互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏
互联网时代的海尔管理模式创新
海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
(一)管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式 。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户?什么是客户认可的价值?你从客户那里获得的成果是什么?你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?
你的客户是谁?作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么?因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么?你分享的价值是什么?这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致?其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。
(二)组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。
传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。
倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离;组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离;第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。 由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。
以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒 (Alfred D.Chandler)的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。
(三)报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。
一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。
第二张表是日清表。我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。
第三张表是人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。
海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。
二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。
“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。
(一)管理模式。为什么要变成人单合一双赢的管理模式?
因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。
传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。
传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。
所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
(二)组织结构。为什么要颠覆为倒三角组织?因为互联网时代需要企业变成网络组织。
荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认同他的观点。他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，就是层级制。2.0时代就是在1.0基础上增加了很多流行概念，比如六西格玛、全面质量管理、平衡计分卡等，本质上没有摆脱泰勒的科学管理和层级制。但是到管理3.0时代就不一样了。管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。
第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。
第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上参与设计，共同实现需求。所以网络营销并不仅是低价，这只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共同创造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，现在我们在二十多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网以在第一时间满足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说到家就是把所有的需求融合到一起。
我在美国旧金山和美国著名的管理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣。他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还很少见。为什么?因为颠覆不好很可能自己就垮台了。我在美国佛罗里达州也和IBM前CEO郭士纳倒三角的组织结构。他说，他在做CEO的时候也很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人的组织会出现问题。他担心两个问题。第一，如果倒三角之后，一线的员工得不到二级平台后续及时的支持。第二，大家都去关注用户需求，谁来发现市场的新机会?他讲的非常有道理，我们的三级经营体，一级就是直接面对用户的，二级是支持平台，三级是战略平台，战略平台就是解决内部的协同和发现市场新机会的。
(三)报表，为什么要变革成战略损益表?因为时代变了，互联网时代要求以用户价值为导向才能真正实现利益攸关方共赢共享。
战略损益表之所以冠以“战略”二字，主要体现在战略损益表的第一象限。战略损益表体现在第一象限，就是用户价值。所有人都以用户价值为导向，盯住用户个性化需求，赢利就是必然的结果。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。
海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。他们和我们合作成立了一个研究中心，共同研究海尔模式。他们看了我们这套报表之后，非常感兴趣，他们认为海尔这种战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产。表外资产主要指人力资本和无形资产。利润是不是能够做得更好关键取决于人。其实我自己有个体会，一个企业的资产负债表不管资产多么大多么好，都不会产生价值，关键是运作资产的人的能力。另外就是无形资产，无形资产就是我刚才说的电商最需要的就是信用，市场的诚信是非常重要的。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价值导向的损益表。
三、“做什么”：做一个时代企业，以变中求胜。 “是什么”解决的是通过变革和颠覆管理体系以求速度。“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求。而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍，因为人们会被过去成功的固化的思维模式束缚住，仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情，成为时代的企业就是要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。这个问题也从管理模式、组织结构和报表三个角度来说。
(一)“人单合一双赢的管理模式”要做什么? 是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。
自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”，也就是说和谐的前提是公平，中国春秋时代的庄子也有类似的话，他说“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真正的公平。
我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。竞单上岗给每个人平等的参与机会。“单”以及对应的岗位摆在那儿，大家都可以来竞争，谁有能力谁上。这个很重要，我觉得不光是在企业里，在任何单位都应是这样。竞单上岗以后也不是就固定不变了，在运行过程中还可以官兵互选。因为竞争上岗不一定意味着一定能做成，他可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态优化，这又体现了机会的均等。
驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才。市场是动态的，一流的目标也必须是动态的，在目标动态优化过程中，只有不断整合一流人才才能保证一流目标的实现。在互联网时代要做到这一点，前提一定要是开放的系统。《宏观维基经济学》有一章标题写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说得也非常好，“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”过去有一些思维误区，一定要把一个外部或者国外非常优秀的人才高薪聘进来，其实未必。目前，我们在全球各地有五个研发中心，在这里研发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和他们之间也可以是一个契约关系。如果要创造世界一流的目标，但却不能整合到一流的人才，那目标的实现就是一句空话;如果要整合一流的人才，就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体符合这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力。在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。
这就是人单合一双赢模式要做的，让每个人都能成为自驱动的体系。
(二)倒三角组织要做什么?是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。
传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。现在不是这样，海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，那么全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年，他曾提出一个海尔模式如何能让美国人也接受的问题。美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。
倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为，从管理角度看可能有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)所说的，一个好的机制必须具备两个条件，第一个叫参与约束，第二个叫激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与;激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)说过，“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”，在现实中由于机制设计不当，这种情况并不少见，激励相容则是为了避免这种结果，让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的是一致的。
(三)战略损益表要做什么?是要达到终极目标：让每个人都是自己的CEO。
德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。这意味着让每个人成为主人，不是被报表所左右，而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多的工厂和贸易公司，现在我们做的第一步是先复制到日本。去年我们兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把人单合一双赢管理模式推行过去，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢的接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为了这一步我们做了很长时间的沟通，并且在不违反日本法律的基础上进行薪酬制度的创新。我们这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。
我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步显现成果。从品牌角度来看，国际权威调查机构欧睿国际(Euro-monitor)连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为-10天)，一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难以为继。
我们的探索和实践得到西方管理学家和实践领域的高度评价。战略大师迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默(Gary Hamel)都从战略层面上认可海尔模式创新的方向，但他们也都认为继续探索下去将遇到很大的挑战;沃顿商学院、哈佛商学院等学者追踪研究我们的模式创新，他们从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破，是互联网时代的创新。最近，我刚和哈佛商学院的常务副院长等人做过交流，他们从公司治理的角度认为，海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。虽然前面的道路非常艰难，我们的创新理念也会坚定不移，因为中国古代的管子说过：“执一不失，能君万物”，所以我们的探索仍会一如既往。正如一位中国哲人所言，“只要找对路，就不怕路远”。
海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言
尊敬的来宾、尊敬的张志刚主任、女士们，先生们：
早上好!
我们非常荣幸能够邀请到各位领导各位专家参加我们今天的研讨会。
物流对海尔的发展非常非常重要，我们也投入了大量的精力。为此我们大约进行了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为对企业的发展起到了巨大的作用。刚才杨总裁把一些基本情况都作了详细汇报，我想今天借这个机会把我们为什么要搞物流的思路在这简单地向各位做一汇报。我想说三点：第一，为什么要搞物流?第二，物流是什么?第三，物流给了我们什么?
第一，为什么要搞物流。
我认为：在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢?因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢?就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路。没有物流。价格战打到最后是什么呢?亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的，无物所流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。
这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和INTERNET相连接。如果不上网，就意味着只有死亡。也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。
第二，物流是什么。
物流，我认为它就是两点：第一，它就是企业的管理革命;第二，它就是速度。
那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁，要搞现代物流。一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，你就没有出路了。那么，如果搞了流程，为物流创造了什么呢?就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢?企业内部所有的信息，都必须围绕着定单流动。如果企业内部的信息，不是围绕着定单来流动，那么信息化是完全没有意义的。所以，我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。网络化我们就是用这三个网，即全球的供应网络，全球配送网络，计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢?因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间，感触非常深。在这里，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这还引用了毛主席的一句语录:“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。它是非常重要的，但它又是非常非常艰巨的。我在瑞士国际管理学院讲这个的时候，好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢?真正能够成功的据统计来看，只有20%。我想要做的话，要有很好的思想准备。
如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命，另一方面就意味着速度。什么速度呢?就是在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。80年代对企业来讲制胜的武器就是品质。就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，
制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求.怎么来实现这个速度呢?就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到定单的那一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使定单快速地传递，快速地运作。最终以最快的速度送达到用户手里。这就是我想要讲的第二点，物流是什么。
最后我想说的是：物流给了我们什么。对海尔来讲，物流给了我们什么呢?第一个，给了我们物流，可以使我们实现三个零的目标。第二个，给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
对物流来讲，三个零的目标是什么呢?这是我们海尔自己确定的，三个零就是零库存、零距离、零营运资本。
零库存。刚才杨总裁已经介绍了，就是三个JIT，这是我们实现零库存的武器:JIT采购、JIT送料、JIT配送。这个使我们能实现零库存。现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。我想对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然，最重要的还不在这里。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。
零距离。零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。大家参观的时候可以看到，包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。我们在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法，可以实现零距离。我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说，我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的:"好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。"对我们来讲，最重要的就是创造市场。
零营运资本。所谓零营运资本，就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是DELL。我们现在因为有了前面的两个:零库存和零距离，因此我现在也可以做到。简单地说，我在给分供方付款期到来之前，我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢?因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢?因为我是根据用户的定单来制造的。所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。最后，我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们就是这三个零。但最重要的，给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么?我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必。DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。
对我们来讲，物流意味着什么?它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。所以，我想我们到目前为止，通过业务流程的再造，建立现代物流，最后我们要获得的就是在全世界都可以使我们有能力进行竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。
今天这个机会非常难得。我们希望来参加会议的各位领导，各位专家能够在后面的研讨会上，给我们提出更多的指导性的意见。
谢谢!
