在我们的工作中，无论是与上级进行沟通，还是与上游客户进行交流，汇报是必不可少的。汇报是否能简明扼要的抓住重点，关系到工作效率，也关系到个人晋升以及与客户合作的成败。那么，你懂得如何写好一个汇报吗？以下是小编整理的关于《项目经理对工程的汇报》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
对工程项目经理责任制的思考与解读
摘要:《建设工程项目管理规范》特别明确了项目经理负责制的规定,体现以人为本的管理理念,应切实履行和实践;笔者结合目前工程项目管理的现状和存在的问题,对这一课题进行思考和解读,阐述科学实践规范的必要性。
关键词:工程;项目经理;责任制
作者简介:曹所江(1967-),男,江苏南通人,扬州大学基建处科长,高级工程师,工学硕士,主要研究方向:施工技术、工程项目管理。(江苏 扬州 225009)刘红军(1974-),男,江苏泰州人,江苏圣泰建设有限公司,工程师,主要研究方向:项目管理。(江苏 泰州 225300)
一、以科学发展观为指导,认真学习和履行《建设工程项目管理规范》
1.贯彻规范的现实意义
《规范》总结了我国20年来学习借鉴国际先进管理方法,对推进管理体制改革,进一步深化和规范工程项目管理起到了积极作用;执行两年多来,一定程度上促进了工程项目管理科学化、规范化、法制化、国际化,提高了建设工程项目管理水平。《规范》重点强调施工企业应建立项目管理组织,明确企业各层次和人员的职责与工作关系,规范项目管理行为,对考核和评价项目管理的成果发挥了基础性作用。同时《规范》特别强调,以人为本,科学发展,全面实行项目经理负责制,改善、提高管理水平,实现可持续发展。新规范符合时代发展要求,为建设项目管理,为建设、监理等提供科学依据。
2.学习规范有利于项目管理内容的落实
在规范的指导下,各施工企业和项目部有章可循,有法可依,有利于健全管理体制和制度,对企业人才结构、知识结构、综合素质、管理能力的形成有积极意义,也便于工程监理,使得项目管理的全过程即从项目范围管理、项目管理规划、项目管理组织到项目经理责任制、合同、采购、质量、进度、安全、环境、风险等的管理做到规范化,制度化。
3.学习规范有利于实现项目经理责任制
规范对企业的约束作用,表现为企业用项目管理的理论方法和手段,规范企业管理自身行为,强调以项目经理为中心,项目团队为主体,体现项目经理责任制的“三责”,即责任书、责任制、责权利,来实现项目经理对工程的全面负责。
二、项目经理责任制完善了项目管理的责任体系和履责手段
1.工程项目管理与施工管理的内涵区别
项目管理与施工管理属管理学的范畴,但有着不同的科学内涵。项目管理是指组织运用系统工程的理论、观点、方法对建设项目生命周期内的所有工作,进行系统性的、科学的管理过程,是对要实现的质量、规定的时限、批准的费用预算等进行的全方位、全过程的规划、组织、控制、协调,以实现建设项目的目标。施工单位在施工阶段对工程进行管理即施工管理,两者在管理的任务、范围、内容上有所不同。为保证施工质量,在施工单位实施项目施工过程中,进行管理,项目经理是管理的核心,发挥主导作用。除对项目部内部制度、团队人员、信息等的管理外,更主要的对质量、进度、安全、环境、风险等的全面的负责和管理。
2.项目经理负责制的责任实践方式
管理是追求效益和效率的过程。在这个过程中,要挖掘人的潜能,就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。项目经理正是在管理的范围、数量、质量、时间、效益等方面有明确的职责,便于检查和考核,项目经理承担着管理的实时责任和直接责任。
3.项目经理责任制实践基础和现实条件
管理对人的活动绩效具有放大作用:通过管理使人与人、人与事、人与物之间的关系互相协调,从而使活动有计划、有目的、有准备、有效率。项目经理是对项目全过程的参与和管理,即采取以施工管理为主并参与工程施工方案论证、工程招投标、合同鉴定、施工管理、工程决算、回访保修等全过程的管理,而不仅仅是施工阶段的管理,这种责任形式对管理人员在工程组织管理、工程技术、工程经济等方面水平和技能要求较高,是项目经理参与事前、事中、事后的管理的有机结合,符合人力资源管理学的谋求人与事的相互适应原理,符合管理学中的系统、人本、责任、效益的原理,具有现代科学管理的理论基础,是改传统的以事为中心的管理为以人为中心的施工管理。实践证明,锻炼和培养了一大批项目管理人才,学历水平、专业技术职务、具有建造师、造价师等执业资格证书的人员有了较大提高,为实行这一管理形式提供了现实基础和客观条件。
4.项目经理责任制强化了项目经理管理主体的履责手段
项目经理责任制有利于调动项目团队的积极性,激发活力,运用自身的知识、技能有效地服务于工程实践,有利于形成责任意识、学习意识、法制意识等。实现项目管理中的“知”与“行”的统一,体现责任意识。
责任意识:改传统的以事为中心的施工管理为以人为中心的施工管理,有利于增强项目经理的责任意识和管理责任,实现项目管理中新型人与人的关系和人与事的关系,改被动控制为主动控制。
学习意识:促使项目经理积极学习施工组织的管理理论、技术、方法;建设法律法规;建设规范等。知识要由人去掌握,知识的背后是人才,知识经济时代的施工管理,更加强调人的作用,各种新材料、新技术、新工艺的不断发展,要求人们不断去学习和实践,更好地为现代工程项目管理服务。项目责任制度适应了时代的要求。
法制意识:促使项目经理自觉地遵守建筑法、合同法等,增强法制观念,改凭经验做事为制度管人,在依法治国的背景下,能够实现项目管理的依法“治权”,依法“治管”。
质量意识:用心去管理,用心去爱项目管理这项工作,克服管理浮躁的现象,是做好工程质量的基本精神,现场管理、工期、质量通病、签证、安全等一系列的问题解决,依赖于这种精神,“建筑质量关注生存空间和社会的祥和与安定,建筑文化是大地文化,土木之功。”因此,项目管理要像建筑一样坚实而沉稳,通过我们的项目管理工作,把好的工程质量变成深沉的建筑文化历史。
人本管理:以人为中心的管理思想是人本原理的核心,世界上一切科学技术的进步,物质财富的创造,一切社会生产力的发展,离不开人的劳动、人的服务、人的管理,因此,责任管理应做到人本管理,管的是人,理的是事,充分发挥人的积极性和主动性,让项目经理沉入施工实践,进行长效管理,克服人浮于事,实现项目经理的自身发展。
三、项目经理责任制的现状与存在的问题
工程项目管理是以项目为管理对象,在既定的约束条件下,为最优的实现项目管理目标,根据项目的内在规律,对项目寿命周期全过程进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。规范特别强调了项目经理责任制的规定,目前项目管理问题体现在以下几点。
1.合同约束力实现不力,项目经理有缺位
项目经理缺位现象比较普遍,主要体现投标的项目经理不能到位,其他技术人员取而代之,与规范要求的项目经理负责制相违背,质量事故难以追究,或互相推委等;究其原因,项目经理队伍中具有建造师资质尤其一级建造师人员偏少,而在招投标中项目经理资质的权重分又十分突出,这种矛盾,导致规范要求的一个项目经理宜担任一个工程难以落实,由企业之间实力竞争演变为项目经理资质的竞争,合同约束力难以实现。
2.项目经理职业资格不到位
尽管目前职业资格制度还处在过渡阶段,但实现职业资格制度应势在必行;目前项目经理职业资格新老机制同时运行,不太规范,应尽快过渡到建造师上来;项目经理的专业技术、管理水平等体现综合素质,技术技能和非技术技能并取,才能使工程项目管理上水平,走上科学管理的轨道。
3.分包、转包问题仍有存在,项目经理管理站错位
在工程实践中,分包的现象比较普遍,结果项目施工中总包单位蜻蜓点水很少过问业务和管理,技术优势、管理优势不能充分发挥,而分包单位技术力量薄弱,管理水平较低,内部管理不能到位,项目经理部在处理近外层和远外层的各种关系时,对外两张皮,缺少投标企业的监管,或监管不力,挂靠、分包、再分包等做法,使倒楼、坍塌等事故风险不断。
4.项目经理作用难发挥,项目管理常越位
目前我国项目管理形式有业主自管、监理咨询、工程指挥部、项目托管等,施工项目的管理形式又有直线制、职能制、直线职能制、矩阵制等形式,针对不同项目应采取不同形式,但由于规范落实不力,导致项目管理经常有越位现象。规范强调的是项目经理负责制,在图纸和合同的范围内,开展工作;而实际工作中,业主、监理、设计等职责不明,尤其业主过度的参与项目管理,监理过多干预项目管理,造成越位管理,使项目经理工作难以开展,规范得不到真正落实。
四、思考与建议
1.加强规范的学习检查力度,提高管理水平,增强合同的约束力
