指与行政领导以及其它工会等等进行沟通和协调。当工会领导和行政领导由同一人兼任时，工会领导在常规情况下不会面临与行政领导的沟通和协调问题（特例情况是：工会领导必须与副职或上级领导进行沟通和协调之时）。工会领导和行政领导并非由同一人兼任是二者之间出现冲突的重要前提条件。但这并非绝对前提条件，原因在于：即使同一人身兼工会领导和行政领导两个职位，在与副职或上级领导进行沟通和协调之时也有出现冲突的可能。本文仅探究工会领导和行政领导并非由同一人兼任時二者之间出现冲突的成因及解决途径。
美国学者帕特南认为：“社会资本是指社会组织的特征，诸如信任、规范以及网络，它们能够通过促进合作行为来提高社会的效率。”〔3〕信任是社会资本必不可少的组成部分，它意味着能够预测对独立行动者的行为。规范能够起到降低交易成本、促进合作及增强社会资本的作用。任何社会都是由一系列人际沟通和交换网络构成的，这种网络包括正式和非正式的网络，沟通基于这些网络展开。
二、工会领导与行政领导冲突案例分析
（一）工会领导与行政领导冲突案例
2016年之前，福建省某高校下属一个学院的工会主席与院长一直共事融洽。该高校校委会于2016年决定：从另一个学院调任一位领导到这一学院担任工会主席一职。工会主席到任之后逐渐发现难以与院长共事，二人之间的矛盾逐渐变大，2017年初，院长针对工会活动经费一事率先发难，认为工会的部分活动挪用了教研经费，必须终止这些活动。工会主席与院长之间爆发直接冲突，其后，工会主席多次在院长审批的经费使用项目中寻找纰漏，二者之间的矛盾日益严重，这一冲突目前已经给该学院的领导之间、职工之间的整体和谐关系造成严重负面影响，甚至影响到部分工作的正常开展。
（二）工会领导与行政领导冲突案例分析
上一案例中，工会主席与院长之间的信任因规范的突破和沟通网络未能有效发挥作用而消弭。从案例表面来看，规范的突破主要是因为院长认为新就任的工会主席没有完成服从自己的领导而导致“自己的”权力受损，因而多次刁难工会主席，在突破规范的同时逐渐消减了二者之间的信任。最终，院长因工会活动经费一事率先向工会主席发难，破坏了规范，致使二者之间的信任严重受损，同时也消减了社会资本。
沟通网络未能有效发挥作用是这一案例中工会主席与院长冲突的重要成因。工会内部和学院整个组织内部都存在垂直的沟通网络，在工会主席与院长之间起沟通作用的是横向网络。这两者共同构成整个学院的沟通网络，这种网络同时具有横向网络和垂直网络的特征，可以定名为网状网络。衡量一个社会的社会资本的重要指标不再仅仅是横向网络的多少，而应该加上网状网络的多少。网状网络的有效运行降低了垂直网络的重要性，减少了信息传递过程中信息失真，加快了信息沟通速度，降低了双方因沟通不畅而爆发冲突的可能性。当工会主席与院长之间的横向网络难以有效发挥沟通作用时，其内部的网状网络出现破损，致使双方之间难以知晓对方意图，对对方的不信任随之增加，提高了某一方率先采取措施突破规范维护自身利益的可能性，最终导致工会主席与院长之间爆发冲突，消减了社会资本。
这一案例中工会主席与院长之间的冲突因双方之间信任消减、规范的突破和沟通不畅共同导致，这种冲突严重影响了该单位的正常运转。近年，类似案例在国内屡见不鲜，探寻这种冲突的成因及解决途径能够为工会及行政组织的良好运作创造条件。
三、工会领导与行政领导冲突的成因
（一）政府层面的成因
1.规范的缺失。案例中，该学院尚未构建明确的、关于工会主席和院长如何协作开展工作的规范，致使双方都不清楚该如何、按照何种规范与对方协作开展工作，这是工会主席与院长之间发生冲突的重要成因之一。这种情况在国内的众多企事业单位中十分常见，因此，这一成因具有代表性，是工会领导与行政领导冲突的重要成因之一。
2.惩戒措施不完善。案例中的学院并未构建完善的、针对领导或职工有意导致单位内部不和的惩戒措施。致使工会主席入职之后，院长因感觉“自己的”权力受损且知晓不会受到惩戒而处处为难工会主席，最终导致双方发生严重冲突。这种情况在国内众多企事业单位也并不罕见，因此具有一定代表性。
3.沟通网络不健全。这主要是指横向沟通网络不健全，这一情况导致工会主席与院长之间的信息交流不畅，双方都难以知晓对方的真实意图，提升了双方之间爆发冲突的可能性。
4.权责划分不明。行政领导与工会领导之间的权责划分不明是众多企事业单位内部出现二者之间的冲突的重要成因。当二者因某具体事项的管理权限发生矛盾时，即为二者之间的冲突埋下了伏笔。前文案例中二者之间出现冲突与这一情况直接相关。
（二）领导个体层面的成因
1.全局观的缺失。当工会领导或行政领导的某一方或双方缺乏全局观时，会为了自身权限范围内事务的利益而不惜与对方发生冲突，这是二者之间出现冲突的重要成因之一。如：案例中，学院院长因为缺乏全局观（感觉“自己的”权力受损）而率先向工会主席发难，致使双方爆发冲突，造成严重负面影响。
2.法制观念不强。权力归属于职位而非个人，但现实中很多工会领导或行政领导并不持这一理念，而是认为权力归属于个人而非职位。案例中，新的工会主席上任之后，学院院长因为觉得自己的权力受到损害、权威受到挑战而心怀不满。这是双方之间出现冲突的不可忽视的原因。
（三）环境层面的成因
1.组织问责文化不全。组织是否拥有完备的问责文化，对工会领导和行政领导违规与否有很大影响。前文案例中双方出现冲突的原因之一是：学院的职工未拥有对领导的不当举措进行问责的权力，也就未能形成良好的问责风气。换言之，该组织内部没有完备的问责文化，致使院长发难之时有恃无恐。
2.媒介影响力不足。“美国的新闻界在社会上占有一席非同寻常的地位。”〔4〕与之相比，我国媒介对企事业单位内部工会领导与行政领导之间的冲突的影响力极小。近年，我国的新闻界在社会上的地位日益提高，然而，很多企事业单位并不重视新闻界在社会中的影响力，某些工会领导和行政领导甚至对新闻界持抵触态度，另一方面，新闻界主要关注的是在社会上造成重大影响的事件，如果工会领导与行政领导之间的冲突没有造成严重后果，新闻界不会给予太多关注。
3.学界关注力较低。目前，我国学术界对工会领导与行政领导之间冲突的关注度不高，致使一些工会领导或行政领导面临此类冲突时不清楚该如何应对；另一方面，部分工会领导与行政领导不够重视学术界对企事业单位领导方面的进行研究，因此并不知晓工会主席和行政领导该如何协调工作，该如何避免及处理双方之间的冲突。
四、工会领导与行政领导冲突的解决途径
（一）政府层面的措施
1.明确划分权责、完善并严格监管规范的执行。首先，应该通过法律规定将工会领导和行政领导的行政权力、行政责任以及行政惩戒范围等等进一步明细化；其次，要明确规定每一行政行为完整的行政执行程序；再次，应该完善伦理立法，法律时刻提醒不负责任的公务员：公务员必须为公共利益服务。〔5〕
2.完善并严格执行惩戒措施。应该在企事业单位内部构建完备的惩戒措施，当工会領导和行政领导之间发生冲突时，必须彻查冲突的起因，严厉惩戒过错方，并将彻查过程和惩戒过程、结果公之于众，形成震慑作用。从而使工会领导和行政领导之间再次出现冲突的可能性得以降低。
3.健全沟通网络。目前，与垂直沟通网络相比，横向沟通网络的完备程度、所受关注度均较低，致使工会领导和行政领导难以提供横向沟通网络了解对方的真实意图，最终引致双方之间爆发冲突。可见，组织应该在完善垂直沟通网络的基础上致力于建构完备的横向沟通网络，在同一层级及不同层级之间建构稳定、有效的沟通系统，使组织内部出现网状网络，为消解工会领导和行政领导之间的冲突创造条件。
（二）领导个体层面的措施
1.树立全局观。工会领导和行政领导都应该树立全局观，他们应该知晓：在他们必须履行的责任中，维护组织利益及成员的公共利益非常重要，“公共行政专业精神的首要内容就是为公众利益服务。其次是要遵纪守法和保持个人、组织的诚信。最后才是专业上力争上游，精益求精。”〔6〕他们的举措应该考虑组织整体的利益，不能将归属于职位的权力视为私人物品；在与其他领导发生矛盾时，应该尽量避免矛盾进一步扩大。这种理念的树立是组织创造和谐氛围的条件之一。