(海尔集团企业文化中心整理)
张瑞敏 首次于香港科技大学分享海尔
人单合一管理模式(摘要)
9月19日，香港科技大学(科大)邀请海尔集团始创人兼首席执行官张瑞敏先生担任“杰出讲座系列”主讲嘉宾，张瑞敏以《没有成功的企业，只有时代的企业》为题，与500多名科大师生、校友、企业管理人员、社会贤达等分享了海尔探索自主管理的实践经验，并探讨企业持续发展的要诀。 素有“中国管理教父”之称的张瑞敏先生，将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，带领海尔从传统商业模式转型为人单合一双赢模式，即企业由“卖产品”转型至“卖服务”，员工与巿场紧密联系，8万员工变成2000个自主经营体，组织结构颠覆为节点闭环的网状组织，每个自主经营体都是网状组织上的一个节点。当然，这次变革颠覆的不只是企业流程组织结构，更是人的观念的颠覆。张瑞敏先生认为，海尔创业27年能够发展到今天，在于始终把人放在第一位。海尔就是要搭建一个机会公平、结果公平的价值平台，让每个人成为自己的CEO。
记者了解到，张瑞敏之所以进行这样的探索，是因为中国企业长期以来都在学习西方的管理，但是到了互联网时代，传统的管理理论已不再适应这个时代的发展，西方企业也开始重新寻找新的管理模式以寻求发展。人单合一双赢模式让海尔焕发出了空前的创新活力，2012年上半年，在行业普遍低迷的大势下，海尔依然保持着高度增长的领先态势，利润增幅和销售收入增幅都是行业的2倍。张瑞敏以不懈的管理探索，完成了中国企业从管理借鉴到管理创新、从追随到引领的转身。 张瑞敏先生在演讲中表示，海尔一直以创新为管理的核心价值，企业的成功在于能够踏准时代节拍，符合时代要求，而面对发展飞速的互联网时代，企业必须不断创新求进，才可以成为“时代的企业”。
这一观点受到香港科技大学陈繁昌校长的高度认可，他表示，海尔的创新管理模式不仅适用于海尔，而且对其他企业、甚至大学都非常有借鉴意义，所以应该“没有成功的大学，只有时代的大学”。在现场，香港科技大学校长、教授和学生针对张瑞敏先生的演讲和海尔的发展战略及近期收购新西兰斐雪派克的事件展开了积极的讨论和互动。一位毕业大学生为大家展示了一份报告，报告显示海尔是欧美消费者唯一听说且认可的中国品牌。科大教授认为本次讲座洞察了全球企业发展趋势，希望张瑞敏先生未来可以为科大商学院MBA讲课。一位科大MBA学生更是表示，自己一直都是张瑞敏的超级粉丝，曾经只身来到青岛只为请教张瑞敏。演讲结束后，很多科大学生争相与张瑞敏先生合影留念。 实际上，张瑞敏的管理思想已经受到世界著名商学院及管理专家的认同，如美国哈佛商学院、沃顿商学院等。“竞争战略之父”迈克尔·波特(Michael E. Porter)说，张瑞敏是一位杰出的战略思想家。《管理大未来》的作者加里·哈默(Gary Hamel)则指出：海尔推进的自主经营体创新是超前的，相信一定会取得成功。美国《财富》杂志高级编辑杰夫·科尔文(Geoff Colvin)甚至在文章中称：张瑞敏将成为下一位管理界的偶像。
发表日期：2004-11-09 16:03:49
连日来，披露海尔集团高举国际化大旗，并成功抢滩美国家电市场的新书《张瑞敏如是说》在各大书店热销。美国公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能进美国的门、打入美国的主流市场呢?
