让市场没有难买的保险
中美国际北京分公司成立于2014年6月9日，凭借中国人保寿险丰富的本土资源以及美国国际集团(AIG)广阔的全球视野，从诞生便拥有强大的品牌基因和得天独厚的优势。公司以帮助客户追求自信、自由的品质生活为使命，引领开拓保险产销分离新方向，通过打造金融超市的商业模式，致力于为大众富裕阶层提供综合金融保险服务。
需求新生态：该不该买到该怎么买
国内尤其是一线城市消费者，对保险的保障观念发生了质的改变，对保险的接受和认可度逐渐提高。“20世纪90年代初，友邦刚进中国时，代理人去卖保险，消费者不知保险是什么，甚至认为是卖保险柜的。随着国家政策的支持和居民保险意识的提升，尤其是‘421’家庭时代的来临，对老龄化、意外、重大疾病风险的顾虑，让越来越多人意识到该买一份保险。”刘亚波表示，国人在基本生存这个需求满足之后，对风险安全的需求增长非常快速，对保险的保障需求越来越大。现在的核心问题不是该不该买保险，而是面对几十家保险公司，成百上千种保险商品和良莠不齐的保险推销人员，该买什么保险，该找谁买保险。
刘亚波认为，当前保险营销市场的核心矛盾在于客户对营销人员的信任度普遍偏低，对营销人员的专业性、服务质量存在担忧和不信任。“这是由保险行业传统业务模式造成的。保险公司长期以来普遍只关注保费规模，通过大量招募代理人，采用压迫式的推销手段，大量销售缺乏保障功能的理财类产品，出现了不专业的销售人员向客户推销了不合适的产品，而使客户在真正需要保险发挥作用时没有得到帮助。”刘亚波说。另外，随着保险定价利率的全面放开，和市场的充分竞争，各家公司的产品差异化不断加大，他进一步举例说，以目前市场需求最大的重大疾病保险为例，在保险责任基本相同的情况下，在价格上能有30%～40%差异。也就是说花1万元在甲公司获得的保障，可能只需要花6000元在乙公司就能获得。
行业存在的难点和痛点，也是行业的机会所在。那么，中美国际是如何解决这些问题的呢?
带着情怀实现理想
刘亚波表示，中美国际是一个“保险超市”，我们不是代表保险公司在推销产品，而是站在客户的立场，根据客户需求，从市场海量产品中，为客户挑选最合适的。这种立场以及产品选择的多样性，就决定了中美国际的保险顾问能够客观、公正的为客户提供建议。
除了企业定位和销售模式决定了中美国际在销售上更客观和专业外，在刘亚波看来，正确的价值观和从业理念才是保证为客户提供最合适保险保障的根本。作为一名保险科班出身的管理者，刘亚波认为，保险是一种商业慈善，是最有效的社会救助手段。保险是有温度的金融商品，它体现的是人类的爱与责任。但保险又是一种无形的金融产品，它和其他产品的区别在于，只有在消费者出现事故时，才能看到它的价值，因此客户的这种需求往往是隐性和被动的，保险从业者尤其是一线的销售人员要用一种传道士的精神、心怀一种大爱去主动宣传保险、销售保险。保险卖出的不仅是一种保障，更是人类互助精神的传递。在这种理念和价值观的指引下，中美国际北京分公司的理想是将公司打造成“受客户尊重、令从业者向往的标杆公司”。记者发现，这一目标被写在公司职场最显眼的位置，而刘亚波则说，它更深深刻在了公司每一位员工的心中。
保险中介助推行业发展
刘亚波认为，中介的作用不仅仅是帮助客户选择合适的产品，更倒逼上游端的保险公司在产品设计、定价方面更加透明化、规范化。“保险公司在进行产品设计和定价时，业务员首先是从公司、自身佣金角度出发来销售产品，不可能完全满足所有客户的需求，做到客户利益的最大化。客户没有专业能力，没有产品遴选和鉴别的精力，选择的产品往往并不匹配自己的需求。而保险中介会根据客户需求，在产品超市中挑选多款产品进行性价的比较和搭配。这种产品选择机制最大的效果是倒逼保险公司不断完善自己的产品，这一过程中其他公司都会跟进，把产品设计到最优化，促进了行业的良性发展。”刘亚波表示，“大家会逐渐发现，越是成熟的保险市场，保险中介的作用越明显，发挥的作用越强。”刘亚波说。