2.强化法制观念。企事业单位工会领导和行政领导法制观念不强的主要原因是：其一，这些领导对法律不够重视，部分领导仍然持有“人治大于法治”的心理，未重视组织及其职员可以运用法律对其不当举措进行问责。其二，我国部分组织职员长期处于人治环境之中，对法律法规不熟悉或不相信法律的力量，在面对领导的不当举措时，未能通过行政诉讼等法律途径对此进行遏制，也就未能有效防止工会领导和行政领导之间冲突的出现。可见，工会领导、行政领导及组织职员都必须强化法制观念，为和谐组织氛围的出现创造条件。
（三）环境层面的措施
1.完善组织监控文化。在面对盛行为了自身利益不顾及组织利益的组织文化时，一定要双管齐下：第一，组织的领导人（包括工会领导和行政领导）要清楚地认识到、更要时刻牢记——“他们是代表本单位组织文化的最引人注目的范例，是本单位全体员工行为的榜样，他们的一举一动、一言一行无不在助长着组织文化的发育成形。”〔7〕第二，良好的组织行为的建立，有赖于对违背规范的工会领导或行政领导进行严惩，更应该在组织内部倡导严格履行法定职责，对严格履行法定职责的领导进行奖励。
2.提高媒介影响力。新闻媒体在西方国家被称为“第四种权力”，新闻媒体对工会领导和行政领导之间冲突的曝光，可以迅速聚焦民众的注意力，引起政府的高度关注，迫使工会领导或行政领导改变不当举措，更可以促使相关部门追究工会领导或行政领导的责任。
3.提高学界监督力和关注力。学术界的监督力度和对工会领导和行政领导冲突的关注力的增强主要从以下方面入手：其一，政府加大对研究机构的支持，同时，适度放松对学术界的管制。其二，学术界加强自身建设，形成良好的学术风气。其三，学术界加大对工会领导和行政领导之间冲突的介入程度；其四，我国政府加大对学术界针对工会领导和行政领导之间冲突的评论等的重视度。
结语
政府层面、领导个体层面和环境层面的这些解决途径多数与规范、信任和沟通网络相关，这些举措施行之后，能够在企事业单位内部构建完备的规范、健全的沟通网络，从而为工会领导和行政领导之间提升信任度创造条件，进而降低二者之间出现冲突的可能性，为工会工作和行政工作的顺利开展奠定基础。
〔参 考 文 献〕
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〔4〕马国泉.行政伦理：美国的理论与实践〔M〕.上海：复旦大学出版社，2006：212-216.
〔5〕刘兰华.孙凌云.公务员行政责任的实现路径分析〔J〕.行政与法，2010（8）：48.
〔6〕马国泉.行政伦理：美国的理论与实践〔M〕.上海：复旦大学出版社，2006：99.
〔8〕马国泉.行政伦理：美国的理论与实践〔M〕.上海：复旦大学出版社，2006：69.
〔责任编辑：张 港〕
作者：陈玲
摘要：本文分析了我国行政内部监督低效问题，由“经济人”假设理论引入跨区域领导下的行政内部监督设想，进而寻求提高我国行政内部监督的效率，并通过可能性和现实性分析，探索改进行政内部监督现状的运行机制。
关键词：监督;行政监督;跨区域领导
我国行政监督的形式很多，其类型可以简要概括为内部行政监督和外部行政监督。尽管现实中监督主体繁多、理论论证完美，但在实际中这些监督却往往流于形式。本文试图在对当前内部监督低效率现象的分析基础上，运用“经济人”假设理论导入跨区域领导下的行政内部监督设计，由此探索改进我国行政内部监督低效率问题。
一、当前我国行政内部监督机制及其低效率问题
行政内部监督的实施主体主要有国家行政机关、国家行政机关中的专门机构监察机关和审计机关，它们是
共同负责对国家行政机关及其工作人员是否遵守国家法律和纪律，或对有关公共事物的处理是否符合法律和政策予以检查、调查、处理或提出建议。这些机构的功能是国家行政机关内部专司自我监督的控制系统或机制。这种设置既着眼于依法行政的检查督促，又注重合理行政和高效行政的检查督促。相对与外部监督，内部监督有其优势，所以在每个国家监督体系中不可或缺。但在实际运行中内部监督也存在诸多问题：一是行政内部监督主体受制于客体，内部监督主体缺乏相对的权力和能够同上级或平级组织抗衡的权威，在这种情况下监督主体不能独立的对客体进行监督;二是监督多为事后监督(如事后审计、问责)，没有进入到权力行使的过程之中，因此即使达到了事后监督的效果也于有效的行政无补;三是监督主体的自身的评价、激励机制不健全，上级监督机关对下级监督机关缺少内部工作政绩的评价、激励机制，如监督主体同监督客体的利益高度一致，使两者之间会产生同样的利益反映，往往隐瞒问题，报喜不报忧;再者监督主、客体之间的利益共性大，使原本该发挥的高效难以实现。实际上，人们的“经济人”本性，决定了监督主体不可能自然地具有公共性，这种“异质性”必然制约内部行政监督效率。
二、“经济人”、“公共人”与行政内部监督主体的异质性
经济人假设认为：一个人无论处于什么地位，其人的本性都是一样的，都以追求个人利益、视个人的满足程度极大化为最基本的动机，是自利的、理性的效用最大化者。[1]政府官员不是高居于芸芸众生之上不食人间烟火的圣灵仙胎，作为凡胎肉身的普通人，他们也是经济人。[2] “经济人”有为自己谋取最大利益而不惜损人利己的行事倾向，“经济人”是有条件利他的，条件就是这种“利他”最终要满足其某种精神或物质的需求。但此种说法受到一些学者非议，他们认为，“经济人”假设不适用于公共领域。[3]政府官员是公共人而非经济人。[4]
折中的说法认为，人既是“经济人”又是“公共人”。社会转型时期，行政的“经济人”成分在量上要多于 “公共人”成分，行政机构内部监督的低效实为“经济人”现象的鲜明表现，而内部监督的优势，也因公共人的“经济人”本性而使其效果大打折扣。为更好的发挥监督作用，最好是以“经济人”为基础来重新审视行政内部监督。尽管“经济人”常是以“个体”形式出现的，但现实的部门内部保护、地方保护主义、特殊利益集团、垄断集团的存在也说明“经济人”也以“组织”形式存在。当集体面临危险时，个人可能会为集体利益而做出牺牲，但当集体的利益和自己无关或集体利益的损害甚至有益于自己时，或损害远远小于个人收益时，个人可能毫不关心甚至损害集体利益，所以可以看到历史上出现的背叛有个人、家庭、部落、国家、民族，由此我们可以得出一个结论：对个人而言，个人利益比更上一个层次的利益更重要，进而可以判定：在某些时候，小圈子的利益比大圈子的利益更重要，部门利益比部门之外的利益更受到重视和强调，这一判断能在历史学、心理学、社会学方面找到支持，同样可以在实际生活当中得到无数的例证(如抗日战争中伪军、汉奸集团等为小团体的利益牺牲整个中华民族的利益，前上海市委书记陈良宇袒护身边的工作人员等)。经济学研究中把人视为一种理性的经济人，视人为理性动物，认为这样的理性经济人总是追求个人利益的最大化。作为理性经济人构成的组织也必然具有理性经济人的本性特质，它也追求利益最大化，正是这种“追求利益最大化”的本性作用导致了行政内部监督的低效率。
组织的自利性不利于对各种已定规则的遵守情况进行自我监督。社会普遍接受的原则是“家丑不可外扬”，这也使得行政内部监督常常流于形式。缺少有效监督，行政部门在经济上、政治上极易形成特殊的利益集团，行政系统内部的监督部门往往和监督对象形成千丝万缕的利益关联，不能指望通过这种监督达到高效的监督目的。为克服“经济人”特质造成的公共权力运行的异质性，法院和检察院在实践中形成了一套异地审判的司法模式。借鉴这种模式，也应建立一种相对有力的监督机制来应对行政内部监督的异质性，即建立跨区域领导下的行政内部监督机制(以下简称跨区域监督)：也就是相应的异地领导者借助一定的工具、运用一定的方法、经过一定的程序领导本地的监督主体对相应的监督客体进行监督。
三、跨区域监督在网络化、信息化社会实现下的可能性和现实性
实现跨区域监督需要一定的技术条件和社会条件，也需要可操作的运行机制。在探讨跨区域监督时，人们首先就会考虑其运行成本问题，而当前方便、快捷、价格低廉的网络、通信技术已经使得跨区域监督具有了很大的实现可能性，这些技术条件应用于行政内部监督，实现其跨区域的领导，则既可以解决内部监督因“经济人”本性而造成的低效率问题，也不会因空间因素增加监督成本。网络化、信息化是一个技术条件，政府各部门需建立完善的电子政务基础，监督主体通过网络能充分获取客体的相关信息，异地领导者也对监督主、客体的相关情况充分了解。要实现跨区域监督，还需要强调文化意识性条件和一个可操作的运行机制。
