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流通供应链视角下实体零售业转型“新零售”路径研究
摘 要：近年来，中国实体零售业发展越发艰难，“新零售”的出现成为传统零售业摆脱困境的曙光。作为新兴商业模式，“新零售”既是中国传统零售业发展的新推动力，也是未来实体零售业转型升级的重要选择。文章从流通供应链视角出发，分析了“新零售”业态发展的背景，实体零售业转型“新零售”存在的问题，并据此进行路径分析。
关键词：传统零售业;新零售;流通供应链;转型升级
本文索引：刘洋.<变量 2>[J].中国商论，2022(04)：-003.
受新冠疫情和电子商务发展双重影响，中国传统实体零售业正遭受极大冲击。根据中国连锁经营协会在2020年发布的连锁百强调查结果，中国百强连锁龙头企业销售规模达到2.4万亿元，降幅7.2%;销售规模占中国2020年消费品零售额的6.1%，降幅0.2%;52家百强企业销售额降幅15.4%。在疫情影响下，百强企业线上销售业绩仍保持强劲增长，2020年销售额5600亿元，同比增幅12.0%，占百强销售规模的23.3%。然而对比2019年28.7%的同比增幅，我国网上消费增速已经趋于放缓，从快速扩张期进入缓慢增长期。在全球经济整体面临下行的大背景下，中国零售市场开始出现明显增速放缓。零售业必须适应当前经济社会发展趋势，积极拓展发展渠道，加快传统零售業创新转型的步伐。
1 “新零售”业态的内涵及特征
1.1 “新零售”的内涵
“新零售”是区别于传统零售的新型零售业态，2016年10月马云在云栖大会上首次提出。由于“新零售”这一概念提出尚早，目前国内关于“新零售”理论的研究还处于起步阶段，众多学者在不同角度解读了新零售的内涵。赵树梅等(2017)认为“新零售”是利用互联网的新型技术和思维对传统零售方式的升级改造，通过全渠道、零边界等形式让消费者在最短时间内获取满意的产品或服务。张建军等(2018)提出新零售的内涵就是基于大数据、云计算、AI等技术优化信息基础设施，实现以消费体验为中心的人、货、场的重构，从而提高零售效率，降低零售成本。杨坚争等(2018)将“新零售”表述为“新零售=O2O+C2M+C2B+大数据+新物流”的形式。梁莹莹(2017)基于“新零售之轮”理论，将新零售的产生归结为技术革新。在借鉴学者研究成果的基础上，本文认为“新零售”就是以大数据和人工智能等技术为支撑，通过线上、线下全渠道融合的途径开展以消费者为中心的体验化服务零售模式。这种依托大数据的新型零售模式，能够通过用户体验的不断强化以及消费环境的持续改善，提高零售业运营效率，满足消费者日益多元化的消费需求。
1.2 基于流通供应链的“新零售”业态特征
“新零售”业态在传统零售经营模式的基础上转变经营理念，将经营模式的重心由企业效率逐渐转向用户体验，降低零售成本的同时提升了流通效率。“新零售”与传统零售主要有以下几点区别：首先，传统零售企业经营一般以生产效率为中心，目标是利润最大化，企业生产产品的决策、营销模式的选择往往凭借企业以往的经验决定，桎梏了产品创新的同时，也造成了产品过度同质化，只能依靠价格与同行竞争;在“新零售”业态下，零售企业将用户体验放在最优先位置，生产经营的目标是实现消费者消费价值的最大化的同时，保证企业的生产效率，通过提高消费者的消费体验引导大规模用户入驻消费，以提供消费服务作为产品定价的附加值，可以大幅提高销售利润。其次，“新零售”的出现将传统零售的单渠道销售路径转变为全渠道销售路径，将单场景销售平台转变为多场景销售平台，丰富了消费者购买商品的平台和接受服务的渠道路径选择。最后，传统零售业的产品一般仅面向供应链下游消费者，这导致了传统零售业运营模式的僵化;而“新零售”的产品则面向供应链上的全部流通环节企业。以用户体验为中心的“新零售”业态将成为未来发展的主流，传统零售业需加快步伐积极推进经营模式的转变升级，否则将越发难以满足时代要求。
2 实体零售业转型“新零售”存在的问题
2.1 营销模式兼容性问题
实体零售店与“新零售”的群体受众、经营策略、企业定位均不同，这必然导致两者不同的营销策略(郑贵华，2017)。传统实体零售店秉持“酒香不怕巷子深”观念的老字号店铺，往往不够重视广告营销对销售带来的影响。实体店铺若品牌知名度不够高，那么店铺的受众辐射范围就只能是固定顾客为销售对象，以店铺为中心、特定距离为半径的近似圆域。线下实体店铺往往注重宣传产品的质量，以较低的价格为卖点，忽视产品的差异化，产品溢价低的后果只能是陷入同质品低利润率竞争的泥潭，难以打开销路。
“新零售”则突破了地理距离与时间的桎梏，顾客受众面向全国消费人群。“新零售”比较注重产品维护与品牌宣传，由于网络上消费者对产品的评论都是可见的，商家出现问题若不及时解决将影响品牌形象与店铺信誉，进而严重影响到产品的销售。而积极正向的产品评价有利于吸引更多消费者的驻足消费。此外，零售商社交平台的搭建能突破地理距离与时间限制，通过与消费者之间的互动发现产品的不足，方便厂商及时改进。“新零售”的迅速发展引起了顾客消费行为的巨大改变，产品营销观念的滞后将阻碍产品价值的创造。
2.2 产品定价一致性问题
“新零售”与线下实体经销的经营方式、组织结构不同，两者面临的经营成本也大不相同。线上零售商对店铺选址装修和员工的要求不如实体零售商严格，较低的经营成本带来的是较高的利润加成率。但是消费者无法事前知晓产品品质，这种基于消费者的信息不对称很有可能导致逆向选择问题，零售商线上销售或许会向消费者出售低质量或假冒伪劣的商品赚取高额利润。即使零售企业线上售卖正常品质商品，高于实体店利润的竞争压力迫使实体零售店要么改进工艺流程，通过技术创新降低成本，要么降低产品品质减少产品成本。在消费者对产品质量不知情的状况下，价格竞争就成为厂商竞争的主要标杆。如果商品价格相同，线上销售的成本优势将不复存在。如果保持“新零售”线上销售渠道的竞争优势，那么线上价格就必须低于线下实体商，这就导致了商品定价难以统一。
事实上，“新零售”的商品生产销售、产品营销展示等流程都可以在网上完成，因此对门店、厂房、仓库等基础设备的要求较低，在固定资产投入方面远低于实体零售商。此外，线上商品流通环节往往不包括经销商，有的甚至是厂商和卖家直接联系，流通环节的缩短相应降低了商品固定成本，保证了线上销售的价格低于实体零售。但是企业以牺牲产品质量降低价格的方式只能获得短期利润，只有依靠高质高量的商品、良好的品牌信誉和一流的售后服务才能长久经营下去。产品定价一致性问题还表现在零售企业市场势力的实施。有较强实力的品牌制造商通过租赁商场、柜台或者货架来销售自有商品，这使得零售企业对商品价格的议价能力一定程度上受到品牌商的限制，无法做到深度自营。
3 转型升级“新零售”路径分析
3.1 加速线上线下融合，优化流通供应链
传统实体零售企业需要转变思维积极推进传统零售业态改革，促进线上线下资源的优化整合，摆脱深陷泥潭的困境。移动支付、大数据等技术革新带来了智能设备的普及，拓宽了线下消费场景。传统零售业缺乏线上销售平台，仅依靠线下实体店开展销售前景堪忧;线上销售平台如果没有线下实体店支撑，同样会导致发展的后劲不足。线上零售和线下销售各具优势，两者的融合是传统零售业态迈向“新零售”的必经之路。
优化零售业产业流通供应链是加速线上线下融合的渠道，实体零售企业开通线上销售平台仅是融合的开端。零售企业要想成功建立“新零售”业态，就必须遵循“新零售”业态模式特点，以顾客为中心、注重消费体验。在传统零售业“新零售”化过程中，零售企业要升级重构企业内部组织结构，通过线上线下渠道的有机融合优化整个流通领域的供应链管理体系。传统零售企业应结合电商的优点，线上依托互联网技术，注重大数据技术的应用，积极发展线上渠道。线上零售企业应对电商平台重新定位，主动发展线下业务，借助自身个性化定制的优势，满足消费者在实体店的体验需求。借助资源的优化整合，网上零售平台和现实实体店铺可以共享两者在供应链流通环节的物流、库存和服务，带动两者协同发展。线上线下融合不仅能带动优化流通供应链在仓储环节、配送环节和售后服务环节等流通流程，还能在降低零售企业经营成本、提高运营效率、最大化消费者的用户购物体验的同时，优化流通领域企业供应链扁平化进程，促进零售企业转型升级“新零售”。
3.2 构建多渠道运营体系，助力零售供应链管理
智能设备的普及让移动端成为消费者购买产品的主要渠道。多渠道的购物途径和琳琅满目的商品种类，一方面加剧了企业间的激烈竞争，另一方面也让消费者做出选择的时间成本越来越高，商家应力图差异化自身产品，避免陷入低利润的同质品竞争中。消费者期待着能从商品的消费中获得更丰富的社交服务和更人性化的购买体验，线下实体零售商可以依托顾客对消费体验需求的潜在优势，积极拓展线上业务，利用互联网搭构24小时全商品消费渠道体系，通过社交媒体为消费者提供娱乐性、社交化的信息服务。实体店铺实现消费者对产品的体验要求，能将消费者从原来的产品体验延伸至服务体验，完成零售企业从注重销售業绩向注重用户体验的转变。
此外，零售企业基于网络平台能方便地与消费者面对面沟通交流，根据消费者对产品的体验反馈，及时改进产品响应市场需求;建立以用户为中心的数字化信息系统，也能满足消费者对互动化、个性化和社交化的产品需求。消费者在手机、平板等移动端或电脑端的社交应用评价、分享消费体验，不仅能通过网络外部性吸引更多消费者体验，其意见与建议还能清晰地反馈给商家，帮助零售企业及时改进产品，增强企业对产品的执行能力。零售商实体门店数字化、信息化的改造升级为消费者提供实时的商品、价格、库存的变动信息，还能通过DNT服务追踪消费者的购买历史、购买偏好、地理位置、信用等级等数据，利用大数据技术精准定位用户需求，减少无效广告带来的成本损耗，高效促进产品改进或设计研发。零售企业应用互联网技术构建多渠道运营体系，能显著提升顾客的消费体验，在为消费者提供附加服务的同时，推动传统零售业营销模式的改革创新，升级供应链管理方式，增加各环节流通效能，提升供应链管理效率，进而提升企业核心竞争力。
