张瑞敏：守林人仍在林中
2021年11月5日，72岁的海尔集团“掌门人”张瑞敏正式宣布“退休”，由周云杰担任海尔新一届董事局主席。在此之前，张瑞敏已经执掌海尔37年，见证了海尔从无到有、不断壮大。37年间，从一盘散沙的青岛电冰箱总厂(海尔前身)到世界五百强，海尔在张瑞敏的带领下走出中国，走向世界，经历了烈火般的淬炼。随着张瑞敏的辞任，人们纷纷感叹老一代企业家的落幕。但实际上，张瑞敏在海尔的舞台上并未谢幕。他的管理思想以及企业理想，随着海尔公司的第一次交棒，才刚刚拉开帷幕。
张瑞敏与海尔的“前半生”
1949年1月，张瑞敏出生在青岛一个双职工家庭，父亲是服装厂的工人，母亲则是纺纱厂的女工。和彼时刚刚成立的新中国一样，张瑞敏经历了动荡且朝气蓬勃的少年时代。在后来的采访中，张瑞敏不止一次回忆起自己高中时和同学们一起到青岛一中图书馆捡书看的事情。在当时，中学生能够接触到的书籍有限，除了课本，几乎看不到其他的课外书，而张瑞敏和同学们从图书馆捡到了大量的经典名作，从茅盾、巴金到契诃夫、莎士比亚。在那个百废待兴的年代，知识成为了少年张瑞敏快速成长的精神食粮，也让他养成了阅读的爱好和习惯，开阔了眼界。
1968年，19岁的张瑞敏高中毕业，进入青岛建筑五金厂当上了工人。那个时候，人们对进国营厂当工人的向往，丝毫不亚于现在的年轻人对大厂的渴望。但早已被知识打开了眼界的张瑞敏，显然不满足于此。在建筑五金厂，张瑞敏凭借勤奋与好学，一路从普通工人干到班组长、车间党支部书记，并最终上任副厂长，这时的他才30岁出头。在上世纪80年代，30左右的年纪能当上国营厂副厂长，绝对称得上是青年才俊，但张瑞敏的抱负远不止这些。在工厂上班期间，张瑞敏坚持白天“搬砖”，晚上“充电”。他报考了一所成人夜大，每天晚上骑着车去上学，风里来雨里去，度过了整整4年。
1982年，张瑞敏与海尔的命运产生了第一次关联。这一年，33岁的张瑞敏被调到青岛市家用电器工业公司任副经理，成为了主管技术改造的二把手。在青岛市家用电器工业公司下面，还有一个名叫青岛电冰箱总厂的下属企业。青岛电冰箱总厂最初主要生产电机和吹风机，1983年正式开始生产电冰箱。张瑞敏作为上级领导，曾参与并负责签订了青岛电冰箱总厂与西德利勃海尔冰箱的引进技术设备协议，但此时的他，还是一个“局外人”，他真正入主青岛电冰箱总厂并与海尔的命运紧紧关联，还是在1984年。
在中国现代企业发展史上，1984年是开天辟地的一年。这一年，40岁的柳传志拿着中科院的20万投资款，在北京上演了联想“传达室创业”的故事;33岁的王石拿着倒腾玉米赚到的启动资金，成立了“除黄、赌、毒、军火不做之外，什么都涉及”的深圳现代科教仪器展销中心;3S岁的张瑞敏则在这年的12月26日，在无人愿意接任厂长的情况下，接手了当时连工人工资都发不出来的青岛电冰箱总厂。
张瑞敏到达青岛电冰箱厂时正值寒冬，迎接他的是厂里唯一一条烂泥路以及147万元的外债。彼时的青岛电冰箱总厂一没技术、二没资金，就连环境都十分破败，车间大部分的窗户都没玻璃，有工人把木头窗卸了烤火，甚至还有人随地大小便。虽然客观条件异常艰苦，但张瑞敏深知，内部的管理问题才是最大的隐患。
当时的国营厂工人大都抱着“吃大锅饭”的心态对待工作，对厂里的规章制度视若无睹。为了打破之前“有规章但没有执行”的管理困局，张瑞敏重新制定了13条规定，从具体的基础细节对工人们提出要求。凭借详细具体的新规定加上铁腕处罚，张瑞敏很快就让工人们端正了工作态度。但光是解决工人的管理问题还不够。为了解决给工人发工资的问题，张瑞敏四处筹钱。从上级部门到隔壁生产队全借遍了。
当时的中国，改革开放如火如荼地进行，家电行业正处于早期的卖方市场。张瑞敏知道，只有抓住改革开放的機遇，顺利引进利勃海尔的技术和设备，保障冰箱业务的顺利运行，眼下的经营困局至少能解决一半。
1984年年底，张瑞敏到西德极力争取引进生产线。一天晚上，是西德的节日，有烟花表演，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒!”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。”那是张瑞敏第一次出国，他见识到了工业强国的强大，也领教了工业强国的傲慢。那时候，品牌意识和名牌战略在他的心里生了根、发了芽。
1985年，在张瑞敏的推动下，青岛电冰箱总厂从西德利勃海尔集团引进先进技术，改名为“琴岛-利勃海尔”，生产出了第一代四星级冰箱。在1985年投产当年，就实现了107.3万元的盈利，总产值达到1344.7万元。而这一切距离张瑞敏到任，仅仅过去了一年时间。
永远的“大锤”
2008年，是中国改革开放30周年，这一年，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。文物收藏编号为：国博收藏092号。文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。1985年，被张瑞敏一手救活的青岛电冰箱总厂，仿若脱胎换骨一般，逐渐步入了正轨。而当时的电器正处于卖方市场，由于商品稀缺，生产出来的产品不论质量好坏都在市场上供不应求，这让很多国产电器企业都不注重产品质量，甚至市场上流行着“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法。
恰好张瑞敏的一位朋友要买冰箱，来青岛电冰箱总厂找他，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺陷，就通知职工都到车间，商量解决措施。多数职工说，也不影响使用，便宜点儿处理算了。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。全部要砸掉，谁干的谁来砸。”
后来每每有人提到海尔张瑞敏时，都会描述这样一个画面：他把76台冰箱集中到一起，让人把质量问题和相关工人的名字写在纸上再贴到冰箱上，然后让工人们拿起铁锤砸掉问题冰箱。工人们开口请求不要砸，并且表示愿意自己出钱买回家，但张瑞敏不为所动。最后，工人们一个个流着眼泪，把自己亲手造出来的冰箱一一砸碎。
很多年后，不少品牌营销行业人士都把张瑞敏砸冰箱这件事，当做是产品营销的经典案例。甚至后来“铁锤砸冰箱”的形式，也被罗永浩借鉴用来声讨西门子冰箱的质量问题。至于张瑞敏那把用来砸冰箱的大锤，已经被中国国家博物馆永久收藏，成为了中国现代工业发展史上的一件“证物”。
然而，对青岛电冰箱总厂和张瑞敏来说，这把铁锤砸出来的是未来海尔的质量和口碑，并且让海尔在由卖方市场转为买方市场的行业趋势中站稳了脚跟。在1988年和1990年，“琴岛一利勃海尔”分别获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌，以及中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖，1991年又入选了首届“中国十大驰名商标”。1991年12月，青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂“三厂合体”组成了琴岛海尔集团公司，两年后更名为海尔集团。
1993年后，经历高速发展的海尔开始实施资产扩张，陆续兼并了武汉希岛、红星电器等16家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，成为中国第一家特大型家电企业。在并购过程中，张瑞敏仍然把管理和企业文化放在核心地位，用海尔一贯的管理哲学来激活这些被并购的企业。这一时期，张瑞敏已是企业界的管理大师，创造了“日事日毕、日清日高”“斜坡球体理论”“激活休克鱼”等一系列创新模式。“激活休克鱼”更是作为教学案例进入了哈佛大学商学院的MBA课堂，张瑞敏应邀出席并现场为研究生们进行解答。代表中国企业家首次站上世界一流大学课堂，对张瑞敏来说，这不仅是荣耀，更是身为中国企业家的责任。
走出国门的，也不只是张瑞敏本人，还有他领导的海尔。1997年，在世界家电博览会上，海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”，意味着海尔正式拿下德国市场。1999年，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园。当时，大多数中国企业都还在依靠本地的廉价劳动力，扮演着“世界工厂”的角色。而作为发达国家的美国不但市场已经趋于饱和，就连生产技术上也遥遥领先，因此海尔的做法，让很多人难以理解。