根据我国的行政区划，跨区域监督可以分为六个大区和两个特区(即香港和澳门，当然，台湾回归后特区将是三个，这个不影响模式的分析)，然后按省、市、县几个层次将监督的原理结合起来。可以把华东地区的几个省市作为具体的例子进行研究分析。华东地区有六省一市(江苏、浙江、山东、安徽、福建、江西省和上海市)，可以考虑在省这一层次上上海市领导江苏省的行政监督部门……山东省领导上海市的行政监督部门。这样一来就形成了一个闭合环状的跨区域监督体系。其次市、县层次上进行同样的操作。此外还要说明的是中央要统辖、协调省级单位的跨区域监督，省统辖协调地级市，地级市统辖协调县，(当然有必要也可以把乡镇考虑进来)。这样从中央到地方的纵横都涉及到了。考虑到网络信息技术带来的低成本与便捷性，也可以设想地理空间上更大的跨越，如由甘肃领导福建的行政监督部门，黑龙江负责云南等。
四、跨区域监督机制引入后的优点和应注意的问题
1、跨区域监督可以从一定程度上克服“身在此山中”的困惑，提高监督效率。现行的内部监督部门的财政来源于监督对象，这些监督对象又是直接的上级领导或是同事，也是一张饭桌上经常碰面的朋友，工资福利的发放常依赖于这些监督对象控制下的同一部门的财政预算，监督者个人的荣辱福祸甚至人生命运都取决于被监督者。这样，监督主、客体之间的共同利益太多，监督过程必然会流于形式，监督主、客体的利益共性使得监督过程几乎等同于自我监督，而组织与个人的自利本性必然使监督主、客体自然地形成利益集团。跨区域监督则可以通过相对外部的领导调节、财政依赖、绩效评估克服现有行政内部监督体系的弊病，使监督主体为提高自己的地位并获取更多的资源而不断强化自己的身份和责任，“挑毛病”也敢放开手脚、充满动力。
2、跨区域监督可以提高政府信誉。受个人和组织的自利本性支配，组织很难进行自我监督，而现有行政监督体系中的自我监督必然会导致官官相护的现象，因此老百姓怕惹祸上身，一般不敢把情况向监督主体反映。他们凭直觉和经验就知道从监督主体那里很难期望到一个满意的结果，所以造成了小问题不反映，大问题则搞大规模上访，甚至铤而走险。而外部领导下的行政监督主体是相对的外来人，民众少了顾虑，可以大胆的向监督主体反映问题、施加压力。监督主体相对独立的监督活动也会因之而提高效率，从而也提高民众对政府的信任。
3、跨区域监督可以和监督客体形成有力的制衡。跨区域监督下的监督主体是相对独立的权力运行单位，不再片面依赖于监督的客体，看监督客体的脸色行事，其监督做出的决定也不会受到监督客体无理的干涉，保证了审计、问责、检察、批评建议等监督作用的发挥。
4、跨区域监督不会增加过多的运行成本。跨区域监督不增加额外的监督部门，仅将监督关系转换一下就能实现，在信息化、网络化的社会环境下，实现跨区域监督需要更换的或许只有“印章”。
当然跨区域监督也有很多需要注意的问题。首先它仍不能完全避免监督的“部门保护”和“地方保护”，当地官员的一桌酒席可能胜于当地百姓的呼声，监督客体通过贿赂等方式仍然可以达到“蛇鼠同穴”的局面，监督主体对客体的环境条件的陌生也造成监督的困难;其次，在这种监督体系中监督主体也可能为规避责任而用制度、法律的话语应付领导和不熟悉法律和制度的民众，或干脆安于一个无功无过的中庸状态;再者技术上也不够成熟，如监督者可以用网络上的故障摆脱上级领导的指导和监督等。
跨区域监督在当前及将来的一段时期内可能还不为社会理解并接受运用，但是，笔者相信随着行政管理体制改革的不断深入，它的优势将会逐步显现，并走向实践的道路。
参考文献：
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[4] 刘瑞.政府人是公共人而非经济人[J].中国人民大学学报，,2001，(2).
责任编辑：丰军
作者：张大虎
摘 要 在领导学研究领域，对下行传递效应的探讨逐渐兴起并取得了一系列进展。下行传递效应是指在组织情境下，领导者的特征和行为通过组织垂直的管理层次自上而下地进行传递，最终引发下属和团队相同特征和行为的过程。从现有研究(50篇实证文献、62个独立研究)来看：(1)研究者主要考察了类状态特征、情感、认知、态度、行为和关系6类下行传递效应;(2)领导一下属/团队间的下行传递效应会进一步影响下属、团队以及其他利益相关者(如顾客)的态度、行为和绩效;(3)下行传递效应主要通过情绪传染和情感事件、社会交换、社会认同、社会学习、社会信息加工机制而发生;(4)下行传递效应的发生具有一定的边界条件，其效应强弱受领导、下属/团队和情境特征影响。未来研究应扩展下行传递效应的研究内容，深入讨论这种效应的影响效果、内在机制和边界条件，并进行跨文化考察。
关键词
领导有效性;下行传递效应;内在机制;边界条件
分类号
B849：C93
1
引言
在组织管理领域，领导有效性是一个热点课题。以下属反应为领导有效性指标，大量研究考察并证实了领导者对下属的影响(Derue，Nahragang，Wellman，&Humphrey，2011)。其中，有一类较为特殊，它们关注领导一下属互动中领导者某些特征和行为对下属同类特征和行为的影响，这被称为下行传递效应(trickle-down effect)(Aryee，chen，Sun，&Debrah，2007)。
自Tepper和Taylor(2003)关注并证实公平感的下行传递效应后，此类研究陆续出现，已成为研究领导学的一种新范式(薛会娟，杨静，2014)。相比传统范式，它提供了一个探究领导影响下属的独特视角。新近有研究对下行传递效应做了介绍，为国内学者了解其涵义、特征和理论做出了贡献。可惜的是，这些研究还存在一些不足：…在内涵界定方面，认为下行传递效应是“不同层次的领导者之间存在密切的、自上而下的影响”、“这种影响是由高层领导传递给中层领导，进而传递给基层领导，最后对其产生作用的”、“传递模式下的领导效应必须有一个中介层，或探讨高层一中层一基层领导。员工的行为滴漏”。但其回顾的不少文献都不符合此界定，表明其对下行传递效应的界定不甚清晰。实际上，下行传递效应并不要求不同层级领导者的存在。只要领导者的特征和行为通过下行影响引发下属表现相同特征和行为，即为下行传递效应(Ambrose，Schminke，&Mayer，2013)。(2)在内容全面性方面，梳理了10余篇文献，涉及公平感、组织支持感、道德领导和辱虐管理等几个变量。实际上，有关下行传递效应的实证文献已有50篇，涉及心理资本、情感、组织认同、创造力、组织公民行为等24个变量。(3)在影响效果方面，未总结下行传递效应对下属、团队的作用。(4)在作用机制方面，对下行传递效应内在发生机制的介绍不全面，且未讨论此效应的边界条件，难以准确说明领导一下属/团队互动中下行传递效应如何发生和何时发生。
凡走过的，必留下痕迹。为全面呈现领导学研究中下行传递效应，本文系统搜集了50篇实证文献(包含62项研究)进行述评。我们首先从主体和变量一致性两方面，对其进行精确界定;在此基础上，从下行传递效应的表现形式、影响效果、发生机制和边界条件进行归纳和评析;最后，从研究内容、影响效果、作用机制、研究情境方面提出未来研究方向。
2 对下行传递效应的界定
下行传递效应起源于经济学界，而后在领导学领域得到应用。目前，对下行传递效应还未有一致界定，这使得其内涵和外延不甚清晰。本文从主体和变量一致性两方面界定。
2.1传递主体
在下行传递的主体上，最初研究多关注领导与下属间的传递。实际上，下行传递效应也存在于领导和团队之间。新近研究已开始了这方面的考察。与下属一样，领导者所在团队是一个重要主体，它们的情绪、认知、态度和行为对组织有重要作用，因此在领导，团队互动情境下考察下行传递效应是非常必要的。
2.2传递变量一致性
下行传递效应定义的一个分歧是变量一致性问题。尽管多数研究强调传递变量的一致性，即领导的情绪、认知、态度、行为等引发下属或团队的相同反应，也有一些研究未强调这个标准。例如，Erdogan和Enders(2007)将“领导组织支持感一领导，下属交换一下属满意度/绩效”的影响路径也称之为下行传递效应。我们认为，这强调的是处于组织高层次的主体对低层次主体的影响，但与同一变量自上而下地传递有显著不同，因而不是严格意义上的下行传递效应。