加强执法检查力度,建设行政主管部门要加大对规范执行情况的检查,尤其是项目经理责任制的检查,纠正一个项目经理负责几个工程的现象;招投标中一个项目经理投标几个工程,甚至跨地区跨省界的都有,造成招投标的许多矛盾和投诉,影响公平竞争和和谐社会的环境,影响企业信用,进而影响工程质量和规范的落实。
2.完善评价和监督体制,大力培养人才
项目经理责任制是项目管理的基本制度,对规范的落实要理顺关系,投标项目经理必须是现场执行经理,否则有业绩的永远有业绩,不利于企业人才培养,不利于规范落实。要让人才脱颖而出,建立正常的评价机制,让干事的项目经理名正言顺的成长起来,扩大企业的项目经理的队伍,尤其是高水平高资质的项目经理队伍,解决目前项目经理匮乏的问题,从而走向良性循环的轨道。
3.完善专业化队伍管理,促进项目经理管理水平提高
当前要完善专业化分包的管理制度,随着市场经济的发展,人、材、机等专业化分包的程度不断提高,涉及设备租赁,脚手、模板专业租赁的速度明显加快,班组劳务承包、劳务外包已经具有成熟的建筑市场,类似于模块化生产,各工种同行竞争日趋激烈因而要求项目经理不断提高自身的管理水平,适应市场的变化,提高综合素质,加强统筹协调和控制能力,充分实现项目经理责任制。
4.完善管理体系,提高企业竞争力
建立起从项目经理招投标源头抓起,健全项目经理责任制,完善项目经理考评机制。这个管理体系的建立,首先落实项目经理授权书制度,与企业法定代表人签订责任书,落实项目经理责任制,明确项目经理责权利,体现“三责”,有利于业主、施工企业加强管理,形成一对一关系;加强考核,主要对项目经理德、能、勤、健等进行评价,对职业道德、敬业精神、技术水平、管理能力等进行综合衡量,把企业行为和项目经理个人行为、把对项目外层的宏观管理和对项目内部的微观管理有机整合在一起,努力提高企业的竞争力。
五、 结束语
落实项目管理规范,核心在于落实项目经理责任制,只有抓住关键,对规范落实,对企业管理行为和建筑市场、招投标市场具有深远意义,真正实现规范目标和达到制定规范的目的。
参考文献:
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[6]黄速健,等.现代企业管理[M].经济管理出版社,2007.
(责任编辑:苏宇嵬)
作者：曹所江 刘红军
摘要：充分发挥项目经理在项目管理过程中的作用，不但可以有效保证建筑工程施工的质量，同时这也是新时代背景下建筑工程行业健康长效发展的必要举措。基于此，本文笔者从工程项目经理与项目管理相关理论基础入手，同时结合工程项目经理与项目管理现状以及其两者沟通的原因，简单提出了优化项目经理职责，保证项目管理质量的有效举措，希望会对相关建筑行业从业人员有所帮助。
关键词：建筑工程;项目经理;项目管理
一、引言
作为一个项目的策划者和领导者，项目经理人的重要性不言而喻，而在这一背景下优化项目经理职责可以有效提升建筑工程项目管理的效率，是高质量建筑建设体系构建的有效之举。但是在当前项目管理过程当中项目经理的作用并没有充分发挥出来，无形之中就会影响到建筑工程的职工质量。基于此，就要求相关企业要认识到项目经理人在项目管理过程中的作用，同时以此为突破口来促进建筑工程项目顺利开展。
二、工程项目经理与项目管理相关理论基础
相较于传统的项目管理，现代项目管理过程中的内容也更加丰富，主要有以下几方面内容：
一是质量管理，借助质量计划制定以及科学的质量控制体系来充分实现建筑工程项目质量保证的目标，这是工程项目开展的核心环节。二是沟通管理。所谓沟通管理，就是要求项目经理要充分发挥自身的作用，保证信息传递的及时性以及有效性，比如：计划制定信息，技术调整信息等等。同时通过与施工各方之间的联系沟通，减少因为沟通摩擦而产生的施工质量降低的现象。三是风险管理。借助风险分析技术来明确施工过程中可能存在的风险，同时以此为依据来制定针对性的应急预案管理机制，同样也是高质量项目施工管理的关键组成部分。四是采购管理。所谓采购管理，就是要求项目经理要从建筑施工计划出发，统筹考虑资金预算、厂商信誉等多层因素，以此来开展材料设备采购工作，从而保证采购工作开展的质量。五是综合管理。合理统筹项目资源，控制项目施工进度，以此来促使项目施工顺利开展，这是项目施工过程中的重要保障。
三、 建筑工程项目经理与项目管理现状
当前建筑工程项目经理与项目管理过程中仍然存在着一些问题，影响着建筑工程的质量。具体情况如下：
一是项目经理的定位不明确。当前社会上部分项目经理与企业的关系是单纯的承包关系，长此以往可能会出现项目经理人无序流动、到处挂靠的现象，甚至部分地方出现了将项目经理与包工头两者相等同的现象，这种定位关系的偏差就会影响到建筑市场的规范化程度。二是部分项目经理的素质较低。当前我国项目经理队伍主要是由一线建筑施工人员组成的，他们具有较为丰富的实践经验以及问题解决能力，但是对于项目管理的基础知识掌握并不彻底，比如：法律知识以及工程经济等等，这种项目经理职业素养与现代工程项目管理要求不相匹配的现状同样也是当前项目管理过程中的主要问题之一。三是项目经理信用危机逐渐成為项目管理过程中的隐藏风险。对于经济承包的建筑工程而言，往往会出现了项目经理人携款逃跑的现象，再加上对于部分资金不到位的工程而言，部分项目经理人可能会产生拆东墙补西墙的做法，从而造成经济纠纷，既损害企业的经济利益，同时也对建筑工程施工埋下了隐患。
四、 建筑工程项目经理与项目管理沟通的原因分析
4.1 建筑工程项目经理与项目管理沟通特点
建筑工程项目经理与项目管理沟通特点主要呈现出全面性以及科学性两个层面：一是全面性，所谓全面性，就是要求项目经理要通过与不同项目参与主体的沟通，比如：技术专家、设计人员以及施工人员等等，以此来尽可能的避免出现因为沟通不及时而造成的信息不匹配的现象，从而影响到项目管理工作的顺利开展。二是科学性，主要是指项目经理在沟通过程要结合不同人员的特点来采取针对性的沟通方式，以此来提升沟通的效率，避免无效沟通现象的出现。
4.2 建筑工程项目经理和团队对工程项目的影响
充分发挥项目经理以及团队在建筑工程项目中的作用，可以有效的保证工程项目施工的质量：一是起到监督的作用，督促相关人员按照施工标准以及建筑要求进行施工，不但可以有效减少不规范施工行为的出现，保证安全管理工作的顺利开展，同时这也是把控施工进度的重要方式。二是将质量管理工作纳入到项目管理的全过程当中，比如：材料管理，项目验收等等，可以在最大程度上保证建筑工程施工的质量。
五、 对策思考
5.1 加强工程项目经理的质量管理与实施
充分发挥项目经理在项目管理过程中的作用，可以在最大程度上保证建筑工程施工的质量以及效率。基于此，就要求相关企业要借助对于工程项目经理人员的管理来为高质量工程项目施工体系的构建助力。
一方面相关企业应该认识到企业人事管理工作开展的必要性，提升项目经理的职业素养以及技能，以此来为日后项目管理工作的开展奠定基础。一是要充分发挥培训活动开展的作用，借助定期不定期的岗位技能培训活动的开展来提升其专业能力，同时在此基础上尽可能的建立专人转岗机制，针对有潜力的人才应该重点培养，借助这种方式来有效提升整体的团队工作效率。二是优化人才引进机制，将相关执业资格证书作为人才引进的首要前提，禁止出现无证上岗的现象，同时尽可能的减少挂靠、借证等不良现象，为项目工程管理工作的顺利推进助力。三是相关建筑企业应该尽可能的保证绩效考核工作开展的科学性，借助多样化的考核方式来评定员工的工作质量，从而满足相关项目管理工作开展的要求。
另一方面则是要通过科学管理体系的构建来保证项目经理人员的工作开展质量。一是相关企业可以借助内部管理机制的完善来优化项目经理工作开展的方式，借助标准化的工作要求来提升其工作开展的规范性，同时在此基础上借助弹性制度的构建给予员工足够的发挥空间，从而保证项目管理工作的有序开展。二是要优化对于项目经理的约束机制。相关企业可以建立信用记录制度，对于信用良好的项目经理可以给予适当的政策优先制度，以此督促其提升自身的职业道德修养[ ]。除此之外，还可以借助风险抵押制度、合同签订等等方式来提升对于项目经理的约束力度，从而真正发挥出项目经理在项目管理过程中的作用。
5.2工程项目经理与施工进度管理的改进
优化项目经理职责，提升施工质量是建筑工程项目施工过程中的重要环节。基于此，就要求相关人员要从以下两个层面入手来充分发挥出项目经理的作用。，以此来为高质量施工管理体系的构建助力。
一是监督管理。在项目施工监督管理的过程中，项目经理首先应该注重对质量监察员的管理评估，要引导工作人员严格按照企业施工要求以及质量目标开展施工活动，以此来保证建筑工程质量。除此之外还应该质量监察考核方案制定的重要性，将质量监察结果与员工的工作水平考核相结合，以此来激发项目团队提高自身专业素养的积极性，促进相关人员自觉遵守职业规范，为项目管理工作效率的提升提供动力[ ]。