1999年，《中国企业家》第7期杂志推出了《提醒张瑞敏》一文，文中写道：“今天，海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣，以己之短击敌之长，诚所谓扬短失长，优势何在?”但只有张瑞敏知道，他从不曾忘记1984年德国代表对他说的那句“只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌”。他只有一个目标，“要创牌不要创汇”，他要让海尔走向世界，为了这个目标，海尔连续亏损了10年。张瑞敏后来回忆道：“人生苦短，要做将来回忆起来最不后悔的事。海尔压力最大的那一年，整个集团利润率只有1.2%，但是坚持到现在，很多产品利润率都达到了10%，就是因为有自己的品牌。”2018年，海尔第一次跻身世界500强，时间终于为他证明，他是对的。可以说，1985年的那把锤子，成了海尔集团“永远的大锤”，也成了张瑞敏的“秘密武器”，他从来没有停止过用大锤去敲打海尔，敲打自己，敲打习以为常的习惯，敲打看似不可动摇的条条框框。
热带雨林与“守林人”
2005年，作为后来者的格力开始反超海尔，张瑞敏意识到海尔再次陷入了管理危机。他提出，要对所有员工开放决策权、用人权和分配权，让一线员工决定工作内容、人员配置甚至是薪酬标准。这便是著名的“人单合一”模式，凭借着这一模式，张瑞敏与松下幸之助、稻盛和夫等知名企业家齐名。目前，“人单合一”已被公认为全球商业思想的一个创新典范。但实际上，张瑞敏对人的关注、对人性的思考，早在1985年就开始了。当初引进利勃海尔的设备后，张瑞敏推动建立“自主管理班组”，让员工自己决定怎么干，发挥主观能动性，这可以说是最早的“人单合一”。
“人单合一”是中国企业在管理创新方面最大胆最前沿的探索，即将一个科层制企业转型为网络化的创业平台与创业生态。这种模式下，海尔内部组织从以往的科层组织(垂直多层组织架构)被打散为数千个小微创业公司，基于海尔的孵化平台，对这些小微公司提供资金、技术、资源支持，鼓励不断创新。海尔原来是一个完整的企业，现在要变成一组创业的工具，这意味着什么?意味着要“消灭自己”!在“人单合一”驱动下，海尔其实不再是传统意义上的“企业”，而是一个“创客化”的多边的“市场生态”。所有单位都要找“单”，找不到单，就没有存在价值。更重要的，海尔的创业工具和平台，如工业互联网、交互式电商、智慧物流，向全行业和全社会开放，它们为衣联网、食联网、血联网等物联网生态提供底层支持。
张瑞敏曾说过，他的任务，就是把海尔变成创业平台，把员工变成创客，把决策权、用人权、分配权交给创客。他不相信靠一种固定姿态跑步永远是赛场的第一名，而相信一个生生不息的自组织、自循环生态，才能永葆活力。在海尔每周三次的“人单合一”推进会上，张瑞敏从不坐在中央，会场最显眼的位置都留给创客们路演。他只是这个舞台的设计师，他发自内心地认为主角并不是他。
2016年，张瑞敏出席第86届耶鲁CEO峰会，获得耶鲁大学一个名为“传奇领袖”的奖项。他在领奖致辞时说：“这个奖项尽管叫‘传奇领袖’，但如果哪个企业家认为自己是‘传奇领袖’，他应该去看心理医生。德鲁克说‘根本没有成功这一回事，生命就是一个过程，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像’。这个互联网时代，企业家不能把自己当成传奇，迷恋于自己对于企业的控制，而是要把平台变成传奇，让每个人都能在这个平台上把自己变成传奇。”
截至2017年底，海尔开放平台上已有200多个创业小微，3800多个节点小微，超过100个小微年营收过亿元;聚集了近2500个创业项目，近260个创业项目漏出到孵化器孵化，平台上有4300多家创业创新孵化资源。一个创业生态圈已然初具规模，生气盎然。
海尔创业平台的规模还不能和互联网平台相比，但它是在消灭一个旧的自己、脱胎换骨地革新自己的情况下做成的。在全世界成立于上世纪80年代及以前的企业中，这样的转型案例几乎是唯一的。如果没有张瑞敏的使命感和惊人意志力，这是无法想象的。而海尔变革的价值，也是销售收入和销售利润等财务数字所无法衡量的。
2019年，停不下来的张瑞敏又提出了“生态战略”，力图打造“为物联网时代的智慧家庭提供产品与服务”的生态圈。张瑞敏经常用“热带雨林”来形容海尔的生态战略。这一比喻背后的含义还可以这样理解：一家企业就是一片树林，企业的领导者就是树林的“守林人”。如果是有围墙的花园，里面的植物就需要园丁的时常修剪整理，如果园丁更换或离开，植物生长就会脱离以往路线，有杂乱甚至死亡的风险;而热带雨林则不需要园丁，其内部自有一套不断更迭的生态系统，随着环境的改变，随时会产生新物种，而不适应新环境的物种就会自动消亡，
“守林人”不需对热带雨林严加管理，只需要观察有无特殊情况即可。
海尔的“生态战略”距今不过3年，热带雨林尚处于雏形阶段。张瑞敏退休后，海尔的“热带雨林”还能否延续战略直至枝繁叶茂，这一问题需要时间给出答案。但不可否认的是，无论张瑞敏在与不在，这片树林中的物种更迭、生生灭灭都会继续。守林人的精神永远留在林中，这份不以他去留为转移的生态，正是他留下的印迹。
1994年，在庆祝海尔创业10周年之际，张瑞敏曾写下了散文《海尔是海》，文中说：“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神。”这份精神，支撑着他度过了在海尔的每一个日夜。多年前，在面对“何时退休”的问题时，张瑞敏曾引用美国名将麦克阿瑟在告别演说中的那句“老兵不死，只是淡出舞台”来表明自己对权力交接的淡然和从容。退休当日，他又一次说到：“今天，我也是如此，海尔的创业精神不灭，但我会逐渐淡出舞台。”那个“出海”已經37年的“舵手”如今“靠岸”了，要说张瑞敏留下了什么，除了一家全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业外，还有生生不息的海尔精神。
本刊综合
近年来，企业多元化一直是商界的沸点话题，举目望去，中国的大部分企业似乎都有放纵自己进行多元化的冲动。
有人对2003年世界500强企业做了一个研究，发现了一个惊人的现象：一、世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高；二、世界500强企业中只有5家是多元化企业。第一个是GE(排名第9位)，第二个是BerkshireHathaway公司(排名第101位)，第三个是3M公司(排名第316位)，第四个是Dior(ChristJan)公司(排名第446位)，第五个是Wolseley公司(排名第487位)。
这5家多元化企业，仅占世界500强企业的1％，而且除了GE排名比较靠前外，其它都在前300名以后。这充分说明，在市场化程度很高的环境里，企业的主要趋势还是专业化，并非甚嚣尘上的多元化。
为什么会出现这种情况呢?因为在真正的市场化环境内，竞争十分激烈，你只能集中全部精力去主攻某一点，把某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，不断通过竞争优势领先对手，这才是企业长期发展和领先的基础。过多分散企业的能力，很可能会面临被淘汰的结局。
无独有偶，中国很多企业的多元化冲动，都纷纷在现实面前碰了一鼻子灰。
海尔多元化酿造的隐患
在越来越多的非议声中，海尔集团并没有停止多元化的脚步。
2007年10月，张瑞敏把上实地产掌门人卢铿挖了过来，出任海尔地产掌门人，正式拉开海尔进军地产的大幕。在规划中，海尔地产期望在一年半内超越海信地产，成为青岛第一，5年内进入中国房地产行业第一军团。目前海尔地产在全国已拥有300多万平方米土地储备。
目前，在张瑞敏的“菜园子”里，除了传统的白色家电外，还有金融、IT、通信、药业、物流、生物工程、家居集成等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”，横跨十几个领域。盛景之下，却已隐患丛生!