综上所述，本文将下行传递效应界定为“在组织情境下，领导者的特征和行为通过组织垂直的管理层次自上而下地进行传递，最终引发下属和团队相同特征和行为的过程”。
3 文献检索与研究概况
根据上述界定，我们在2013年3月、2014年1月和2014年7月三个时间点，以“trickle-downeffect”、“cascading effect”、“下行传递效应”、“垂滴效应”、“滴漏效应”和“涓滴效应”在主要的数据库进行了摘要检索。为尽可能确保文献的全面性，我们还在2014年11月，对6本英文期刊上近3年(2012-2014)的所有文献进行了手工检索。在剔除非领导一下属/团队情境下的研究后，共得到50篇文献，涉及62项研究。其中，有3篇文章构建了下行传递模型，但仅进行了局部检验或分样本检验。考虑到这些研究均明确提出了下行传递效应，且研究发现能在一定程度上支持这种效应，我们将其纳入分析。
经过编码，现有研究涉及24个传递变量。我们参照一些分类框架(如A1zerl&Fishbein，1 980;Weiss&Cropanzano，1996;Zhao，Wayne，Glibkowski，&Bravo，2007)，，根据传递变量的本质属性，将下行传递效应划为类状态特征、情感、认知、态度、行为和关系6类。
为了更直观呈现研究状况，我们将各研究的传递变量、中介变量、调节变量和发生机制梳理成了一个模型，如图1所示。
(1)图1包括四个区域，分别代表一个解释框架。由于社会信息加工理论是一个根源性解释视角，我们将其置于图1的中心。
(2)根据各研究使用的解释框架，我们将传递变量、中介变量及调节变量置于相应区域。
(3)调节变量前的符号(*、1、2、+、—)说明了具体的调节效果。其中，*代表直接调节两个传递变量的关系;1代表在“传递变量一中介变量一传递变量”关系的第一阶段起调节作用;2代表在第二阶段起调节作用。+代表变量对传递效应起正向调节(强化)作用;一表示变量对传递效应起负向调节(弱化)作用。
4 下行传递效应的表现和影响
4.1类状态特征的下行传递效应
类状态(state-like)特征是个体的一种介于特质和状态间的心理状态，这些特征比较容易改变和开发，典型的变量包括心理资本、幸福感、感
需说明的是，有少数研究虽然旨在考察领导态度(或行为)对下属态度(或行为)的影响，但领导态度(或行为)的测量是由下属感知/评价的。对于这种情况，我们按照变量的本质属性(而非实际的测量形态)进行分类。恩、宽恕等(Luthans，Avolio，Avey，&Norman，2007;柯江林，孙健敏，李永瑞，2009)。从宽泛角度讲，那些相对稳定的但又可以改变的目标导向、工作倦怠、工作投入和底线心智也具有类状态的属性。
4.1.1心理资本
在类状态特征中，心理资本的下行传递效应得到了最广泛探讨。心理资本(psychological capital)是以乐观、希望、韧性、自我效能四种积极心理状态为基础的概念(Luthans，Youssee&Avolio，2006)。早期学者认为它能在领导与团队成员、成员与成员之间互相影响。新近研究证实了它在领导和下属间的下行传递效应。
早先研究主要采用实验法，观察充当下属的被试的心理资本是否受领导心理资本的影响。Avey等人的两项研究均发现，高心理资本领导组被试的心理资本显著高于低心理资本领导组被试，且表现出更高的问题解决能力和创新能力。Hodges(2010)发现在参与领导者心理资本提升计划的领导团队中，员工的心理资本有较大提升，且显著高于未参与提升计划的领导者所管理的员工。新近研究开始在组织情境下进行。Story等(2013)和同事以某跨国公司的79名领导和229名下属为对象，证实领导者心理资本会通过领导一下属交换的中介作用影响下属心理资本。任皓、温忠麟、陈启山和叶宝娟(2013)以一家国有企业集团的66名团队主管和369名成员为样本，发现团队领导的心理资本能正向影响团队成员的心理资本，进而激发他们的组织公民行为。Xu和Liu(2014)以44名团队主管和307名员工为对象，发现领导者的心理资本能传递给下属，进而提高他们的工作投入水平。
4.1.2目标导向
目标导向(goal orientation)是个人关于发展或是证明其自身能力的一种倾向，分为学习目标导向、证明目标导向和回避目标导向三种(VandeWalle，20031。学习目标导向者会通过获取新技能和掌控新情境去提升自身能力;证明目标导向者会通过寻求对自己能力的肯定评价去证明自身能力;回避目标导向者则会通过逃避对自己能力的否定评价去表明自身能力。Dragoni和Kuenzi(2012)采用美国西南部多个行业的230名团队主管和1150名成员为研究对象，发现在某些团队中(有机式结构的团队、领导任期较长的团队中)，主管的学习、证明和回避导向会塑造团队形成同样的目标导向，进而对团队绩效产生影响。
4.1.3工作倦怠
工作倦怠(iob bumouO是个体对工作中持续不断的情绪和人际关系压力的消极反应，具体表现为情绪耗竭、玩世不恭以及个人成就感丧失(Maslach&Jackson，1981)。工作倦怠和与其相对应的工作投入(job engagement)是对员工心理幸福感(psychological well-being)的两种衡量(tenBrummelhuis，HaaL&Roche，2014)，因而是一种类状态特征。在对新西兰199名领导和456名下属的工作一生活关系进行调查后，ten Brummelhuis等人发现领导的家庭一工作冲突会引发其工作倦怠。领导者的工作倦怠会进一步地通过情绪(affective crossover)和行为交叉影响(behavioral crossover)机制而引起下属工作倦怠：在情绪机制方面，领导的工作倦怠使其产生负向情绪，进而诱发下属的负向情绪，最终导致下属工作倦怠;在行为机制方面，对工作感到倦怠的领导会减少对下属的支持行为，从而引发下属工作倦怠。
4.1.4工作投入
工作投入(job engagement)是个体稳定、持久、具有倾向性的积极工作状态，包括奉献、活力和专注三种成分(schaufeli，Salanova，Gonzfilez-Romfi，&Bakker，2002)。ten Brummelhuis等人(2014)发现领导者的家庭工作增益(family-to-work enrichment)A激发其工作投入。不同于工作倦怠的下行传递效应，领导者的工作投人只会通过情绪交叉影响机制作用于下属的工作投入：领导者的工作投入使领导有更多的正向情绪，领导的正向情绪会引起下属的正向情绪，最终提升下属的工作投入程度。
4.1.5底线心智
底线心智(bottom-line mentality)是指为保住底线结果而愿意忽略其他一切的单向思维(Greenbaum，Mawritz，&Eissa，2012)。基于美国多个行业的113组员工，同事一主管配对样本，Greenbaum等(2012)从社会认知理论出发，证实了主管的底线心智能显著影响下属的底线心智，并对下属的社会阻抑行为(social undermining)产生间接影响，且这一过程还会受到下属核心自我评价及尽责性的影响。
4.2 情感的下行传递效应
情感(affect)是个体短时的情绪体验(emotion)和持续时间相对较长的心境状态(mood)(Ashkanasy，H～irtel，&Zerbe，2000)。
基于领导一下属互动情境，研究发现领导的积极情绪有利于下属积极情绪的形成。积极情绪的传递最终会提升下属绩效(Johnson，2009;Visser et al，2013)和工作投入(ten Brummelhuis et al，2014)，并使他们对领导有效性(Bono&Ilies，2006;Eberly&Fong，2013;Johnson，2009)有较高评价。反之，消极情绪的传递则会使下属产生工作倦怠(ten Brummelhuis etal，2014)，并使他们降低对领导有效性的评价(Eberly&Fong，2013)。
基于领导，团队互动情境，sy等人(2005)、vanKleef等人(2009)和Volmer(2012)均发现情绪积极的领导有助于团队形成积极的情感基调，使团队表现出更有效的协调活动(sy et al，2005)和更高的团队效能(Volmer，2012)。