3.3 加强流通领域供应链纵向合作
传统零售企业在流通领域供应链的沟通联系通常只涉及上下环节，如果零售流通供应链各环节能够实现信息与资源的共享，加强上下游企业间的纵向合作关系，那么生产商、销售商和代理商就可与消费者实现更加快捷有效的沟通交流。国内具有垄断地位的龙头厂商正逐渐重视与产业供应链上下游商业企业之间的整合与合作。“新零售”既然注重用户的体验，那么这里的用户就不单纯涵盖顾客与企业员工，上下游生产商、经销商、代理商等也应包含在内。以阿里巴巴为例，阿里巴巴不仅单纯提供零售平台，还提供物流仓储服务、信息技术服务、整合营销服务、供应链金融等服务，并将上下游生产商经销商整合在一起，在加强流通领域供应链纵向合作的同时，还为消费者提供了一条龙式服务。这种加强流通供应链纵向合作的发展模式将互联网和消费者市场紧密联系在一起，不仅照顾到消费者的用户体验，还提高了整条产业供应链上的管理运营效率，有效促进了“新零售”业态的进一步发展。
4 结语
在当前国内宏观经济逐渐放缓的大环境下，现阶段中国传统零售企业普遍面临着发展遇阻、竞争力衰退的困扰，加速引导传统零售业向“新零售”转型已刻不容缓。“新零售”是在传统零售经营模式的基础上，以大数据和人工智能等技术为支撑，通过线上、线下全渠道融合的途径开展以消费者为中心的体验化服务零售模式。作为全新的零售业态，转型“新零售”的传统零售企业不能忘却零售的本质，努力提升营销水平和商品开发能力。零售业正迎来新的发展时期，传统零售企业的转型升级是迎合企业发展的时代潮流。我国的传统零售业如能不断积累实践经验，通过优化流通领域供应链环境，形成适应“新零售”发展的现代流通体系，那么终将实现传统零售业态向“新零售”业态的转型。
參考文献
张建军，赵启兰.新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级研究[J].商业经济与管理，2018(11)：5-15.
赵树梅，徐晓红.“新零售”的含义、模式及发展路径[J].中国流通经济，2017，31(5)：12-20.
杨坚争，齐鹏程，王婷婷.“新零售”背景下中国传统零售企业转型升级研究[J].当代经济管理，2018，40(9)：24-31.
梁莹莹.基于“新零售之轮”理论的中国“新零售”产生与发展研究[J].当代经济管理，2017，39(9)：6-11.
郑贵华，李呵莉.实体零售业转型“新零售”过程中的问题及对策研究[J].经济论坛，2017(5)：72-75.
Research on the “New Retail” Paths of Physical Retail Transformation from
the Perspective of Circulation Supply Chain
Nanjing University of Finance & Economics Nanjing， Jiangsu 210023
LIU Yang
作者：刘洋
[摘 要] 随着信息环境、技术环境和商业环境的变化，新零售流通供应链已逐渐呈现出扁平化、数据化和生态化的特征，然而新零售流通供应链商业模式却并未随之发生相应的改变，这使得新零售流通供应链整体运行状况不佳。为此，以消费者体验为触点，以流通供应链为载体，以流通价值链为导向，将场景要素纳入研究范畴，在及时捕捉环境变化的基础上，对新零售流通供应链商业模式的内涵进行了揭示，并构建了包括新零售流通供应链商业模式创新机理、创新模型、创新方法和创新路径的创新体系。以苏宁为例进行了实证，通过运用场景化思维构建新零售流通供应链，围绕新零售流通供应链的商业模式创新体系提炼了新零售流通供应链商业模式创新流程。研究结果表明新零售流通供应链商业模式应是基于大数据、云计算、物联网等技术的场景化、智能化和智慧化的创新。
[关键词] 新零售;流通供应链;商业模式;创新机理
[
一、引 言
2016年，马云首次提出新零售概念，明确新零售是通过重构“人-货-场”三者之间的关系，以满足消费者体验为目标，基于数据驱动商业形态的复合体。近年来，新零售业的信息环境、技术环境和商业环境均发生了深刻的变革，表现为大数据、云计算、物联网、人工智能和社交媒体等的兴起及其在新零售业中的嵌入，加之5G技术的不断成熟以及区块链技术在新零售业中的应用，使得新零售业具有了扁平化、数据化和生态化等特点，具体体现为零售业的数据挖掘能力、供应链结构变化及重组的性能、消费者特定时空的消费期望等，这些均体现于新零售流通供应链的商业模式之中。新零售流通供应链商业模式创新可以解决传统零售业流通时间较长、流通环节繁杂、流通成本较高的问题，通过对新零售流通供应链重构，以此来提升其运行效率。随着场景化要素在新零售业中嵌入程度的渐进加深，不仅使得线上售卖成本降低，也使得线下实体零售业的边际成本降低，特别是线上交互和线下体验的不可替代性，使新零售业的整体优势得以体现。新零售业的线上与线下无缝连接充分体现了场景化效用在零售业的显现，具体体现为新零售业的时空要素以及时空内商业情境（产品情境、技术情境、服务情境、移动情境、社交情境和终端情境）效用的发挥。场景化价值成为新零售业价值创造的新方向，场景要素主要包括大数据、传感器、定位系统、社交媒体和移动设备，而且场景要素随着时代的变革不断演化，使零售流通供应链具有智慧性、可持续性、绿色性和生态性的特点。
为此，将场景纳入新零售的学术研究和应用实践的视野，其研究触点表现为通过大数据技术对新零售业不同消费者在不同时空的消费需求、消费习惯和消费偏好进行挖掘，以识别不同消费者在不同场景的消费期望，并对不同消费者的消费期望进行建模，将用户消费期望模型存储在新零售业平台之中[1]。然而，目前由于场景化要素在新零售流通供应链中嵌入程度的不足，这在一定程度上会影响新零售业流通供应链的运行效率，阻碍新零售业的可持续发展，具体表现在以下几个方面。①数据挖掘。新零售业的发展要借助于消费者历史场景的消费需求、消费习惯和消费偏好的数据，然而现有新零售平台对消费者的场景化消费期望数据收集和挖掘能力不足，挖掘效用有待于进一步提高。②定位系统。目前，新零售平台与定位系统的功能结合较弱，表现为新零售平台并未重视定位系统功能的发挥，在时空维度方面的消费数据没有被充分利用[2]。③传感器。虽然现在移动终端的传感器种类很多，也可以通过穿戴设备进行消费者身体状态和运动状态的数据采集，然而新零售平台却很少能与其相关联。如果能通过移动终端传感器采集数据，将其传输至新零售平台并被有效的利用，这在一定程度上会引发新零售业价值创造逻辑的变革，实现新零售供应链商业模式创新[3]。④社交媒体。现有各类社交媒体充斥在消费者周围，新零售平台社交功能效用发挥得较好，不同消费者自愿将自己的消费体验在社群内分享，使大家对于产品或服务的功能和体验更为明确，易于增强平台的黏性。⑤移动设备。移动设备更新换代在一定程度上带动了新零售业的发展和创新。然而，由于现有移动设备屏幕尺寸限制、电池续航能力不足和信息内容适配欠佳等问题还没有彻底解决，这在一定程度上使消费者对新零售体验不佳，消费者的黏性和忠诚度较低，这都会影响新零售业供应链商业模式创新。由上述分析發现，现有零售业虽然注重消费者的线上交互体验和线下消费体验，但是却未从根本上解决场景这个零售业绕不开的话题。
在新的信息环境、技术环境和商业环境下，新零售业是以消费者时空体验为目标，以场景化要素功能为动力，以各类数据为驱动力，基于“场景+物流”的深度融合模式，逆向重构零售流通供应链，变革零售业价值创造模式，以期满足消费者的多渠道、多场景、多时段的个性化体验需求。虽然现有场景化要素在零售业中不断的嵌入，但是由于其嵌入的深度和广度不足，不利于零售业流通供应链商业模式创新。新零售业通过移动终端进行线上支付、线下体验的虚拟现实交互等方式拓宽了消费场景，借助于线上销售场景和线下体验场景的无缝连接，形成了线上和线下优势互补的场景化新零售流通供应链商业模式的创新方向[4]。现有零售业的研究成果主要体现在以下两个方面。①场景化配置。Wang J等指出越来越多的企业希望通过信息系统配置业务流程予以解决消费者的动态需求。具体而言，就是通过对每个场景中的任务发起人、服务调用及其顺序和业务对象的识别，确定消费者接入的场景，并实现信息系统配置业务流程的优化，进而使现有场景得到最佳利用[5]。②智慧化零售模式。Pantano E等指出新零售流通供应链采用以服务为导向的运营模式，为消费者提供了解新兴零售场景的机会，并基于智能技术清楚地解释了当前零售业是如何智能化地适应当前服务主导逻辑的场景[6]。上述这两个方面的研究表明新零售流通供应链应该以消费者需求为导向，通过场景化的商业情境配置实现产品销售和服务组织形态的创新，以移动互联网、物联网和供应链的深度融合为路径，以消费者的个性化和多元化消费需求满足为目标，以分享化和交互化为社群信息生态保障条件打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的新零售流通供应链体系，进而实现新零售流通供应链商业模式的创新。
二、相关研究综述