作为张瑞敏最大的夙愿，在海尔的多元化布局中，金融无疑是重中之重。从2001年开始，海尔在金融服务业的步子如风，通过收购陆续拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照，花费近20亿元之巨。
早在1998年，海尔就开始进军PC领域。3年下来，海尔的电脑业务总计亏损超过2亿元。但心有不甘的海尔又在2003年初杀回上海，与台湾宝成公司共同出资2000万美元，创立海成(上海)信息技术有限公司，原海尔计算机事业部全部并入海成。但在市场上始终销量平平，并没有掀起太大的波澜。
海尔涉及的信息产业还包括海尔手机、集成电路和海尔软件，但结果全都以失败告终。分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因是其产品的质量问题，另外在外国厂商的激烈竞争下，海尔手机与其他部分国产手机一样丧失原有的竞争优势，加之没有技术积累，导致大量库存。
海尔药业成立于1996年。当年正是三株、太阳神等保健品在国内销售如火如荼之时，眼热的海尔不惜在生产、科研上投入巨资，企图打造一个保健品王国。不过，在家电行业声名显赫的海尔集团并没有将其影响力带给医药行业，海尔药业成立几年来，一直没有在行业内形成多大的影响。
海尔当年为什么要进入家居业?这一直令人捉摸不透。“给我一个毛坯房，还您一个温馨的家”，这是海尔家居著名的口号。海尔虽然在家电和整体厨房、整体卫浴方面业绩不小，但是在整体家装方面完全是个“外行”，尤其是在家装行业已经由游击队升格为正规军之后，没有从设计、施工做起的海尔家居明显地表现出“水土不服”。
而多元化的发展给海尔带来了一个很现实的问题：产品从几种扩大到50多种，分散在28个产品事业部，产业更遍及全国范围内的一些大城市，海尔在零部件的采购、成品的仓储和配送方面急需建立成套的运作体系。1998年，张瑞敏首次提出“流程再造”，力图将海尔在多元化战略下遇到的压力消弭的业内部之中。按照构想，海尔将把分散在28个产品事业部的采购、分拨和配送统一管理，于当年成立了独立于其他产品事业部之外的物流来推进本部。
海尔希望通过这个CPU，在从原材料的采购到成品的配送全过程中实行“零库存”，消灭呆滞物资。以此为标志，物流开始成为张瑞敏用以调整海尔战略的一个重要棋子。与此同时，与制造基地同步的海尔物流布网工作也紧锣密鼓地进行着。在大连、合肥、武汉、遵义、顺德等地建立7大生产基地的同时，海尔的产品配送网络也铺向各省会城市，逐步形成了以42个物流配送中心为基础的网络流通平台。这注定是一个越玩越大的牌局。为了满足货品周转需求，海尔在物流体系的搭建上投入了巨资。以立体库为例，整个项目投资达1亿元以上。
2001年，作为企业职能部门的海尔物流，正在暴露出多元化战略之下的种种弊端和不足，而作为独立产业的海尔物流，已经没有充分的理由继续下去，因为其自身的发展还相当稚嫩。
根据数据显示，从2004年到2006年，海尔集团的主营业务收入从1019亿元增长到1080亿，增长速度不到6％，与此同时，利润率也从2003年的18％下降到2006年的13，8％左右。虽然从多元化到全球化是海尔的明确方向，然而在组织能力上，海尔的流程、组织架构、运营能力、供应链等是否可以拥有足够的支撑能力，是否具备数字时代灵敏的创新力，都是海尔这个家电老大的新难题。
新希望推行“瘦身计划”
2006年10月，新希望集团的“大商汇物流中心”在广西南宁开始动工。在当地政府的规划中，南宁将被打造成一个永不落幕的面向东盟的国内物流大商汇，并与昆明、越南的物流中心联成一体，成为中国——东盟的商贸物流平台。这也标志着新希望集团在多元化过程中又迈出了一大步。
其实面对多元化的冲动，新希望集团的刘永好也经历了一个从冲动到冷静的过程。
新希望集团创立于1982年，以农业产业为主导，主要从事饲料、乳业及其他食品业、金融与投资业、房地产开发、基础化工、现代商贸与物流等业务。经过25年的发展，在国内外共拥有210家各类企业、一家上市公司和3.5万名员工，已连续多年获得中国企业500强称号、四川省民营企业10强第一位，并被评为中国最具生命力企业之一。
纵观新希望的发展历程，可以分成四个阶段：第一阶段是1982年到1987年，这是原始积累阶段；第二阶段是1988年到1996年，新希望进入和发展饲料产业；第三阶段是1996年到2003年，刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合。新希望实行的多元化战略，是在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张；第四阶段是从2004年到现在，新希望推行投资适度多元化和管理专业化的方针，专注于专业化和国际化战略，争取5年后年销售收
入将达到500亿元，成为中国第一批世界级农牧企业。
当初新希望集团进行多元化，主要是为了分散风险。20世纪90年代中期以来，随着中国企业的不断发展，尤其是1997年亚洲金融危机的刺激，众多的中国企业开始寻求稳定的发展之路。当时GE的多元化取得了很大的成功，对中国企业家影响很大，“把鸡蛋放进不同的篮子里”这一理念影响了很多企业家。新希望也抓住了房地产和金融的高速发展阶段，获取了超额利润，然后把所获利润投入到主业中，以保障主业的发展。
新希望的多元化从房地产项目开始。刘永好一度成为一个“好战的斗士”，四处出击。在饲料、奶业、化工、百货零售、证券、银行、保险、基金、物流、燃气、房地产、旅游等十数个行业进行扩展。当时，刘永好身兼50多个董事长、40多个总裁头衔，成为一个真正的大忙人。