数据也印证了他的说法。在发达国家，保险销售来源于专业保险中介的保费收入占比均超过50%。刘亚波认为，随着中国居民家庭金融资产配置多元化进程加快，保险中介借鉴国外发展经营转型为财富管理公司具有了基础条件和市场机遇。中美国际希望在中介专业化、国际化的趋势下引导产业内部自身的专业化分工，进而真正推动产销分离和综合金融服务的实现。
打造行业标杆公司
中国保险行业经过几十年的快速发展，过往的粗放式招募已经转变成更加注重营销员品质，培养更多的社会精英来引领行业的变革和发展。
中美国际北京分公司自成立之初，对销售人员选择的标准非常高。按刘亚波的理解，公司主要定位于中高端客户，公司营销员的素质决定了他们所接触的客户层面定位。“我们的人员准入门槛很高。如果是没有行业经验的白板，我们会看他的学历、过往工作经历及收入，并进行专业的职业匹配度测试，如果有过行业经验，公司不仅要考察从业经历及业绩，更会关注过往的业务品质。”他说。
保险业的飞速发展，吸引了大量人员加入。截至2016年中，保险从业人员超过700万人。与规模形成鲜明对比的是，销售人员一年留存率仅有10%左右。如何吸引精英人才进入到这个行业?刘亚波表示，中美国际主要从3个方面入手。“一是推进职业化和专业化。经过系统化的培养，组建了一支高素质、高绩效、高品质的专业化保险销售团队。二是公司实行扁平化销售组织架构，剥离掉传统保险公司多层级的组织利益关系，让优秀的销售人员和团队管理人员有更好的收入，改变既有的利益分配格局。三是整合资源，给予营销员强有力的销售服务支持。单一保险公司只能提供本公司内部资源，但我们中介可以整合几十家合作机构的资源为业务人员销售提供渠道、活动和服务上的各种支持。”
刘亚波表示，保险是一个需要时间才能体现出价值的商品，经营企业尤其是经营一家保险中介企业更是如此。记者抬头，猛然看到公司的文化墙上赫然写着：做一件有价值的事，然后一直做，等待时间的回报。
作者：夏淑媛
传统营销观点
1、 市场调研
作为设计、收集、分析和报告信息的过程，市场调研的主要作用是提供信息、分析市场、研究市场，并在此基础上进行经营决策，从而把握市场现状和发展态势，有针对性地制定营销策略，取得良好地营销效益，其重要性无可替代。
市场调研作为营销手段对于发达国家的许多企业来说已经成为一种武器，在他们看来，企业不搞市场调查就进行市场营销决策是不可思议的。在美国73%的企业设有正规的市场调研部门，负责对产品的调查、预测、咨询等工作，并在产品进入每一个新市场之前都要对其进行调查。美国大公司的市场调研费占销售额的3.5%，市场调查成果能为企业带来千百倍的回报。
“没有调研，就没有发言权”。随着市场的不断发展与完善，市场调研已经成为企业发展不可逾越的一步。
2、市场测试
在竞争日益激烈、消费者越来越喜新厌旧的今天，新产品的开发和推广具有很大的风险性，如何降低和规避风险是每个积极开发新产品的企业必须面对的问题。企业在新产品上市前进行市场测试是降低风险的一种有效手段。
进行市场测试的目的是协助营销经理对新产品作出更好的决策，并对现有产品或营销战略进行调整。营销人员利用市场测试在规模较小却成本较低的基础上，对所提出的全国性计划的所有部分进行评估。这种基本思想可以用来确定产品在全国推广后得到的估计利润是否超过潜在风险。市场测试具有如下作用：
第一：市场测试使企业在真实的市场条件下获得对产品销售潜力的合理估计。在测试结果的基础上，研究人员可以估算出产品在全国的市场份额，以及利用这些数据来预测该产品的财务状况。
第二，通过市场测试能识别产品和已提出的营销战略的弱点，并给产品经理提供机会改正这些弱点。在市场测试阶段纠正这些问题比产品进入全国性分销渠道之后再纠正更容易、成本更低。
里斯父女具体观点
1、市场调研
我们既反对也不反对市场调研。我们反对试图预测未来的市场调研。这种调研就是问消费者他们将要干什么而不是已经干了什么。
我们不反对探究过去的市场调研。比如，为何消费者以这种方式选择品牌。
消费者在真正获得决策机会前，不知道他们将要干什么。看待这种情况的另一个方法就是，在出现可供消费者购买的品牌之前，品类不会分化。
当今最畅销的五大啤酒品牌中就有四个是淡啤。在 1975 年在全国推出莱特啤酒前，美乐啤酒公司如果问消费者是否会购买用水冲淡的啤酒，还会做得这么成功吗?
