对肯德基在中国的本土化营销策略的思考
摘要：肯德基是世界著名的炸鸡连锁企业，目前，肯德基已成为在中国市场最大、发展最快的快餐企业。肯德基之所以会如此成功，主要还是取决于它在中国市场的营销策略。
关键词： 肯德基中国市场 本土化营销策略
肯德基是世界著名的炸鸡连锁企业，隶属于世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团(世界企业500强之列)，集团拥有肯德基、必胜客、Taco Bell三个品牌，目前在全球拥有总数超过30,000家的连锁餐厅。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，到目前为止，在中国111个城市已拥有440家连锁店。肯德基在中国现共有25,500名员工，餐厅员工已基本实现本地化，居中国快餐业之首。严格统一的管理，清洁幽雅的用餐环境，使肯德基在顾客心里留下了良好印象，被中国消费者熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”品牌之一。
肯德基之所以会如此地成功，与其在中国市场的本土化营销策略是息息相关的。
一、本土化策略定义
本土化策略，是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济的过程。本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动要以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区变化引起的顾客变化而改变。本土化策略主要包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化等。
二、肯特基在中国的本土化营销策略
(一)品牌本土化
2003年春节，肯德基的山德士上校开始在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客。山德士上校穿唐装，和麦当劳越来越洋派品牌相比较，使得肯德基更具有亲和力。肯德基致力的品牌形象，和麦当劳拉开了“土”与“洋”的形象差距，代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，这不仅有效避开了对手营销传播上的干扰，而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。
(二)产品本土化
以往，在肯德基吃一顿快餐是父母对孩子难得的奖赏，如今，肯德基已经成为年轻消费者频繁光顾的场所。针对年轻消费者追求时尚和新鲜感的特点，开发出适合他们口味的新产品是保持客户忠诚度的关键。肯德基在产品本土化上不遗余力，对异国风味进行中式改良，不断开发出了适合中国消费口味的快餐品种和具有中国地域特色的新产品，非常适合中国人“吃得精细”的要求。为了推出更符合中国人口味的食品，肯德基还专门成立了“肯德基中国健康食品委员会”，聘请10多位国内专家作为食品开发的后盾。
(三)服务本土化
服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售，这一点在快餐业表现得尤为突出，肯德基对服务选题也十分重视。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务。为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩子桌椅和肯德基儿童天地。顾客也根本不需要为找调料、餐巾纸等小事烦神，可以充分享受美味的食品和完善的服务。良好的服务水准来自于高素质的员工，肯德基对录用员工极为严格，并且进行经常性的培训，使得服务规范上水平，同时，也是提高员工服务意识和服务水平的重要保证。热情周到的服务，在中国这个礼仪之邦，使肯德基倍受消费者的青睐。
(四)市场定位本土化
“家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。通过青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，希望通过小孩带动整个家庭成员到店中接受温馨的服务。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。
三、肯特基本土化营销策略的启示
(一)坚持品牌建设，创造品牌效应
1.特许经营-“从零开始特许加盟”到“非从零开始特许加盟”
特许加盟(Franchise)是特许经营授权商(Franchiser)将其成功的品牌、产品和运作模式传授给特许经营体系中的特许经营加盟商(Franchisee)使用，使特许经营加盟商获权经营一种早已获畅销的产品或服务。肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全球拓展业务。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家从零开始的特许加盟店，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今已有25家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国98%的餐厅都是餐厅直营的，只有2%的加盟餐厅。
肯德基在中国市场的“特许经营”，其条件、模式、费用及特点大致如下：
(1)特许人应具备的条件：加盟者必须有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验，也就是说，肯德基的特许经营店不仅需要加盟者拥有资金还需要经营者具有一定的素质。
(2)特许加盟模式：肯德基目前在中国发展加盟店的方式是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。
(3)特许费：新的加盟商将会被授权经营一家应营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费用在800万元人民币以上(不包括不动产的购买)。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的具有赢利的肯德基餐厅所需的投资。
(4)合同契约：加盟经营协议的首次期限至少为10年。未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。
(5)培训：成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目，包括以下内容：《餐厅襄理》《餐厅副理》《餐厅经理》《如何管理加盟经营餐厅》《对总部的专门介绍》《小型公司管理课程》。
这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质是在特许经营的严格规定背后肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，强烈的品牌意识是其成功的另一保证。
2.攻占大城市，准确选址
地点是餐饮业经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址的成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。肯德基通过全面、深入的市场调查，确认进入中国市场，必须以大城市作为目标市场：用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。因为北京在中国是个制高点。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时第一家经营快餐的中国合资企业。以北京作为起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。
3.市场定位
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这给消费者留下了较深的印象。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”“烹鸡美味尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。其60年烹鸡经验烹制的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
4.标准化的服务
肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务是其取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：C-Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H-Hospitality提供真诚友善的接待;A-Accuracy确保准确无误的供应;M-Maintenance维持优良的设备;P-Product Quality坚持高质稳定的产品;S-Speed注意快速迅捷的服务。“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不是行为规范，而且是肯德基的创建品牌的战略，是肯德基数十年来在快速餐饮服务经营上的经验结晶。
显然，像肯德基这样的企业都是很知名的品牌，其对外投资和开拓业务，往往依靠自身的知名品牌效应带来便利和利润。他们很注重品牌的建设，注重企业的长期投资，品牌树立起来了，企业就有了强大的无形资本，进而为企业的扩展提供平台和便利。因此，我们的企业要想发展壮大，就必须坚持长期战略，建立品牌影响力。
(二)积极实施本土化和走出去战略
为了把肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌，肯德基深刻了解到这个古老大陆的发展，首先要做的是熟悉和理解中国的文化底蕴，如何在本土化产品研发上市与保持快餐标准化中寻找一个平衡点，这就需要从中国人的饮食文化和生活习惯入手。中国人爱吃鸡，与其他洋快餐比，鸡肉类的产品也符合中国人的口味，更容易被中国人接受。虽然推出了各种鸡类产品，但肯德基并没停留在这一点上，在产品开发上注重再产品的本土化，满足中国消费者的不同需求，开发适合中国人口味的产品以及产品多样化。2004年10月推出了“芙蓉鲜蔬汤”，由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成，配以肯德基主食鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐，使得中国消费者能享有更完整、更符合饮食习惯的餐饮选择，因而广受欢迎。诞生于美国的肯德基已经完全跨越了地理空间和文化的界限，创造了连锁快餐品牌成功的神话。
像肯德基那样，只有在本土市场上做大做强，才能走出去。当然企业要有长远的战略眼光，成功的企业在进入陌生市场坚持全球统一标准的同时，考虑更多的是如何融入本地市场，根据当地的消费习惯和风格设计来满足当地消费者需求，建立水乳交融的本地亲和关系，以科学的市场研究和营销方法，真正落实“消费者导向”。
[参考文献]
[1]旅游时代周刊. http://www21times.cn 2005-2006
作者：孟凡蕊 史凤军
作文君
2019年3月5日，原云南红塔集团有限公司和玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司董事长、褚橙创始人褚时健去世，享年91岁。消息刷屏，马云说：“我很钦佩他，在他身上能感受到企业家精神。他是一个了不起的人。”王石说：“我是褚时健的粉丝。”1927年出生的他，15岁丧父，辍学、烤酒、种地，和母亲撑起了共6个孩子的家庭;青年求学却遭遇战争，扛过枪打过仗;新中国成立后没能逃脱“右派”的命运，辗转多个农场劳改;他用一年扭转了连年需要财政补贴20万才能运转的糖厂，接下去的15年糖厂利润爆发性增长;他又以17年，将濒临倒闭的卷烟厂带到全国第一、世界第五大烟厂的位置，累计创利税达800亿元以上，每年上缴税金占到云南财政收入的60%。72岁他因为“贪污罪”被判无期徒刑，通过多次减刑和假释，2002年，75岁的他再次创业种橙(世界著名快餐品牌创始人肯德基爷爷65岁创业，褚时健比他起步还晚10年)，2014年营业额超过1亿，利润超过50%。从昔日的烟草大王，到后来的橙王，作为罕见的、身陷囹圄之后还能在古稀之年东山再起的企业家，褚时健91年的人生历经诸多风雨，多次“触底反弹”的他也成为一个励志的符号。下面，让我们一起走近这位被称为“影响企业家的企业家”，解读老人的传奇一生吧!