但不久后，刘永好意识到了过度多元化的风险，于是开始推行“瘦身计划”。刘永好把新希望未来的发展分为四大板块，其中农牧业占40％－50％，地产和金融各为20％，投资不超过15％。按照新希望集团的战略部署，近期在金融、房地产等领域将不再进行加速扩张，只维持适度的发展。
刘永好给新希望的多元化下的定义是一种有限的多元，是在立足农业产业的基础上和管理框架结构允许的情况下发展的多元化。刘永好认为，在规范市场条件下的企业，要把自己熟悉的行业做好、做精、做专、做大，这是必然的、符合潮流的。当某一领域的市场趋于成熟的时候，聪明的企业家会及时地抽身而退，将精力主要放在自己的主业上，在熟悉的领域里建立起自己的王国。
现在刘永好的“减肥”已经颇见成效，头上仅剩下4个董事长、2个总裁的帽子。
方正多元化带来的硬伤
和新希望集团相比，方正集团对风险的恐惧感更为强烈。
方正起步的时候，正是中国计算机的黄金时期，不仅有自主知识产权的方正发了，连做汉化的“巨人”等一大批公司，都在国外厂商还没开发中国版市场的时候迅速崛起。方正创始人王选的“企业家创新”与“时运”的巧妙结合，给了方正一个辉煌的发展良机。
但辉煌迅速成为过去。由于方正集团的主营业务电子出版市场占有率已经高达90％，而且市场处于饱和状态。照排系统固然先进，但并不能像WINDOWS那样可以很容易地实现升级换代，而且市场容量有限。而方正另外一个主营业务PC，也遇到了市场和利润增长极限的瓶颈。当中国国产电脑有100万台的时候，联想和方正这两家都有30％的毛利，20％的纯利，而这几年纯利低到3％左右。在数码产品，包括方正的数码相机、MP3以及闪存方面无不是如此，方正在这些领域没有自己突出的技术，市场的潜力微乎其微。
方正新的领导人魏新认为：高新技术行业能在短期内赚取相当大的利润，但受到经济和市场波动的影响比传统行业要大：而传统行业虽然没有暴利，但受经济波动的影响较小。因此，方正在发展高科技主业的同时，也需要发展传统行业来增加企业的抗风险性。
为了改变这样的被动局面，2001年11月，以魏新为首的新一届董事会基本确定了多元化战略，方正集团将向两个方向延伸：一个是传统产业，向一些收益稳定的资源性、牌照性的基础行业扩展，保证这些行业可以为方正集团带来稳定收益，减少经济波动的影响；一个是高科技产业，希望可以找到新的原创核心技术，使方正集团可以长远发展。
2002年8月2日，方正集团出资2.29亿元人民币，收购浙江证券51％的股份，成为这家证券公司的最大股东。接下来的一年更是四处出击：2003年3月参股成都商业银行；7月收购苏州钢铁集团有限公司90％股份；9月以增资的方式持有重庆西南合成总厂70％的股权，间接控制上市公司ST合成(000788)；10月收购珠海多层线路板有限公司100％的股份，同时以增资方式控股武汉正信投资公司。
3年的时间，魏新通过一系列兼并收购，涉足钢铁、医药、金融等十余个产业领域。这个昔日以IT技术为龙头，以激光照排、软件、电脑等高科技产品为主业的方正集团的形象越来越模糊，而一个涉足银行、证券、钢铁、医药等领域的全新金融控股财团雏形却开始显现。
但方正的所谓多元化却存在着诸多硬伤。方正的根本问题在于体制，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来，似乎目前在对待上述问题上还没有看到方正作出任何实质性的动作。
另外，尽管拥有多家上市公司，方正的主营业务前景其实并不明朗：方正集团赖以起家的激光照排、出版业务日趋饱和；专注于网络软件业务的方正数码遭遇IT产业低潮；方正电脑业务利润日益下滑。为了寻求新方向，方正集团选择了跨行业的并购。然而，一系列动作之后，方正的内部调整反而变得更加混沌不清。尽管方正投入巨资发展其他产业，但现在的方正集团竟然找不出一个明确可见的赢利亮点，接手的都是别人留下来的“烫手山芋”，并且已经严重偏离了集团的高科技主业。
在GE多元化带来的表面辉煌背后，有着一整套的业务管理系统、制度平台、决策体系和企业文化，这些才是GE多元化制胜的关键，方正集团想模仿起来其实并不容易。
盲目多元化无异于饮鸩止渴
企业多元化经营的核心战略思想主要有三点：其一、分散经营风险，即所谓的“鸡蛋不能放在一个篮子里”、“东方不亮西方亮”；其二、形成业务协同，通过多元业务之间的资源及能力共享，实现所谓“1+1>2”的战略协同效应；其三、培育新兴核心业务，在扩大企业经营规模的同时实现持续赢利。毕竟核心业务赢利才是企业发展的根本动力。
中国企业多元化经营的种种尝试更多的是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势之下的一种本能反应。而对多元化经营的适合企业、业务组合、管控模式、运用时机等关键的战略要素知之甚少。简单地期望通过一个全新的业务能为企业带来新的规模扩张及赢利回报，抱有俗称“撞大运”的投机心态。即便某个业务可能拥有一时的辉煌，但是由于企业缺乏长期的战略部署、资源投入及能力提升，面临日益激烈的市场竞争，该业务最终只能无奈地趋于萎缩，成为企业的包袱。
在多元化之前，首先要问自己以下几个问题：一、你的主业状况如何?在财务、内部管理、企业文化、品牌形象、外部生物链等方面，企业运行是否健康?二、企业将要进行的品牌延伸，能不能得到消费者的认可?三、企业在人才、企业文化和管理方式等方面能否适合新领域的要求?四、在企业将要进入的新市场，消费者有哪些潜在消费需求?本企业是否有能力满足?五、还有哪些企业可能会加入竞争，以及应对措施是什么?