市场调研这个工具无法预测消费者行为。那么公司如何知道新品牌推向市场的结果呢?
2、市场测试
传统营销的另一个工具“市场测试”又如何呢?新产品在全国市场推出之前应该在区域市场或当地市场进行市场测试吗?
市场测试有一些好处，但是我们相信弊大于利。其弊端包括：
浪费时间：你负担不起因市场测试而浪费的时间，特别是因为打造品牌的核心就是第一个进入顾客心中。
暗示竞争对手：市场测试会警告竞争对手，可能会促使一个或多个竞争对手推出相似的产品。
预测结果不可靠：某牙膏的市场测试预计该产品的全国年收入可达 5000 万美元，可实际收入才 1000 万美元。
市场测试的问题之一就是高估需求。因为为了得到足够的有形结果以进行测量，通常你必须执行一个本地范围的营销规划，而你却无力在全国范围内执行这样的营销规划。
大多数市场测试不是为了做上市或不上市的决策，而是为了衡量品牌广告的有效性。由于你不应该在推出新品牌时做很多广告，所以市场测试的价值被极大降低了。
推出新产品的传统做法包括市场调研、市场测试和巨额广告预算。我们反对所有这三种做法。
穿越迷宫
——释放市场调研的力量
文/岳阳 罗志勇
《品牌之源》首先是一部“有趣”的著作——“有益”倒是其次的。
“我们既反对也不反对市场调研。我们反对试图预测未来的市场调研。这种调研就是问消费者他们将要干什么而不是已经干了什么。”
“我们不反对探究过去的市场调研。比如，为何消费者以这种方式选择品牌。”
“要留意市场调研。如果你想知道顾客心智中有哪些品类，你不一定要依靠市场调研。”
作者似想表达这样的判断：市场调研作为一种传统的营销工具，其价值主要体现在为企业的商业决策提供准确可靠的战略参考——也即尝试着从过去的“现象”抽取出某些经验，用以指导现时的决策;而不是为品牌的“商业冒险”制造似是而非的行动依据——也即寄望于捕获消费者的潜在欲念和价值倾向，并以之作为品牌博弈制胜的信心来源。在《品牌之源》的第二章《预测未来》，作者明确指出：“预测未来是无法做到的。你增加胜算的唯一机会就是研究过去。”
然而，我们认为，无论是研究“消费者以这种方式选择品牌”的原因，还是“问消费者将要干什么”，所有的市场调研都在某种程度上展示着品牌“预测和干预未来”的用心——把握市场竞争态势、明辨技术和产品的市场潜力、了解消费者的真实心态——调查立足于已然，研究着眼于未然，这是显而易见的。某品牌以市场调研工具“探究过去”，其目的无非是为厘清以往影响着品牌(或品类)市场表现的因素、降低当下的决策风险，而此刻的决策又势必会影响到品牌(或品类)的未来。
在制定新的市场策略时，许多企业像是身处弥诺斯迷宫的忒修斯(注1)。他们或是倾向于以直觉(代替数据和分析)驱动行为，或是寄望于以市场调研工具作为指路明灯。
明辨战势、穿越迷宫，归根结底，市场调研的价值体现于此。
市场调研在中国
近年来，越来越多的国内外企业开始重视市场调研——“每年，我们都要花几百万元购买各种各样的研究报告。”一位跨国公司的客户甚至这样说。这诚然是令人欣慰的。但也必须看到，市场调研在中国仍面临着诸多问题。
例如，相对部分跨国品牌而言，不少国内企业对于市场调研的价值及其必要性殊乏认识。他们往往会在广告传播上一掷千万，却不愿为一次可能会卓有成效的市场调研支付哪怕是几万元的费用。客户主体的观念滞后已直接影响到了国内市场调研业的成长速度。自20世纪八十年代中期至今，尽管市场规模不断扩展、从业者(主要包括跨国企业在华设立的调研机构、民营调研机构、有政府背景的调研机构、有学院或媒体背景的调研机构以及广告公司和公关公司的调研业务部门)总量不断增加，但从市场数据来看，只能说，中国的市场调研业刚刚跨过起步阶段，中国企业对于市场调研的显性需求仍嫌不足。
但市场需求不足绝不能单单怪责企业客户。“现在那些调查都是假的，你给他们那么多钱，最后都不知道花到哪里去了，还不如我自己的感觉来得比较敏锐和准确一些。”这样的话竟出自全球第五大饮料企业娃哈哈的总裁之口，调研业的从业人士应为此感到汗颜。虽然很多时候，市场调研的目的不过是为了证实决策者“感觉”的准确，但正如上文论及的，倘若某品牌投入大量资源进行的调研无法支持其明辨战势、穿越迷宫，那么这样的调研也就像宗庆后的评价——假的。