01独白
少年时代
1943年，到处都在打仗，我的父亲在那一年因为战争过世了。那一年他42岁，我15岁，是家里最大的孩子。对于父亲的死，家里改变最大的应该就是我，一下就从少年长成大人。那一年我开始像一个家长一样承担起家里的经济重担，我把原本母亲负责的烤酒房接过来，烤酒、卖酒。一个15岁的少年娃娃，独自做烤酒这件事还是很不容易的。我现在偶尔还会想起当年那些场景，心里有些恍惚：我到底是怎么过来的?700斤的苞谷(玉米)，要从浸泡、蒸，到发酵、出酒，全部完成已经不简单，要做好就更不容易。但我必须要完成，必须要做好。酒烤不出来，我的学费就没有着落，家里的开支就成问题。而且，好酒才能卖出好价钱。我从小就知道自己做事总比别人要做得好，因为我认真，负责任，心里有谱气。同样是烤酒，我一般两斤半苞谷就能出一斤酒。春节过后天气暖和，有时两斤苞谷就出一斤酒，别人怎么都要过三斤苞谷才行吧?村子里其他大人恐怕都不理解，怎么我一个娃娃烤的酒比他们的要好，其实就是认不认真，会不会做成本核算。我后来做企业也是这样，认真很重要，成本核算很重要。
(摘自《褚時健传》中信出版社)
【适用话题】认真;成本;思考;承担
02镜头
传奇一生
51岁出任玉溪卷烟厂厂长
对于褚时健来说，他的前半生与很多同时代的人有差不多的轨迹，而从51岁开始，褚时健的人生进入了一个与同龄人完全不同的道路。51岁的褚时健出任玉溪卷烟厂厂长。当时这家工厂只是一家濒临倒闭、负债累累的地区级卷烟厂。接手工厂后不久，改革开放大潮席卷中国，褚时健和他带领的玉溪卷烟厂通过实施引进现代化卷烟设备、把烟田当作企业“第一车间”、实行“三合一”管理体制等举措，改革第二年，玉溪卷烟厂就成为中国同行业第一的企业。1988年，玉溪卷烟厂产量首次突破百万大箱。1990年，褚时健被授予全国优秀企业家。1991年，“红塔山”荣获“国优金奖”。1993年11月28日，云南红塔山集团有限公司成立。1994年，褚时健被评为十大改革风云人物。1998年左右，企业固定资产达70亿元，年创利税200亿元，创立了价值332亿元的中国第一品牌“红塔山”，在烟草企业中规模居亚洲第一，世界第五。
【适用话题】改革;突破;提升
古稀之年躲不过牢狱之灾
一个利税超百亿的企业，其领头人据说拿着与工人差不多的工资。这种巨大的落差让褚时健走向了其人生中最大的错误。1995年，中纪委收到一封举报信，反映河南洛阳个体烟贩勾结烟草公司，通过向褚时健家人行贿取得卷烟指标。褚时健的女儿和老伴儿因此被捕入狱。当年年底，褚时健的女儿在狱中自杀身亡。1996年12月到1998年，褚时健被隔离审查。1999年1月9日，云南省高级人民法院被称为“现代法律文书的典范”的长达8000字的判决书，宣布褚时健因巨额贪污和巨额财产来源不明罪被判处无期徒刑、剥夺政治权利终身。而这一案件在当时引发了巨大的争议，最终褚时健被查实的不明财产为174万美元。这个案件客观上加速了国内对国有企业高管薪酬制度的改革。但无论外界对此案如何有争议，法院判决的是事实。一代中国烟草大王就此锒铛入狱。当时的褚时健71岁。
【适用话题】法律面前人人平等;付出与回报;变故;体制改革
出狱后造就“励志传奇”
两年后，褚时健被减刑为有期徒刑17年。并于同年因为严重的糖尿病获批保外就医，活动限制在老家一带。2002年，褚时健和老伴儿承包了一片2400亩的荒山，种起了橙子，这一年他75岁。当时已经满头银发的褚时健在哀牢山的某座山头开始了二次创业。随后的日子里，褚时健获得了假释、减刑，并于2011年刑满释放。在保外就医和假释的过程中，褚时健一直扎在家乡的哀牢山上。当时还没有人将褚时健种出来的橙子叫作“褚橙”。这一冰糖橙的品牌注册为“云冠”，而在云南销售的“云冠”橙子因为汁水多、口感好、味道甜被广为接受。2012年，生鲜电商品牌“本来生活”刚刚崭露头角。这家采取买手制的电商平台得知褚时健老人在种植冰糖橙，立即与其取得联系，并为橙子重新设计包装，当年秋季以“褚橙”之名放在网络平台上试销，并将这个大山深处老人的故事传播到全国。于是，“褚橙”成了众多白领和奋斗人士眼中的“励志橙”，走红网络。当时仅限北京地区供应的电商版“褚橙”被一夜抢空。这一年，褚时健84岁。
【适用话题】从头再来;逆风翻盘;老骥伏枥;相互成全
被商业精英奉为榜样
在被问到75岁高龄为什么还要创业时，褚时健的回答是：“找点事情做总是好的，闲着有什么意思?”——他的褚橙创业，和雄心无关，和传奇无关，只和他的人生习惯有关：做事，不闲着。
在“褚橙”热销的同时，很多人自发地想要拜会褚时健，亲耳听到其讲述对创业、对人生的看法，更是有人将其看作一场自我升华之旅。其中不乏当时已经成名的商业大佬，如柳传志、王健林、王石、馮仑、刘强东等，冯仑评价褚时健是中国企业家精神的典范，“一个人跌倒再爬起来并不难，难的是从至高处落到最低谷，还能走得更远，这不是一般人能做到的。在褚老身上，似乎有一种‘超能量’，这种能量，来自他做人、做事的高标准与严要求。也正是这种超能量，使他站得更高、走得更远”。多次拜会过褚时健的王石说：“我有很多粉丝，但我是褚时健的粉丝。衡量一个人成功的标准，不是看这个人站在顶峰的时候，而是看这个人从顶峰跌落谷底之后的反弹力。”
【适用话题】坚韧;反弹力;榜样;传奇
03热评范本
企业家精神
橙子熟了
□和菜头
这是一个让人敬畏的老人。他亲手把一家名不见经传的地方小厂提升为全国闻名的红塔集团，又在一夜之间从人生巅峰坠落，转眼从企业家变成阶下囚。在人们都以为他的人生将以悲剧收场的时候，他却在古稀之年走进大山，几年后带着千亩果园和冰糖橙重新回到公众视野。放下烟草，拿起橙子，他依然是他。
从零开始这种事情，一个人一辈子做一次就已经非常难得，褚时健做了两次。人们有理由对他抱有信心，因为他证明过他能做到。在他面前，年龄不是问题，行业不是问题，地域不是问题，创业对于他而言更像是一种天性。他的存在给予了所有企业家莫大的鼓舞，给所有还在做事的人以莫大的激励。人人都知道那条山路是陡的，那座独木桥是窄的，有人能走上两个来回，对所有人都意义重大。
这些年来，人们喜欢讨论风口，喜欢讨论风口上的猪。对于褚时健而言，也许曾经有风吹过玉溪的烟叶田，但是哀牢山里没有风。在这个世界上，有人遍寻山川湖海，为的是找一处风口;而有的人无论有没有风，都要坚持起飞。没有风的话，那就努力跑快一点，再快一点。如果你跑得足够快，你就是风。不单你可以飞起来，你还可以带着别人一起飞。