为了深入研究新零售流通供应链的商业模式创新，对现有相关研究成果进行系统的梳理。①场景建模与仿真。Komoto H等提出了一种定性情境的场景建模与仿真方法，将各种可用场景中的情境数据整合起来，分析了产品与市场的兼容性，并以电动汽车为例进行了仿真研究[7]。②支付场景应用。Goeke L和Pousttchi K指出移动支付提供商需要了解消费者对移动支付接受的决定因素，基于移动支付的特殊性对技术接受模型（Technology Acceptance Model，TAM）扩展，以强化其在不同场景的表现能力和适用性[8]。③场景化消费体验。Pantano E和Verteramo S指出新技术正在显著地改变消费者的体验，表现为信息搜索、比较、选择和确定产品购买的方式。零售业商业模式创新就是要处理好场景的竞争，包括从电子商店到移动商店，再到云商店的场景转变[9]。④零售业供应链重构。张建军和赵启兰指出传统的单渠道零售模式逐步向全渠道融合的新零售模式转型，全渠道供应链需通过对客户需求、数据资源、营销策略、零售终端和物流资源等的整合实现人、货、场三个维度的深度重组与融合[10]。⑤场景要素融合创新。汪涛武和王燕认为大数据是制造业与零售业深度融合的纽带，并指出其未来需要强化融合意识、建立大数据共享平台、推动零售业服务化和加速制造业的柔性化，重构以消费为主导的产业链，聚焦于提供更好的产品和服务以满足人民日益增长的美好生活需要[11]。⑥零售业模式创新方向。梁莹莹以当前中国零售业市场发展现状和呈现出的新特征为切入点，从理论层面阐释新零售业态的发展动向，提出新零售的未来发展也将遵循“新零售之轮”的循环 [12]。由上述文献梳理发现零售流通供应链的商业模式创新应在以下几个方面进行。①数据化。未来的零售业更加需要数据支撑，通过数据挖掘，精准定位目标用户，进行产品推荐，使新零售业黏性更高，用户的忠诚度更好[13]。②场景化。未来的零售业依托场景进行服务，针对消费者在不同时空的需求强化其场景化体验，进而提升消费者体验愉悦度是未来零售业流通供应链商业模式创新的方向[14]。③适配化。不同消费者在不同场景有不同的偏好，针对不同消费者的消费期望，对场景化商业情境进行配置，使得商业情境既不会浪费也不会不足，体现了基于消费者消费期望的场景化情境的适配效用[15]。④扁平化。新零售业与传统零售业相比，其流通供应链呈现为扁平化的趋势，其主要原因是由于新零售业采取了线上和线下相结合的方式。这样便于对新零售业的流通管控和引导，以提升新零售的运行效率。⑤社交化。新零售通过线上平台的交互化分享，使社群内的成员对新零售的产品和服务更为了解，有助于消费者消费期望的快速迭代。⑥生态化。新零售业基于线上场景和线下场景的融合，通过平台信息服务和物流服务的有效整合实现其生态性，具体而言就是在合适的时间，引导合适的人去合适的地点消费合适的产品或服务。一方面提升消费者的消费愉悦度，满足其消费期望;另一方面通过供应链的重构实现价值创造逻辑的重构，提升新零售业的运行效率。
三、新零售流通供应链及商业模式
（一）新零售流通供应链的内涵
2018年，周小波和刘章勇两位学者对新零售理论进行了研究，指出新零售的实质是以消费者体验为导向，以数据和技术为基础，借助于数据化的驱动实现线上场景、线下场景和物流的深度融合，通过重构零售供应链以O2O商业模式满足消费者的多渠道、多时段、多场景的个性化需求[16]。自场景要素在新零售平台嵌入以来，新零售可以表示为基于消费者消费期望的“特定时空+线上交互+线下体验+智慧物流”融合，其实质是通过云计算和大数据技术实现商业情境适配的流通供应链重构，表现为零售业场景、零售业情境和消费者期望三者之间的关联耦合和有效配置，并实现其与现代物流的深度融合。新零售流通供应链就是要以场景化的方式满足消费者在购物、社交、娱乐等多维一体消费需求的综合零售业态。新零售是当下零售业的变革趋向，因为其回归了以消费者体验为中心的服务本质，依托数据和技术等情境提升零售业运行效率，驱动零售业流通供应链变革，形成零售业流通供应链商业模式创新发展的动能已成为共识。由此，新零售流通供应链内涵可总结为图1所示的框架。
如图1所示，新零售流通供应链发展变化的趋势是泛在化、关联化、智慧化、跨界化和绿色化，具体是以线上线下全渠道融合为手段，实现以消费者体验为目标的消费场景、消费期望和商业情境之間配置关系的重构，从而提高零售效率，降低零售成本，其本质是以人为本、数据驱动和情境配置的过程，也是基于消费期望品牌商、批发商、物流服务中心以及第三方物流的综合效用的上下游关系的重构过程，其目的是要实现零售业的降本增效。新零售业就是要以消费者为中心，解构原有供应链，将场景化要素融入解构后的供应链要素之中，并以消费者的场景体验为目标，进行消费者消费期望的场景画像，通过数据挖掘把握消费者的消费需求链，进而基于消费者的消费需求优势实现产业链和供应链的重构，体现了消费者的消费期望逆向驱动供应链的变革与重组是新零售业价值创造拓展的重要方向。
（二）新零售流通商业模式内涵
零售业变革和创新的实质是对零售业本质的逼近和回归，可以用下式对其进行有效的揭示，即“新零售=商业模式+场景要素+物流体系”。其中，新零售商业模式包括了O2O、C2M和C2B等模式，场景要素包括了数据挖掘、定位系统、传感器、社交媒体和移动设备五种要素，而物流体系包括了众多物流公司以及其与菜鸟驿站、小区丰巢、小卖店等物流终端的组合，未来物流体系必将会出现新的趋势和形态。这些不同要素的融合效用也体现了新零售业流通供应链的商业模式内涵，如图2所示。
由图2所示，零售业商业模式变革是在信息环境、技术环境和商业环境的三重驱动之下激发和刺激形成。传统零售业流通供应链的商业模式是以企业为中心，通过与供应商的竞争和博弈，借助单渠道或单场景，产出单一产品，进行单一商品交易，基于价差由上游推动下游的发展，为下游的消费者提供服务[17]。新零售流通供应链商业模式是以体验为中心，通过与供应商的长期合作实现共赢，以全渠道、多场景的方式提供“商品+服务”的商业模式，借助社群的互动关系，通过个性化增值服务实现供应链节点企业及其之间关系的优化，这些均基于数据的逆向驱动价值链实现商业模式的重构。
（三）新零售场景化创新思路
新零售具有消费群体年轻化、消费需求个性化、消费时间碎片化、消费体验时空化的特点，这些特征为新零售业的创新提供了机遇的同时也带来了新的挑战，新零售业需要进行多场景、全渠道和强连接的转型和升级。具体而言，就是新零售应将场景作为消费的新入口，通过场景化商业情境的配置以不同的渠道為消费者提供不同的服务，进而形成不同的消费体验，并基于社群建立消费者之间的强连接关系[18]。未来新零售业已模糊了线上和线下的区别，强调的是连接和消费者的互动，其流通供应链商业模式将实现跨界混搭，将电竞、影院、网咖等形态纳入零售业的场景范畴。新零售业就是要强化消费者的场景化体验，吸引强大的线上和线下流量，为新零售业带来新的价值创造逻辑。因此，对以消费者体验为目标的新零售流通供应链商业模式的透视与洞察，打破传统零售商业模式的“人-货-场”的关系，重构“消费场景-消费期望-商业情境”三者之间的关系，为消费者提供卓越的场景体验，不断为消费者创造价值是新零售流通供应链重构的动因。新零售流通供应链商业模式创新应以“娱乐、交互、体验”为主诉求，将商业模式要素极大地融入新零售的不同主体，使新零售业嫁接更多跨界的元素，凸显对消费者的人性化关怀，丰富消费者的立体化体验，形成崭新的销售空间和氛围。具体而言，新零售业体现为开放的消费空间、跨界的混搭以及消费期望的洞察和场景化情境的适配。新零售流通供应链商业模式创新思路如图3所示。
如图3所示，新零售的场景化创新来源于三个方面，分别是：①供应链创新。新零售业的基本供应链要素如图3所示标有数字（1）的所有要素，新零售供应链为供应商和消费者之间基于消费者消费期望的链状、网状关系的构建。新零售业供应链以此基本结构为基础，并与其他要素进行关联和耦合，形成新的供应链结构。②场景化创新。场景化创新如图3所示的标有数字（2）的所有要素，包括了消费者所处的场景、场景内的消费期望和商业情境及其关系的配置。通过商业情境配置，以满足消费者在特定时空的消费需求、消费习惯和消费偏好，以最小的成本实现场景化情境配置，提升新零售业的运行效率。③价值链创新。价值链创新包括了如图3所示的标有数字（3）的要素，主要体现为新零售业的价值主张、价值创造主体、价值创造过程和价值创造渠道。其中价值主张为场景化价值的创造方式，价值创造主体为品牌商、零售商以及消费者，价值创造过程是通过场景化情境适配实现供应链重构，价值创造的渠道是通过场景化信息接受情境的有效配置实现。
四、新零售流通商业模式创新体系
（一）新零售流通商业模式创新机理
新零售流通供应链以品牌商的产品生产为起点，通过产品经销商和零售商等分销渠道将产品送达终端消费者从而满足其在特定时空的消费期望。在这个过程中，物流服务商与信息技术服务商通过提供物流服务和信息技术服务与供应链节点形成稳定的合作伙伴关系。新零售流通供应链就是要通过零售终端与终端消费者高效交互，使整个供应链能够对消费者的消费需求特征和消费行为规律进行把握，使供应链各节点掌握消费者的真实消费需求，进而为消费者提供个性化的线上和线下的场景化服务[19]。新零售是以供应链为载体，以商业模式要素融合为手段，通过场景化商业情境的适配，实现新零售业的线上交互、线下体验，讲述线上故事和形成线下温度。新零售流通商供应链商业模式的创新机理如图4所示。
如图4所示，新零售业基于供应链结构、商业模式要素以及场景化要素之间的关系，对新零售流通商业模式的创新机理进行如下构建。①供应链创新。零售业的流通供应链包括了品牌商、经销商、零售商和消费者。其中经销商需要通过数据挖掘，经由零售商为消费者提供场景化的情境适配，以增强用户的消费体验。新零售业在原有供应链基础之上又增加了物流服务商和信息技术服务商。②场景化创新。场景化创新就是将消费者的消费纳入场景之中，基于消费者的消费期望实现场景化商业情境的有效配置。其中大数据挖掘消费者的历史场景期望，传感器感知用户历史场景消费时的身体状态，定位系统感知用户接入的频繁场景，社交媒体集目标商品和服务的消费群体在一起，实现消费体验的分享[20]。③商业要素创新。基于大数据以及分众分类的方法对不同消费者设置专属的标签，为不同消费者打造专属的消费场景，形成场景化价值主张。在价值链方面，重塑企业供应链，保证各个节点间高度协同;在关系网络方面，零售企业必须重视产品的场景价值，赢得目标消费者及其信任;在新零售供应链结构方面，各节点企业需要建立扁平化、柔性化的企业组织架构[21];在盈利模式方面，新零售流通供应链应借助于数据挖掘降低各节点企业的成本和风险，并基于数据驱动形成特定时空的价值创造逻辑，为企业收获新的盈利项目的同时不断增加零售门店的客流量和回购率。