和其他一些行业的境况相似，市场调研业在植根中国之后也衍生出了一些“区域特色”。最典型的表现是，一些企业委托市场调研公司进行数据搜求研究的目的不纯粹——不是为了研究市场、辅佐决策，而是基于品牌推广或产品营销的初衷。这样便出现了数据失真、甚至结论被“操纵”的现象。
有鉴于此，加强客户教育、严肃行业风纪、提升从业者专业素质与职业操守已经成为中国市场调研业的当务之急。
当然，中国市场调研业也不尽是“暗涌”和“逆流”——市场上也存在着一些公信力较强的国内外咨询与调研品牌，它们针对某些行业所作的数据采集分析与趋势前瞻预测往往会得到企业、媒体、公众等多方重视，但针对某一行业或特定市场的粗放式调研未必能提供给企业有实在意义的战略参照材料——《2005年-2008年中国手机市场预测与分析》，类似的调研报告有价值吗?肯定有，但是对于客户(例如跨国手机品牌)来说，其价值肯定还不够。行业、市场的宏观状况与趋势报告的确有助于品牌厘清影响竞争局面、制约品类表现的若干客观因素，但它无法为品牌/品类战略的成功提供可靠的保障。
穿越需求迷宫
“时间永远分岔，通往无数的将来。”这是短篇小说《歧路花园》(注2)(Jorge Luis Borges)中的一句话。将这句话略加引申——对企业而言：用户需求永远分岔，通往无数的将来。
面对分岔的头绪、纷繁的选项，市场调研工具能否成为引领企业穿越迷宫的那卷线团?
也许是可以的。
昆虫学家研究了蜜蜂的行为规律。以蜂巢为原点，一只工蜂每天的活动半径不超过7公里，而且只是白天外出觅食，其行为轨迹是基本固定的——蜜源-蜂巢、蜂巢-蜜源……也就是说，只要掌握了蜂巢的所在与蜜源的位置，某种意义上，你便获得了有关蜜蜂活动的预知能力。
有经验的猎人可以从树木上留下的啃啮痕迹、灌木丛中被碾压过的秘密通路、空气里残留的异常气息判断出动物的行动路线。对猎人来说，对周围环境的观察-在经验里搜索-得出预测性结论，这一过程其实就是调研的过程。
人是万物之灵，但从行为规律上来说，与其他动物一样是可以预测的。想一想，每个工作日，你的活动是否都在同一个范围?节假日呢?你是不是习惯于去几个固定的商场、酒吧、健身房或是电影院?如果将你一年以内的所有活动记录下来、绘制成轨迹图，你会发现，除了极个别的情况，365天里的多半日子，你的“新活动”便是重复过去的活动。在这方面，你和一只工蜂或一只驯鹿没有很大的区别。
把握规律便能明确趋势。我们认为，首先，完全可以借助市场调研这种营销工具去了解消费者的行为规律——进而尝试追捉规律背后的“动力”。因此，市场调研的结论即便仅仅验证了调研需求方(或调研主导者)的某种模糊判断，对委托调研的品牌来说，它也是有价值的，必要的。
其次，市场调研的真实目的在于发掘客户消费心理中那些“规律性的价值认知和行为习惯”。客户的消费心理建立在人的基本心理需求因素(例如安全、舒适、精致、尊贵感等等)之上，而不同时期的消费心理仅仅是基于基本心理需求因素和不同消费环境的一种演绎与发挥。换句话说，客户基本心理需求倾向构成了一个变量——因主体状况而异，变化轨迹接近于Clayton P.Alderfer提出的ERG理论(注3)(满足-上升、挫折-倒退);消费环境特征则是另一个变量。
由此我们可以构筑出或粗放或精密的调研工具模型。西岸奥美曾经为一些美国、韩国的客户提供过小规模的品牌和营销咨询服务，图一是我们进行市场调研工作时的简单步骤。
(图一：市场调研的简单步骤)
其三，任何市场调研都具有主观性——同时消费者的行为亦具有主观性，两种主观性应相互对照，但无论如何，主观性导致“变数”，变数则导致结论的不确定。也就是说，没有一种市场研究能够达到100%的精确。由此，调研顾问所从事的实质上是一种行为动力学研究而不单是行为方式的采样与统计。
如图二：数据调研所要解决的宏观问题;
图三：问卷调研可能涉及的一些范畴。