什么是企业家精神?所谓企业家精神，就是像褚时健这样，无论周围环境如何变化，无论个人命运如何起伏，都选择一次次站起来，继续做事。一次次证明是因为有了这样一个人，因为有了这样一种坚持，因此而有了这样一番事业。而不是单纯因为命运或者运气的成就，让一个人得以偶然成功。在70岁看着满山果木觉得还能再等六年，一定能见到挂果的那一天，这让人感到宽慰，甚至可以驱散焦虑和恐惧。因为在褚时健的时间尺度上，放下明天，你就能看到未来。当人们觉得褚时健70多岁还在等六年后的橙子不可思议时，谁能想到他最终活到了91岁?想来在当时他已经看到了后来这一切。
橙子熟了，传奇落幕。
(摘自微信公众号“槽边往事”)
04课堂讨论
佳作一览
深圳市盐田高级中学的熊芳芳老师带着高一(14)班的同学们对褚时健的素材进行了课堂讨论和应用，以下是精选的学生速用佳作，供各位素粉参考。
考场速用·触底反弹
2012年，是古玛雅人预言的世界末日的年份，也是褚老的一个新的开始。“褚橙”成为所有橙子品类中的“互联网爆品”，而褚老也成为众多企业家心中的标杆。漫画《塔希里亚故事集》中有这么一句话：“命运啊，说是注定，不如说是你忘了是在何时做了选择。”在坠入人生低谷后，褚时健选择了沉下心来面对，所以他能够触底反弹。即使曾沉入大海，也永远心向太阳。(王嘉莹)
考场速用·转身
褚时健先生是一个灵魂强大的人。一般人活到75岁，基本上过的是多活一天赚一天的养老生活。但他没有，他选择转身，因此改变了命运。在困境中，学会转身，并不是一种权宜之计，而是一种大胆的观念。司马迁因几句正常的言论获罪，被处以“宫刑”。面对如此奇祸，普通人几乎没有例外都会选择赴死。但司马迁转身了，他用半残的身躯与笔杆完成了凌驾于“二十五史”的《史记》。转身不是放弃，不是屈服，转身是另一种进取，一种更为积极有效的进取。转身，改变人生。(庞竣升)
考场速用·强者
柏拉图有句传世名言“成功的秘诀就是坚持到最后一分钟”。而褚老正是坚持到了最后一分钟才一次又一次创造了辉煌。人若有志，万事可为，杖朝之年的他终于东山再起。我相信，这是一个老人为了在所剩不多的时光里获得片刻的安宁，从而感受生命的恬静和光荣;我更相信，这是一个强者无惧于逆境，不甘于平庸，要在生命的最后发出耀眼的光。(于佳乐)
摘要：随着经济的全球化发展，各国经济相互交织、联系在一起，企业国际化脚步逐渐加快，竞争的国际化趋势也愈来愈明显。肯德基是一个成熟的跨国企业，通过对其跨文化管理的研究，以期给中国老字号餐饮企业国际化带来一些好的借鉴和思路。
关键词：跨文化;创新;标准化
一、跨文化管理是企业战略的重要组织部分
1.跨文化管理中的文化渗透战略
近年来，全球文化传播、交流的速度越来越加快。而依托文化渗透的企业经营已经成为了企业战略的重要组成部分。由于在全球化进程中，人类交流活动的扩展，必然引起价值观念和意识形态的转变，使社会文化之间互相渗透。肯德基就是通过跨国经营，把它的“快餐文化”成功地渗透到不同文化背景的世界各国，将现代快餐文化带到中国。肯德基非常注重创造并宣扬自己的文化，力图把自己塑造成现代时尚化和标准化的象征。肯德基通过自己的服务，对广告以及公益事业的高度重视向全世界人们展示了美国的汉堡文化，也使汉堡文化深入人心，实现了企业的“跨文化优势”，引领了中国新一代快餐文化。
2.跨文化管理中的本土化战略
从某种意义上讲，跨文化管理的核心就是本土化。本土化是相对于国际化而提出来的，对于一个国际化的品牌而言，进入一个新市场，如何实现与当地的风土人情相融合，则是其能否立稳脚跟的关键。本土化战略是跨国公司缓和文化冲突的一种方法。这种方法比较好地照顾了东道国文化在企业经营中的影响。越来越多的跨国公司已意识到本土化对于在异国投资取得的成功的重要性。跨国公司的本土化战略具体体现在人力资源的本土化、品牌文化本土化、研发中心本土化、管理本土化、采购本土化和服务本土化等。肯德基进入中国起，就实行了一系列的本土化策略。
3.跨文化管理中的创新战略
在美国，快餐店被那些饥饿而繁忙的人们视为“加油站”，或者被低收入群体看作家庭餐馆，因而速度和低价是快餐作为“工业食物”并且迄今仍在美国持续成功的两个重要原因。然而，在中国在北京人的眼里，肯德基代表着美国文化、现代的餐饮观念。北京消费者在肯德基内逗留的时间普遍长于美国的顾客，“快餐不快”成为肯德基在中国经营的一个重要特征。人们去肯德基消费的不仅仅是食物，更重要的是在消费干净整洁而带有空调的空间。空间的消费是情境的消费，空间成为商品的一部分。相对传统的中餐馆来说，这里没有呛人的油烟，有的只是干净桌椅和明亮的窗户;没有觥筹交错的喝酒划拳声，只有或轻松活泼，或动听悠扬的背景音乐。即使不是在进餐的时间，也会有年轻人进来买上一杯可乐，看看书、聊聊天。即使什么也不买，也不会有服务员来赶你走。所以在许多青年人眼中，这里已经不单单是进餐的地方了，而是释放心灵和感受自由的地方。肯德基带给中国消费者的是一种全新的餐饮文化的体验，人们在享受快餐的同时，体验的是肯德基本身所承载的文化和文化氛围。因此可以说，肯德基在中国快餐业的快速扩张，是其餐饮文化创新的成功。
二、如何有效实施跨文化管理
1.加强管理人员和员工的培训
进行跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为跨国公司，要消除文化差异、搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。在企业内部进行跨文化培训成为跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。目前我国的很多企业正在走向国际化，在国际化经营中经常会面临文化差异带来的冲突，但我国在跨文化管理方面的人才很缺乏。而跨文化培训恰恰是解决文化差异、搞好跨文化管理最基本最有效的手段。因此，我国企业要在制定战略的时候就重视跨文化管理的作用，加大力度进行跨文化培训，为企业走向国际化储备管理人才。
2.加强对社会文化变革和市场需求变化的研究
现代人生活在一个全面开放的社会环境之中。环境的开放也改变了传统的文化形态，各种文化的相互激荡和社会思潮的涌动，为当代创造了一种多元的文化环境。社会文化发生着深刻的变化，也在影响着市场需求的变化。例如，由于西方文化的影响，我国很多人也过起了像西方人那样的圣诞节、平安夜。圣诞节前后成为一次大的购物高潮。而在西方越来越多的国家也开始过中国的传统节日春节。随着中国社会的发展，中国传统的餐饮文化也在变化，而肯德基正是顺应这一变化，将西方快餐文化带入中国，获得了成功。而肯德基“新快餐”运动的基本背景就是中国社会对健康饮食的追求不断升温。肯德基的经营与社会经济潮流的契合，使肯德基在中国的业务不断拓展，成为了中国第一餐饮品牌。肯德基的成功正是基于对中国社会文化变革趋势的准确把握，不断适应变化的市场需求。