（二）新零售流通商业模式创新模型
新零售业在信息环境、技术环境和商业环境变化的前提下，以消费者体验为目标、以社群关系为媒介、以场景化服务为基础、以场景适配关系为手段、以多场景融合为渠道、以消费者需求为驱动，通过消费场景、消费期望和商业情境三者之间的适配对场景化关系重构，形成以“场景+产品+服务”的运营管理模式、盈利模式和利益分配模式，进而形成数据化、适配化、扁平化、分享化和生态化的新零售流通供应链的商业模式创新模型如图5所示。
在消费升级、技术升级及产业升级的三重驱动下，以消费者体验为中心的新零售应运而生，新零售迎合了消费者对于环境变化的消费期望变化。图5所示的新零售流通供应链商业模式创新模型是通过重塑消费者的消费场景、消费期望和商业情境三者之间的关系，实现了对新零售流通供应链的调整和优化，形成新零售的场景化适配商业模式，进而从核心竞争优势、客户服务模式、运营管理模式、盈利模式和利益分配模式五个要素进行平台型商业模式的构建，从而使新零售流通供应链具有数据化、适配化、扁平化、分享化和生态化的创新能力，进而实现新零售流通供应链商业模式的创新。新零售克服了传统零售存在的流通供应链各节点与终端消费者关系弱化的缺点，重视了对消费者在特定时空需求的感知，提升了服务能力，使产品生产和销售路径不再单一，提升了服务异质化的能力。新零售商业模式创新表现为消费者不仅仅关注产品和价格，更关注产品的体验和情感等综合消费体验。
（三）新零售流通商业模式创新方法
新零售流通供应链商业模式创新可以从构成新零售流通供应链的各个节点着手进行，包括了品牌商、经销商、零售商、消费者、信息供应商和物流服务商等主导的新零售流通商业模式的创新方法。新零售的商业模式创新是基于场景化商业情境配置，经由线上和线下无缝连接，借助于信息供应商和物流服務商的辅助，而实现其商业模式的创新。新零售流通供应链商业模式创新是基于大数据、云计算、移动互联网、智慧物流等新技术在其中嵌入效用的融合实现的，其满足了消费者交互式的体验需求，加速了新零售迭代的步伐[22]。新零售与传统零售相比，其供应链所形成的核心竞争优势在变化，具体表现为从各节点企业为中心的资源整合转变为以消费者需求为中心的时空内商业情境的配置。新零售流通供应链的核心竞争优势在于其能围绕消费者在特定时空的消费需求，形成针对性的价值主张、价值创造主体和价值创造过程，并通过商业情境在消费者所处特定时空的配置以提升消费者体验愉悦度进行商业模式的创新。从价值主张、价值创造主体和价值创造过程来寻求新零售业流通供应链商业模式创新的有效方法。新零售业流通供应链商业模式创新方法如图6所示。
如图6所示，新零售流通供应链商业模式创新的方法表现在以下五个方面。①零售商主导创新。在新零售流通供应链中，零售商要抓住消费者的消费需求、消费习惯和消费偏好，围绕产品流、信息流、货币流和物流等维度，全方位整合流通供应链各节点企业的数据资源，主导流通供应链的运营和管理，形成线上主导和线下主导的两种商业模式创新方法。②经销商主导创新。在新零售流通供应链中，经销商可以与上游的品牌商以及下游的零售商建立良好的交互和协作关系，整合新零售流通供应链各节点的优势，围绕消费者的场景化体验促进新零售商业模式创新。③品牌商主导创新。品牌商借助于经销商等供应链节点的反馈，通过产品研发及目标消费者培育，赋予产品情感价值和体验价值。由于品牌商具有较强的场景化资源整合能力，可以构建强大的销售网络，从而可以优化和管理整个流通供应链。④物流主导创新。物流服务商与其上下游节点具有频繁的业务往来和密切合作关系，可以通过第三方物流实现用户对于商品和服务的良好体验，进而实现商业模式创新。⑤信息主导创新。通过平台的信息系统以及社交系统，以信息为依托，基于对终端消费者消费数据、社交数据、出行数据等的分析驱动上游品牌商与经销商的生产与分销计划，从而从数量、品质、情感等方面满足消费者需求，进而实现其商业模式的创新。由这五种方法形成了线上和线下实现新零售业流通供应链的数据化、扁平化，场景化商业情境配置打造线上线下无缝连接的流通供应链，进而实现商业模式的数据化、适配化、分享化和生态化的创新方向，通过对价值主张、价值创造主体以及价值创造过程的内涵和外延的丰富，实现新零售业流通供应链的商业模式创新。
（四）新零售流通商业模式创新路径
随着场景化要素以及云计算、区块链、人工智能和移动支付等基础设施的不断丰富，对零售业供应链产生深远的影响，使新零售业从组织结构扁平化、信息共享社群化、场景驱动数据化等方面实现商业模式创新的生态化发展。同时，也使得在整个新零售业的商业模式中充满了信息流、资金流、物流和服务流等不同维度的流动[23]，进而将“消费场景-消费期望-商业情境”的配置细化为“消费场景-消费需求-商业情境”“消费场景-消费习惯-商业情境”“消费场景-消费偏好-商业情境”的三维一景配置。新零售业就是通过不同类型的流通供应链商业模式创新的演化迭代，最终将形成流通供应链平台生态系统的商业模式。新零售流通供应链商业模式创新契合了以人为本、数据驱动、全渠道融合，重构消费场景、消费期望和商业情境的本质，可实现新零售业流通供应链的数字化、适配化、柔性化、分享化和生态化，满足消费者对极致客户体验的需求。新零售流通供应链商业模式创新路径如图7所示。
如图7所示，新零售业流通供应链采取的是以上游为保障支持下游的运行的方式。新零售可基于大数据、云计算、物联网、人工智能等技术，以线上场景和线下场景的无缝连接为支持，利用移动终端借助于区块链等技术实现移动支付和构建其商务平台的底层信息基础设施。基于此，新零售流通供应链相较于传统零售供应链可以高效连接品牌商、经销商、零售商和消费者，深度融合信息流、资金流和物流，实现整个流通供应链的柔性化、数据化和生态化，进而从供应链上游进行商业模式创新，打造高效、繁荣的新零售业生态，完成以消费者为中心的消费场景、消费期望和商业情境及其这三者之间关系的重构，提升新零售流通供应链的整体运行效率，革新新零售的价值创造逻辑，形成专属于消费者特定时空的消费体验[24]。①数据化。基于场景化要素之一的大数据技术，对消费者历史场景的消费需求、消费习惯和消费偏好进行有效的挖掘，形成消费者消费行为特征和消费行为规律，完成新零售流通供应链生态系统的打造。在此基础上，逐步构造立体、完整、精准、高效、动态和安全的消费者消费期望的立体画像以及消费者个性化的体验[25]。②适配化。适配化是基于消费者特定时空的消费期望的场景化配置程度，所谓适配是指情境配置的方式既不会浪费情境，也不会造成情境的不足，使得场景化商业情境配置成本最小[26]。③柔性化。新零售业基于消费者在特定时空消费期望的动态变化进行柔性化制造，打造基于消费者消费期望的柔性生产、经销、零售和消费的灵敏性供应链系统，以提升新零售供应链对消费者消费期望快速变化的积极响应[27]。④分享化。新零售业基于其平台的社交功能，使得各参与主体间资源可以共享，具体包括零售终端的库存信息，消费者的消费需求、消费习惯、消费偏好，物流信息，营销信息等的实时共享。分享化使各类信息不仅可以共享，而且还可以从现有的信息中进行商机的挖掘和发现，使分享化成为新零售流通供应链竞争优势的重要体现[28]。⑤生态化。新零售流通供应链需要将不同维度的商业情境针对消费者在特定时空的消费期望进行配置，使新零售能够不断延伸服务维度，拓展服务领域，形成赋予价值等系列增值服务，为新零售商业植入“移动互联网+场景+物流+金融+体验”的服务生态化解决方案。新零售流通供应链商业模式创新主要体现为价值主张、价值创造主体以及价值创造过程，形成新的价值创造逻辑。
五、案例分析
苏宁把新零售称为智慧零售，其将新零售定义为“运用互联网、物联网、人工智能等技术，充分感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化和个性化的产品服务”[29]。由此可以发现苏宁对新零售的理解是利用各种技术识别目标消费者以及消费者消费的场景，利用移动终端及传感器等技术感知消费者的消费习惯、预测消费趋势、引导生产制造，这就是服务化新零售中大数据和柔性生产思想的来源。苏宁新零售的场景化服务思维是要实现4A，即任何人（Anyone）在任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）都可以获得任何商品（Anything），体现了苏宁从提供产品转向提供服务和提供体验的思路，也体现了苏宁的“智慧采购”“智慧销售”“智慧服务”“智慧业态”“智慧渠道”[30]。苏宁流通供应链商业模式创新流程如图8所示。
如图8所示，苏宁通过调研数据和消费数据并将其从多个维度进行整合后挖掘，形成了消费者的个性化需求，也体现了消费者需求的动态变化，甚至苏宁通过人工智能技术对用户的需求进行动态预测，期间可以将消费者的消费与其时间和空间相关联，识别消费的场景。在此基础上，苏宁通过集中生产、协同生产和分布式生产的方式满足不同消费者在不同场景的消费需求，将产品根据消费者需求分别存储在大区中央仓、分布式自建仓和共享仓[31]。在物流方面，基于订单、计划和规律推测，运用人工智能技术对消费者需求进行动态预测，进而选择特定场景，对目标消费者进行不同方式的促销和推送，形成了多维度、立体化的销售渠道。在配送方面可以选择自由配送、众包配送等方式，配送体现了顾客对于产品和服务的体验，将消费者的体验数据通过调研方式、购买方式形成自身渠道的评价体系反馈给销售平台[32]，再通过大数据、场景化、智能化、数字化、云计算、物联网等技术，形成绿色、智能、可持续的新零售流通供应链商业模式的创新方向。