其四，市场研究对品牌营销或品类(乃至产品)营销的指导意义在于，它可能提供消费者对于品牌或品类的真实评价，并提示研究者：如何通过重构品牌或品类的定位，去影响消费者的态度和心理，最终改变他们的“行为动力”。
最后，最有价值的市场调研不仅仅是启示品牌迎合消费者的需求的可行途径，它还会在某种程度上提醒品牌：需求就藏在迷宫的某处，我们可以发现她，也可以把她引出来。
注1：希腊神话里，为平息宙斯与欧罗巴之子、克里特国王弥诺斯的愤怒，雅典人允诺，每九年献上七对童男童女，作为对克里特弥诺斯迷宫中牛首怪物的供奉。英雄忒修斯终结了雅典儿童的噩运。在克里特公主阿里阿德涅的帮助下，他斩杀了怪物，并凭借一卷线团走出了迷宫。
注2：《歧路花园》(El jardin de los senderos que se bifurcan)又译为《交叉小径的花园》、《分岔小径的花园》。
注3：C.P.奥尔德弗于1972年提出ERG理论，将马斯洛(Maslow)的需要层次论分为生存(existence)、关系(relatedness)、成长(growth)三种需求。相对马斯洛的观点，ERG理论强调，当某一层次的需求难以满足时，人会自动倒退去寻求较低层次的满足。
作者简介
岳阳，现任西岸奥美客户总监;罗志勇，现任西岸奥美副总裁。
重新调研里斯
文/潘欣
自从《定位》风靡中国之后，我就坚定不移的成为了里斯的反对者。《定位》及其系列书籍所折射出的是一个个缺乏严谨的理论体系，缺乏缜密的数据支撑的“点子”，里斯和特劳特也恰给人一种美国的“点子大师”的形象。
和特劳特分道扬镳之后的里斯父女又连续出版了不少书籍，譬如《广告的没落、公关的崛起》与《品牌二十二律》等书，这些书仍然延续了其过往的对传统观念大加鞭挞、语不惊人死不休的“点子”风格。
里斯父女在《品牌之源》中提出并不反对探究过去的市场调研，但反对试图预测未来的市场调研。他们认为市场调研这个工具是无法预测未来的消费者行为与需求的。
对于里斯父女观点的正确与否，其实我们可以很轻易的从书中寻找到答案——
在《品牌之源》的中文版序言之中里斯父女为了佐证自己“分化是打造新品牌的唯一方法”的观点，罗列了松下、索尼等日本消费电子企业的营收数据，并提到“在过去十年里，日本前六家消费电子公司陷于沉寂。甚至行业内最优秀的索尼公司，销售净利润率也不到1%。这么低的利润，尚不够偿还银行的贷款，更别说给股东发红利了。”
透过这个例子，我们看到里斯父女同样在应用市场调研公司的数据去支持自己的判断或观点，并且他们是透过过去的数据试图得到对现在状况与未来预测的结论。
从中，我们不难证明，在预测未来市场的时候，并不是完全依赖于对未来市场或消费者需求进行调研;还包括对过去的数据进行分析，并依靠如“经验曲线”或“产品生命周期”等方法或模型去得出对未来市场的判断。
我们得出的第一个结论就是：里斯父女所不反对的探究过去的市场调研其实也是对未来市场进行预测的支撑要素。
里斯父女在书中提到的反对探究未来的市场调研和反对市场测试在一定程度上是紧密关联的，甚至是同一个问题。毕竟，市场测试也是企业探究消费者需求的一个重要应用工具。
对于市场测试而言，里斯父女认为其弊大于利的三个观点：浪费时间;暗示竞争对手;预测结果不可靠。
对于浪费时间的问题，我觉得一个新产品进入市场浪费一点时间总比方向选择错误要划算得多，这是企业经营所必须承受的以时间成本换机会成本。
对于暗示竞争对手的问题，其实这需要有一个前提假设——市场中的其他竞争对手均不做市场测试。但我们很难相信等量竞争的品牌会不加自身调查和判断而完全采用对手的市场测试数据的可能，而如果大家都在应用市场测试这一工具，那么暗示了竞争对手，也并不影响自身进入市场的速度。
对于预测结果不可靠的问题，我认为这不应该成为判断做不做市场测试的支撑，而是一个如何进行市场测试的技术处理问题。作为企业而言，如果选择了做市场测试，则应该尽量在维持一个合理性价比范围内，去选择合理的样本、尽可能大的样本范围等等去逼近最真实的市场测试结果。
在《品牌之源》中，里斯父女多次强调“在高科技领域，分化比融合更有效”的观点。而其中正隐藏着一个他们所忽略的问题——在高科技蓬勃发展的今天以及未来，市场测试的手段已经超越了他们的认识——互联网企业以及应用互联网的手段进行市场测试。