4.3认知的下行传递效应
总体来看，认知的传递效应主要有两类：第一类是领导者的认知首先影响他们对组织和下属的行为表现，这些行为表现再进一步影响下属的认知判断。第二类则是直接影响。
4.3.1组织公平感
组织公平感(organizational justice)是员工对组织公平性的认知(colquitt，2001)。现有研究涉及程序公平感和互动公平感：前者是员工对分配程序和方法的公平性感知：后者描述了员工在人际互动中感受到的公平性。
在程序公平感方面，Tepper和Taylor(2003)使用某军事组织的373个领导。下属配对样本，发现领导的程序公平感会通过其表现出的组织公民行为而影响下属程序公平感。
针对互动公平感，研究者在不同层次了考察。在个体层次上，Aryee等人(2007)以某通信企业的47名主管和178名下属为对象，构建了一个互动公平感自上而下的传递模型，即领导的低互动公平感会通过其表现出的辱虐管理行为影响下属，下属的低互动公平感会进一步降低他们的组织承诺和组织公民行为。尽管未直接检验，他们的结果暗示下行传递是存在的。在团队层面，Ambrose等人(2013)以83个工作小组为对象，他们发现团队领导互动公平感会正向影响团队互动公平氛围，最终增加团队公民行为和减少团队偏差行为。
4.3.2心理契约破裂感
心理契约破裂感(psychological contract breach)是员工对组织未按承诺履行责任和义务的感知(Conway&Briner，2009)。Bordia，Restubog，Bordia和Tang(2010)以呼叫中心的172名员工及其主管为样本，发现领导感知的心理契约的破裂会让他们减少对下属所做的组织公民行为，进而使下属感觉到心理契约破裂。
4.3.3企业社会责任感
企业社会责任感(corporate social responsibilityjudgment)是个体对企业履行社会责任的一种感知(Aguilera，Rupp，Williams，&Ganapathi，2007)。Vlachos，Panagopoulos和Rapp(2014)采用两个不同样本，证明中层经理的企业社会责任感知会正向影响下属的企业社会责任感知，继而影响下属的情感承诺、工作绩效和企业社会责任绩效。
4.4态度的下行传递效应
4.4.1组织认同
组织认同(organizational identification)是个体根据特定组织成员身份对自我进行定义的一种状态，或是一种归属于群体的知觉(Mael&Ashforth，19921。早期研究指出组织中存在着组织认同的传递现象，但直到最近才有实证检验。van Dick，Hirst，Grofean和Wieseke(2007)最早在德国教育和服务行业开展了3次调查，均证实了组织认同在领导和下属间的传递现象。后续研究也有同样发现。Wieseke等人还使用一家旅行社的地区主管、销售经理和销售人员3层数据，证实组织认同在地区主管与销售经理、销售经理与销售人员这两种领导。下属互动情境中均有传递效应。Lichtenstein等人和Schuh，Egold等人还指出组织认同的传递会扩展到组织外，最终影响顾客对组织的认同。
影响效果方面，研究普遍发现组织认同的下行传递会带来员工较高的工作满意度、较好的工作绩效(Wieseke et al，2009;van Dick&Schuh，2010)和较多的组织公民行为(Schuh，Zhang et al，2012;van Dick et al，2007;van Dick&Schuh，2010)。此外，组织认同的传递还会影响顾客满意度、忠诚度和推荐意愿，以及由顾客而带来的财务绩效。
4.4.2组织承诺
情感承诺(affective commitment)是组织成员对其所在组织的情感依赖、认同及参与程度(Meyer&Allen，1991)。Loi，Lai和Lam(2012)以111名销售代表及其上司为对象，证实了情感承诺在领导和下属之间的传递效应。具体地，主管对组织的情感承诺正向影响下属对组织的情感承诺，进而使下属任务绩效得到提升并表现出更多的角色外行为。
4.4.3组织嵌入
组织嵌入(organizational embeddedness)是指个体嵌入到一个组织的程度(Mitchell，Holtom，Lee，Sablynski，&Erez，2001)，本质上反映了员工对组织的依附程度。因其与组织认同、组织承诺等有相通之处，因此我们将其归入态度类。Ng和Feldman(2013)对338名员工进行了为期10个月的3次调查，证实了组织嵌入的下行传递效应。具体地，下属感知到的(perceived)主管组织嵌入既可直接影响其自身的组织嵌入程度，也会通过影响其组织信任而间接作用于组织嵌入。组织嵌入的下行传递又会进一步地促发下属的建言行为。
4.4.4犬儒主义
犬儒主义(cynicism)是组织成员对组织中的人、事、物怀有的蔑视、沮丧和不信任态度(Andersson，1996);对组织变革的犬儒主义(cynicism about organizational change，CAOC)可理解为对员工组织变革的抵触心理，这类员工对组织变革冷嘲热讽，并对组织变革前景感到沮丧(Wanous，Reichers，&Austin，1994)。以往研究指出，犬儒主义可以塑造且易受外界影响(Andersson，1996)。与此观点相一致，Rubin，Diedorff，Bommer和Baldwin(2009)以制造行业的106名主管和933名下属为研究对象，发现领导的CAOC会通过影响员工感知的变革型领导行为而导致员工CAOC，为CAOC在领导和下属间的传递提供了证据。
4.5行为的下行传递效应
4.5.1组织公民行为
组织公民行为是员工自发表现的有利于组织的职责外行为。Tepper和Taylor(2003)在一项旨在探讨程序公平感下行传递的研究中考察了组织公民行为的传递。结果发现，领导的组织公民行为能提升下属程序公平感，进而使下属表现更多的组织公民行为。Bordia等人(2010)则基于社会交换的传递性，发现领导有利于下属的组织公民行为会降低下属与领导心理契约的破裂感，进而激发下属表现组织公民行为。还有研究在团队层面做了考察。以通信企业的67个团队主管和683名成员为样本，指出领导组织公民行为可通过两条路径影响团队组织公民行为：一是直接影响，二是通过让团队成员相信组织公民行为是有价值的，进而激发他们的组织公民行为。
4.5.2利组织非道德行为
利组织非道德行为(unethical pro-organizationalbehavior)是员工自发表现的一种意在使组织受益的行为，但这种行为是不符合伦理道德要求的和L0(2014)以401名MBA学员为研究对象，发现当下属认为领导较少或根本不做利组织非道德行为时，他们也会减少这种行为发生的频率。
4.5.3创造力和创新行为
创造力(creativity)是员工产生有用、新颖想法的行为(Zhou，2003)。Jaussi和Donnie(2003)以364名大学生为被试，发现领导的创造力表现能促使下属表现更高的创新绩效。潘静洲，娄雅婷和周文霞(2013)基于中国情境，证实了领导创新性工作表现会让员工表现出更高的创造力，下属的内在动机在这个过程中发挥着中介作用。
4.5.4言行一致
言行一致(behavioral integrity)描述了组织成员所言和所行的一致性(simons，2002)，本质上反映了个体是否说到做到。Palanski和Yammarino(2011)以148名大学生为被试进行了一项实验研究，结果发现领导的言行一致会正向影响下属的言行一致，而下属言行一致会增加领导对下属的满意度和信任感，最终促进下属绩效的提升。
4.5.5企业社会责任绩效
企业社会责任绩效(corporate social responsibility-specific performance)包括角色外和角色内绩效两种(Vlachos et al，2014)。在一项研究中，Vlachos等人(2014)先是论证了角色外企业社会责任绩效(extra-role CSR-specific performance)在中层经理和下属间的下行传递效应，但未得到证实。随后，他们使用另外一个样本证实了角色内企业社会责任绩效(in-role CSR-specific performancel的下行传递效应，同时还发现这种传递会进一步提升下属的角色内工作绩效。