一个企业只有正确地回答了这些问题，其所进行的战略转向或多元化经营才有取得成功的可能性。
纵观中国改革开放后的30年，从大胆的做、到“一招鲜”的做、再到追求短期利益的多元化扩张、最后陷入困境。我们看到一个清晰的思想指导着企业的行为，那就是机会主义和急功近利的思想。现在，市场化程度已经越来越高，多元化的冲动对那些不具备条件的企业来说，无疑是饮鸩止渴。
作者：张思邈
生命有多长,爱情就有多长
1980年初夏，我接到电话，一听就是张瑞芳的声音。“打电话老找不到你，忙什么呐!有空来一下。”我知道她刚从北京回来，以为有什么新闻要说说，连忙赶到她家。只见瑞芳老师坐在饭桌旁边，她的丈夫严励窝在靠窗的单人沙发里。瑞芳老师笑嘻嘻地说.“也没有什么大事，把你作为朋友，随便聊聊。”
“随便”聊的，是一曲埋藏在心灵深处的初恋往事，虽然经过了那么漫长的岁月，但还是那么清晰。
他叫郑曾祜，两人当年同在北平国立艺专读书，同在西洋画系。张瑞芳的画室在楼上，小郑的画室在楼下。他俩同进食堂用餐，放学一人一辆小单车肩并肩地骑着回家。他们的家不在同一方向，小郑总是绕上一大圈将她送到家再掉头骑回家。节假日的北海、颐和园、香山……无不留下他们的身影。划船、散步、绘画、吟诗、谈艺术、谈理想，但就是没有谈情说爱——十六七岁的少男少女，感情是那么的纯洁，那最多只是朦胧的爱情萌芽吧。
轻松、浪漫的日子是那么短暂。其时，日本对华北虎视眈眈，少年人平静的学习环境彻底被搅乱。张瑞芳受母亲、姐姐的影响，很快融入抗日的洪流，走上街头参加一二·九运动，并参加了民族革命先锋队。后来，张瑞芳决心取道武汉，南下重庆，彻底地投入到革命的怀抱。她并没有忘记郑曾祜，也曾动员他和自己一起南下……
聊到此，瑞芳老师叹息了一声：“我们道不同，各自的选择有了分歧，他受父亲的影响，坚持学生应该好好求学，或者到香港继续读书，还要说服我和他一起去……”
分离于是在所难免。离别的前夜，两人最后一次晚餐，他一口菜也没有吃，只是哭得泪人似的。瑞芳老师说她没怎么抹泪伤感，还以为很快赶走日本鬼子，就能重聚。但是，命运无常，这一分手，两个人再无续缘的机会。
一腔热血的瑞芳老师到了重庆，整日沐浴在革命文艺的激流中，全身心地献给了话剧艺术，《北京人》《棠棣之花》《大雷雨》《屈原》《安魂曲》……她在舞台上光彩夺目，被媒体和观众誉为“四大名旦”之一。风风火火的生活，也冲淡了她对郑曾祜的思念。
但是，痴情的郑曾祜一日也没有淡忘张瑞芳。数年苦熬之后，他辗转来到重庆。但是，再次相见时，心中的恋人已为他人之妻。等到张瑞芳的那段婚姻发生变故，恢复自由之身时，他却又已为人夫。
郑曾祜去了台湾，成了台湾大学的教授，后来也做生意。他虽为人夫，也明白此生再无和张瑞芳接续前缘的可能，但此情绵绵难割舍——在台湾的家里，有一个房间专门摆放着张瑞芳的各种照片，有剧照，也有生活照，都是他千方百计从香港报刊上或托朋友觅来的。
1987年，台湾开放居民到大陆探亲，郑曾祜利用到国外进行学术交流的机会，转道来到离开了30多年的魂牵梦绕的北京。他迫不及待地通过各种渠道找到当年的同学，又通过他们找到了张瑞芳，大家在北京聚会。席间，老同学们为他俩的重逢笑着、闹着，硬是把他们推在一起照了一张合影。瑞芳老师动情地说：“这是我们一生中唯一的一张合影。”
我曾委婉地问她：“快半个世纪了，还能找到当年的感觉吗?”瑞芳老师的回答是：“人世间，有着太多太多的阴差阳错，但是生命有多长，爱情就有多长。”
后来，郑曾祜再次来大陆上门看望瑞芳和严励，细心而多情的他给瑞芳老师带来整整一大箱衣服，也给严励订制了两套西装。所有的衣服尺寸都挺合身、有品位。
1999年，严励因患胃癌去世了。只差两年就是他们夫妻的金婚纪念日。这对瑞芳老师是一个非常大的打击。又过了一段时间，郑曾祜的夫人也在台湾病逝了。
每逢除夕之夜，张瑞芳第一个接到的，总是“小郑”从台湾打来的祝福电话。又一个除夕之夜，电话铃照例响了。但电话那头只有唔唔的声音，伴随嗯嗯的哭声。他中风了，再也不能对她问候，说一句“你好吗”。
再后来，他也走了。
沧海桑田，物是入非。瑞芳老师说，唯有心中的那份牵挂，始终没变过。
张瑞芳简介：
张瑞芳(1918年6月15日 — 2012年6月28日)，原籍北京，生于河北保定。著名表演艺术家。为新中国电影奉献了一个独一无二的喜剧形象——“李双双”。 张瑞芳曾是话剧舞台上闻名遐迩的四大名旦之一，从舞台到银幕，她塑造了一系列鲜活生动的形象。1962年的快嘴“李双双”，让她达到电影演艺事业巅峰。2012年6月28日，著名表演艺术家张瑞芳同志因病在上海逝世，享年94岁。
人物简介
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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十
六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元(2010年)的全球化企业。据欧睿国际(Euromonitor)统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌;九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群;进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌;互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院(INSEAD)等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。
在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。 卓越管理
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。 经典言论
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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片4)
海尔集团首席执行官张瑞敏言论
-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
-管理无小事。
-零增长不等于零需求。
-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
-斜坡球体定律(海尔发展定律)：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
-买一个品牌行吗?买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢?有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列?所以速度对我们来讲是非常重要的。„„还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片5) 海尔之所以还能做得下去，主要是我们能够意识到海尔还是一头猪，要变成一只鹰，还需要很漫长的时间。
-评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚樱
-从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。新的目标，不一定在你原来所走的路上。
-探索中的疑问和没有主张，是两码事。(真正的答案)在企业家的实践当中。
-国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。
-国内做强再国外做大。
-海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。
-如何做事有一个老师——孔子的《论语》;如何做人有一个老师——老子的《道德经》;如何参与经营、进入市场，还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。
-柳总(柳传志)是中国企业界极少的“功成身退”的企业家，“身退”的人很多，“功成身退”的很少。
-(曾有记者问张瑞敏：您每天都要工作十四五个小时，但是王石却经常“不理朝政”，一味热衷做他的社会活动家，您怎么看?)那只能说我的本事不如他(王石)。
-能阻挡我们的，只有我们自己。[4] 管理目标
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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片6)
张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第一大白色家电品牌。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。 人物观点
观点之一
有缺陷的产品就是废品
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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片7)
1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二
“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债; 海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方。
观点之三
出席活动(20张)
在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，”不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题“，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了：海尔不这么做，企业在 市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布”明天可以复工了“。，手机突然响了老婆要来合肥接”卖力不讨好“丈夫回去。孙部长气道：”看你们把事情闹的!“这时，一位职工代表碱了三句口号 ”孙部长不能走!“海尔不能走!!”海尔精神不能走!!!“到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。
观点之四
只有淡季的思想没有淡季的的市场
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片8) 一般来讲，每年的6 至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：”只有淡季的思想，没有淡季的市场。“
观点之五
用户的难题就是我们的课题
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。
观点之六
下道工序就是用户
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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片9)
一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户”什么意思?就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有上个市场，人人都是一个市场 —下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授 (中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。
观点之七
企业就像斜坡上的球
张瑞敏有一个着名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性;要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作;一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15 年来平均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。
观点之八
赛马不相马
人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工;上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“ 见副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事?事?张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄?据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。
观点之九
企业要长第三只眼
按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。
观点之十
先有市场，再建工厂
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进入彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗?