全球知名的嘉信理财(Charles Schwab)就是一个典型案例。在1996年，作为当时美国的传统折扣经纪服务提供商的嘉信理财，率先洞察到了互联网所将带来的巨大机会，面向细分客户推出了两种服务产品——基于传统的全方位经纪服务和基于互联网的e.Schwab服务。其中，前者定价大约在每桩交易的佣金为60多美元，后者定价则不到30美元。在经过1年的运营之后，于1997年末，嘉信理财确定实现两种业务的合并，宣布以29.25美元的每桩交易价格为全部用户提供互联网交易服务。最终，嘉信理财大获成功，实现成功转型，奠定了自身在互联网交易领域的霸主地位。迄今为止，嘉信理财又根据消费者的差异化需求，推出了多元化的在线理财服务。
通过嘉信理财的案例，我们会发现嘉信理财的第一步——推出e.Schwab服务的本质就是一个市场测试，通过两种服务的同时运营以及应用价格杠杆，去考量消费者的需求。最终在成熟的时机，实现公司全面转型。
我们从中得到的启示就是：在拥有互联网这一全新工具后，也同时衍生出了全新的市场测试方式——产品的推出与市场测试实现同步。二者的同步能为企业进行市场测试带来什么益处呢?首先，二者的同步进行使得时间不会被浪费，企业在销售的同时也实现了对消费者需求的把握。其次，由于是基于互联网，竞争对手也无法判断市场测试的结论。事实也证明，作为巨头的美林银行也是在股票市值被嘉信理财超过的1999年才决定也推出在线经纪服务的。第三，由于本身已经实现了产品化的真实交易，并且通过互联网的无边界性实现大覆盖面的快速扩散，企业就能以很低的成本获得极大的样本数量，也规避了所谓市场测试数据是否可靠的疑虑。
我们得出的第二个结论就是：基于互联网的、全新的市场测试方式实现了产品上市与测试的同步，能够为企业提供更快速响应、更真实的数据。
同时，通过嘉信理财的案例，我们发现其从分化到融合，再到细分的发展历程也证明了里斯父女“分化是打造新品牌的唯一方法”的观点是以偏概全的。融合与分化不是一个品牌绝对的选择，在不同的时机、不同的资源条件下，两者都可能对企业品牌实现积极的作用。
回到“市场调研与市场测试是否弊大于利”的问题，我认为对于现实而言，由于发展时间的短暂，在中国的企业还缺乏足够的经验积累和成型方法的时候，我们需要对市场调研有更大的依赖性，学会如何更好的应用市场调研、市场测试这一营销工具。
最后我想说，我们已经被太多本土的“点子大师”们洗脑了，当美国的“点子大师”在忽悠我们的时候，我们更需要对他们多做点调研，“没有调研，就没有发言权”同样适用于我们辨别大师的真伪。
作者简介
潘欣,佰奥公关顾问公司总裁。专注于品牌与行销传播，曾为众多国内外知名企业提供过品牌与传播领域的服务。
吓人的错误观点
文/郑新安
19世纪法国文豪蒙田说过：“没有什么事一定是好的或一定是坏的，只不过人类的思维使其如此。”更何况这个世界上哪有十全十美的事，利弊相承，高下互见，阴阳调配都是相对的。关键是从哪个角度去看问题，从什么样的局部去理解，任何事情有一点杂音也是正常的。里斯没头没脑的观点，乍一听挺新鲜，仔细一想并不尽然。什么是“市场调研弊大于利，”不用思考就可以说他是错误的。100多年来的商业史告诉我们，市场调研肯定利大于弊，而且市场调研本身就因市场分配早己形成了巨大产业分支，不是一句话可以否定的。
里斯父女喜欢哗众取宠，语出惊人，但常常是过眼云烟。这也算是他们俩的营销方式吧。这有点像娱乐明星或者是网络红人，以博出位得以闪亮登场一样，核心实质并无什么内容，只是外表上形式上吓人，引得人们议论，其实根本没必要。就像我们现在的讨论，纯粹多余。
绵长的商业史证明，市场调研与市场测试的重要性，只是在具体操作时，要注意更新方式罢了。里斯说我们既反对又不反对，是什么意思呢?他们反对未来的调研，同意对过去的调研。因为你问的未来问题消费者还一无所知，“不知道他们将要干什么?”，更何况消费者能看到的品牌不可会分出新的品类，你的调研有什么用?