三、肯德基给我国老字号餐饮企业国际化的启示
1.老字号“走出去战略”
老字号国际化的关键一步是“必须先走出去”。因为只有走出去了，外国人才有认识它的机会，进而了解它，再到接受它、喜爱它。在国际化过程中，老字号要真正打入当地主流市场，关键是了解当地文化，优先选择文化差异小的国家进入，并选准符合对象国市场需求的产品。全聚德是中国首家实现跨国经营的餐饮集团，目前已在德国、缅甸、阿曼、日本等国家和中国香港地区开办了特许连锁店。由于“鸭肉类”食品欧洲人特别喜欢，全聚德将更容易进入欧洲市场。
2.中华老字号的标准化连锁经营
肯德基、麦当劳等西方快餐的成功，相当程度是取决于标准化和规范化操作与连锁经营。中华老字号想走出国门，也必须采用连锁经营的方式。而这种方式要求其生产标准化、规范化，否则会出现千店千面、同一品牌食品在不同店有不同味，最終导致经营失败。目前，我国餐饮业已经进入了一个品牌战略的市场时代，正由个体经营、局部经营走向品牌化、规模化经营。而全聚德早早就确立的通过连锁经营实现规模化的发展战略，适应发展需要，在激烈的市场竞争中保持了领先地位，率先跨入了国际化发展的行列。
3.中华老字号的创新理念
企业的成功取决于企业家的管理创新和企业文化创新，创新是企业生存和发展之本，中国的百年老店更需要在充分发挥品牌优势的基础上，不断的自主创新，才能更好的走出国门，更快的融入全球化的市场竞争中。在跨国经营中，一方面，将拥有着悠久历史的中国传统文化传播到世界各国，强调产品的文化内涵，使世界更了解中国;另一方面，了解并分析东道国的本土文化，把产品与当地文化结合在一起，使两种文化相互渗透，并不断创新，在适应国外市场的基础上，提升企业的核心竞争力。
参考文献
[1] 马春光.国际企业管理[M].对外经济贸易大学出版社，2005
[2] 胡宏峻.跨文化管理[M].上海交通大学出版社，2004
作者简介：
王 浩(1977- )，男，辽宁锦州人，讲师、中级经济师，硕士，2007年毕业于东北大学，辽宁石油化工大学顺华能源学院市场营销专任教师，出版多本教材和参与多项辽宁省社科联课题。
作者：王浩
提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面：
一、选址策略
选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市(天津、上海、北京、广州)的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。
在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。
肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。
二、产品策略
品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
产品本土化策略。肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造;第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等;第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活
三、价格策略
肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如：1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐，都有3-5元优惠，不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。
四、广告和促销战略
当肯德基推出一种新产品时，我们接着就会看到在电视上播出的广告，肯德基的广告定位非常明确，或者是针对家庭，或者是针对情侣，或者是针对同学、朋友，广告画面清新明丽，通过表演者的表演传达出食物的美味，同时传递出淡淡温馨的感觉。比如说肯德基的蛋挞，天然紫薯蛋挞——融雪篇;百香果蛋挞——逐香篇。肯德基那熟悉的广告语“有了肯德基，生活好滋味”也传递出食物的美味。在促销上，肯德基运用多种灵活的促销方式来拓展中国市场，比如说节日促销，在春节期间，肯德基为消费者特别制作新年套餐，让大家欢欢喜喜过个新年，或者在生日宴会上促销，提供特殊的生日套餐，或者在新产品上市时的促销，店庆时的促销。
五、特许经营模式
所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品、专利、专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者应按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。这也是肯德基的一种经营策略。肯德基将一家运营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需要做一些复杂的前期工作，比如选址、招募员工以及员工培训等。他
们接手时一间餐厅已经几乎是个成品。但是加盟者需要有一定的经济基础作为保障。每个餐厅的转让费都在800万人民币以上，加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。
这种“不从零开始”的特许经营模式其最终结果是达到双赢。一方面，从加盟者角度来说，他们经营的风险大大降低，以一种现成的模式来运营，可以不用自己投资就可以实现品牌和市场的扩张，从而获得利益;同时可以保证货源和产品的质量，而且还节省许多广告宣传的费用，节约了一部分成本。另一方面，从肯德基自身的角度来看，这种特许经营模式可以有效的规避风险，因为肯德基不可以承受较大的风险，这就要求其整体品牌形象不能因为单店的失误而造成损失。所以，特许经营可以使肯德基更好的维护品牌形象，稳健经营，同时自己也获得丰厚的利润。