海尔在美国挖人才
美国海尔贸易有限公司总裁贾迈尔曾经说：“我爱海尔，它带给我永远创新的精神。”一个销售额60亿美元的著名经销商曾主动拜访贾迈尔，希望贾迈尔能为他们工作，贾迈尔回答说：“我是一个小经销商，如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。”
贾迈尔原来是一家叫“美国家电公司”的老板，专门销售从墨西哥、土耳其和中国进口的冰箱。贾迈尔说：“第一次从中国进口的集装箱到了，我打开门，发现里面的冰箱四分五裂，只能自己一台一台重新安装起来。”1995年，贾迈尔下决心要去中国找一家质量过硬的工厂，他在机场看到了海尔的广告，特地去青岛拜访。海尔给他的第一印象是，厂里整洁有序，而且工厂很忙。令他惊讶的是，海尔人居然提出要在产品上打海尔牌。“我去中国其他工厂商量进货的时候，他们往往只是想方设法要把东西卖给我，挂不挂牌子无所谓。我的结论是，他们躲在别人的品牌后面，自己不想承担责任。”贾迈尔说。
当时海尔在美国并不像GE、惠而浦那样知名，人们甚至连Haier这个词怎么念都不知道，而且海尔只能提供50升、76升和110升三种规格的小型冰箱。“我们为什么选择了海尔?”贾迈尔说，“因为这是一个机会，一张白纸可以画出最美丽的图画。”后来的事实表明，他的选择是正确的。1998年，贾迈尔公司的销售额已超过2000万美元。
为了在美国做大，张瑞敏1999年决定在纽约成立美国海尔贸易有限公司，为了挖贾迈尔过来做总裁，海尔开出了25万美元的年薪并让出了美国海尔贸易公司近50%的股权。贾迈尔则挖来其他业内人士，如原来在美国最大的电器商店之一——TheWiz担任采购经理的于学治。正是海尔本土化的人才战略，使得海尔在美国取得了辉煌的成就。
打入零售巨头沃尔玛
目前全美十大连锁超市中已有8家销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统，这意味着海尔已经走进美国主流市场。海尔在全美50多个州拥有国际化服务中心，并开通了免费热线电话。
美国公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能进美国的门、打入美国的主流市场呢?海尔把突破的重点放在了有影响力的大连锁店上。目的很简单：与国际名牌同台竞争，树立中国工业产品优质优价的品牌形象。进入这些连锁店的故事颇可以当做国际营销的教材。 几年前，贾迈尔想把海尔的冰箱、冷柜打入美国最大的连锁超市沃尔玛，但沃尔玛的采购主管见都不想见他。在美国家电销售业摸爬滚打多年的贾迈尔，为如何推销陌生的产品和品牌费尽心机。他的应对之策是“农村包围城市”。贾迈尔先进入它周边的五六家超市，让社区消费者给沃尔玛“施压”。施压之后是“勾引”：海尔的销售人员发现，沃尔玛总部门前有一块空地， 1
而该公司老板每天都会开窗远望，于是他们在空地正对老板办公室窗口处竖起一块醒目的海尔广告牌。过了几天，沃尔玛的经理就让手下打听Haier，接下来贾迈尔谈判就容易了。
令沃尔玛心折的产品之一是海尔专为学生设计的带活动台面的小冰箱。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还应该能当桌子用。它于是迅速开发了一种带活动台面的小冰箱，深受大学生的喜爱，市场份额迅速提升。后来，在这个基础上，海尔又开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一消费领域的市场地位。“当那些使用过我们的小冰箱的大学生长大结婚后，我们希望他们能够想起我们为他们专门设计的这种冰箱。”贾迈尔说。
量身定制、投其所好，是海尔打动全美第二大连锁店西尔斯的策略。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为它在单身贵族或大学生中很有市场。
1400万美元买大楼
海尔在小型冰箱、洗碗机上，基本站住脚后，接下来便是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、微波炉、大容量电冰箱、纯平电视、手机和其他海尔产品。
不可否认，虽然海尔取得了巨大的成功，但通用电气公司、惠而浦公司以及美泰克公司仍然是美国家用电器市场的主宰。海尔占领的小型冰箱市场利润比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市场。海尔如果要往利润率高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更为激烈的竞争。要往高端发展，海尔需要改变中国企业低价供应商的形象。
为推广其品牌，海尔在纽约肯尼迪机场的电车上以及迈阿密和芝加哥的广告牌上发布了广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片宣传联系在一起在电视上播放。