未来是企业推出新产品对市场的预期，企业家们为了准确的打好未来之战，想对市场受众进行了解以便推出新的品类，即便消费者不知，你调研时给他一个消费愿景，应该没有什么错。话说回来，如果一个企业家没有一点对未来市场的预测能力，那怎么办企业呢?至于市场测试，也没有什么错误，企业在推出新产品之前，或为了推出的新产品(或新品类)避免较大的浪费，做个样板市场，从区域市场开始做起，有什么错?任何事情都是从小到大，从局部而全局，让成功不断复制。同时，对于刚进入市场还处于试销期的产品，根本没有什么品牌?消费者也不会先入为主，浪费了什么时间呢?如果说是因没有成功而造成时间浪费，这个时间是必须的。
如果企业刚做一个小的测试就害怕竞争对手知道，如果对手知道后，马上就生产出了相似的产品，我们就不敢做测试，有这么紧张吗?在这个高度信息化的时代，媒体无孔不入，信息无处不在，企业的市场运作都是在高度透明的状态下进行。如果这样的话，每个企业都只有蒙着头在大山里操作，像毛泽东搞原子弹一样，实际上这可能吗?更何况你做个测试别人就学了去，这是什么破技术呀!
至于预测不准确，也是很正常的，都准确了那是神仙，这个世界是没有神仙的。
现在我们发布一个通知：企业家们请注意，以后你们推出新产品前不要做市场调研，也不要做市场预测，更不要做什么广告预算，因为这都是徒劳的。因为有一个品牌大师叫里斯的说了，这种做法注定要失败的。你们只有学习新的品牌理论，比如品类理论、达尔文的分化理论，才有可能增加胜算，否则只有死路一条。
企业家们听见了吗?那么他们说的什么是分化论，实际上就是预测未来后提出的产品。“在商业中，技术和文化的变迁创造了促使品类分化的条件。”分化的结果创造了新的品类，品类创造了新的成功。
说老实话，我觉得分化论是很好的说法，因为分化就是细分之说，每一次细分都是一次机会。但不一定换品牌。说到这里，我们可以看到，前面里斯还在说反对试图预测未来的市场调研，但考古(对过去的调研)是不反对的。现在话音还未落就说要帮你提升远见能力，甚至你不必成为预言家也能预测未来。听来似乎没有逻辑。
里斯最大的错误总是把局部意义当成全部意义，把技巧说成策略。随便翻翻里斯这些观点，很多观点下得都太轻率，而且前提很少。这不是一个严肃的学者的风格，而是一个咨询顾问没事时的信口开河。这就像我们有时聊天，说有些企业家哪懂什么企业战略、管理、执行、ERP、定位呀，就相信自己多年来在市场中的感觉一样取得了成功，但我们做企业能这样吗?的确很多企业家在上一个新产品之前，就是凭感觉，最典型的就是娃哈哈的宗庆后。他天天在市场中呆着，凭感觉可以上可乐了就上了，凭感觉可以上童装了也上了，为什么都没有失败。不是因为他没有做市场调研与测试，而是在操作的过程中早己走过了这一阶段。当感觉要行动的时候，他们的调研与测试工作己经结束了，而绝不是无用。企业家的信口开河，是特定条件下的个案，学者也信口开河将遗害大众。当然，某些咨询顾问专门胡说以博出位，是为了其他的一些目的。总之，他们这种论点总有落点与出口，那就是另外一个问题了。
实际上，我们都清楚，调研也要从实际情况出发，不能唯调研而调研，明明结果都在这了，还为什么要走那个形式呢?说句俗话，调研不是万能的，没有调研是万万不能的。
调研即是把握现在又在支撑未来，远没有里斯说的那么可怕。
需要强调的是，任何脱离具体前提的结论都是有问题的。里斯《品牌之源》中的诸多吓人观点，不说错误百出，也说得上问题多多，个别倒是有不少启发性，绝对要批判性接受，如果当真，我们都会死的很难看。
作者简介
郑新安，黑森林品牌营销顾问有限公司首席顾问。中国品牌博客网CEO。曾任《广告导报》杂志、《国际广告》杂志主编。著有《镜头里的商品》、《本土品牌梦工厂》、《首席品牌官》等书。
“探究过去的市场调研”