我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷!
观点之十一
出口创牌而不仅仅是创汇
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片10) 10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。
观点之十二
国际化就是本土化
面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。
观点之十三
现金流比利润更重耍
企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说：“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产!同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。[8] 个人之最
最成功的经验以变制变，变中求胜
最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰
最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成--维修服务最差。
最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长，。
影响最大的一本书德鲁克的管理著作
影响最大的一个人杰克·韦尔奇
1.管理者要是坐下，部下就躺下了。
2.管理就是行动。
3.管理就是树立榜样。
4.高层管理不等于高高在上。
5.管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6.干部怕的就是不知道自己怕什么。
7.没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8.干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9.干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
10.干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
11.干部怎样对待管理?悟性和韧性。
12.干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13.干部是事业成败的关键。
14.如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15.终端的问题就是领导的问题。 16.看不出问题是最大的问题。
17.重复出现的问题是作风上的问题。
18.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 19.观念不变原地转，观念一变天地宽。 20.管事先管人，管人带作风。
21.渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。 22.不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。 23.先画靶子再打枪。
24.特殊论就是给问题放行。
25.“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。
26.开发的是市场而不是产品。
27.市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29.带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30.零增长不等于零需求。
31.有效供给才能创造出市场。
32.海尔人只有创业没有守业。
33.海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34.企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
35.企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36.一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37.要以秒为计算单位。
38.客户的要求不等于客户的需求。
39.造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40.企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41.要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42.把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43.成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44.SBU具体的体现就是速度和创新。
45.经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46.止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47.挑战目标首先要挑战自我。
48.工作要简化，不要简单化。
49.求人不如求己。
50.“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51.没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
52.决胜在终端。
53.流程再造就是先要再造人。
54.企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55.不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
56.我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
57.企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58.有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59.质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
60.“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
61.员工齐心，管理用心，对用户真心。
62.企业生命之树的土壤是用户。
63.企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
64.要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
65.质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
66.质量一次就做对。
67.有缺陷的产品就是废品。
68.在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 69.管理的关键不在于知而在于行。
70.没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。 71.盘活资产首先要盘活人。
72.在别人否定自己之前先自我否定。 73.只有自己才能打倒自己。
74.突破自我，突破思维定势，突破昨天。
75.智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
76.创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
77.监控就是爱护，委任就是信任。
78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
79.每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
80.不能用职能管理的手推职能管理的山。
81.永远战战兢兢，永远如履薄冰。
82.职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
83.用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
84.只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
85.要效果，不要借口。
86.没有思路就没有出路。
87.举一纲而万目张，失一机而万事毁。
88.管理无小事。
89.物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
90.什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
91.图难于其易，为大于其细。
92.把不可能变成可能。
93.昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
94.要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
95.解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
96.一切结论产生在调查研究之后;在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
97.抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生;不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
98.以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
99.真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
100.市场是每个人的上级 人物事迹
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施
海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”
企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导
海尔要走出国门，如何走出去?张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。
90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。
最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。
张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。[9]
个人影响
1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997企业家成就奖”1999年被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名;2002年9月6日，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出 企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