六、结 语
当前，我国传统零售业正进入线上线下融合的新时代，新零售流通供应链商业模式转型升级是新零售业从高速发展向高质量发展的必然要求，也是实现流通业智慧化降本增效的抓手。新零售业是基于信息环境、技术环境和商业环境的变化，重构流通供应链和对商业模式创新是零售业未来发展的趋势。然而，我国现有传统零售业流通供应链模式并未与场景要素相关联，表现为场景化要素尚不丰富，且其在新零售流通供应链中嵌入的程度不足，致使场景化商业情境针对消费者在特定时空消费期望的配置效用欠佳，这些均是新零售业商业模式创新的动因，驱动着传统商业模式的转型和升级。基于此，本研究将场景要素纳入新零售商業模式研究的视野，基于商业模式理论和供应链理论，对新零售供应链的核心竞争优势进行挖掘，以新零售流通供应链的核心竞争优势、运营管理模式、客户服务模式、盈利模式和利益分配模式为要素，进行新零售流通供应链的商业模式创新体系构建。以苏宁新零售流通供应链为例进行深入剖析，结果表明在新的信息环境、技术环境和商业环境下，传统的以供给为导向的零售商业模式的同质化较为严重，新零售商业模式克服了这些弊端逐步向数字化、柔性化、共享化和生态化的方向发展，使价值创造由“交换价值-使用价值-场景价值”逻辑形成。
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Key words： new retail; circulation supply chain; business model; the innovation mechanism
（责任编辑：李 萌）
作者：王福
[摘 要]文章探讨了新零售时代，传统物流向现代供应链管理形式转变的重要性，研究了物流转型工作开展存在的问题，并制订出了合理的解决方案，供应链物流管理是当前我国经济市场发展的核心，结合我国的发展国情来看，物流业受到人民币升值的影响，其市场竞争力越来越激烈，想要促进企业的长足发展，就需要做好传统管理形式的改变。
[关键词]新零售时代;传统物流;现代供应链管理
[
随着我国经济的发展，物流产业需要改变传统的工作形式，结合当前的市场发展趋势，促进物流企业之间的竞争，国外的物流企业在工作开展的过程中，受市场经济条件的影响，不断提升自身的经营管理能力，我国的物流管理模式同样处在创新和改革的重要阶段，供应链管理已经成为物流管理的主要发展方向，并且已经逐渐取代了传统物流，我国已经步入了信息化网络时代的经济发展背景，因此，需要明确当前我国供应链管理过程中所存在的薄弱环节，满足客户的发展需求，促进信息化、智能化、网络化手段的应用。
1 新零售时代传统物流向现代供应链管理转型的必要性
随着我国改革开放的不断深入，经济形势发生了改变，网络经济的持续发展将我国带入了全新的零售业发展时代，首先需要改变传统的物流形式，建立线上、线下相结合的发展理念，受新零售时代的影响，传统的物流行业已经无法满足社会发展要求，需要向着供应链管理形式进行转变。信息技术在我国各个领域的不断应用，“互联网+”已经成为物流发展的主要趋势，因此，企业需要改变传统的物流管理形式，向着现代化供应链管理进行转型，充分体现出新零售时代供应链管理转型的价值，全面提高物流管理的效率，满足物流管理的市场需求，创新传统的管理模式，促进供应链管理工作开展的有效性和协调性，有效降低物流工作开展的成本。物流企业向着供应链管理进行发展，能够减少库存量，做好不同企业之间的信息交流与协作，减少企业发展过程中的不确定因素，助力企业向着一体化、集成性管理发展，减少企业的库存量，有助于物流系统之间的有效衔接。物流工作的开展是一项复杂的系统，想要全面提高企业的影响力就需要加强物流系统不同环节之间的有效连接，提高物流运输速度，货物的准时送达，能够让客户获得满意的服务体验，供应链管理的工作开展基础是保证各个环节之间的协调运作，助力我国物流体系的无缝衔接，缩短企业的订单周期，在进行物流商务开展的过程中，企业订单的处理十分必要，缩短企业订单周期能够减少生产时间，降低生产过程中所投入的资本，全面提高物流系统的反应速度。供应链管理的有效开展需要现代化网络技术作为基础，从而让管理系统能够快速地处理企业相关信息，加强企业各部门之间的操作，全面提高物流服务的整体质量，物流企业的运输工作开展需要建立在市场需求上，因此需要结合客户的基本要求和实际需求量制订出合理的供应链管理方案，为客户提供所需要的商品同时还能够增加客户的满意度，提高企业的整体服务质量。
2 新零售时代传统物流向现代供应链管理转型问题
2.1 传统物流观念的制约
传统物流模式指的是物品的存储、运输等业务综合形成的物流活动模式，这种模式因没有信息技术的支持，导致各物流作业间难以快速传递信息，不利于行业的快速发展，在进行物流行业转型的过程中，需要零售企业转变传统的发展理念，结合新时代的发展要求，制定出合理的物流管理观念，结合当前我国零售产业的发展情况分析，很多企业还没有树立现代化管理理念，不了解供应链管理模式应用的重要性，整个物流工作的开展过程中严重缺乏系统性，难以发挥出物流成效，在物流管理工作开展过程中，仍然以企业为中心，没有将网络化、智能化、信息化等应用技术广泛地运用到物流管理过程中，让大数据和云计算等新型统计数据的应用受到了限制，企业之间难以形成有效地沟通和交流，从而让物流管理工作开展存在很多问题。
2.2 传统管理模式的制约
零售企業在进行物流工作开展的过程中，需要强化物流管理的有效性，帮助物流管理工作充分发挥出自身所具有的积极意义，但结合当前我国的零售企业发展情况来看，零售业的发展仍然沿用着传统的物流管理形式，没有结合时代的发展要求进行改革和创新，缺乏现代化供应链物流管理经验。很多企业在进行物流管理工作开展的过程中，没有应用供应链管理，缺乏物流管理机制的建立，一般都是采用人为管理的方式，导致物流管理工作的各个环节之间严重缺少有效的配合和合作。
2.3 传统物流体系的制约
结合当前我国一些零售性产业的实际经营情况看，很多企业还没有意识到供应链管理方式转型的重要性，因此在进行物流管理体系构建的过程中，无法适应当代社会发展需求，现代化物流管理涉及的范围较广，传统的物流管理形式无法满足人们的发展要求，因此，在进行组织机构建设的过程中，需要结合实际发展情况不断完善组织体系。当前，我国的很多零售企业还没有建立完善的供应链管理机制，物流工作开展各个环节之间没有做到有效合作和沟通，供应链管理功能的实现受到了制约。
3 新零售时代传统物流向现代供应链管理转型方案
3.1 建立全新的物流管理理念
想要促进产业转型，就需要创新传统的物流管理理念，运用系统化的供应链管理形式，促进物流管理工作开展的有序性，因此，需要加大对供应链管理转型重要性的宣传力度，让零售企业都能够认识到现代化管理形式应用的重要性，将其纳入物流管理工作开展过程中。同时，还需要建立与物流产业发展相适应的保障机制，将物流管理工作融入零售企业未来发展的各个阶段，实现不同企业物流管理工作之间的联合发展，借助当下信息化技术的广泛应用，促进零售业供应链管理信息系统的构建，加强供应链各个环节的沟通与合作，还可以通过电子商务管理形式强化物流管理工作效率，制订出合理的管理计划，实现供应链管理的战略性发展。为了全面提高物流工作开展的有效性，相关企业还需要仔细地分析信息技术应用过程中收集的大量信息资源，促进物流产业之间的公平竞争。物流产业竞争归根结底是信息的竞争，信息贯穿物流企业发展过程中，不同环节之间的所有节点都是保障信息沟通的有效手段，因此，物流企业供应链管理形式的建立，除了做好物流运输工作外，还需要保证企业内部之间各个环节的信息处理。将不同的信息分别归类到不同的架构平台中，简化信息交流流程，提高企业运输效率，设立全方位的供应链管理信息平台，为客户提供优质服务，满足客户的个性化发展需求，将所有的物流工作节点都进行有效连接，构成优质服务链。
3.2 建立全新的物流管理形式
随着我国信息技术的广泛应用，互联网技术在各个领域都发挥着重要作用，零售企业物流管理工作的开展需要努力地适应时代发展的必然要求，投入更多的人力、物力加强对物流管理模式的创新，制订出具有现代化发展理念的高科技供应链管理方式，运用电子商务、云计算等先进的信息平台和手段优化企业物流工作的有效开展，助力物流管理系统向着科学化、多元化方向发展。同时，还可以借助网络的便利性建立物流管理云平台，突破传统物流工作时间与空间的限制，全面提高物流管理效果。新型物流管理理念的应用，还能够助力不同物流管理环节之间的有效合作，及时地进行信息的沟通和交流，供应链管理形式具有较强的协调性，能够实现供应商和第三方物流的紧密协作。我国的物流企业还处于中小企业的规模，其服务质量有一定的限制，因此，想要满足现代化发展的必然要求，就是要转变传统的物流管理形式，向着第三方物流模式进行转化，充分发挥物流产业自身所具有的服务功能，在物流管理工作开展的过程中，不能将目光局限在运输储存上，而需要结合人们的实际发展要求构建一个多元化的服务体系，通过信息网络及时地对服务评价进行审查和总结，始终坚持着诚信经营的基本原则，为客户提供全方位的服务。
3.3 建立全新的物流发展体系
结合当前我国的物流市场发展情况来看，需要改变传统的物流管理形式，向着供应链物流管理进行转变，满足社会发展对物流行业的科学性、健康性发展的要求，零售企业需要在进行物流管理工作开展的过程中，给予供应链物流管理体系足够的重视，推动现代化社会发展理念的不断推进，完善物流管理制度，充分发挥出物流管理部门所具有的职能，助力物流管理工作协调性开展。同时，供应链管理体系的建立还需要满足系统化的发展要求，实现信息、资金管理内容的有效结合，通过信息技术的应用建立供应链管理网络平台，實现各部门之间协同管理，借用信用保障机制来不断完善物流工作开展过程中不同环节之间的多元化、全面性沟通和发展。传统的物流企业在工作过程中存在着单一化问题，缺乏相应的组织和计划，物流运输路线规划不合理，物流运输成本较高，无法满足货主和用户的根本要求，物流服务质量偏低，因此，为了全面提高物流企业的市场竞争力，就需要在物流工作开展过程中，运用集成化的发展思维，不断优化企业内部的服务体系，构建一体化管理形式。还可以借助信息网络增设更多的服务功能，提高企业服务质量，为企业创造更高的经济效益和社会效益。