二是项目经理应该将项目成本控制工作的开展融入到施工的全过程当中，以此来实现项目施工管理目标。在施工策划期来对成本进行控制就是要求项目经理通过成本测算工作的开展，来制定针对性的施工方案，以此来提升施工资源的利用效率，降低施工成本。而在均衡施工期间，要结合施工开展的具体情况来优化调整施工计划，同时在此基础上通过项目成本分析工作的定期开展，来将施工效益最大化[ ]。
六、结论
充分发挥项目经理在建筑工程项目管理过程中的作用，是建筑工程顺利开展的有效保障，同时也是高质量建筑工程体系建设的核心举措。基于此，就要求相关企业要认识到项目经理的重要性，引导其树立良好的职业素养，为项目管理工作的科学开展奠定基础。。
参考文献：
[1]赵爱国.浅谈项目经理在项目管理中的作用[J].农业科技与信息，2019(21)：120-122.
[2]马涛.浅析建筑工程的项目经理与项目管理[J].居舍，2020(01)：128.
[3]于冰洋.浅谈项目经理在项目管理中应发挥的作用[J].中国管理信息化，2018，21(14)：83-84.
作者：姜曼
直线经理是一个部门或一个团队的管理者，包含了“准人事经理”、“准财务经理”、“准项目经理”等众多管理角色。以往提到对直线经理的培训，更多的是安排经理们参加外部公开课，以提升单项能力，并未做体系化、项目化的设计，本文通过对K公司直线经理培训模型构建和实施效果进行分析，希望对企业直线经理培训项目提供具有积极意义的新思路。
一、K公司直线经理培训模型构建
K公司直线经理培训项目的设计，围绕公司直线经理管理过程中存在的问题，结合直线经理需要在人事、财务和项目专业领域内的能力需求，提出培训主题与培训目标。在此基础上，参考成人学习的“7-2-1”理论，对培训项目的授课形式进行设计，对培训资源进行梳理。以提升管理能力为目的，构建出K公司直线经理培训模型，见图1-1。
(一)培训内容
直线经理培训主题聚焦在“一个角色认知”、“两项基本技能”和“三个业务能力”。
1、“一个角色认知”是指解决直线经理对自身管理角色定位的认知。通过培训，让参训者通过自己对管理角色和管理方式的认知，感悟到一个管理者真正面临的挑战、帮助团队成员认知目标与任务之间关系、提升团队整体能力和绩效的责任。
2、“两项基本技能”是指直线经理应具备的问题解决与有效沟通两项基本技能。通过培训活动中的“行动学习”训练，参训者能够掌握解决问题的工具与方法，高效的分析与解决实际工作中的问题，提升工作效率;掌握沟通技巧，有效做好部门内部管理、跨部门协作，提升公司整體工作氛围。
3、“三个业务能力”是指提升直线经理作为部门“准人事经理”、“准财务经理”和“准项目经理”三项业务知识与能力。通过培训，树立目标导向的绩效管理意识，学会设立关键绩效指标和绩效面谈的方法，学会对员工进行绩效监督与辅导，促进员工绩效和胜任力的提升;树立财务管理意识，掌握营运资金、成本、预算、风险管理等工具，运用财务分析解读经营管理，提升部门效率和效益;明确项目目标和管理职责，掌握项目管控过程中的重要工具与方法，提升部门整体工作效率和管理水平。
(二)培训形式
成人学习的“7-2-1”理论认为，员工的知识70%从工作实践中获得，即“干中学”，主要包括在岗时间、行动学习等方式;20%从人际关系学习中获得，即通过与他人的交流探讨获取知识，主要包括建立学友圈交流、辅导反馈等方式;10%通过专项培训学习获得，即通过培训课堂学习、考试、书籍阅读、亲身职教等方式获取知识。
目前很多企业对于直线经理的培训，多采用外派参加专题公开课的形式开展，根据成人学习理论，仅是10%的知识获得。并且，由于没有后续的行动学习与实践跟踪环节，单一的课程培训，让经理们在培训结束后，只停留在“知识获取”的理论阶段，由于没有进一步营造“知识运用”的训练场景，客观上造成了受训者 “学”与“练”的脱节，不能很好的运用所学方法与工具来解决实际工作中的问题，管理能力难以得到有效提升。
为了促进直线经理们对培训内容的吸收，K公司采用混合式培训形式，即根据课程内容采用集中授课、行动学习、个人学习相结合的培训形式开展教学。
1、集中授课
讲师结合实际案例开展课堂讲授、互动交流，为后续行动学习开展进行理念梳理。
2、行动学习
在学习方法与工具的基础上，学员在工作、生活中加以运用，并在一定周期内，对运用结果进行分享，由授课讲师进行辅导反馈，最终完成相应的训练课题。
3、个人学习
通过KN-ELN平台开展，人力资源部组织梳理通用管理类及个人管理类课程，提出自学课程清单，由学员自行通过在线学习的方式作为补充。
根据学习内容对能力的要求，选择合适的学习形式后，对课程做了整体配置，培训课程与培训形式对照见表1-1：
(三)培训评估
常用的培训效果评估模型有很多，如柯氏四级评估、考夫曼五层次评估、CIPP评估模型等。K公司在培训项目评估时，主要参考了柯氏四级评估模型。
柯氏四级评估模型具体包括以下四个方面：
1、反应评估：反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训师和培训内容、自己收获的多少等方面的看法。
2、学习评估：是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
3、行为评估：行为评估指在培训结束的一段时间内，考察受训人员的行为在培训前后是否有变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
4、结果评估：判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献。
K公司针对本次培训的目标，对每个主题课程进行了前面三个层级的评估。
(四)培训资源
企业培训资源的选择，主要是围绕企业培训需求，整合内、外部资源来完成企业培训工作任务。除了传统的线下课程外，合适的线上学习课程也是帮助员工开展自学的重要资源。
K公司在培训资源的选择上，主要是培训咨询机构提供的优质课程，以及公司自有e-learning学习平台中的线上课程。
二、直线经理培训项目实施
(一)实施过程
1、培训项目实施
(1)培训过程
组织学员分组完成为期1-2天线下课程集中授课。在集中授课基础上，分小组进行实操演练。由小组集体讨论提出业务课题、通过教练辅导等方式，形成应用解决方案，提交公司评审组进行评审，在进一步完善后加以实际应用。由于有公司领导、学员的上接领导对实施方案的评审与指导，在方案的应用与实施中，还能较好地获得上级领导的支持和资源配置。
(2)项目结题会
全部培训结束后，组织各学习小组向公司高管、经理班子进行学习成果汇报。
2、培训评估
在培训项目开展过程中、以及培训结束一个月、一年后，根据柯氏四级评估的内容，K公司组织学员及其上下级开展调研，根据不同层级，设计不同的调研问题，对培训项目的整体实施情况进行评估。
(1)反应评估
在每次课程讲授结束后，组织学员填写调查问卷，以了解学员对培训内容、讲师授课、个人收获等整体评价。
(2)学习评估
在每次课程讲授前、后，组织学员填写调查问卷，了解学员在培训前后对于某些问题的态度与认识是否有转变;通过案例分享、讲师辅导等形式，了解学员对所学方法、技巧的掌握程度。
(3)行为评估
在培训结束1个月后，组织开展对参训学员的360度调研，了解其行为层面是否提升与改善;在培训结束1年后，再次组织参训学员开展360度测评，了解其是否有持续性的行为改变。
(二)項目宣传
在企业培训项目开展过程中，可以通过企业宣传渠道，开展培训项目品牌建设，引起企业内部对该培训项目的关注，特别是高层领导的关注与支持。同时，促进员工积极参与，提升员工对公司培训项目的认可度。
在直线经理项目培训的过程中，借助K公司OA平台、微信公众号等媒体，对项目启动会、行动学习过程、项目结题会等开展宣传工作。
三、直线经理培训项目实施成效
通过对培训评估结果的分析，直线经理培训项目对学员的工作有很强的指导意义，学员能够掌握并在工作中熟练运用课堂中学习的方法与技巧，在管理能力上有所提升和改善。
(一)管理更加高效
K公司基于本企业直线经理的具体特点，构建了“一个认知、二项技能、三个能力”的培训模型，具有很强的针对性。参加培训项目的经理们，首先对培训课程的设置与培训形式表示认可，认为课程切中自己管理过程中的难点，并且认为通过课程学习及后续的行动学习，能够将所学方法与技巧在实际运用过程中，并且得到不断纠偏，让自己的管理更加高效。
(二)角色认知提升
在培训前后，对角色认知方面的问卷进行统计后，发现经理们对自身角色的认知更加清晰，在回答如“部门离职员工的面谈主要由谁来做”等问题时，正确率由原先的69.5%的提升至92.8%。经理们能够认识到作为一个管理者不仅要个人业绩优秀，也要兼顾团队目标、团队建设与发展的任务。
(三)管理行为改变