1、先画靶子再打枪。
2、质量一次就做对。
3、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
4、观念不变原地转，观念一变天地宽。
5、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。
6、监控就是爱护，委任就是信任。
7、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
8、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
9、没有思路就没有出路。
10、高层管理不等于高高在上。
11、管理无小事。
12、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
13、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
14、决胜在终端。
15、有效供给才能创造出市场。
16、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
17、员工齐心，管理用心，对用户真心。
18、管理者要是坐下，部下就躺下了。
19、举一纲而万目张，失一机而万事毁。
20、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
21、海尔人只有创业没有守业。
22、挑战目标首先要挑战自我。
23、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
24、开发的是市场而不是产品。
25、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
26、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、管理的关键不在于知而在于行。
29、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
30、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
31、不能用职能管理的手推职能管理的山。
32、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
33、要以秒为计算单位。
34、有缺陷的产品就是废品。
35、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
36、客户的要求不等于客户的需求。
37、重复出现的问题是作风上的问题。
38、SBU具体的体现就是速度和创新。
39、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
40、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
41、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
42、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
43、盘活资产首先要盘活人。
44、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
45、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
46、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
47、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
48、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
49、看不出问题是最大的问题。
50、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
51、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
52、管理就是树立榜样。
53、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
54、干部是事业成败的关键。
55、求人不如求己。
56、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
57、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
58、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
59、工作要简化，不要简单化。
60、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
61、只有自己才能打倒自己。
62、零增长不等于零需求。
63、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
64、创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
65、管理就是行动。
66、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
67、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
68、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
69、管事先管人，管人带作风。
70、干部怕的就是不知道自己怕什么。
71、把不可能变成可能。
72、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
73、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
74、要效果，不要借口。
75、企业生命之树的土壤是用户。
76、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
77、一切结论产生在调查研究之后;在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
78、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生;不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
79、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
80、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
81、终端的问题就是领导的问题。
82、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
83、特殊论就是给问题放行。
84、图难于其易，为大于其细。
85、什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
86、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
87、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
88、干部怎样对待管理?悟性和韧性。
89、干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
90、市场是每个人的上级。
91、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
92、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
93、在别人否定自己之前先自我否定。
94、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
95、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
96、流程再造就是先要再造人。
97、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
98、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
99、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
100、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
复兴中华，从我做起
复兴中华，从我做起，这是一个古往今来所有仁人志士都为之奋斗的梦想。那么处在当代的我们更应该为之做出努力。
“我们是中国人民的儿子，我深情地爱着我的祖国”，这是咱们伟大的设计师邓小平爷爷说的。它就是要激励我们爱我们的中华民族。中国有许许多多为复兴中华奋斗的英雄，有横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛的鲁迅；有坚贞不屈、视死如归、临危不惧的李大钊；有不怕牺牲，为孩子们铸就光明未来的郝副营长；有为人民服务、甘于奉献的张思德；有不辞劳苦、生活简朴的周总理。正是有许多为复兴中华做出奋斗的英雄，我们才会有今天如蜜糖般的生活。
中国梦，一个伟大而又有凝聚力的梦想，将我们紧紧联系在一起。中国梦也是一个复兴中华的方向标。在我看来，复兴中华的第一要务就是认真读书，将来报效祖国。白发不知勤学早，白首方悔读书迟。书籍是人类进步的阶梯。我要告诫那些读书不认真的同学们，读书是有好处的。如果不认真读书，长大了就会像你们的爸爸妈妈一样出去打工。你们可能会认为打工不辛苦，可是你们看到了爸爸妈妈打工时的场景吗？我可是亲眼目睹了的。爸爸妈妈工作时非常辛苦，汗流浃背。他们不但要负责你们的衣食住行，他们也得为你的学业负责。如果你们不好好学习，考个好成绩，又怎样才能向你们的爸爸妈妈交代？诗圣杜甫曾说过“读书破万卷，下笔如有神”。这是要告诉我们只有认真读书，才能下笔如神，写出好的文章。奶奶总是说“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”。老师总是告诉我们，不清楚的问题就要多读几遍。不是有句话是“读书百遍其义自见”吗？我明白了，只要多读书，掌握的只是也就会随之增加了。
对于我，复兴中华的第二要务是保护环境。对环境的保护，我们应该做自己力所能及的事。我们可以节约用水，节约粮食，节约用电，节约用纸。如果我们不节约用水，那么世界上的最后一滴水就是我们的眼泪。水资源是最为宝贵的资源之一。中国是人均水资源拥有最少的国家之一。最近流行的光盘行动就是呼吁我们节约粮食。餐馆可以提供小份菜和半份菜，也是节约粮食的一种举措。至于节约用电就很简单了，我每回出门的时候，会关掉家里的电灯，也会拔掉没有使用的电器的插头。造纸术是蔡伦发明的，纸张的主要原料是树木。所以我会利用以前剩余的本子，把它们搜集起来，装订在一起的话又会是一个很好的草稿本。作为学生，我也会想出更好的方法来保护环境。保护环境，人人有责。为复兴中华做出自己的努力。