4.5.6道德领导
除上述行为，一些研究还考察了领导行为自上而下的传递，其中最早设计的是道德领导行为。道德领导(ethical leadership)是领导者通过自身行为和人际互动向下属表明在组织中什么是规范、恰当的行为，并通过双向沟通、强化和制定决策的方式激发下属表现这类行为的领导行为(Brown，Trevifio，&Harrison，2005)。这一概念刚被提出时，就有学者呼吁考察它在不同层次领导者之间的传递性。Mayer，Kuezi，Greenbaum，Bardes和Salvador(2009)以195个部门主管和904名员工为样本，最早证实了道德领导在上级经理和下级主管间的传递效应，该传递会最终促使基层员工表现出更多的组织公民行为和更少的偏差行为。Ruiz，Ruiz和Martinez(2011)针对银行业和保险业525名员工及其主管的研究得到了类似发现，即上层经理的道德领导行为可正向影响主管的道德领导行为，进而影响员工组织公民行为、组织承诺、工作满意度和离职意愿。最近，Schaubroeck等人(2012)提出并证实了一个道德领导沿着“高层领导一中层领导一基层领导”层层传递的模型，并指出这一传递会影响道德文化最终影响团队成员的道德认知和行为。
4.5.7服务领导
服务领导(servant leadership)的下行传递效应近年得到了关注与证实(凌茜，汪纯孝，张秀娟，陈为新，2010;凌茜，汪纯孝，2011;Liden，Wayne，Liao，&MeuseL 2014)。服务领导把人们的需要、愿望和兴趣放在自己需求、愿望和兴趣之上的，其主要动机和首要选择是服务他人(van Dierendonck，20 11)。凌茜等人发现组织负责人服务行为会激发团队负责人的此种行为，进一步影响员工的工作态度与服务质量。不过，在其研究中，组织和团队负责人的服务领导行为均是员工感知的。新近一项研究在领导一团队互动情境下进行了考察。Liden等人(2014)以71个连锁餐厅的961名员工为样本，证实了经理的服务领导行为会显著影响餐厅成员的服务行为，其后果是一方面提升餐厅绩效，另一方面通过提升员工的认同感而提高其工作绩效、创造力、服务行为和留职意愿。在这项研究中，餐厅成员的服务行为被操作化为整个餐厅的服务性文化(service culture)，要求员工根据改编的服务领导量表来报告餐厅经理和员工的服务行为。
4.5.8辱虐管理
除了积极的道德领导和服务领导行为，消极的辱虐管理也受到了关注。辱虐管理(abusivesupervision)是领导者对下属持续表现的言语或非言语形式的，但不包括肢体上接触的敌意行为(Tepper，2000)。现有两项研究均为辱虐管理的下行传递效应寻得了支持。Liu，Liao和Loi(2012)以22个部门的108个团队主管和762名成员为对象，指出部门领导的辱虐管理行为会对团队主管的辱虐管理行为产生影响。Mawritz，Maye～Hoobler，Wayne和Marinova(2012)以288个团队为样本，指出上级辱虐管理会诱发团队主管的辱虐管理。结果变量方面，这两项研究分别指出辱虐管理的传递最终会削弱团队成员的创造力(Liu et aI，，2012)和增加团队偏差行为(Mawritz et al，2012)。
4.5.9威权领导
威权领导(authoritarian leadership)是家长式领导的一种形态，这种领导会确保自己对下属绝对的权威和控制权，并要求下属无条件服从(Farh&Cheng，2000)。Li和Sun(2014)的一项研究证明了威权领导在不同领导层次间具有传递性。以8家公司的52名领导和243名员工为对象，他们指出高层管理者的威权领导行为会催生下级主管的威权领导行为方式，最终不利于下属的建言行为。
4.6关系的下行传递效应
4.6.1组织支持感
组织支持感(perceived organizational suppo～)描述了员工对组织重视他们贡献、关心他们福祉程度的总体看法(Eisenberger，Huntinton，Hutchison，&Sowa，1986)，是衡量员工。组织交换关系质量的重要指标。Shanock和Eisenberger(2006)以一家连锁店的135名员工和41名主管为样本，直接证实了组织支持感在领导和下属间的传递效应，并指出员工感知的领导支持在其中发挥中介作用。Eisenberger等人(2014)的研究为组织支持感的下行传递效应提供了间接支持。他们发现领导的组织支持感会影响下属感知的与领导的交换质量，下属的这种感知又对他们的组织支持感有正向影响，最终影响其退缩行为。最近，Hu，Wang，Yang和Wu(2013)采用268个导师，学徒配对样本对组织支持感在导师一学徒间的传递效应进行考察，发现导师的组织支持感正向影响了学徒的组织支持感，导师的指导行为具有中介作用。
4.6.2领导-下属交换
在组织情境下，交换关系的另一代表性变量是领导，下属交换(1eader-member exchange)。领导者作为组织中不同层级的联接点，他们与上司的交换关系会影响他们与下属的交换关系fGraen，Cashman，Ginsburg&Schiemann，1977)，暗示领导一下属交换具有下行传递性。当领导与上司有高质量交换关系时，他们会获得上司提供的较多资源，因而更有可能向其下属提供资源(Graen et al，1977)。，与之建立高质量交换关系。新近研究基于社会学习(Zhou，Wang，Chen，&Shi，2012)和社会交换视角(Venkataramani，Green，&Schleicher，2010)证实了这种可能性。这些研究还指出领导一下属交换关系的下行传递会通过影响员工心理授权、团队心理授权以及感知的领导地位而最终影响下属的工作满意度和绩效。
5 下行传递效应的发生机制
领导的类状态特征、情感、认知、态度、行为和关系通过什么机制传递给下属和团队?根据各研究的论证逻辑，我们将下行传递效应的发生机制归纳为5种。
5.1情感传染理论和情感事件机制
情绪传染理论(emotional contagion theory)和情感事件理论(affective event theory)是阐释情感传递最常用的框架(BODO&Ilies，2006;Eberly&Fong，2013;Johnson，2009;Sy et al，2005;tenBrummelhuis et aI，2014;Visser et al|，2013;Volmer，2012)。由于心理资本是以积极心理状态为基础的概念，它的下行传递效应大多也用这两种理论来解释(Avey et al，2011，2012;Hodges，2010;任皓等，2013)。
情绪传染理论可为人与人之间情绪和心境的传染提供解释(Barsade，2002);情感事件理论认为工作环境中的事件会影响员工感受、态度和绩效(Weiss&Cropanzano，1996)。根据现有研究，情感的下行传递包括在领导和下属之间传递，以及在领导和团队之间传递这两类：前者一般通过情绪传染和领导者行为表现而发生;后者一般通过情绪传染和团队成员问的交叉影响而发生(王桢，陈乐妮，2014)。sy等人(2005)基于上述理论证实了领导积极情绪可通过情绪传染和团队成员间交叉影响促使下属积极情绪和团队积极情感基调的形成。在心理资本的传递上，Avey等人(2011，2012)的两项研究都以情绪传染理论为解释框架。
5.2社会交换机制
很多研究基于社会交换理论(social exchangetheory)阐述了下行传递效应(Aryee et al，2007;Eisenberger et al，2014;Hu et al，2013;Palanski&Yammarino，2011;Shanock&Eisenberger，2006;Tepper&Taylor，2003;Venkataramani et al2010)。这些研究大多是探讨组织支持感、领导一下属交换等关系类变量和组织公平感等认知类变量的传递效应。