通过对360度调查问卷进行梳理，经理们在“行为改变”方面表现更为明显，大部分参训人员能够有意识的调整自己的管理行为，能够主动关心部门或团队成员，并且通过有效地沟通与激励行为，让部门或团队逐渐形成了积极的工作氛围，提升部门或团队的气势与绩效。
(四)方案有效运行
在培训过程中形成的解决方案，如成本管控方案、绩效管理方案等，得到了上级领导的支持，并在部门内部开展试运行，运行效果较好。
四、结语
直线经理培训项目在设计时，采用“训战结合”的形式，让直线经理在学中用、用中学，更好的掌握管理方法与技巧，可以有效的帮助其提升管理能力。直线经理培训项目是企业管理序列培训体系的一项重要内容，K公司基于业务需求构建的直线经理培训模型，目标明确针对性强，培训内容在日常业务活动中得到有效运用，取得了良好效果，对企业管理序列课程体系建设也有一定的借鉴作用。同时，直线经理项目的设计过程，也可以推广到其他序列的培训项目设计中，帮助企业更高效的开展人员培训及能力提升。
作者：陈肖莹
在世行、亚行举办的项目中，招标前的资格预审，要求承包商提交的资审材料不仅要报业绩和财务状况文件，而且必须提供将承担该项目实施的项目经理的资料。也就是说，业主将从以上三个方面来评价承包商承担项目的能力。由此看出，国际上对人(项目经理)的因素是多么重视。
实际上，项目经理也确实是项目成功的最关键因素之一。首先，他是项目各种需求的集中交汇点，业主对项目建设的诉求，工程公司对利润的追求，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。其次，他是项目建设面貌的体现者，国家的有关工程建设的法律法规，工程公司各种规章制度，都要通过项目管理来实现。
当然，项目的成功依赖于工程公司的整体水平和项目组成员的整体素质，项目经理不可能脱离公司的客观环境与条件创造出意外的奇迹。但却可以而且应该通过自己出色的工作充分利用可利用的资源，调动各方面的积极性最好地完成项目的合同任务。项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是工程公司在合同项目上的全权委托代理人，代表工程公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
总之，项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表工程公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。项目经理在工程项目上的作用无疑是十分重要的。
项目执行过程中，该项目经理焦头烂额，深感心力憔悴，在刚刚搞定项目内部组织之后，又与公司总部的管理人员发生管理观念上的冲突。以下文字选自与总部人员讨论会记录：
1、项目经理的工作首先要抓组织建设，其目的是使项目的管理目标责任到人。本项目的组织机构见附图一。在项目中，为起到纲举目张的作用，同样要分为决策层、管理层、执行层三个管理层次开展工作。决策层就是项目经理和项目副经理;管理层主要是控制部和安质部，控制部抓的是进度/费用的管理，安质部抓的是质量、安全的管理，是项目经理的左膀右臂;执行层是设计、采购、施工、开车、财务、行政各业务部门。作为项目经理，我们只抓8个部门经理加项目秘书的工作，通过他们的管理带动项目工作。目前，进入项目的中方人员已经有200多名，在项目高峰时会到500多人，不通过一个有效的项目组织机构来管理项目，是难以想象的。通过这7个月的组织建设，项目的组织机构已经建立并在逐步完善，而且实践证明也是有效的，项目的各项工作都在有序开展。
我们这样的管法，还能通过检查每一个人的工作效绩，反映出这个人的工作是否到位，或者能否胜任，可以给每一个人客观公证地评价。但不足点是本项目经理缺乏物质手段对人员进行考核和奖励，对于调动人员的积极性不能不说是一种欠缺。
另外，我还想讲一点，公司总部对DAP项目的管理，根据项目经理负责制的原则，只需对我一人即可，但是请特别注意的是，我这个人已经不是一个完全的自然人，而是代表一个项目组织机构，代表一个几百人的队伍，这样总部的同志在向我布置工作时可能会考虑的更全面、更周到一些。沟通、交流是双向的，大家都为这个项目着想，什么样的事都能解决。
2、项目经理的另一项重要工作是建立规章制度，其目的是使全体参加项目的人员明确该怎么做。本项目根据管理需要已经发表了63个工作程序文件，这些程序性文件，就是项目的规章制度，并且已经报到公司备案，今后项目里编制的新的程序文件或升版文件完成后还会陆续向公司报送，希望总部的同志有时间能够翻阅一下。
对于程序，项目经理要抓3件事：首先是建程序，就是组织编写程序;其次是抓落实，程序不是放哪儿给人看的，是大家工作的依据或者说是标准，大家都按同一个规矩做，才能保证工作的有效性;最后，是在抓落实的过程中，检测程序的有效性，如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序。但是，在这里特别要强调一点，在新的程序没有生效之前，原来的程序是有效的，是开展工作必须遵循的依据，与必要时修改或更新程序没有矛盾，在修改或更新程序的过程中，如果用没有正式发表的新程序作为衡量工作情况的标准，将给工作造成混乱。
这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作了，即使需要项目经理对某个人、某项工作提出批评，大家也能够接受。我对此总结出2句话，(1)谁的程序谁维护;(2)成绩是大家的，错误是项目经理的。后面一句话的主要意思是：项目中出现问题，很可能是程序有问题，作为项目经理没有事先发现程序的缺陷，就应该承担责任;如果项目干得很顺，说明起草编制程序的部门工作考虑得仔细，安排得当，因此需要给予大力表扬。在本项目中，确实有不少同志平时工作不吱声，但是到完活儿的时候你检查吧，漂漂亮亮，找不出一点毛病，跟这样的同志一起工作你是什么感觉，如果我有权利，我一定会重奖这样的同志，在项目里一定不能搞会哭的孩子有奶吃哪一套，如果这样，项目非乱了不可。
3、通过这几个月的工作，我最深的体会之一是：项目经理不是一个爵位，而是排球比赛中的自由人，是要比别人更多干活的人。因为别人有明确的具体工作，而你没有：项目工作哪里有空缺，你首先就要先补上，然后再研究今后怎么办(加人或修改工作程序);项目哪里有问题，提出来，你就要解决，全力支持各部门的工作。人家提出问题，肯定是依靠自身的能力解决不了，这时你再说三道四，会引起别人的反感，大不了人家下次不找你了，但受影响的是工作。项目经理的权利，正是因为这种工作关系的归集而自然形成的，天授神权是一种不牢靠的权利。正是因为如此，不是我表功，在项目里，我每天凌晨3点左右就会醒，自然而然的就会想：这一天我做过哪些决定，有没有失误的地方，如果有失误或不完善该怎样修正;没有解决的问题该怎样解决更好，下一步还会有什么样的问题，这样第二天一上班，我会做出新的安排。项目里的同志评价我有2点：没想到你扮演项目经理的角色能到位这么快;没想到从总部来的人能不摆架子，对此我很感欣慰。
项目结束时，该项目虽然各项控制指标完成良好，但是作为项目经理确无丝毫的喜悦之情，感到留下的是万千遗憾，尤其是面对将要分手的项目成员，只能希望得到谅解，并在道声珍重。以下部分选自项目总结报告：
本项目在一定程度上推行了在公司领导下的项目经理负责制，而项目管理工作本身具有复杂、突发、多变和时效性等特点，因此项目经理在项目管理中无疑起着十分重要的作用。虽然对于我是否胜任了项目经理的工作，需要由组织上来评价，但我想借此机会，就我个人第一次组织项目管理工作，在2年工作过程中逐渐形成的一些感悟：
1、首先，在项目经理的岗位上要注意不断扩大自身的知识结构。每个人的经历和经验都会受到一些限制，而项目经理这个岗位恰恰要求必须具备全面的综合业务能力，因此这就要求我们要根据工作需要和自身情况加强学习，比如对专业技术知识、经营管理知识、金融知识、法律知识的学习等等，做到既要向书本学习，更要利用一切机会向闻道在先者学习，只有这样才能不断达到在外行面前是内行、内行面前不外行的程度，以便在工作中对于实际出现的问题，能够准确判断和决策，防止自己由于是外行又放不下架子，而用一些放之四海而皆准的原则性意见对需要处理的工作事项敷衍塞责。
2、项目经理需要有勇于实践的踏实的工作作风，在实际工作中不断丰富完善自己。一个合格的项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，作为项目经理，首先要敢于承担责任，其次要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。项目经理应该通过以身作则，在项目中形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