4 结 论
为了更好地适应新零售时代对物流企业的发展要求，需要做好传统物流形式向供应链管理进行转型，相关企业需要不断加大转型的必要性宣传力度，帮助相关物流机构认识到传统物流观念、管理模式、物流体系之间存在的问题，制订出全新的管理方案，提高物流管理效率，运用系统思维和创新思维推动现代化供应链管理体系的建立。
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作者：张健
2016年10月，马云在一场著名的演讲中(亿欧注：云栖大会)提出“新零售”这个口号，今年3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。
新零售不仅仅是终端消费场景简单的发生变化给消费者带来良好的体验，关键是如何支撑这些消费体验和消费内容，这就需要构建新零售时代和业态中的新型供应链。
无论是“新零售”还是“传统零售”，究其本质来看，最终目的都在于围绕消费者，如何能够更完美地满足其需求。在新零售的时代下，零售业在沿着线上线下融合(O2O)、零售+体验式消费、零售+产业生态链的三大进化途径激烈演变。
但零售的本质始终没有改变，还是关乎顾客、商品和店面，即“人、货、场”，只不过要对于这个本质所涉及到的各个元素进行重构和整合并产生互联网全新驱动的反应，最终的目的是提升商业经营效率。竞争的本质是效率和成本，老零售传统的数量型线性增长已无法持续，只有转型通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
在新零售时代，供应链管理的本质其实并未发生改变，还是要集成和协同链条上的各个环节如供应商、各个销售渠道、仓库、门店，使消费者需要的商品以准确的数量，在最短的时间之内被送到消费者手中，从而实现在满足服务水平的同时使整个系统的成本最小化。 并且这个本质将更加凸显和闪耀，来完成在传统零售时代供应链所未完成的事业，过去以企业为核心，使用各种销售手段以达成交易、提升销售额为诉求并大力向消费者推或者压的零售逻辑已经行不通，未来的一切都要围绕消费者需求来运转，供应链管理也并不例外，这也让其和传统业态下的供应链有了很大不同之处。
新零售时代下的供应链不仅仅是供应链
在传统零售或者传统行业中，供应链主要还是局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，和消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致孤岛现象、牛鞭效应、门户之见的出现，这让供应链的反应总是很滞后。
而在新零售中，一切都围绕着消费者的需求，商品、价格、消费者、竞争对手等信息瞬息万变，各个职能必须高度协同，同时去服务于消费者，而不是之前的“纵向一体”模式，供应链所扮演的角色不再是被动的等待前端信息的传递，不再是“铁路警察，只管自己一段”，而是要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去。
例如商品选择、销售预测、动态定价、自动补货、采购计划等职能，涉及到日常运营的工作都可以由一个整合的职能来统一操作，强调的是“全位一体”，供应链成为了“供应链+营销+大数据”，这也要求供应链职能要强化自己的群体意识，将联合协同运营的思维方式形成自觉的思维方式。进一步讲，这其实也是新零售企业所要考虑的组织流程重构的问题。
新零售时代下的供应链是数据和技术驱动的 沃尔玛成功的关键之一是通过发射自己的私人卫星，建立了仅次于美国中央情报局的民用中央数据处理系统，让其可以对全球的4000多家门店的在一小时之内对各种商品的库存、销售、订单等情况盘点一遍，全程供应链从订单到商店的时间控制在3天之内。
在亚马逊创业之初，创始人贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业，而是一家碰巧在电商领域的技术公司，这家技术公司后来又在云计算、智能硬件、人工智能等领域大力拓展，并在其供应链管理中深入的应用。马云先生在今年5月的全球智慧物流峰会上指出，新零售时代，物流必须要靠数据，未来的物流公司要成长，要靠数据，靠技术，靠人才，高度投入技术研发。
这些都明确了未来新零售时代下的供应链不再仅仅靠人、流程、硬件设施等要素的简单堆彻和叠加，而是要实现供应链的数字化和技术化的变革，让供应链变得更加具有智慧和全能，具体体现如下：
1、供应链可视化
盒马鲜生作为目前新零售最典型的案例，在其运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步;实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格，这些都为供应链可视化的构建打下了基础。 供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，供应链敏捷和迅速的反应就有了基础。
新零售时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，并且由传统网络向云计算系统转进。通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。
2、供应链人工智能化
在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。
本质上说，人工智能是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。就人工智能在新零售业态中供应链应用而言，其有两大类核心模型，一是预测模型，二是决策模型。 预测模型主要是通过回归、分类、时间序列等算法在大量历史数据的基础建立统计模型上对未来的销售进行预测，而决策模型则通过启发算法、整数规划、解析求解等算法建立运筹模型来对以上具体业务场景应用进行决策。
3、供应链指挥智慧化
新零售企业的运营指挥控制系统是企业的“大脑”和“中枢”，新零售企业应该建立起由不同业务应用模块所组成的运营指挥系统。这些应用模块各自管理一个领域的功能，显示实时的运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅平滞销售占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等。
同时又相互链接和协同，根据以上所建立起的数学模型，最终拟合形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。相信在未来的新零售中，可以做到各种决策自动化的SKU将超过90%以上。
在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。
新零售时代下的供应链是消费者驱动的
根据普华永道所编著的《CEO观点2017：中国零售业转型之旅》显示：中国CEO表示高缺货率和订单交付过程的低效服务是他们目前面临的两大问题。而在强调消费体验的新零售业态中，这两个问题仍然是体验的最大杀手，试想在产品爆款频出、迭代迅速、竞争激烈的时代中，有谁能够忍受不确定的等待。 这就造就了在新零售对于库存管理杜绝缺货的严苛标准，阿里对于新零售库存的解读是朝着“企业库存降到零”的方向转变，这给供应链带来了更大的挑战，也要求供应链朝着“精准”服务方向前行，精就是精细，个性化的服务到每一个消费者，同时还很准确，通过精准预测、捕捉到消费者需求，实现实时联动，从而达到既能让消费者满意，同时又把库存降到最低。
该报告还显示88%的中国受访CEO表示，退货处理仍是中国零售商需要倾注大量精力的领域，中国零售企业的利润最容易受到顾客退货的影响。消费者既然退货了，客户体验肯定不是很好，通过合理的商品品类结构、智能严选策略、提升计划制定和门店执行的效果和效率，这样将退货由商品本身所造成的原因降到最低，并将退货无缝集成到销售流程，可有效增加零售企业的盈利能力并且真正的给消费者带来价值。
总之，在新零售时代下的供应链的初心始终还是没有改变，只不过在真正以消费者为中心，真诚为消费者服务的要求下，供应链所面临的挑战更大了，构建新零售时代下的供应链就要朝着智慧化、数字化、可视化、集成化、技术化发展，并且超出了传统供应链的范畴。这所有的一切都是以打造优秀的客户体验为始，并以打造更加优秀的客户体验为终。
在过去十年间，中国现代零售业发展迅猛，已经达到了相当的规模，今天，超级市场和大卖场在城市中随处可见，但是，著名的战略管理咨询公司罗兰·贝格最近针对中国本土企业的一项研究表明：迅速的扩张对零售运营带来的并不都是正面的影响。越来越多的零售商抱怨日益激烈的竞争，残酷的价格战和日渐走低的利润率。特别是在一级城市，对多数中国企业来说，零售业的回报并没有设想的那样丰厚。而与此同时，那些在国际市场上不断扩张的跨国公司却加紧抢滩中国的步伐，并凭借其在管理、流程和技术方面的丰富经验，在中国市场赢得了更高的营业额、利润率和顾客满意度。
中国的零售企业如果想在长远的竞争中获得成功，就必须在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。目前它们大多把战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将运营管理的重要性放在较低的位置。中国零售企业要想生存发展必须开始重新构建运营体系，改善运营能力，否则其中一些企业会在不久的将来被淘汰出局。