社会交换理论强调互惠与回报，认为那些受到组织积极对待的组织成员会用更多的投入和努力去回报组织，而那些受到组织消极对待的组织成员则会报复组织。受组织支持程度较高的、与上司交换质量较好的领导者会表现出较多的组织公民行为，或向下属提供更多帮助和资源来回报组织和领导fShanock&Eisenberger，2006;Venkataramaniet al，2010)，领导的这些行为会使下属感到与组织和领导有较好的交换关系，即高组织支持感和高质量领导，下属交换。同理，程序公平感高的领导会展现出更多的组织公民行为去回报组织，从而使下属对程序公平有较高的感知(Tepper&Taylor，2003，)，互动公平感低的领导则会向下属表现出辱虐行为，从而造成下属的低互动公平感(aryee et aI，2007)。
5.3社会认同机制
社会认同理论主要用来解释组织认同的下行传递。对组织高度认同的领导倾向于将组织的目标内化，会为了实现组织目标和提高组织地位做出有利于组织的行为(Hogg&vanKnippenberg，2003)，因而会激发下属对组织的认同。
5.4社会学习机制
社会学习理论(social learning theory)是解释行为类下行传递效应的主要框架。该理论指出个体会模仿那些有吸引力和可信赖的榜样而表现出特定态度和行为(Bandura，1986)。在组织中，拥有较高地位和权力的领导者是下属学习的榜样，因此，社会学习理论能解释领导为什么能对下属造成影响。具体到传递效应，领导可通过为下级树立榜样并通过各种管理奖惩手段对员工行为进行塑造。目前，学者们已论证了底线思维(Greenbaumet al，2012)、目标导向(Dragoni&Kuenzi，2012)、创造力(潘静洲等，2013)、组织公民行为(Yaffe&Kark，2011)、利组织非道德行为(Yu et al，2014)、道德领导(Mayer et al，2009)、辱虐管理(Liu et al，2012;Mawritz et al，2012)、服务领导(Liden et al，2014)和威权领导(Li&Sun，2014)的下行传递效应。也有学者用社会学习理论阐述领导，下属交换(zhou et al，2012)和互动公平感(Ambrose et al，2013)的下行传递效应。
5.5社会信息加工机制
社会信息加工理论(social information processingtheory)认为，员工会利用组织中各种信息为线索去构建和解释事件，进而表现某些反应(salancik&Pfeffer，1978)。近来，Loi等人(2012)、Xu和Liu(2014)、Ng和Feldman(2013)以及Vlachos等人(2014)采用此理论对情感承诺、心理资本、组织嵌入、企业社会责任感和企业社会责任绩效的下行传递效应进行了论证。从根本上讲，社会信息加工理论是解释下行传递效应的根源性理论，原因是领导的情感、认知、态度和行为是工作情境中的重要信息，下属和团队成员会根据这些信息做出反应，而且只有当下属和团队成员对领导在工作环境中发出的信息进行处理后，领导对下属和团队的影响才能发挥。
综上所述，学者们在探讨心理资本和情感的下行传递时多用情绪传染理论和情感事件理论;社会交换理论是解释认知类和关系类变量下行传递时最常用的框架;社会认同理论主要用来解释组织认同的下行传递效应;社会学习理论是论证行为类变量下行传递效应时最常用的理论框架;社会信息加工理论则是解释下行传递效应存在的根源性机制。
6 下行传递效应的边界条件
除了关注下行传递效应的发生机制，一些研究还考察了此效应的边界条件。我们将其分为两类，一类是对下行传递效应起正向调节作用的(强化效应);另一类是起负向调节作用的(弱化效应)。针对每一类，我们将调节变量分为领导、下属/团队、情境三种特征。
6.1正向调节变量
6.1.1领导特征
此类变量包括威权型、魅力型两种领导风格，领导者对组织公民行为的角色定位，以及领导者执行深思熟虑战略的行为(involvement inimplementing deliberate strategy)。
威权型领导风格会强化互动公平感(Aryee etal，2007)和创造力(潘静洲等，2013)的传递。尽管Aryee等人未直接检验，但其研究暗示威权型领导会正向调节领导低互动公平感向下属的传递。低互动公平感为高威权领导者提供了一个满足其控制他人的需求，使他们更有负向动机对下属实施辱虐管理，从而造成下属的低互动公平感。潘静洲等人(2013)指出并证实威权型领导者会通过吸引和引导下属观察和学习领导，因而更有利于创造力在领导和下属间的传递。可见，不管是积极还是消极传递，威权领导风格均起到加速作用。
在魅力型领导风格方面，这类领导的高感召力会使下属依赖、顺从并内化其观念、指示和任务(Conger&Kanungo，1998)，因而能促使他们的创造力(Jaussi&Dionne，2003)和组织认同(Wieseke et al，2009)最大程度地影响下属，激发下属的创造力和组织认同。
Tepper和Taylor(2003)考察了程序公平感下行传递中的调节变量，指出领导对组织公民行为的角色外职责定位有强化作用。他们指出，高程序公平感的领导会通过其做出的有利于下属的组织公民行为而提升下属程序公平感。在此过程中，如果领导将组织公民行为视作角色外职责时，其组织公民行为的表现就不会受情境约束。在此情况下，程序公平感对组织公民行为的影响相对较大，从而加速程序公平感在领导。下属之间的传递。
在企业社会责任感知的下行传递效应中，Vlaehos等人(2014)发现领导者执行深思熟虑战略的行为会发挥一定的调节作用。他们指出当中层领导者拥护并推进既定战略得以执行，并促使员工围绕此战略的实现而工作时，他们对企业社会责任的感知和判断能正向影响下属的企业社会责任感知，否则，二者反而表现出负相关关系。
6.1.2下属/团队特征
此类变量包括人格/价值观(自尊、权力距离)、人际互依性、领导组织化身感、将领导视为榜样的程度/对行为价值认识的一致性/对行为的职责定位、对领导方式的积极归因、领导认同，对应着心理资本、情绪、态度、认知和行为的传递。
Avey等人(2012)依据行为弹性理论，指出低自尊的下属容易受领导影响，因此心理资本在领导和这类下属之间的下行传递更顺畅。Loi等人(2012)探讨了下属权力距离对情感承诺下行传递的作用。他们认为低权力距离下属偏好与领导分享工作经历和责任，这使得他们对领导的情感承诺有更深刻的理解，因此情感承诺在领导和这类下属之间的传递更明显。
Eberly和Fong(2013)考察并证实了下属人际互依性在积极/消极情绪下行传递效应中的正向调节作用。他们指出，由于高人际互依性的下属对领导的情感更为敏感，因此领导的积极情绪更易发生下行传递;相反。低人际互依性的下属则无法区分领导的积极和消极情绪，因此下行传递不易发生。
下属的领导组织化身感(supervisor’s organi，zational embodiment)反映了下属在多大程度上将领导视为组织的代理人，它在组织支持感的下行传递过程中起正向调节作用。Eisenberger等人(2014)指出高组织支持感的领导会通过与下属形成高质量交换关系而提高下属的组织支持感，在此过程中，下属越把领导视为组织代理人，传递就越容易发生。
还有两项研究考察了组织公民行为下行传递过程中的强化因素。在团队层面，Yaffe和Kark(2011)指出团队成员越将领导视为榜样，组织公民行为在领导和团队之间的直接和间接传递效应就越容易发生。他们还指出团队成员对组织公民行为价值认识的一致性(group consensus about the value of OCB)会加速组织公民行为在领导和团队之间的间接传递。在个体层面，Tepper和Tavlor(2003)提出了“领导组织公民行为一下属程序公平感一下属组织公民行为”的下行传递路径，并指出下属对组织公民行为的角色外职责定位会强化第二阶段关系，进而强化组织公民行为的间接传递过程。