六、服务营销战略
往往许多消费者到肯德基用餐除了是想品尝美味的食物外，更多的是想感受餐厅里的氛围，强调的是一种附加价值，想要留住很美好的价值，所以服务的质量同样会影响消费者感受。在肯德基，它们有着一套完整的管理系统。这个系统叫做CHAMPS。也就是肯德基全球推广的冠军计划。这是肯德基取得成功业绩，包括中国市场在内的精髓。其内容为：
C：cleanness 整洁，当就餐者进入肯德基餐厅时，就会有种色彩亮丽、整洁干净的感觉，在这种环境下，每个用餐者都会感觉心情愉悦，以一种轻松的方式用餐。
H：hospitality 真诚友善的接待，这就要求员工有敬业精神，真诚友善的接待顾客，微笑服务，使顾客感到在肯德基就像在家一样。 A：accuracy 准确 即收银员保证点餐、配餐、结账的精确度。
M：maintenance 维持优良的设备，即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。
P：product quality 产品质量，包括所有食品与饮品的新鲜度、色、香、味、火候。肯德基过人的质量也是顾客经常惠顾的主要原因。
S：speed 不仅包括点餐、配餐、结账的速度，还包括厨房里烹饪、备食的速度。
肯德基在中国取得的成功并不是偶然，正是由于肯德基在进入市场之前进行了周密的市场调查，抓住了进入中国的最佳时机，稳步快速发展，在中国市场实
行了本土化策略，充分满足中国人民的需求，对餐厅进行了有效的管理等等因素，使得肯德基远远超过了麦当劳，在中国快餐业建立了不可撼动的地位。这些成功的快餐经营理念也非常值得中国企业的学习。
肯德基的人力资源管理分析
一、背景介绍
肯德基隶属全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团。肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。自1952年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张以来，受到全球消费者的欢迎。除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。肯德基也在印度、俄罗斯和巴西等重要新兴市场随着当地经济的成长而快速发展。肯德基每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经25年了。25年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在650余个城市和乡镇开设了3200余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
二、肯德基如何组织激励员工
1、及时奖励，在工作中发现员工做出卓越表现，则现场及时奖励他一张激励卡并签上当时值班经理的姓名，然后在员工区域公布每天所获得激励卡员工的前三名。然后在每个季度举行一次3小时的拍卖会活动，所有的奖品靠员工手中的激励卡竞拍所得，养成及时激励和表扬员工优点的习惯，发掘员工的内在力量。
2、谢字不离口。
3、向员工的家人或者配偶寄一封表扬信，这可以说是我们见过的最有效的嘉奖方式。
4、每月度的优秀员工，为他做2副大的明星海报(可以结合时下大片，和
电影海报一样大)，一副留给他本人，另一副挂在员工的休息区，让所有的员工都能够看到，一个月换一次。
5、每季度优秀员工奖励她们一次拓展训练兼旅行，回来之后，把照片和视频剪辑做成一部电影，并不时的在餐厅里面播放，最少有两点好处：第
一、你向客人宣扬了你们的企业文化;第
二、其本人在这样的激励环境中工作会更加自豪、会追求更卓越的服务，形成榜样的力量，同时也会激励更多的员工向季度最佳员工冲刺。
6、每年度优秀员工奖励她们和她们的父母去一次很远的地方旅游，最好是那种双飞五日游。(以上所述奖励需要在每个年底开始的时候就要公布，最好能有布置这样文化墙和奖励榜)。
7、自愿为员工做些他最不愿意做的工作。
8、记住员工的特殊日子，如他的生日、周年纪念日、送一张亲笔写的卡片以示祝福。
9、召集员工们高唱鼓舞人心的歌曲。
10、因为他获得了荣誉而让整个部门可以享受到一起去看电影的机会。
11、老板亲自开车接受每月最棒的伙伴上下班一次。
12、奖励她们演唱会或者交响乐门票。
13、奖励球赛的门票给那些小伙子。
14、单独请他吃晚餐。
15、给他一本与他的职业相关的最新书籍。
16、送他一盒他爱吃的巧克力或其它点心。
17、给他一天的假期去洗温泉浴。
18、张贴一封表扬信，不要绵绵俱到，要注明表彰的具体事例。
19、给他订阅一份他说喜欢的杂志(和工作无关的休闲杂志)。
20、为你的团队做一份年报，里面附有员工的成就图片和事迹。
21、做一个员工的心愿手册，每一页各员工的照片、个人信息、爱好及本年底想要完成的心愿，装订在一起，放置员工休息区，方便翻阅。
22、做一个员工成绩留念剪贴本，给团队总每一位员工留出空白页，在空白页上填上员工经历。
23、每月在餐厅举行一次早餐会，邀请你的团队共同分享团队总某人的受奖的喜悦。
24、为勤勤恳恳工作，从不迟到早退的员工颁发年终奖，并给予切实的表扬。
25、与你的员工面对面的交流，留意她们的智慧，把好的睿言和妙语编写在一个小册子总，分发给新来的员工 。
三、企业组织获得其雇员的合作
(一)合同保障
肯德基与员工签约合同，公司在认真学习《劳动法》的知识后，研究适合肯德基的具体方案，配合国家在保证员工基本利益的前提下，充分调动了员工的积极性，使得员工心甘情愿为公司做出自己的贡献。
(二)丰富多彩的工会活动
除了有合同之外还有职工子女的夏令营、节假日文艺会演、工间操比赛活动、职员运动会。这些活动都增加了员工与企业的感情联系，感情越深，员工对企业的留恋越强，从而成为留住员工无形纽带。
(三)部门换岗沟通——员工之间是兄弟姐妹，无法分离
在肯德基部门间的换岗工作，让各部门的员工有更多相互了解和沟通的机会。通过沟通在正泰的内部就会产生无形的力量，会激励人们以更高的热情，更积极的态度去面对所做的一切，才会营造出愉快的工作氛围。员工就把工作能当成一种乐趣，愿意在肯德基工作。
(四)强大的岗位培训计划
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢?