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的网络, 即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手重, 这一完整过程中所涉及的企业和企业部门所组成的网络。作为一种集成体效率为目标, 在整个供应链系统, 包括了产品从原材料阶段一直到最终交付用户这一过程中, 对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制等的管理活动。
未来市场竞争, 将不再是企业与企业之间的单体竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。近十年来, 中国的零售企业基本上实现了规模化、连锁化经营模式, 零售市场稳步发展, 各种零售业态相继涌现。一方面传统百货业虽已趋向饱和, 但是仍然在零售业中占据重要份额; 另一方面各种新兴零售业态( 超市、购物中心、便利店等) 正在迅速崛起, 成为零售业中的重要力量。然而与发达国家相比, 中国零售业在经营规模、资本实力, 尤其是在管理水平上仍然存在着巨大的差距。如何利用先进的供应链管理思想, 尽快提高自身的竞争力, 已经成为我国零售业迎接国际挑战的重要课题。
中国零售企业供应链管理现状：
1、供应链管理观念落后，大部分企业不理解供应链和供应链管理，或者有的企业根本没有设置供应链管理部门，就少数具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
2、与供应商的伙伴关系尚未建立，零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
3、物流系统效率低下，生产企业和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，而且很少利用第三方物流。
4、支撑技术应用不足，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
中国零售业企业加强供应链管理的对策：
1、转变观念
传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情,就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。
2、与供应商建立战略联盟
传统的观点认为供应链渠道成员之间,是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务
的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。
3、进行业务流程重组
供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。
(1)企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。
(2)部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
(3)企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。
4、优化物流配送系统，加强库存管理
如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下,降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下：
(1)建立配送中心的中央管理运送模式。
集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为明显。
配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。
(2)供应商管理库存。
供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量
并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务。
5、第三方物流管理
零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。
6、实现信息化管理
信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,并且在各企业间实现信息的快速传递。
尽管这种完善供应链的方式看起来很简单，但它的实际操作将是一条漫长而艰难的路。市场上也有一些更花俏的方法，但它们的核心理念也是遵从以上所说的原则，前面“采取行动改善供应链运营”的内容应该能给读者足够的指导和建议去开始对运营进行改进
总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。
[摘 要] 零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实
现供应链与商品类型的战略匹配。
[summary] When chose supply chain management strategy, Retail enterprise should consider the type of goods that he merchandise.And they should adopt the supply efficiency chain for functional goods, and adopt the reaction chain for creative commodity so that they can achieve the matching between the supply chain and the type of commodity. [关键词] 零售企业 效率型供应链 反应型供应链
20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。
一、效率型供应链和反应型供应链
供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运
送到另一个节点;供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。
效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。
二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配
零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。
创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性;库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。
三、零售企业供应链管理战略的实施
1.识别零售企业的商品需求特性
我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长(两年以上)，创新性商品的生命周期较短(3个月～1年);功能性商品的品种较少(10～20种变形)，创新性商品的品种较多(通常有上千万种变形);功能性商品的需求预测偏差较小(10 %左右)，创新性商品的预测偏差较大(40%～100%);功能性商品的平均存货率较低(1%～2%)，创新性商品的平均存货率较大 (10%～40%);功能性商品的市场导入期较长(6个月～1年)，创新性商品的市场导入期较短(1天～2周);功能性商品的利润贡献率较低(5%～20%)，创新性商品的利润贡献率较高(20%～60%)。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。
2.实施零售商品类别管理
零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。
3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略
对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应(ECR)系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应(QR)系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换
技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT 生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。
[参考文献]:
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[3]叶广宇 蓝海林:供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论.2002
一.如何寻找新供应商： 1. 网上查上(阿里巴巴等)，朋友介绍，供应商介绍，相关行业杂志报刊，展会时收集等。 2.