3、要敢于面对自身的弱点，不断完善个性修养。有位哲人说： 性格决定命运 ，我体会这句话放到项目里说，就是一个项目经理的个性、品质会对项目面貌产生影响。每一个工程项目中的管理者，都会面临由于所负的工作责任重大而感到精神压力大的问题，如果自身不能控制好，可能就会表现出说话急躁等一些不良表现，给对方造成不必要的伤害，在这方面我的问题是比较突出的，尤其是在项目初期表现尤甚。虽然说一个没有责任、或者有责任没有责任感的人，他不会为工作上的事情着急上火，但是，这绝不能掩盖这是一种个人修养的欠缺。在此提出这个问题一是向各位同事表示真诚地道歉，另一方面也表明如果我们今后能够有机会再次合作，我会用更大的努力克服。
原作者:马征
(旁白1)项目初期，该项目经理斗志昂扬，但是作为初次担此重任，不免心底有些发虚，不得不用一些理论来装扮自己的合法地位。以下文字选自该项目经理一篇论述项目管理的文章：
在世行、亚行举办的项目中，招标前的资格预审，要求承包商提交的资审材料不仅要报业绩和财务状况文件，而且必须提供将承担该项目实施的项目经理的资料。也就是说，业主将从以上三个方面来评价承包商承担项目的能力。由此看出，国际上对人(项目经理)的因素是多么重视。
实际上，项目经理也确实是项目成功的最关键因素之一。首先，他是项目各种需求的集中交汇点，业主对项目建设的诉求，工程公司对利润的追求，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。其次，他是项目建设面貌的体现者，国家的有关工程建设的法律法规，工程公司各种规章制度，都要通过项目管理来实现。
当然，项目的成功依赖于工程公司的整体水平和项目组成员的整体素质，项目经理不可能脱离公司的客观环境与条件创造出意外的奇迹。但却可以而且应该通过自己出色的工作充分利用可利用的资源，调动各方面的积极性最好地完成项目的合同任务。项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、 合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是工程公司在合同项目上的全权委托代理人，代表工程公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、 项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、 项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、 项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、 项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、
费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
总之，项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表工程公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。项目经理在工程项目上的作用无疑是十分重要的。
(旁白2)项目执行过程中，该项目经理焦头烂额，深感心力憔悴，在刚刚搞定项目内部组织之后，又与公司总部的管理人员发生管理观念上的冲突。以下文字选自与总部人员讨论会记录：
1、项目经理的工作首先要抓组织建设，其目的是使项目的管理目标责任到人。本项目的组织机构见附图一。在项目中，为起到纲举目张的作用，同样要分为决策层、管理层、执行层三个管理层次开展工作。决策层就是项目经理和项目副经理;管理层主要是控制部和安质部，控制部抓的是进度/费用的管理，安质部抓的是质量、安全的管理，是项目经理的左膀右臂;执行层是设计、采购、施工、开车、财务、行政各业务部门。作为项目经理，我们只抓8个部门经理加项目秘书的工作，通过他们的管理带动项目工作。目前，进入项目的中方人员已经有200多名，在项目高峰时会到500多人，不通过一个有效的项目组织机构来管理项目，是难以想象的。通过这7个月的组织建设，项目的组织机构已经建立并在逐步完善，而且实践证明也是有效的，项目的各项工作都在有序开展。
我们这样的管法，还能通过检查每一个人的工作效绩，反映出这个人的工作是否到位，或者能否胜任，可以给每一个人客观公证地评价。但不足点是本项目经理缺乏物质手段对人员进行考核和奖励，对于调动人员的积极性不能不说是一种欠缺。
另外，我还想讲一点，公司总部对DAP项目的管理，根据项目经理负责制的原则，只需对我一人即可，但是请特别注意的是，我这个人已经不是一个完全的自然人，而是代表一个项目组织机构，代表一个几百人的队伍，这样总部的同志在向我布置工作时可能会考虑的更全面、更周到一些。沟通、交流是双向的，大家都为这个项目着想，什么样的事都能解决。
2、 项目经理的另一项重要工作是建立规章制度，其目的是使全体参加项目的人员明确该怎么做。本项目根据管理需要已经发表了63个工作程序文件，这些程序性文件，就是项目的规章制度，并且已经报到公司备案，今后项目里编制的新的程序文件或升版文件完成后还会陆续向公司报送，希望总部的同志有时间能够翻阅一下。
对于程序，项目经理要抓3件事：首先是建程序，就是组织编写程序;其次是抓落实，程序不是放哪儿给人看的，是大家工作的依据或者说是标准，大家都按同一个规矩做，才能保证工作的有效性;最后，是在抓落实的过程中，检测程序的有效性，如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序。但是，在这里特别要强调一点，在新的程序没有生效之前，原来的程序是有效的，是开展工作必须遵循的依据，与必要时修改或更新程序没有矛盾，在修改或更新程序的过程中，如果用没有正式发表的新程序作为衡量工作情况的标准，将给工作造成混乱。
这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作了，即使需要项目经理对某个人、某项工作提出批评，大家也能够接受。我对此总结出2句话，
(1)谁的程序谁维护;(2)成绩是大家的，错误是项目经理的。后面一句话的主要意思是：项目中出现问题，很可能是程序有问题，作为项目经理没有事先发现程序的缺陷，就应该承担责任;如果项目干得很顺，说明起草编制程序的部门工作考虑得仔细，安排得当，因此需要给予大力表扬。在本项目中，确实有不少同志平时工作不吱声，但是到完活儿的时候你检查吧，漂漂亮亮，找不出一点毛病，跟这样的同志一起工作你是什么感觉，如果我有权利，我一定会重奖这样的同志，在项目里一定不能搞会哭的孩子有奶吃哪一套，如果这样，项目非乱了不可。
3、通过这几个月的工作，我最深的体会之一是：项目经理不是一个爵位，而是排球比赛中的自由人，是要比别人更多干活的人。因为别人有明确的具体工作，而你没有：项目工作哪里有空缺，你首先就要先补上，然后再研究今后怎么办(加人或修改工作程序);项目哪里有问题，提出来，你就要解决，全力支持各部门的工作。人家提出问题，肯定是依靠自身的能力解决不了，这时你再说三道四，会引起别人的反感，大不了人家下次不找你了，但受影响的是工作。项目经理的权利，正是因为这种工作关系的归集而自然形成的，天授神权是一种不牢靠的权利。正是因为如此，不是我表功，在项目里，我每天凌晨3点左右就会醒，自然而然的就会想：这一天我做过哪些决定，有没有失误的地方，如果有失误或不完善该怎样修正;没有解决的问题该怎样解决更好，下一步还会有什么样的问题，这样第二天一上班，我会做出新的安排。项目里的同志评价我有2点：没想到你扮演项目经理的角色能到位这么快;没想到从总部来的人能不摆架子，对此我很感欣慰。
(旁白3)项目结束时，该项目虽然各项控制指标完成良好，但是作为项目经理确无丝毫的喜悦之情，感到留下的是万千遗憾，尤其是面对将要分手的项目成员，只能希望得到谅解，并在道声珍重。以下部分选自项目总结报告：
本项目在一定程度上推行了在公司领导下的项目经理负责制，而项目管理工作本身具有复杂、突发、多变和时效性等特点，因此项目经理在项目管理中无疑起着十分重要的作用。虽然对于我是否胜任了项目经理的工作，需要由组织上来评价，但我想借此机会，就我个人第一次组织项目管理工作，在2年工作过程中逐渐形成的一些感悟：
1、 首先，在项目经理的岗位上要注意不断扩大自身的知识结构。每个人的经历和经验都会受到一些限制，而项目经理这个岗位恰恰要求必须具备全面的综合业务能力，因此这就要求我们要根据工作需要和自身情况加强学习，比如对专业技术知识、经营管理知识、金融知识、法律知识的学习等等，做到既要向书本学习，更要利用一切机会向闻道在先者学习，只有这样才能不断达到在外行面前是内行、内行面前不外行的程度，以便在工作中对于实际出现的问题，能够准确判断和决策，防止自己由于是外行又放不下架子，而用一些放之四海而皆准的原则性意见对需要处理的工作事项敷衍塞责。