教育培训基地：员工学堂
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
内部培训制度：分门别类
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
横纵交流：传播肯德基理念
为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。
另外，肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。
肯德基进入中国15年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据初步统计，肯德基进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。
在肯德基在中国开出第700家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。
王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。
这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。
一、攻占大城市，准确选址
保健品市场策略往往“从农村包围城市”，而饮食业则要先攻占大城市，再扩散到中小城市。肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。
1986年9月，肯德基家乡鸡公司开始考虑打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场所蕴含的潜力。但诸多难题使肯德基的决策者犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆来说，面前的中国市场是完全陌生的，肯德基的纯西方风味能否为中国消费者所接受?开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性：即第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利，对在中国其它地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。
肯德基通过全面、深入的市场调查，确认进入中国市场，必须以大城市作为目标市场：用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。因为北京在中国是个制高点。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中国合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。
上海是中国商战必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。1989年在上海开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60多家，并屡屡打破全球快餐行业的营业额记录，目前仍以单店营业额40余万元的成绩居世界首位。广州则有地利人和的优势。20世纪90年代后，肯德基又一鼓作气，进攻天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等中心城市。
在确定“攻占大城市”战略下，选址策略是相当重要的。地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几个步骤进行：
第一， 商圈的划分与选择。商圈的划分，主要以吸引消费者的能量为衡量标
准。选择商圈，即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
第二，聚客点的测算与选择。主要内容是：要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪里;选址时一定要考虑人流的主要线路会不会被竞争的对手截住;聚客点选择影响商圈选择等。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在的地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出商圈，成功开出了60多家餐厅。
二、优质的服务
肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务，是肯德基取得成功业绩包括中国市场在内的精髓之一。其内容为：C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H:Hospitality提供真诚友善的接待;A:Accuracy确保准确无误的供应;M:Maintenance维持优良的设备;P:Product Quality坚持高质稳定的产品：S:Speed注意快速迅捷的服务。
1、优雅的环境
整洁优雅的就餐环境是他们致胜的重要法宝。一进肯德基餐厅，就会给人以色彩亮丽、窗明几净、耳目一新的感觉，使就餐者身心愉悦，心情放松。卫生条件同样令人啧啧称赞，肯德基的餐厅设备呈系列化，并严格消毒，炊具均为不锈钢制作，绝不会让顾客为卫生问题而担心。在用餐过程中，只要有一处弄脏了，侍应生很快会打扫得干干净净，连厕所的清洁卫生，也搞得一丝不苟，怎么不叫人赏心悦目?
2、过人的质量
快餐质量是吸引广大消费者的首要因素，也是企业立足市场的基础。快餐质量主要表现在用料是否考究，风味是否独特及制作是否精细等几个方面。肯德基的独特风味令世人津津乐道，其色香味俱佳的快餐食品让人喜爱有加，许多消费者特别是儿童只要去过一回，还想去第
二、第三回，这是因为他们的质量确实让人无可挑剔。例如，“吮指原味鸡”。北京肯德基有限公司总经理刘建明说“吮指原味鸡”，是因为吃这种鸡块时，多汁的鸡块会顺着手指向下流，食者会因其特别味美而用嘴将其舔掉，所以得名。而肯德基的目标正是这样，努力给食者留下难忘的用餐体验。
3、周到的服务
服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售，这一点在快餐业表现得尤为突出，肯德基对服务选题都十分重视。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务，让你真正体验到当一回上帝的感觉。
为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩子桌椅和肯德基儿童天地。顾客根本不需要为找调料、餐巾纸等鸡毛蒜皮的小事烦神，唯一需要做的是充分享受美味的食品和完善的服务带给你的无穷乐趣。良好的服务水准来自于高素质的员工。肯德基对录用员工都
极为严格，并且对其进行经常性的培训，使其服务规范上水平。同时，有效的激励机制也是他们提高员工服务意识和服务水准的重要保证。
总之，“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而且是肯德基企业的战略，是肯德基数十年来在快速餐饮服务经营上的经验结晶。
三、广告策略—主打本土牌
从2010年6月1日起，肯德基的广告语由“有了肯德基，生活好滋味”全面改为“生活如此多娇”。为了表达出“吃的美妙、动得健康、玩的开心”的 境界，肯德基花费了很多心思，最后想到了《沁园春 雪》中的名句“江山如此多娇”，由此演变而来，旨在用中国人更容易领会的方式，准确地表达出品牌的定位，并获得中国消费者的共鸣。
效果：
有利于提醒消费者，促成购买行动;
有利于营造气氛，吸引消费者
时效性强，认知度高
四、套餐策略
1.提供绝版赠品：快乐儿童赠送玩具、新年浪漫套餐赠送情侣挂饰、圣诞期间的缤纷节日桶送圣诞礼盒、盒装蛋挞赠送雀巢咖啡等等。促进年轻人的消费热情。
2赠送优惠券或免费产品券：十一促销套餐赠送甜筒免费券、超值小食组套餐赠送当季优 惠券、全虾堡套餐赠送全年每月可领的免费产品券等等
效果：
1、具有直观的
表现形式;
2、灵活多样，
适应性强;
3、促销效果显著
五、公共关系策略
1、“捐一元，献爱心，送营养”公益活动帮助灾区小学生，倡导消费者一人捐一元，为灾区 儿童健康成长伸出援助之手
2、中国肯德基曙光基金
长期资助给有志成才、家境贫寒、品学兼优的在校大学生，为他们学习事业和人生起步阶 段道路铺满曙光
效果：
1、建立了良好的社会公众形象和社会声誉
2、使公众更加了解其品牌，促进产品的销售
3、建立相互理解和信任的关系实现企业内外
的信息沟通以及人际与环境的和谐统一
六、肯德基中国化
去年在影乐宫看完电影，饿极了去的必胜客，发现门口立着一个大牌子，花里胡哨的写着Halloween(万圣节)，服务员阿姨们也都穿着带有神秘色彩的黑色的万圣节衣服，看起来“西方”极了，但是因为人太多没吃上，我就去了必胜客对面的肯德基，也有一个大大的牌子，但是上面却写了温馨的“重阳节快乐!”让人感到十分温暖，亲切。我当时想，莫非肯德基已经成了中餐了?
产品品牌策略
定位：肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。
树立品牌：肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
产品菜单策略——立足中国、融入生活
肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造;第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等;第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活。
肯德基的中国之路 全世界的企业在他们进入新市场时，都面对一个关键的问题：产品应该地方化到哪种程度?它们应该把现有产品调整到足以吸引当地市场的消费者即可，还是应该从根本上重新考虑商业模式?