复兴中华的第三要务是要学会从小做起，在心中有着一份坚定的信念。要把那些为复兴中华做出巨大贡献的人视为榜样。我们不单单要感谢他们给予我们的美好生活，同时也要珍惜现有的幸福生活。
复兴中华，匹夫有责。中国梦的实现也是中华复兴的一个重要标志。我会尽我所能实现着三个要务。复兴中华，要靠全民族齐心协力实现。复兴中华，从我做起，也是从大众做起。
赤东镇关沙小学：五年级张瑞雨（男）
指导教师：方定华
事 迹材 料张瑞珵巴彦一中
张瑞珵，女，现年37岁，本科学历，巴彦一中教师、班主任。1993年参加工作，18年来一直奋斗在教学第一线。工作中，她勤勤恳恳，兢兢业业，任劳任怨，不计较个人得失，以集体利益为重，有团结协作的团队精神。她所带的班级班风正、学风浓、纪律好、学生集体荣誉感强，学习成绩优异。她是一位深受学校领导信任、同事认可、学生拥戴、家长放心的优秀班主任教师。
一、 爱生如子，用爱心托起明天的太阳。
张瑞珵自参加工作的第一天就一心扑在教育事业上，一直牢记做一名人民教师的初衷，在教育这块沃土上默默耕耘，安贫乐道，把全部心血和精力都花在他的学生身上：为了能让同家长赌气的学生(范丽娜)尽早与父母消除隔阂，她几次放弃休息时间;为了能让逃课的后进生尽早返校上课，她不顾身体的劳累，放学后出入于网吧和游戏厅;为了能让后插班的农村学生尽早跟上课程，她不收分文的为学生辅导功课„„她所做的这一切，都源于她的一片爱心，也正是她的一片爱心，赢得了全班68颗心，赢得了家长的信赖和社会的尊重。
她曾在班级做过一个问卷调查，其中一个问题，“你喜欢所在的班集体吗，为什么?”全班有95%以上的学生填上了“喜欢”，理由有许多，其中绝大多数学生发出了共同的声音：“因为班级像个家。”多好多充分的理由!10几年来，在班级管理中，她一直致力于在班中营造一种“家”的感觉。班上每个同学的生日，她都会记得，一张卡片，一句祝福，同学的一首生日快乐歌，让学生充分感受到自己被关注。平时，她喜欢与学生们在下课谈心，交流思想，了解孩子们的心理状况，及时与他们分享真情实感。因此班级每个学生都能够将张老师当作好朋友一样看待，有困难找她，有心事找她，有困惑迷惘找她„„学校组织秋季篮球，跳绳比赛，她每一场都要参与，带头喊“加
油”，亲自带领同学跳绳，给参赛队员加油鼓劲，在她的带动下，全班同热情高涨，都高声的加油喝彩。这种声音在操场上不停的回荡，不能不让人感受到集体的力量和温暖。在县关工委组织的班会准备工作中，她与同学们利用课余时间与同学们共同编写剧本，进行排练，共同演出。现场会那一天，同学们面对200多名听课领导与教师大方自然，会后，同学们都说：“是张老师锻炼了我们，是她让我们知道参与集体活动的自豪与快乐。”
二、精心施教，不让任何一名学生失去学习兴趣。
“兴趣是最好的老师。”为了能让学习程度不同的学生都能产生浓厚的兴趣，除了大量细致的思想工作外，她潜心钻研教材，备课时既备教材，又备学生，为学生设计上、中、下三类问题，对学习程度不同的学生因材施教，使每个学生都树立起自信心，逐渐培养起他们对学习的兴趣，使每个学生的成绩都有显著的提高。班级住宿生多，很多孩子入学后总觉得不适应学校紧张的学习生活。很多在农村学习成绩很优异，可进入中学后，发现在外语，语文学习上与县城小学学生有很大差距，心理波动较大，学习信心不足。此时张老师多次与学生谈心帮助其树立自信。同时与科任教师沟通交流制订补救计划，并在班级实施“一帮一”行动，在同学中兴起比，超，赶，帮活动。每当看到学生的学习成绩进步时，她的笑容都会更加灿烂，因为一分耕耘得到了一分收获。她所教班级的学习成绩一直名列同学年前茅。2008年中考中他所教的李晶新同学以优异的成绩考入了全国扶贫高中—佛山市高中，有5名同学中考成绩在484分以上。2009年她所带的九年五班，本是令学校挠头的班级，可经过张老师一年来的精心教育，全班38名学生中有21名考入公费高中，得到了全校教师的一致认可与高度评价，成绩的取得无不与她的努力息息相关，都是她辛勤汗水
和心血的结晶。为了大面积提高学生的成绩，她披星戴月，早6：00到校，中午12：30到校，晚20：40以后才能回家休息。正是她这样的付出，才能有辉煌的成绩的取得。为此她多次被评为县优秀教师，县骨干教师等称号。
三、讲究艺术，以自己独创的激励法诱导学生。
所带班级之所在连年被评为优秀班集体，是因为张瑞珵创新教育方法的结果。她坚持在所在班级进行“学生自主管理策略的研究”。一是目标激励——让班级航向明确。每个开学初，她总在摸清底细的情况下，引导学生结合班级实际制订“我是家中一份子”、“人人来当家，人人都爱家”的班级建设目标，坚持“自我激励”，强化团队精神，引导班级朝着正确的方向发展。二是责任激励——让班级体制更完善。在班级管理中实施“人人有事做，事事有人做”、“班干部轮值制”，把全班学生置于同一起跑线上参与班级管理，使班级中的每一个学生承担一项工作，诸如考勤、打扫卫生、学生与生活管理、班级的活动安排等，给每个学生提供了展示自我和平等发表意见的机会，锻炼了他们的参与能力、组织能力、管理能力，满足了他们独立自主的心理。三是直观激励——让评价更透明。结合学校的评估细则和班级的实际情况，她和同学们一起制订《自主管理星级达标生争创工程》，评价内容涉及守规范、学习、劳动、卫生、参加活动等诸方面，使学生行有所依、学有所循，以此鞭策学生自觉地改正缺点，赶超先进，强化“自我教育”意识。四是榜样激励——让先进发扬光大。张瑞珵善于发挥优秀生的作用，让他们成为班级的骨干力量，成为学生最先模仿的对象。抓住学生善于模仿的心理，一方面扬声势，造气氛，召开表彰会，自费购买日记本，奖状等奖品激励同学们仿效榜样，向他们看齐。另一方面，在给予先进者充分肯定的同时，对他们提出更
高更严格的要求，引导他们看到不足之处，加以改进，使之好上加好，从而，有效带动了整个班集体的进步。
四、拳拳爱心，班级成为差生转化的“摇篮”。
张瑞珵认为，打造一个优秀的班集体，必须使“差生”变成“优生”。她深知：每一个学生都有自己的优点，作为班主任应该善于捕捉每一个学生身上的闪光点，虽然可能只是一个小小的闪光点，但很可能通过这个小小的闪光点挖掘出埋藏在孩子心里头的大金矿。因此她在教学中力求作到：用放大镜看学生的优点，用缩小镜看学生的缺点。她曾经总结过15年来的差生转化经验。首先，要蹲下身来与“差生”做朋友，耐心细致的思想教育工作是关键。对“差生”要“动之以情，晓之以理。”每一个学生都是一个折断翅膀的天使，教师就是为他们缝补翅膀的人，为了让每个天使都能飞起，教师就更应耐心、细心、尽心加上爱心。其次，“差生”最怕老师说他们的“好”(表扬)。好孩子是夸出来的。要逐步让他们在同学中树立起自身的形象，在潜意识中，使他们自觉地归属于好学生的范畴。最后是最难的一关，引导他们走上学习的正轨——帮助他们提高学习成绩。没有差的学生，只有用爱心去抚慰，任何一名学生都是上帝派来的美丽的天使。正是由于她带着这样一颗爱心，诚心去对待每一名学生，所以，经她手教育的学生，个个思想品德好，学习努力，上进心强，集体荣誉感也极强。因此，她深得学生的爱戴。她也曾多次被授予全国“中华魂”教育活动优秀辅导员、哈市转化后进生先进个人、县优秀班主任等光荣称号。
作为教师和班主任的她，在教育中已体现太多对人性的关注和思考，她让她的学生时时处处沐浴人性的阳光，给他们的心灵以温馨的慰藉，给他们的学习以正确的引导，正如有位毕业多年的学生在寄给
她的新年贺卡中写到：“老师，我们在您的身上感悟到的是爱——理解、关怀、宽容、信赖。您的教诲是犁，帮助我们翻耕知识的沃土;是雨露，润泽我们年轻的心灵。”
过去已然成为历史，未来更需用心创造，“用心工作，用爱育人”将是她一生不变的教育价值追求，投身这火热而崇高的新世纪舞台，少一些浮华名利，多一些专注奉献，带来的将是心灵的充实和人格的完善，这就是她——一名多年从事教育教学工作，一心专注于教书育人，用爱心、细心、耐心、诚心、善心，全身心托起明天太阳的合格的人民教师——张瑞珵。
去年11月8日，记者让张瑞敏评价2005年的家电业时，他说：“看结果就行了，真正能够在中国站得住脚的是外国企业。”这个回答耐人寻味。
去年，张瑞敏又获得了很多的荣誉，同时仍有不少质疑的声音在背后响起。但实际上，“海尔这两年越国际化，说的话越少。”张瑞敏说，因为在国际化过程中，他越来越强烈的感觉是“中国所有的企业连小学都没有毕业”。看来，海尔要更专心地把目标瞄准那些“大学毕业”的优秀跨国企业，其他则不必管得太多。
而那些“大学毕业”的跨国公司的国际化是什么样的?张瑞敏举了两个例子：美国最大的一个家电企业到中国来合资，并且占了大股，但是多年以后还是退出了;另外一家著名的跨国企业进入中国的时候预亏5年，结果9年才盈利。
相比之下，我们这些“走出去”的时候都很弱小的企业，需要什么样的正确心态?
所以，当许多企业终于大张旗鼓地通过跨国并购进行国际化的时候，张瑞敏和海尔却借机躲到聚光灯之外，潜心研究如何在国际化15年之后获得新的突破。继两年前的“SBU(策略事业单位)”之后，张瑞敏提出了“人单合一”。
“人单合一”表面上看解决具体问题的战术，但却可以在推行的过程中起到“牵一发而动全身”的战略作用。
仅张瑞敏根据“人单合一”战略制定的“2005年T模式”，涉及13个“子流程节点”，每个“子流程节点”下面还有若干“孙流程节点”，而每个节点都有相应的SBU负责落实，其中仅“子流程节点”就涉及从“集团战略部/各产品本部长”到“海尔大学/信息经理”的不同SBU。可以想见，“人单合一”的推行需要上至张瑞敏、下至普通员工的共同参与，而参与则意味着需要使用新的思维和方法投入工作。
不仅如此，“人单合一”需要整个企业所有人进行协同运作。这从张瑞敏“T模式下的木桶理论”就可窥见一斑。
管理上有一个木桶理论：最短的一块板决定了木桶的容量。“我觉得用我们的T模式来表现会更全面。”张瑞敏说(见下图)。他说，第一，桶的大小决定水桶盛水的多少，中国市场只是一个小水桶，如果要做世界市场，当然是一个大水桶，这是完全不一样的;第二，水桶盛进去的水，还取决于板和板之间必须是紧密结合的，如果不结合，有很大的缝，多少水也漏光了;第三，你有没有这么一个“桶底”，也就是平台能够保证盛这么多的水。
根据张瑞敏的解释，木桶的每个板都代表流程的节点，“T+”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有的准备，这两个结合是在一起的，所以这个水桶变成了一个圈，这就是流程。这个“T”的目标不是自己定的，而是市场定的，“市场需要第五天交货，你必须在第五天生产出来。”
另外，板和板之间，应该是扣到一起去的。“这是什么关系呢?相互之间不再是制衡关系，而是变成了一种市场关系。现在企业内部有的时候链条太长，为什么呢?相互之间不是市场关系了，而是制衡关系，所以我一直非常佩服GE的杰克·韦尔奇，他可以把企业做到全世界最大，也可以把企业做到全世界最小，每个人都可以成为一个经营体。”张瑞敏说。
大处着眼，小处入手。当然，要通过这种模式解决海尔的再发展问题，道路还很长很长。比如，一切都拿到了订单再生产是解决了现金流，但是销售额有可能因此受到影响;“三码合一”不但要求海尔自己有信息化的支持，还需要合作伙伴如终端的信息化支持;等等。还好，张瑞敏不但不避讳问题，还主动承认改革的艰巨性。
T模式中，海尔将从销售那天开始作为T，所有销售人员和应收账款挂钩，应收账期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，从你自己的收入当中要扣除。张瑞敏说：“这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在东南亚国家还是可以的。”据悉，在美国海尔已经开始推行这种T模式，他们自己制定了一个关于怎样实现零库存和零逾期的流程。在欧洲海尔，不少有国外大公司从业背景的职业经理人对海尔文化并不完全认同，现在已经没有什么借口。
本报在上半年的《海尔：国际化15年》一文中提出：我们需要期待的是，若干年以后，海尔能否在众
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