2、 项目经理需要有勇于实践的踏实的工作作风，在实际工作中不断丰富完善自己。一个合格的项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，作为项目经理，首先要敢于承担责任，其次要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。项目经理应该通过以身作则，在项目中形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
3、 要敢于面对自身的弱点，不断完善个性修养。有位哲人说：“性格决定命运”，我体会这句话放到项目里说，就是一个项目经理的个性、品质会对项目面貌产生影响。每一个工程项目中的管理者，都会面临由于所负的工作责任重大而感到精神压力大的问题，如果自身不能控制好，可能就会表现出说话急躁等一些不良表现，给对方造成不必要的伤害，在这方面我的问题是比较突出的，尤其是在项目初期表现尤甚。虽然说一个没有责任、或者有责任没有责任感的人，他不会为工作上的事情着急上火，但是，这绝不能掩盖这是一种个人修养的欠缺。在此提出这个问题一是向各位同事表示真诚地道歉，另一方面也表明如果我们今后能够有机会再次合作，我会用更大的努力克服。
工程项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的施工管理团队来完成。
1. 国际承包工程地处海外，地理环境、法规法律、风土人情等与国内截然不同，决策难度大;工程项目具有“一次性”特点，免费改正几率几乎没有，要求决策成功率高。
2. 工程承包公司总部或上级部门对国外项目可控性差，要充分发挥项目经理部的作用。因受到各方面条件限制，当国外项目出现问题时，国内总部派遣工作组支援的频次和力度均受限制，项目经理部是对项目实施直接、有效管理的唯一管理机构。
3. 工程项目经理是国际承包工程公司在该项目的全权代表，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，是项目能否顺利完成、达到预期目标的关键人物。国际工程项目经理应具备的基本素质
工程项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的施工管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、行政人员，以及财务、物资、合同和工程技术各方面的专家;他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人，涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。
因此，作为一名国际工程承包施工的项目经理，要具备一些基本的素质，才能胜任工作。应具备的主要素质是：
1. 有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以项目经理有无经验就至为关键。
2. 作为工程项目经理，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。
3. 能用外语进行工作。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有
一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。项目经理用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。
4. 具有相关专业知识，大学本科以上学历，5年以上国内同类工程经历。工程项目经理必须是本工程项目专业技术领域的专家，有较厚实的专业基础知识，并有一定的施工经验。
5. 遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，项目经理不能事无巨细地向国内请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问题。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时要有自己的意见。
6. 对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导，主动向领导请示汇报，取得及时的指示和支持。
7. 对内具有组织管理能力。能团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡，常年远离亲人朋友，相互之间难免发生矛盾或纠纷，工程项目经理要善于化解，不要激化。
如何当好国际工程项目经理
1. 责任目标常记心中
作为工程项目经理，一般情况下，至少要履行两份主要合同。一份是与项目业主的合同，其中说明了工程项目主要的质量目标、工期要求、环保要求等;另一份是与承包公司总部的合同，其中除说明要按照主合同执行外，还有各项上缴经济指标、安全责任等。项目经理要清楚自己的处境，对外、对内的身份和责任，要将责任目标常记于心，并且要设法让每一位职工记在心中，落实在行动中。
2. 熟悉环境和项目
熟悉项目所处的环境及工程本身的特点、难点、有利于后期管理工作的顺利开展。在“天时、地利、人和”几方面做工作。对项目所处的自然环境、所在国的人文地理、风俗习惯;项目执行的规范、标准;检、试验手段、验收程序;项目业主、监理工程师的经历、公司的特点都要了解清楚。
另外，要十分清楚该项目的特点、难点是什么。每一个项目都有其关键的线路，在整个项目施工过程中要始终予以关注。每一个项目都有制约工期、质量的问题，有些表现在技术方面，有些表现在外国环境、资金等方面，工程项目经理必须时刻心中有数，狠抓项目的特点、难点，并在解决措施上小心、慎重。
3. 认真做好开工前的准备工作
前期准备工作主要涉及两方面，一是中标后的技术准备工作，一是指开工前的现场准备工作。中标后的技术准备工作往往未给予足够的重视，许多人认为投标时的技术方案已经十分细致，没有必要花大力气再来一遍。实际上，这种观点在认识上有问题，因为投标时因时间限制，不可能对现场进行细致地勘探，不可能对市场进行行深入地了解，一些决策，包括技术方案、投标报价、质保措施、人员安排等都以中标为目的，客观地讲，距离履约、创造可观的效益的要求还有很大的差距。从另一方面看，根据合同规定，一般要求在开工前一定时间内，承包商要提供可供实施的施工组织设计。
开工前的现场准备工作也十分重要，它对外代表企业的工作作风，对内关系到是否能按期开工;同时现场的布置、安排也对后期的施工管理、成本控制、对外交往有很大的促进或制约作用。
项目中标后工程项目经理的思想压力很大、工作头绪很繁杂，但是前期准备工作必不可少，这是一个必须经过的程序，而且是一个很关键、很重要的程序，所以项目经理要充分利用这一时间段，合理安排人员并明确目标责任，确保这两项准备工作圆满、顺利完成，打好开工前的准备战役。
4. 虚心听取专家意见
为了减轻项目管理过程中的重大失误，建议针对不同的项目聘请相关有经验的专家、顾问，最好能在准备工作开始之前开展工作。一些项目经理在开工前请专家顾问对项目进行诊断、对后期管理进行策划的做法值得推广、学习。定期或不定期召开专家论证会，有助于项目管理工作的顺利开展。
专家关于设备配置、选型，平面布置、施工工序，土料场、石料场等的建设，都是他们经验和智慧的结晶，对项目管理意义重大。工程项目经理如果不重视前期准备工作，不听取专家建议，将导致项目在进行中产生诸多问题，甚至返工，既浪费时间又浪费金钱。笔者曾遇到一个项目，合同额已完成70%以上，业主和监理还要求换设备、换采石场，结果项目几乎从头至尾处于投资阶段，经济效益可想而知。
5. 工程结算、索赔不能掉以轻心
工程进度款的结算和索赔工作，是承包商的两条主要财源，也是平衡支出的唯一手段，应作为工程项目经理部的工作重点。项目经理应密切注意结算和索赔工作的进展，同经理部人员一道作好以下工作：
首先按合同条款规定，做好月结算、竣工结算和最终结算等工作，准时提出结算书。如果工程项目发生施工索赔事项，也应及时提出索赔结算书，以便工程师和业主审核决定。
其次熟练掌握合同文件中的索赔条款，以及相应的报告程序和计价方法，以便在发生索赔事项时按合同规定办理。
最后还要熟练掌握合同文件中的有关暂停施工或终止合同等条款的支付规定，以及业主风险和特殊风险发生后的支付规定，以便按合同条款做好结算工作，维护自己的合法经济利益，避免不必要的亏损。