一般西方企业在其他国家扩展业务的做法，通常是试着按照在欧洲货美国的经营方式，在新市场销售核心产品或服务，而且总部会密切监督，确保正确输出原有的商业模式，美国零售企业和餐饮公司经过多年苦心经营，最后占领了庞大的国内市场后，很容易固守已得心应手的做法。达美乐披萨进军澳洲就几乎失败，因它低估了因应当地口味调整的需求;一直到委托当地的特许连锁业务高手经营，局势才扭转过来，使达美乐成为澳洲最大的披萨连锁店。
瑞士食品业巨人雀巢，也是懂得顺应民情的高手，创造出形形色色融入各地风味的产品，以迎合当地人的口味，包括咖啡、巧克力、冰淇淋，甚至是瓶装水。雀巢一百年前就开始授权各国经理人，只要碰到不适合当地需求的产品或活动，都可以直接驳回。世界各地很多消费者认为雀巢是当地企业这一结果对于雀巢来说可能是最大的回馈了。
关于美国一家跨国公司在关键市场发展的一个最令人印象深刻的故事现在正在中国上演：怀着到达15000家销售点的目标，肯德基正以平均一天开一家店的速度发展。企业通过抛弃隐藏在其于美国发展时所占优势的逻辑：一份有限的餐单，低价格以及着重于外卖，而在中国获得如此成就。
我们最近研究使肯德基变成一个国际品牌的商业模式的改革，从中我们学到肯德基是如何在这过程中将自身的力量以及能力累积起来形成一道强有力的屏障。肯德基中国为那些探索决定在关键市场中，考虑在既有的商业运行模式中该留存该抛弃哪些内容的全球高管们提供了一门重要的课程。
五大竞争优势 肯德基中国的五大竞争是全部与其美国模式不同的。
结合中国特色灌输西方品牌。公司高管们诉求延伸品牌以让消费者在看见KFC时将其当做当地社区一部分——并非是一个快餐连锁出售并不昂贵的西方风格的项目而是餐厅向中国消费者提供符合他们口味的食物和传统菜色。他们夸大销售点(这些销售点是美国的两倍)来允许为消费者消磨提供更大的餐厅和更多的楼层空间。他们为迎接不断延伸扩大的家庭和团队做着专门的努力。相反，在美国，KFC销售点设计之初是为外卖而服务的——大多数的进餐都是在家里进行的。
肯德基中国的菜单与美国29种彩色种类相比代表性地就有50种，菜单品种增加交通和鼓励重复访问。公司引进新产品一年约50种(有些是只提供暂时的),与一个或两个在美国相比。肯德基高管们认为新产品开发是一个非常大胆的计划,它是由一个委员会来自营销、运营、产品安全、供应链的管理者处理。菜单提供辣鸡肉,米饭,豆奶饮料,蛋挞,油条,包装与当地酱,鱼和虾汉堡新鲜面包。辛辣的水平对于客户来说是非常重要的。在链的早期,当相同的配方在所有网点上为客户服务时,上海客户抱怨菜太热,而食客在四川和湖南抱怨他们太乏味。所以公司改变其配方,以适应在家中难以完成的区域,而这家公司是肯德基早餐的卖家中的第一名。
扩展菜单意味着肯德基的食物准备在中国比在美国更为复杂并且需要更多David E. BellMary L Shelman [J] Harvard Business Review, EI 2011 (11)
的人手(因此需要更大的厨房)。这些机构通常采用60人，相当于美国的两倍。通常其中的一个员工是一个女主人来招呼顾客和组织的娱乐活动,比如为了那些在游戏区玩耍的孩子们学习英语歌曲。
有了这些活动支持，肯德基不能定位于期望中的便宜的餐饮选择。客户每访问一次花费就在2.50美元至3.5美元,这个价格点让肯德基超出街头小贩和当地餐馆,甚至略高于其它快餐连锁店。尽管上海的年轻“白领”可能跟朋友一个月一次或两次在肯德基吃午饭,一个在小城市的普通家庭每年可能去一次或两次来庆祝一个特殊的事件。
迅速扩张。拒绝在中国竞争对手下以及其他国家的KFC适度增长,肯德基中国将目光投向快速扩张。作出这个决定的一个因素是在中国的四大城市出现了麦当劳。肯德基决定接受较小城市和打造一个全国业务网点遍布全国, 而不是去盯防巨无霸。规模使公司可以降低成本并且公司第一个进入一个城市意味着获得选择的地点有良好的步行和可见性。第一个也意味着当官方庆祝一个出口的开放标志着城市时代的到来时也获得免费宣传。此外,一个代表性人物的出席意味着KFC(和其他百胜网点)是在人们中间是受欢迎的。
肯德基快速的在它能够增长和发展的16个地方建立一个场所。到1999年,它一年开了几十家餐厅,并于2002年进一步加快了步伐。(2008年Yum !品牌的开店速度在中国超过500家餐厅,其中大多数是肯德基——与在美国103家新肯德基相比。)从选址到盛大开幕,肯德基中国需要四到六个月便能给世界带来一个新的餐厅，是在美国开店所需时间的一半。现在中国大约有700个城市设有店面。
有了肯德基这条关键链,Yum ! 到目前为止已经成为中国最大的餐饮公司,这家公司有超过250000名员工,约40%的快餐连锁店的标志。肯德基在中国的快速扩张已允许该公司扩大自己和竞争对手之间的差距:麦当劳的三分之一门店和拥有16%的市场份额。
开发一个物流网络。在美国和欧洲,快餐连锁店依赖网络的分销商,以确保食物是正确的处理和保持冷藏从农场到餐厅。在世界上的许多新兴市场没有这样的网络存在。到遇上这挑战,肯德基中国1997年建立了一个长长的分布线,并且建立了仓库和运行自己的卡车。这是一项昂贵的事业,但如果公司想扩大迅速这是必要的,随身携带一个冗长而复杂的菜单,并且很快的介绍自己的新产品。同年公司实施供应商评级系统,允许经理在中国与表现最佳供应商集中采购。
食品安全是极其重要的,尤其是考虑到中国消费者关注着近年来在涉及毒奶粉事件和受污染的牲畜饲料。几年前当在公司的酱汁中发现一个与癌症有关的着色剂时，肯德基已经澄清事实。虽然这个问题迅速得到解决,Yum !中国报道了这个原因导致2005年第二季度营业利润下降30%。
肯德基中国密切监控整个供应链,所有的道路都回归动物饲料企业和其他输入提供者,它在个人卫生方面培养员工,包括如何工作场所穿衣服和经常洗手。它现在有最先进和集成的冷链系统，这个系统包括提供全方位服务的物流中心和六个卫星中心来服务每个省除了西藏。有时为了在冬天扩展数英里的范围来避开交通堵塞,它依赖于包括租用临时仓库和预留货物航空公司的应变计划。
大部分产品是在中国采购的。在本地购买必须保持低成本,加强母公司与中国政府的关系。这个政策有些不可避免的特殊情况,包括某些不能在中国取得草药和香料肯德基的“秘密”炸鸡食谱。但该公司与供应商合作来建立他们的能力和力量,甚至与种植者一起工作以引入美国甜玉米品种。
David E. BellMary L Shelman [J] Harvard Business Review, EI 2011 (11)
在服务上培训员工。当肯德基在北京开业,这是推进优良客户服务的公司先驱者之一,在经过几十年共产主义的中国这个概念是陌生的。但是尽管有很多的有意愿的工人,员工是一个长期的障碍。据山姆苏所述，事实上,这是在中国的扩张限制因素。为了维持其现有餐馆开业率,肯德基一年至少需要1000个新经理和30000个新成员会员,并且他们必须准备好下个时间新餐厅的开启,因为它可能需要被包装。该公司自诩为一个“学习型组织。”团队的新员工与有经验的员工在餐厅并肩工作;一旦训练完成,他们搬到一个新的位臵。
教员工如何与顾客互动是小事。独生子女家庭和家庭电脑的扩散意味着中国孩子与他人互动与前几代相比变少。新员工在肯德基经常要学习基本的交际能力和团队合作。
许多其他的公司在客户服务方面跟随着肯德基学习 (去年麦当劳宣布在中国开设一个汉堡包大学),但是肯德基的培训计划功能格外好,不断推出一批批新经理。这就像公司的广泛的物流网络,这是一个优势一个任何竞争对手很难模仿的优势。
关注所有权而不是特许经营。在肯德基的早期,中国要求外国公司有当地合作伙伴;但当国家变得更容易接受外国独资企业,肯德基中国转向一个战略公司,它的另一个渠道挑战了主流逻辑。(超过90%的Yum !的网点在下巴是公司拥有,而在美国占12%和其他国际市场的11%。)
特许经营一直是快餐行业的支柱,因为它减少了投资成本和风险,使其在地理上快速扩张。它有效的调查经验发挥了作用, 当餐厅特许经营业务建立在相对简单的情况下时——例如,一个容易生产产品的简单菜单，公司候选人可以运行特许经营。但是肯德基中国的模型更复杂并且使迅速发展的。拥有餐馆允许公司密切控制他们各方面的操作,从菜单到装饰,以及监测结果和新产品的成功。它允许集中采购,降低成本,使公司更大份额的餐厅利润。
David E. BellMary L Shelman [J] Harvard Business Review, EI 2011 (11)