二.新项目初期报价，协调与跟踪做法：
1. 技术提供一些样品要求指标参数来市场寻找。 2. 找到相关供应商后与其商谈。
3. 新的样品，供应商送样品，确认后中试 4. 中试成功后，可采购小批量。 三.供应商开发流程：
1. 查找供应商-----提供样品-----中试-----技术，质量部，总工确认----小批量采购。 四.供应商业绩考核表： 1. 供应商评估重点哪些。 提供产品价格 质量合格率， 交货期是否及时，
售后服务(包括到出现问题的处理及时率，服务态度等)， 投诉反馈速度。
五.原料市场行情的了解
1通过网络查寻来了解，如原料有上涨趋势及时上报公司领导。 通过多个供应商了解行情。 通过报刊，杂志，新闻来了解。 六.潜在供应商如何管理：
1. 建档案，定期沟通，了解改进情况。
2. 再次送样，潜能在，市场少，出现问题后补。 3. 也可放小量订单合做。
4. 如果质量不过关，价格再便宜也不合作
七.采购成本控制方法：
1. 直接从厂家订货，减少中间贸易商。
2. 比价原则是一种非常有效的成本控制手段，同一产品必须有二家以上供应商，可以做到比价，供应商相互制约。
3. 必免同一区域供应商，防供应商相互联盟。
4. 分析产品结构，产品中某些原因占产品成本比例高，集中控制该原料成本，将其成本重点控制。
5. 在保证产品质量的前提下，以国产来代替进口。 6. 物流成本控制。
7. 签订长期合同或集团采购，让供应商给于优惠价格，建军立战略合作伙伴关系。 八.采购职业的认识度：
1. 每个职位都有他的重要性，应该要喜欢这份工作，热爱这工作。 2. 采购对企业的重要性，采购成本降1%，相当于产品成本涨11%。
3. 保证公司生产的主要部门，从成本考虑，采购作用大，很大的幅加价值，不断采购开发产生额外的利润。
新供应商开发方案
九.采购风险的处理和归避：
1. 付款方式：货到付款，制定一定期限的账期。1-2月 2. 对长期合作的大金额供应商，给于一定的保证金如50万 3. 尽量减少款到发货供应商比例。
4. 相互参股，公司与供应商大家参入对方的股份，相互发展，相互制约，以求利益最大化。
十.用什么来监控合同到货情况
1.填写《采购记录表》来控制到货情况。表格上体现出，订货的名称，数量，规格等信息，何时下单日，要求何时到货，实际到货时间等内容。谈好的交货时间，如没到，要及时跟踪。
2.ERP系统来控制，信息共享。通过ERP制作合同后，仓库收到货，第一时间录入ERP系统，采购每天下班前关注下到货情况，如有发现货在要求时间到而未到时，要及时联系供应商了解情况，及时处理。
3.可以用来考核供应商到货及时率的参考依据。
最近，**省政府办公厅下发了进一步加强两网建设的意见，**县政府十分重视，已经把两网建设列为全县22项民生工程之一，发出了贯彻落实省政府办文件的通知。药品供应网络尤其是零售供应网络，是两网建设的主要内容。是使广大农民群众能和城镇居民一样，尽快享受到质优价廉的、规范的药品供应服务。近期，笔者对**县药品零售网建设情况进行了一些调研，
现将调研情况报告如下。
**县原有国有药品零售企业5家，分别设置在**城乡，全部隶属于原国有医药公司。改革开放期间，有2家乡镇的先后关门停业，到现在仅剩乡镇2家、县城1家，已于2004年改制为民营。从2003年药品零售经营放开到现在，全县共申报药品零售企业48 家，其中因为种种原因于2006年前，关闭10家，现仍在经营的只有38家，其中坐落县城26家，坐落乡镇所在地11家，坐落在村1家。在安庆8县(市)中数量偏少。而且，22个乡镇所在地有14个没有设置零售药店。正在经营的38 家零售药店中销售额最高的平均26万元/月，最低的平均0.6万元/月，相差40多倍。差距为啥就这样大呢?同是药品零售企业，有的红红火火，有的却惨淡经营，几家欢乐几家愁。为何企业总量如此之少?又为何如此苦乐不均?笔者试图找到其中原由。
一、医疗诊所偏多，容量受限，而且两者开办起点极不对称。据统计，**全县有个体诊所一千多户，仅县城所在地就有一百二十多户，几乎是三步一岗 五步一哨。而且，药店与诊所相比较，开办门槛起点低，卫校毕业就可以，没有严格的经营面积等硬件要求，更不需要通过质量管理规范认证。而开办药店需要执业药师或者药师职称担任质量负责人，还必须在职在岗，不得兼职。全县药师或执业药师获得者共计也不过40人。而一个乡村小药店要从外地聘请执业药师或者药师很不现实。况且现实状况是，诊所也是卖药，而药店不可以行医。零售药店管理严格，许多药品如二类精神药品等不许经营，而诊所就可以使用。因此，有的药店干脆停业再开办诊所。加之，药店属于企业，有接受工商管理和各项纳税义务，诊所不属于企业性质，不受工商管理，无须交纳企业税收，几乎没有社会负担。
二、企业经营理念和管理水平参差不齐。虽然同样是经营药品零售业务，由于药店所在地理位置不同、企业规模不同，效益自然不相同。但是由于企业经营者经营理念和管理水平不同，则引起更大差异。例如，有些药店为压缩店租，把经营面积减缩到最低限度却还是艰难度日，而有些药店则把经营面积扩大到规定面积10倍以上却风光无限;再如，有些药店只经营赚钱品种，而不经营利润小的品种，生意越做越小，而服务意识强的药店为方便群众千方百计做到品种齐全，一分钱都不赚的品种也做，生意便越做越大;还有，有的企业为迎合部分顾客心理，尽可能购进档次低、价格便宜的产品，而遭到其他顾客“这是否假药”的质疑，而精明企业始终坚持遵循质量第一的宗旨，经营理念已经上升到经营品牌的企业层次;再有，有些药店对监管部门避而远之，甚至连法规知识培训都不想参加，而有的药店却经常主动向监管部门咨询，请教新颁布的法律法规及药品质量管理相关知识。竞争是市场经济的主旋律;优胜劣汰是自然法则;服务群众是企业的宗旨。虔诚精心的服务，相信终究得到回报。应该说，凡是做企业的人，都想把企业做大做强，但决不是人人都能做大做强，引起差别的原因固然很多，最根本的还在于经营理念和管理技能。企业是靠人来做的，因为世界上没有完全相同的两个人，自然也就不会有效益完全相同的两个企业。
三、如何加强**县农村药品供应网络建设，使广大农民得到更加良好药品供应服务的实惠，县政府在落实省政府办公厅的文件中作出了详细要求。本人体会，开办药品经营企业，必须遵循市场经济的规则，坚持企业开办标准，要因地制宜扩大零售网点。一方面，积极引导和鼓励在小集镇和人口密集镇的村开办零售药店，重点建设直接面向农民群众的药品零售供应网络;另一方面，也可以依托“万乡千村”市场工程网络，开设非处方药专柜;同时，加强医疗机构(重点是村级)规范药房创建工作，使规范药房覆盖面更广，也是从另一角度加强药品供应网络建设。
在以亿62.93亿港元向股东Kofu及CGC收购大股东吉鑫19.9%股权，私有化银泰商业后，阿里巴巴20日又宣布投入约224亿港元，直接和间接获得高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售由此成为阿里新零售战略在港股市场的第二颗棋子，并有望成为阿里布局海外市场的重要跳板。
至此，阿里的新零售版图已聚齐银泰商业、苏宁云商、三江购物、新华都等实体商业公司(包括综合零售和百货商超)，此外还拥有百联集团等战略合作方，以及盒马鲜生、无人店等创新业态，各有侧重又彼此呼应。阿里可以参与到高鑫零售的发展中，是阿里巴巴推进新零售过程中一个重要的里程碑。
新零售，以人为本
新零售的解读，除了线上线下，最重要的一点就是“以人为本”，零售业不可能脱离消费者，消费者的需求升级导致了生产关系的改变。
随着90后、00后的成长，他们已经成为新一代消费主力军。不同环境下的消费者，造就了消费升级。消费升级有很多解读，但最主要的是消费的人群更加年轻化，而这个人群是跟着互联网成长起来的，所以他们的购买习惯很可能打破了时间和空间。
京东最近推出来一个新词叫无界零售，就是没有边际的零售。消费升级，就是无界零售。消费升级需要打破时间和空间，只要是能够跟客户接触的部分都可以做零售，都可以产生消费。新零售需要跨界以及构造混合业态，要去真正满足客户的一站式的采购的需求。
零售，以消费者为中心
消费的核心其实就是消费者。零售业考虑的就是如何降低获客成本，以及增加客户黏性，让客户买的更多，提高顾客的重复购买率。
新零售也是一种商业模式的改变，一种线上流量与线下体验相融合的商业模式。解决消费者的问题、降低获客成本，需要用到互联网科技的力量。互联网的重构，不仅是技术的升级，同时也是生产关系的重构。互联网的应用可以让运营成本更低、效率更高，带来更好的客户体验。
这就不得不提到一种能力——数据力，即从数据看趋势，改善经营。包括降低成本和提高效率;从数据里面优化品类;从数据里面去挖掘客户的潜在需求。这就要求有一定的数据规模，从数据里面获得巨大的价值。
迪迪逛客——新零售，新体验
新中产时代，文化、创新、体验、情怀和价格对消费者同样重要。通过精准化、体验为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，达到消费升级。迪迪逛客与中科院合作，自主研发以“刷脸支付”为代表的新一代智能终端收银系统，刷新现有商户的支付方式，为消费者提供更加便捷、安全的支付体验。
逛客派——应用强大的大数据收集和分析能力，通过区块链技术跨界整合，打造一个全新的区块链新商业生态系统。以大数据为支撑，提供精准的定向邀约，满足消费者个性化的互动式购物体验。 同时，“逛客派”的区块链供应链体系可以提高产品供应链的透明度、可追溯性和安全性，能够为消费者们促进形成一种诚信氛围。
逛客派，共享新体验
新零售下，共享是基础创新，磁云想打造一个共享平台，提出了"五级共享"模式，即人才共享、技术共享、数据共享、金融共享和模式共享。
迪迪逛客通过会员管理、门店管理进行全渠道融合改造，帮助商家降低运营成本，开拓新客，沉淀老客全面提升营业收入。同时，迪迪逛客为中小实体商家提供一个共享平台，为小企业提供数字资产服务。
共享时代下，消费是无界的，商品是社会化的，经营是平台化的。“逛客派”以一种跨界新玩法，用大数据收集与运营，解决传统交易信息不对称的问题，给消费者一种全新的体验。未来的迪迪逛客将以消费者为中心，重构人、货、场，实现三者协调发展和共赢。
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