6. 质量、安全工作常抓不懈
工程质量的好坏，是承包商业务信誉的主要表现形式，作为项目经理，应经常关注施工质量问题。首先，要熟悉技术规程，要求各工种严格按技术规程的规定进行施工。这是保证工程质量的根本环节。对于技术规程中不清楚或互相矛盾的地方，或施工图纸与技术规程不
符之处，应及时要求工程师予以澄清。其次，要对施工过程中的检查验收工作进行详细记录，严格管理验收证明文件。对质量事故的具体数据和处理措施，应收集保存所有有关文件，作为结算、索赔的证据，也是竣工总结的重要资料。
国际工程的施工安全，应予特别注意。因为派遣人员到国外工作，任何工伤死亡事故，都会造成工程进度滞后、人员情绪波动，有时还会引起严重的政治后果，造成不好的影响。应加强对安全意识的教育，建立具体的工作制度，认真检查实施。工程项目经理到施工现场巡视工作或解决问题时，应该随时随地检查在人身安全方面存在的忽视问题或危险因素，要求施工现场主管工程技术人员立即纠正。
7. 严格控制工程成本
在施工过程中实际的成本开支往往与投标报价时的成本有相当的出入，这是正常现象。工程项目经理的任务，是及时掌握和分析个别事项发生成本超支的原因，并迅速采取补救措施。
首先熟悉标书文件中的成本组成部分，对直接费用和间接费用中的大宗支出项目，予以特别注意，定期向项目的财务主管人员了解实际开支情况。
其次，对费用超支的事项，立即进行分析研究，并采取有效措施防止继续超支，力争整个工程项目的计划成本不超支。如果有的成本开支超过计划，其原因是业主方面的责任时，则应按合同规定，及时提出施工索赔要求，以弥补不可避免的成本超支。
最后，抓紧工程款的催缴工作，防止工程师或业主在支付工程款方面长期拖欠。工程款拖付往往给承包商带来很大的经济损失，引起成本增加。工程项目经理应指定专人，负责催款工作。
工程实例教训
1. 东南亚某国亚行贷款水利水电工程项目
由于承包商工程项目经理对当地气候情况不了解，对前期包括道路修筑等准备工作认识不充分，对在原始森林里修筑公路没有经验，加之本人与业主、监理之间往来沟通全靠经验
不足的翻译进行，结果在开工后第一个旱季未能完成修筑计划，待雨季来临，一切材料及设备无法进场，连先期进入工地的人员都无法外出，整个土建工程几乎处于停滞状态。亚行官员检查后对项目进展十分不满，对承包商正式去函提出警告。随后承包商更换了工程项目经理、增派了专门的道路施工队伍，工程后期进展顺利，通过了验收，取得了预期效益。
2. 北非某国公司项目
此项目前期技术准备工作不充分，致使后续底基层、基层、路面施工不能连续快速进行;另外，在设备投入时，由于种种原因，造成了多次重复投入，甚至在完成合同额75%时还要继续投入资金购买设备，项目运行效益不言自明。项目业主几次通过我国大使馆向承包商总部来电来函，要求尽快解决项目上存在的问题，几任项目经理先后离开，对承包项目的进一步运作造成很大影响。
3. 西非某水利工程项目
工程项目经理既不懂合同规定语言，又没有在该国工作和施工管理经验，出国时没有充分的思想和精神准备，加之工程地质状况发生变化，项目进展困难，项目经理压力很大，身体状况极差，提前回国，给项目继续履约带来困难，给承包公司的声誉带来影响。
我们有幸被聘为特邀纪检监察员以来，至目前已奉派监督了十四个政府采购工程项目。其中有公开、邀请招标，亦有竞争性谈判;有建筑工程、基础设施工程，亦有信息技术工程及其设备采购。在监督期间，参与了七家代理机构组织的开标、评标、中标及谈判、成交过程。通过这一阶段的监察实践，我们学习和初步掌握政府采购工程的法律、法规、规程，亦深深感到我市的政府采购工程在市采购办、市招标办的具体领导下，认真贯彻实施《政府采购法》、《招标投标法》等法律、法规，并结合我市实际制定了有关规程、规定，操作程序严谨规范。各采购业务代理机构亦能认真执行二OO三年六月市财政局制定的《东营市政府采购业务代理操作规程暂行规定》，达到了按符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定中标人和供应商的采购目的。全市采购工程业务是在逐步健全完
一、存在的问题
(一)实行招标方式采购的工程，有的不符合“自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日”的法定要求;还有的不符合“自招标文件或资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于五个工作日”的规定要求。竞争性谈判项目，有的不符合“邀请函的发出与谈判的间隔时间一般不少于五天”的规程要求。
(二)竞争性谈判项目，谈判小组的组成，较多不符合“其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二”的法定要求。个别招标项目，评委会成员全由外地聘请专家组成，这样是否合理，亦值得探讨。
(三)招标文件和谈判文件编制不规范，如有的卷首无目录(目次)，有的未完全按照规范要求和格式编写，还有的在关键性用词上打印有误，如在招标文件中出现“本谈判文件”的字句，有的答疑材料文件的时间早于组织答疑的时间等。
(四)按《政府采购法》第四条规定“政府采购工程进行招标投标的，适用招标投标法”，而有的竞争性谈判项目确掺入了招标评标的办法进行，淡化了谈判手段。
(五)个别采购业务代理机构主持谈判项目，在最后报价阶段，倾向建设单位意见，向供应商作违规提示。在竞争性谈判过程中，有非谈判小组成员的建设方人员介入，虽是个别情况，但性质严重。
(六)在确定采购方式方面，有的将不适宜招标的项目进行招标，再加评分规定不尽合理，造成评委在评标过程中集体讨论多，以致各评委打分完全一致，没有充分体现各评委独立负责的原则。
(七)有的招标或谈判项目的现场监督，行政主管部门未派人参加，监督不到位。
(八)有的土方回填工程项目，对取土场地，招标文件中规定，由投标单位自备土场，并限制在东营市开发区城市规化范围以外;有的土方回填工程项目，对取土场地，谈判文件中规定，必须在小清河以南。我们认为，文件中虽对取土场地做了界定，但这样大量的取用好土，由投标人在界定范围以外，自备土场值得研究。因为大量取土将涉及规划、水利、环保、绿化等多部门的相关法规要求，土场如不经有关部门审批，投标人可能为获取暂时利益而无序挖取，造成不良后果。
二、有关建议
(一)为进一步规范和界定对政府采购工程的监督内容，需及时制定相关的监督办法。对政府采购项目的监督检查，在XX年6月28日东营市财政局以东财采〔XX〕2号通知印发的《东营市政府采购工作运行规程和职责暂行规定》中规定“监察机关重点加强对参与政府采购活动的国家机关、国家机关、国家公务员和国家行政机关任命的其他人员实施监督监察”。在东监发〔XX〕10号通知中提出“为维护政府采购法规制度的严肃性，强化从源头上治理腐败的措施，下一步市监察部门决定派人或安排特邀监察员全过程、全方位加强对政府采购活动的监察”。我们认为纪检监察的监督检查主要强调对政府采购法律、法规的宣传教育和贯彻实施，并对违纪违规者依据东纪发〔XX〕14号通知规定予以处理。纪检监察有其特有的职能优势，应有别于审计、采购、招标投标等政府主管业务部门的监督检查。因此，建议市监察局宜尽早制定有关政府采购的监督办法，对监察的深度和力度有一个原则的界定和规范，以适应《政府采购法》实施后新的形势和要求，使其成为政府采购活动健康运行的保证。
(二)要严格监督开标或谈判前的采购程序是否完善组织一个采购项目环节较多，市采购办为规范各个环节的运行程序，制定了各种采购方式的《采购运行程序底稿》，内容全面，并有采购项目编号，每个项目采购结束后，及时整理归档。我们认为这一操作办法切实可行。为了更有效的贯彻实施，建议在每次开标或谈判前，采购代理机构应按照市采购办制定的《采购运行程序底稿》将j政府采购申请表(包括审核资金意见);k政府采购项目初审安排意见(重点是拟采用采购方式);l采购人致政府采购代理机构对该采购项目的具体工作安排和意见;m委托采购代理协议;n招标文件(谈判文件)审核意见;o采购代理机构对招标文件(谈判文件)所提问题及处理意见记录;p采购代理机构登记投标人(供应商)报名情况q采购代理机构组织招标(谈判)签疑情况说明;r采购代理机构开标(谈判)议程安排;s采购代理机构呈报评标委员会(谈判小组)组成人员情况等十项内容填写完善，并分别由有关领导或工作人员签字。否则，监督人员有权按实际情况责其暂停招标(谈判)或做为采购代理机构的违规操作写入监督记录。