经济全球化是当今世界发展的大趋势，尽管它在进程中会有曲折，会有人反对，但其势头不可阻挡。再加上信息产业的迅猛发展，突破了地域时空的限制，互联网使世界各国之间的距离缩小，使商品、资金、技术、信息的流动空前加快，成本空前降低。随着经济的诸多因素，西方快餐——肯德基就这么进入中国，且在中国市场赢得空前的市场。肯德基作为一个企业，影响企业环境绩将近的因素非常之多，但从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。
过去的20多年里，中国抓住了经济全球化的机遇，加快改革，扩大开放，成为发展中国家在全球化中受益最大的国家之一。如今，世界500强企业已有400余家到中国投资兴业，越来越多的跨国公司在中国设立生产基地、采购中心、研发中心和地区总部。1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。经过多年的发展，肯德基已经家喻户晓，这种西方快餐已经深入人心。这离不开中国有益的经济环境。自从加入世贸组织，中国市场与国际市场链接，肯德基也呈现更好的形式流入中国市场。
中国市场适合肯德基的发展，位于嘉兴的国际中港城一家肯德基顺利开张。嘉兴位于上海、杭州、苏州、宁波等长三角等发达城市的几何中心。“沪杭高铁”的发展，必然使嘉兴经济腾飞。而位于发展区的国际中港城将是一个商业购物中心融入旅游概念的新型“旅游商业综合体”。 项目将包含奥特莱斯购物中心、超级市场、嘉饰茂居家生活广场、金悦王朝国宴中心、超五星级酒店、俪都中港大酒店、中港国际会展中心、文化创意产业园、中港乐园等大型项目，将开创国内第一个游乐式购物中心，打造5A级景区型购物中心。中港城的经济正在逐渐发展，肯德基也必然会在其中引起新的经济潮流。
肯德基的消费，在中港城附近学生人群，居住人群必然会成为消费的主力军。肯德基的商品，价格相对合理，符合附近人群的消费水平。而消费水平是由收入水平所决定的。譬如学生，本身自己没有赚钱能力，但也有一定的金钱，肯德基的消费指数符合学生的消费需求。肯德基作为主打食品的一个企业，也比较符合人们的消费支出——把食品作为消费支出的一大部分。肯德基食品的方便快捷，其运营方式，也深得人们的热爱。
总之，肯德基紧紧抓住国际市场的经济环境，中国市场的经济环境，在世界，在中国取得了完美的发展。在中港城，也紧紧抓住发展潮流，势必有个更好的发展。
肯德基企业行为识别系统分析(BI)分析
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记 KFC它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌，他在快餐行业占有重要的主导地位，下面来分析一下他企业的行为识别系统。
一、特许经营——肯德基的有效扩张手段
肯德基以特许经营作为一种有效方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部是直营店，没有一家特许店。肯德基在进行特许加盟操作时，有自己的标准与规范，从而保证了肯德基的品牌形象。
1.特许人所应具备的条件
肯德基希望加盟商是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。这是一项长期的业务伙伴关系，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才进行合作。
2.特许加盟模式
肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必从零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而提高加盟者成功的机率。这对肯德基和加盟者来说是最稳健、最便捷的做法。考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万、小于四十万，且年人消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营，如果可能，肯德基优先接受加盟商对地点的建议。加盟经营协议的首次期限至少为十年，未来的加盟商必须自愿从事肯德基加盟经营十年以上，为的是保持加盟人对快餐事业的热情，避免产生一些短期行为。
3.特许费
新的加盟商被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上(不包括不动产的购买)。进入费是一项转让费用，是根据一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的，经过审慎评估，符合各方面的利益。在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。持续经营的费用包括占销售额6%的加盟经营使用费和占5%的广告分摊费用。这些费率在现行基础上确定，在加盟商经营合同签订之后十年内保持不变。加盟商可以自行融资，调查显示，成功的入选者需要在项目中投入大部分的股份金额(大于70%)。
4.培训
成功的加盟商候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：“餐厅襄理”、“餐厅副理”、“餐厅经理”、“如何管理加盟经营餐厅”、“对总部的专门介绍”、“小型公司管理课程”。在培训过程中，加盟商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟商可以申请免去某些培训。可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。
二、供应商管理
从创立之初的第一家餐厅到至今分布在中国几十个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100%全部来自国内，十年来共消耗了6万多吨鸡肉。肯德基的飞速发展也带动了相关原料供应行业的发展。目前，大约85%的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基对供应商传授全新的经营管理理念，引进先进技术，主动培训和积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴关系。
三、肯德基的员工培训
现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。对于餐饮服务业来说，员工培训有利于提高员工文化技术素质、连锁店的服务质量，为实现公司经营目标奠定基础。肯德基为了在中国快速发展，实现远景目标，在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力，不断投入资金人力进行多方面的培训。这也体现了公司“双赢思维”的企业文化，不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基把每位员工实现自身价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不断的动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员都按照工作的性质要求安排严格的培训计划。肯德基在员工培训等方面的作法值得我们深思，并为我国的餐饮服务业提供了很好的参考样板。
四.公益方面
作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、**邀请福利院儿童和残疾儿童就餐;从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂;与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们
的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者
1008434008王学颖
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