在领导方式的传递上，Liu等(2012)和同事发现当下级主管认为上级领导者实施辱虐管理是为了提高绩效时，辱虐管理方式的下行传递更容易发生。Li和Sun(2014)指出当下级主管认同高层管理者时，高层管理者的威权领导方式更易沿着组织中的层次结构影响主管。
6.1.3情境特征
此类变量包括工作团队结构、领导任期、领导，下属共事时间。
Ambrose等人(2013)指出有机式的团队结构更有利于互动公平感在领导和团队间的传递。这是因为，在有机式结构的工作团队中，组织规范的模糊性较强，团队成员与领导面对面的沟通机会也较多，此时领导对团队的影响会更显著。Dragoni和Kuenzi(2012)在探讨目标导向下行传递效应时也有类似发现。他们指出有机式结构有利于增加领导和团队下属的共事时间和沟通频率，从而使团队主管的目标导向更容易塑造团队目标导向。
另外，Dragoni和Kuenzi(2012)还发现，相对于新来领导，任期较长领导者的学习、证明和逃避目标导向的下行传递效应更易发生。换句话说，目标导向在领导和团队间的传递不是凭空发生的，而是需要一定的时间。
Wieseke等人(2009)在探讨组织认同的下行传递效应时，引入了领导一下属共事时间作为调节变量。他们指出组织认同的下行传递不可能在短时间内凭空发生，领导者和下属相处的时间应足够长，这样才能为组织认同在领导和下属间的自上而下传递提供更多发生机会。
6.2负向调节变量
6.2.1领导特征
此类变量包括领导的互惠谨慎性、利他人格和指示型领导风格。
基于社会交换的传递性，Eisenbeger等人(2014)指出作为对组织支持的回报，领导会与下属建立高质量交换关系，但领导互惠谨慎性(supervisor reciprocation wariness)会让领导者担心得不到下属回报(Cotterell，EisenbergeL&Speicher，1992)而降低与下属的交换质量，从而削弱领导者组织支持感通过领导。下属交换而影响下属组织支持感的间接过程。Hu等人(2013)阐释了领导者利他人格特征在组织支持感下行传递过程中的作用。他们指出导师的组织支持感和利他人格都会使他们为徒弟提供较多的指导，进而提高徒弟的组织支持感。依据特质，情境互动理论，对高利他人格的领导来说，即使组织支持程度不高，他们也会为徒弟提供指导行为，使他们产生较高的组织支持感知，这表明导师的利他人格会削弱组织支持感在导师与徒弟之间的间接传递。
Vlachos等人(2014)在考察企业社会责任感的下行传递效应时，指出指示型领导风格往往只关注生产，且对下属持专制冷漠态度，有时还表现出言行不一致，这会影响他们在下属心中的可信性。当领导者表现出这种领导风格和行为时，领导一下属间的企业社会责任感知一致性会减弱，表现为负相关关系;反之，下行传递效应才会发生。
6.2.2下属/团队特征
此类变量包括下属的网络中心度、下属对辱虐管理的消极归因以及团队集体主义导向。
Venkataramani等人(2010)基于社会交换理论，指出下属在团队咨询网络中越处于中心地位，他们就会从团队获取越多资源，使他们更少地依赖上级提供的资源。显然，这类下属与上司形成高质量交换关系的动力就会降低，因此，领导，下属交换关系的下行传递效应会受到削弱。Liu等人(2012)阐述了下属对辱虐管理消极归因的调节作用。他们指出，当下级主管认为上级领导者实施辱虐管理是为了故意伤害时，他们学习和模仿上级领导者行为的动机就会减弱，从而使辱虐管理方式的下行传递受到限制。Xu和Liu(2014)指出，高集体主义导向的团队推崇低调的领导风格，在这样的团队中，领导比较谦逊，不会太强调自己的功绩，因而造成领导的作用下降，成员往往遵循群体规范、准则和传统而行事，由此削弱了领导者心理资本对下属心理资本的塑造作用。
6.2.3情境特征
此类变量仅有领导与下属的空间距离。Yaffe和Kark(2011)指出领导与团队成员的空间距离会负向调节组织公民行为的传递效应，原因是领导和下属之间的距离会减少团队成员观察和模仿领导者的机会。
总体来看，上述研究从不同视角出发证明了下行传递效应并不是一个无条件范式，这种自上而下的传递过程是否发生以及效应强弱受领导、下属/团队以及情境特征的影响，由此表明在对下行传递效应进行研究时，探讨其边界条件是十分必要的。
7 小结与展望
近年来，领导学研究中的下行传递效应引起了学术界的关注。作为一种新范式，它仍有很多方面亟待未来研究探讨。
第一，研究内容方面，未来可在传递主体、变量和层次上进一步拓宽。首先，在传递主体上，现有研究多是探讨领导和下属间的传递，未来可更多地关注领导与团队互动过程中的传递(Ambroseet al，2013)。其次，在传递变量上，当前研究涉及的变量很有限。领导对下属和团队的影响是方方面面的，其它的传递表现也需要关注。例如，领导的工作投入是否会促成团队工作投入?上级的谦卑型领导方式是否会传递给下级领导?此外，以往文献聚焦于积极变量。未来可对消极变量的传递进行研究，如离职意愿、越轨行为等。第三，在传递层次上，以往研究集中在中基层领导与下属两个层次。根据角色扮演理论，高层领导对组织的影响是全局性的，因此有必要将高层领导纳入研究，考察高层领导一中基层领导一基层员工的层层传递，以系统揭示组织自上而下的传递过程(Schaubroeck et al，2012)。
第二，影响效果方面，现有研究大多讨论下行传递效应对下属/团队的作用，很少关注其对领导的影响。组织中的传递是双向的，因此领导和下属是相互作用的，领导对下属施加影响的同时也会受下属影响。基于此，我们认为传递效应可能是一个开放的环形结构：下行传递效应对下属/团队产生影响后，下属/团队的态度和行为又会反过来作用于领导。因此，未来还应探讨下行传递效应对领导者认知、情绪、态度、行为等方面的影响，从领导一下属/团队双向视角全面看待下行传递的作用效果。
第三，作用机制方面，未来可关注三个问题。首先，现有研究大多仅证明了传递变量在领导和下属/团队之间进行传递。究竟通过什么中介机制进行传递，多数研究并未深入探讨。未来可在探讨下行传递效应过程中加入中介变量以更清楚地揭示其发生机制。其次，我们总结了下行传递效应的5种发生机制，这些机制是否相互替代或相互补充，需进一步探讨。最后，对下行传递效应边界条件的探讨应成为一个重要方向。尤其是，现有研究多以领导和下属/团队特征为调节变量而忽视了情境的调节作用(Ambrose et al，2013)，故未来可更多地考虑情境方面的边界条件。
第四，研究情境方面，目前研究多采取普适视角，未考虑文化权变性问题。未来研究可从三方面人手。首先，目前大部分研究是在西方文化下进行的，其结果是否具有跨文化适用性值得商榷。研究可通过在不同文化背景下重复研究或收集多个文化样本进行检验。其次，文化是否会影响下行传递效应的发生与表现，有待探索。一方面，中国是一个集体主义国家，员工倾向于与组织中的他人特别是处于权威地位的领导者保持一致。因此，领导的特征和行为更容易传给其下属。另一方面，中国是一个高权力距离国家，下属更接受组织内部的高低有别和尊卑有序，倾向于与领导保持一定距离(Farh，Hackett，&Liang，2007)。因此，下行传递效应在中国文化背景下似乎又更难发生。这两种视角看似矛盾，但均有道理。第三，下行传递效应在不同文化背景下的解释框架是否一样?例如，西方研究者将社会交换理论作为一个主要解释框架，但这一理论并不适合解释中国文化情境下的人际互动过程。在高权力距离和集体主义情境下，员工会更多地根据自身角色规范和义务(而不是社会交换)来回馈他人(Hui，Lee，&Rousseau，2004;ROckstuhl，Dulebohn，An岛&shore，2012)。再如，有研究暗示高权力距离导向既可以强化社会学习，也可以弱化社会学习。这意味着，在中国情境下，用社会学习理论来解释下行传递效应的发生也需深入探讨。除了国家/民族层面的跨文化和本土化讨论，未来研究还可从个体文化价值观出发，考察下属/团队的集体主义、权力距离等文化导向在下行传递过程中的作用(Loi et al，20121。
作者：王震 许灏颖 杜晨朵
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