海尔最大的广告，也许应该说是它花1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物。该建筑原为格林威治储蓄银行大楼，位于曼哈顿第36街与百老汇大街的交会处，朝南两街之隔是著名的帝国大厦;朝西两个街口就是美国最大的梅西百货商场。大楼外贴着海尔的宣传标语称，“我们的心属于百老汇”。大楼被命名为“海尔大厦”，兼作办公楼与展示厅。
购买纽约的标志性建筑作为海尔在美国的总部，是海尔集团海外战略的一个质的飞跃，它表明美国市场对海尔的认知，也代表海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根开花。新华社发的新闻说，这一举措让人联想到当年日本企业购买曼哈顿洛克菲勒中心的举动。
打造美国企业文化
2001年4月5日，美国海尔员工创造了具有历史意义的事件，美国政府无偿将美国海尔工厂前的大道命名为“海尔路”。这是美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路，标志着海尔实施本土化战略的成功，已经得到了当地人和当地政府的肯定。
海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧之外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受，因为文化摩擦是有成本的。在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要让美国人接受海尔文化。
张瑞敏说，在美国用压服的方法不行，要找出海尔文化和美国文化两者共通的东西。美国人就是要突出个人价值，比如在美国工厂的布告栏上贴激励员工的照片，如果在中国，贴上员工个人的照片他会很高兴，但在美国这还不够，要贴上他全家的照片。当然，也并不都是顺着来，开始我们想，让美国人排队搞下班时的自我清查，也许是天方夜谭，但我们试着去做，发现并无不妥。重要的是我们从一开始就去做，你这么做，他就认为这是海尔文化。
海尔坚持自己的企业文化，但有时也会根据美国的情况将其本地化，比如在青岛的海尔工厂，总是表现出色的员工在胸前挂着一个笑脸徽章，而在表现不出色的员工胸前挂一个哭脸徽章，而在美国的工厂中，哭脸徽章就不见了。美国海尔厂的主管之一里夫斯说，美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为这么做容易挫伤员工的积极性，而且还可能引来法律纠纷。
也有一些在青岛用来激励员工的方式用到了美国工厂。比如，在休息室内放上彩笔和纸，让员工勾画心目中的海尔。员工克拉拉画了两棵树，一棵代表中国海尔，一棵代表美国海尔，她说：“两棵树越长越粗壮，旁边长出了一些小树。”她的画被送回青岛总部，由张瑞敏首席执行官签字后送回美国，在大会上颁发给她。克拉拉当场激动得抽泣起来：“从来没有人这么对我，我儿子也为我感到骄傲。”
海尔个案
飘威酒柜美国扬威
海尔本土化研发策略在美国的一个集中体现是“飘威酒柜”，它完全是根据美国本土消费文化而量身定制的。
欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存过程对温度的要求特别严格。欧美人士饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。
从葡萄酒消费中嗅到巨大商机后，海尔的设计人员从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计了一款放在起居室里的独立式新型酒柜，一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔酒柜从一个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国《国际酒品》杂志的封面。该产品现已占据了美国酒柜市场60%的份额，而且价格比同类产品整整高出一倍。
张瑞敏，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中国共产党第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
海尔CEO张瑞敏经典语录大全
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理?悟性和韧性。
12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
19、观念不变原地转，观念一变天地宽。
20、管事先管人，管人带作风。
21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
23、先画靶子再打枪。
24、特殊论就是给问题放行。
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。
26、开发的是市场而不是产品。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30、零增长不等于零需求。