我们有幸被聘为特邀纪检监察员以来，至目前已奉派监督了十四个政府采购工程项目。其中有公开、邀请招标，亦有竞争性谈判;有建筑工程、基础设施工程，亦有信息技术工程及其设备采购。在监督期间，参与了七家代理机构组织的开标、评标、中标及谈判、成交过程。通过这一阶段的监察实践，我们学习和初步掌握政府采购工程的法律、法规、规程，亦深深感到我市的政府采购工程在市采购办、市招标办的具体领导下，认真贯彻实施《政府采购法》、《招标投标法》等法律、法规，并结合我市实际制定了有关规程、规定，操作程序严谨规范。各采购业务代理机构亦能认真执行二OO三年六月市财政局制定的《东营市政府采购业务代理操作规程暂行规定》，达到了按符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定中标人和供应商的采购目的。全市采购工程业务是在逐步健全完善制约机制，依法办理的轨道上迈进。上述情况，较之我们从目前社会上了解存在的“暗箱操作”、“违规操作”等腐败现象，确有天渊之别。在监督过程中，我们也形成了一些粗浅的认识，特进行汇报。
一、存在的问题
(一)实行招标方式采购的工程，有的不符合“自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日”的法定要求;还有的不符合“自招标文件或资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于五个工作日”的规定要求。竞争性谈判项目，有的不符合“邀请函的发出与谈判的间隔时间一般不少于五天”的规程要求。
(二)竞争性谈判项目，谈判小组的组成，较多不符合“其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二”的法定要求。个别招标项目，评委会成员全由外地聘请专家组成，这样是否合理，亦值得探讨。
(三)招标文件和谈判文件编制不规范，如有的卷首无目录(目次)，有的未完全按照规范要求和格式编写，还有的在关键性用词上打印有误，如在招标文件中出现“本谈判文件”的字句，有的答疑材料文件的时间早于组织答疑的时间等。
(四)按《政府采购法》第四条规定“政府采购工程进行招标投标的，适用招标投标法”，而有的竞争性谈判项目确掺入了招标评标的办法进行，淡化了谈判手段。
(五)个别采购业务代理机构主持谈判项目，在最后报价阶段，倾向建设单位意见，向供应商作违规提示。在竞争性谈判过程中，有非谈判小组成员的建设方人员介入，虽是个别情况，但性质严重。
(六)在确定采购方式方面，有的将不适宜招标的项目进行招标，再加评分规定不尽合理，造成评委在评标过程中集体讨论多，以致各评委打分完全一致，没有充分体现各评委独立负责的原则。
(七)有的招标或谈判项目的现场监督，行政主管部门未派人参加，监督不到位。
(八)有的土方回填工程项目，对取土场地，招标文件中规定，由投标单位自备土场，并限制在东营市开发区城市规化范围以外;有的土方回填工程项目，对取土场地，谈判文件中规定，必须在小清河以南。我们认为，文件中虽对取土场地做了界定，但这样大量的取用好土，由投标人在界定范围以外，自备土场值得研究。因为大量取土将涉及规划、水利、环保、绿化等多部门的相关法规要求，土场如不经有关部门审批，投标人可能为获取暂时利益而无序挖取，造成不良后果。
二、有关建议
(一)为进一步规范和界定对政府采购工程的监督内容，需及时制定相关的监督办法。对政府采购项目的监督检查，在2003年6月28日东营市财政局以东财采〔2003〕2号通知印发的《东营市政府采购工作运行规程和职责暂行规定》中规定“监察机关重点加强对参与政府采购活动的国家机关、国家机关、国家公务员和国家行政机关任命的其他人员实施监督监察”。在东监发〔2003〕10号通知中提出“为维护政府采购法规制度的严肃性，强化从源头上治理腐败的措施，下一步市监察部门决定派人或安排特邀监察员全过程、全方位加强对政府采购活动的监察”。我们认为纪检监察的监督检查主要强调对政府采购法律、法规的宣传教育和贯彻实施，并对违纪违规者依据东纪发〔2002〕14号通知规定予以处理。纪检监察有其特有的职能优势，应有别于审计、采购、招标投标等政府主管业务部门的监督检查。因此，建议市监察局宜尽早制定有关政府采购的监督办法，对监察的深度和力度有一个原则的界定和规范，以适应《政府采购法》实施后新的形势和要求，使其成为政府采购活动健康运行的保证。
(二)要严格监督开标或谈判前的采购程序是否完善组织一个采购项目环节较多，市采购办为规范各个环节的运行程序，制定了各种采购方式的《采购运行程序底稿》，内容全面，并有采购项目编号，每个项目采购结束后，及时整理归档。我们认为这一操作办法切实可行。为了更有效的贯彻实施，建议在每次开标或谈判前，采购代理机构应按照市采购办制定的《采购运行程序底稿》将j政府采购申请表(包括审核资金意见);k政府采购项目初审安排意见(重点是拟采用采购方式);l采购人致政府采
09土木工程2班 吴正闯0909131064
对项目经理的综合评价
随着项目管理理论和方法的研究，项目管理已经在当今社会的各个领域的各种项目管理中得到广范的应用， 项目经理在项目管理 的整个过程中发挥着至关重要的作用，他是一个项目全面 管理的核心和焦点。项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、 良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断 力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致 项目的失败。 探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀 的项目经理具有重要意义。项目经 理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。 在所需的技巧难度 较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。
1、首先，在项目经理的岗位上要注意不断扩大自身的知识结构。每个人的 经历和经验都会受到一些限制， 而项目经理这个岗位恰恰要求必须具备全面的综 合业务能力，因此这就要求我们要根据工作需要和自身情况加强学习，比如对专 业技术知识、经营管理知识、金融知识、法律知识的学习等等，做到既要向书本 学习，更要利用一切机会向闻道在先者学习，只有这样才能不断达到在外行面前 是内行、内行面前不外行的程度，以便在工作中对于实际出现的问题，能够准确 判断和决策，防止自己由于是外行又放不下架子，而用一些放之四海而皆准的原 则性意见对需要处理的工作事项敷衍塞责。
2、项目经理需要有勇于实践的踏实的工作作风，在实际工作中不断丰富完 善自己。 一个合格的项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的， 更不是吹出来的， 是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，作为项目经理，首先要 敢于承担责任，其次要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。项目经理应 该通过以身作则，在项目中形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项 目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导 能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
3、要敢于面对自身的弱点，不断完善个性修养。有位哲人说： 性格决定命运，我体会这句话放到项目里说，就是一个项目经理的个性、品质会对项目面 貌产生影响。每一个工程项目中的管理者，都会面临由于所负的工作责任重大而 感到精神压力大的问题，如果自身不能控制好，可能就会表现出说话急躁等一些 不良表现，给对方造成不必要的伤害，在这方面我的问题是比较突出的，尤其是 在项目初期表现尤甚。虽然说一个没有责任、或者有责任没有责任感的人，他不 会为工作上的事情着急上火，但是，这绝不能掩盖这是一种个人修养的欠缺。
总之项目经理不是一个爵位， 而是排球比赛中的自由人，是要比别人更多干活的人。因为别人有明确的具体工 作，而你没有：项目工作哪里有空缺，你首先就要先补上，然后再研究今后怎么 办(加人或修改工作程序);项目哪里有问题，提出来，你就要解决，全力支持 各部门的工作。人家提出问题，肯定是依靠自身的能力解决不了，这时你再说三 道四，会引起别人的反感，大不了人家下次不找你了，但受影响的是工作。项目 经理的权利，正是因为这种工作关系的归集而自然形成的，天授神权是一种不牢 靠的权利。
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