31、有效供给才能创造出市场。
32、海尔人只有创业没有守业。
33、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37、要以秒为计算单位。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。(经典语录 )源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44、SBU具体的体现就是速度和创新。
45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47、挑战目标首先要挑战自我。
48、工作要简化，不要简单化。
49、求人不如求己。
50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
52、决胜在终端。
53、流程再造就是先要再造人。
54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
编者按：海尔首席执行官张瑞敏近期在《记者观察》杂志上发表文章阐释了人不成熟的一些表现。文章中，张瑞敏总结了五大不成熟的特征，主要是
1、立即要回报。
2、不自律。
3、经常被情绪所左右。不愿学习自以为是，没有归零心态。
4、做事情靠直觉，不以事实为根据。
5、做事情不靠信念，靠人言。
判断一个人是否成熟，就是看他能否站在对方的角度去看待事物，能否把我的世界变成你的世界。
以下是文章全文：
人成熟与否跟年龄没有关系。判断一个人是否成熟，就是看他能否站在对方的角度去看待事物，能否把我的世界变成你的世界。这个社会有很多成年人，还没有脱离行为和思维幼稚的行列，为一点小事情就跟别人争来争去，这就是不成熟的表现。
人不成熟的第一个特征——立即要回报
很多人不懂得只有春天播种，秋天才会收获的道理。做事的时候，刚刚付出一点点，马上就要得到回报。很多人做生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃。有的人做了一个月放弃了，有的人三个月放弃了，有的人半年放弃了，有的人一年放弃了„„等这些人放弃了，只有最后坚持下来的人成功了，这些放弃的人却仍然认为：我的运气不好而已，没有等到挣钱的时候。放弃是这类人的一种习惯，一种典型失败者的习惯。所以要有长远的眼光，要看得更远一些，眼光是用来看未来的。
对在生活中有放弃习惯的人，应该了解到，“成功者永不放弃，放弃者永不成功”。为什么很多人做事容易放弃呢?美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过：穷人有两个非常典型的心态：永远对机会说“不”和总想一夜暴富。
即便你把所有机会都放到他的面前，他还会说“不”，你跟他说一个很有前景的生意，他们会毫不犹豫地拒绝你。其实这很正常，假如今天你开饭店很成功，你把你开饭店的成功经验，发自内心地告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每个人都能成功吗?绝对不能!即使确实有赚钱的能力，他照样有可能不愿意去干。一夜暴富的心态表现在你跟他说任何生意，他的第一个反应就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快不快”，你说“快”。这时他就说“好，我做”。你看，他就是这么幼稚。
大家想一想，在这个世界上有没有一种“又挣钱，又容易，又快”的生意或者工作呢?当然没有。即使有也轮不到我们。所以说，在现实生活中，我们一定要懂得付出。因为你是为了追求梦想而付出的，人就是为了希望和梦想活着，如果一个人没有梦想、没有追求的话，那一辈子也就没有什么意义了。
就像一个算命算得非常准的算命先生，把你的一生都告诉你了，包括你什么时候毕业，什么时候工作，什么时候结婚，什么时候有孩子，40岁如何，50岁如何，以后你的孩子怎么样，什么时候过世。你再来生活，还有意义吗?是不是一点意义都没有了?所以说，人类是为了希望和梦想而活着的。
在生活中你想获得什么，你就得先付出什么。你想获得时间，你就得先付出时间;你想获得金钱，你得先付出金钱;你想得到爱好，你得先牺牲爱好。
但是，有一点是明确的，你的坚持和辛勤付出，将会得到加倍的回报。就像一粒种子，你把它种下去以后，然后浇水、施肥、锄草、杀虫，最后你收获的不止几十倍、上百倍的回报。
一定要懂得付出，不要那么急功近利，马上想得到回报，天下没有白吃的午餐，你轻轻松松是不可能成功的。
人不成熟的第二个特征——不自律
不自律的主要表现在哪里呢?
首先是不愿改变自己。你要改变自己的思考方式和行为模式。你要改变你的坏习惯。其实，人与人之间能力没有太大的区别，区别在于思考方式和行为模式的不同。一件事情的发生，你去问成功者和失败者，他们的回答是不一样的，甚至是相反的。我们今天的不成功是因为我们的思考方式不成功。一个好的公式是：当你种植一个思考的种子，你就会有行动的收获;当你把行动种植下去，你会有习惯的收获;当你再把习惯种植下去，你就会有个性的收获;当你再把个性种植下去，就会决定你的命运。
你一定要相信如果有人在一个项目中成功，你就一定会成功。只要不断地行动就会养成习惯，习惯在重复了21天以后就会自然养成。然后坚持不断地去做，就会形成你的个性。
有些人有很多坏习惯，迷恋电视、迷打麻将、爱喝酒、泡舞厅„„他们也知道这习惯不好，但是他们为什么不愿意改变呢?因为很多人宁愿忍受那些不好的生活方式，宁愿坚持这些已经养成的坏习惯，也不愿意忍受暂时的行动带来的痛苦，所以他不愿意改变。
其次表现为热衷于背后议论别人。如果在生活中，你喜欢议论别人的话，有一天一定会传回去。中国有一句古话：论人是非者，定是是非人。
再次，消极、抱怨总是伴随着工作和生活。你在生活中喜欢哪些人呢?是那些整天愁眉苦脸、不断抱怨的人，还是那些整天开开心心、大肚能容的人呢?答案不用说了。如果你在生活中是那些抱怨的、消极的人，你一定要改变你性格中的缺陷。如果你不改变的话，你是很难适应这个社会的，你也是很难和别人合作的。
你要知道，你怎样对待生活，生活也会怎样对待你;你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。所以不要消极，不要抱怨，要积极，并且永远积极下去，还是那句话：成功者永不抱怨，抱怨者永不成功。
人不成熟的第三个特征——被情绪所左右
一个人成功与否，受到控制的情绪以及良好的心态尤为重要。
如果你想成功，一定要学会控制自己的情绪和保持良好的心态，与人为善。情绪不好，自然会影响到身体健康。很多时候，情绪是引发大病的元凶。一个人要成功，20%靠智商，80%靠情商，所以你要控制好你的情绪。人与人之间，不要为了一点小事就暴跳如雷，这是很幼稚的表现，让别人一下就看到底了。
动作明星史泰龙说：过去不等于现在，只是暂时停止成功。任何事情发生，必有目的，必有助于我!你要经常对自己说，这只是我在风雨中磨练性格的一天。这是一种成功者的心态。那么现实生活中，要养成什么样的心态呢?“三不”“三多”(不批评、不抱怨、不指责;多鼓励、多表扬、多赞美)。这样就会成为一个受社会大众欢迎的人。如果想让你的伙伴更加优秀，很简单，永远激励和赞美他们。即使他们的确有毛病，是不是应该给他们建议?在生活中有这样的现象，有人提建议时，对方能够接受，有人提建议对方却很生气。这是提建议的方式不科学，应该用“三明治”这样的方式——赞美，建议，再赞美。
想一想，你一天赞美了几个人，有的人可能以为赞美就是吹捧，就是拍马屁。赞美和吹捧是有区别的，赞美有四个特点：真诚的、发自内心的、被大众所接受的、无私的。
如果你带有很强的目的性去赞美，那就是拍马屁。当你赞美别人的时候，你要大声说出来;当你想批评别人的时候，一定要咬住你的舌头。
人不成熟的第四个特征——不愿学习，自以为是，没有归零心态
其实人和动物之间有很多相似之处，动物的自我保护意识比人更强。但是，人和动物最大的区别在于人会学习和思考。人是要不断学习的，千万不要把你的天赋潜能埋没了。一定要有一个空杯的心态。我们要向谁学习呢?不仅要直接向成功人士学习，还要向所有的人学习。
你要永远学习积极正面的东西，不看、不听那些消极、负面的东西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它会腐蚀你的心灵和人生。在知识经济时代，学习是通向成功的唯一护照。在这样一个速度、变化、危机的时代，去学习每一个人的优点，“三人行，必有我师也”，只有不断学习才不会被时代抛弃。
人不成熟的其他特征——做事不凭事实靠直觉，不靠信念靠人言
很多人还没有开始做，就说这个业务太难了，不好做。靠个人直觉，却不以事实为依据，不喜欢成功人士教给他的经验。很多时候，去试一试，就会发现，很多事情并不是想象中的那么困难。同样，有些人把事情考虑得太简单，往往也不容易成功。这也是典型的靠直觉的例子。去试一试，这才是正确的态度。
我们说相信是起点，坚持是终点。很多人做事不靠信念，喜欢听别人怎么说。对自己所做的事业，没有100%的信心。相信和信念是两个不同的概念，相信是看得见的，信念是看不见的。
信念是人类的一种态度，很多人做事不靠信念，而是要听别人怎么说，你要登上山峰，要问那些爬到山顶的人，不能问没有爬过山的人。相信很多人一定听过“祖孙卖驴”的故事。他们祖孙二人就是因为听信人言，最后连一根驴毛都没有卖出去。
不靠信念靠人言，这是不成熟的表现，但是并不是说别人的建议不要去听。我们最终的建议是，要有自己的信念和判断力。其他的人不会关心你的梦想，只有你关心自己的梦想能否成功。所以，自己的信念和判断非常重要。只要你的选择是正确的，永远不要在乎别人怎么说。
以上这些不成熟人士的几个特征，自己去对照，哪一个特征是你具备的，你一定要在最短的时间里改正，只要你相信你自己能够战胜自己的不成熟，你就会逐渐成长、成熟起来，你就会得到你想要的生活。你就会实现你时间自由、财务自由、精神自由的人生梦想。
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