文/张瑞芹
谈起市场调研，过去我们大都根据经验来做判断，通常情况下会把经验分成宏观和微观两个方面。作为普通人我们有微观经验，宏观经验可以由政府提供，而真正判断一个企业或者个人的发展方向所拥有的信息资源非常少。作为企业的决策者靠感觉、灵机一动拍脑袋决定的习惯，一直都是我们的老传统。曾几何时，国外先进的营销思想与营销体系进入中国，一时之间，越来越多的人开始熟悉和了解市场调研机制，与决策必靠数据说话，从不凭感觉行事相比，在一大堆科学分析的数据面前，越来越多的企业开始奉为箴言并身体力行，到后来竟达到盲目推崇的程度。不管你有多少年市场实战经验，唯调研问卷至上。有没有详细记录，有没有画图表、建模型，访问量是不是很大?是否具有代表性?总之，不用定量调研就是不科学、就是想当然。事实上，当一切都流于形式的时候，这种价值的丧失也就显而易见了。为什么人们那么推崇市场调研呢?在某种意义上来讲，市场调研是决策失误的替罪羊，在国内的市场经济环境下，难免被某些投机的人利用，打着市场调研的幌子，做着冠冕堂皇的事情。
市场调研本身并没有错，我们的错误在于没有很好地掌握和灵活地驾御，让它们发挥更大的作用。从目前存在的对市场调研的两种营销观点来看，对市场调研的肯定还是多于否定的。传统营销观点认为：“没有调研，就没有发言权”。对市场调研是持完全肯定的态度。随着市场的不断发展与完善，市场调研已经成为企业发展不可逾越的一步。市场调研作为营销手段对于发达国家地许多企业来说已经成为一种武器，在美国73%的企业设有正规的市场调研部门，负责对产品的调查、预测、咨询等工作，并在产品进入每一个新市场之前都要对其进行调查。美国大公司的市场调研费占销售额的3.5%，市场调查成果能为企业带来千百倍的回报。在他们看来，企业不搞市场调查就进行市场营销决策是不可思议的。
但是唯市场调研是从，也不可能屡试屡爽。曾有一段行销历史被《纽约时报》列为美国商界一百年来最重大的失误之一。这就是上个世纪八十年代可口可乐面临竞争对手百事可乐发动了一系列诡异多端的行销攻击，可口可乐的饮料市场的领导者地位受到了有史以来最危险的挑战，在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。
虽然多年来，可口可乐一直以经典可乐和正宗可乐自居，但面对来自市场的挑战却从未懈怠和疏于进取过。可口可乐自己秘密地组织了一场大范围的口感测试，发现测试中的人们更喜爱百事可乐的口味。于是1984年初，可口可乐正式决定旧貌换新颜，改良产品的经典配方。
同样，在新可乐的样品研发成功之时，可口可乐公司倾资400万美元组织品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。13个最大城市的超过19万名顾客接受了这次调查测试。测试结果显示出，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。市场调查活动的专业人士甚至认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%。
事实上，1985年4月23日，在新可乐上市4小时之内，可口可乐公司便接到650个抗议更改产品口味的电话;到第三个月时公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。可口可乐公司在这次“新可乐”行销创新运动中遭受了巨额的损失。
从以上案例，我们不难看出，可口可乐对新可乐的未来做了预测，而事实上最后的结果与预测时相差甚远。同时我们也可以看到，定量调查应该作为定性调查的补充存在，定量调查的目的之一就是验证定性调查是否存在偏差，如果存在的话，问题在哪里?即使是定量调查，调查人仍要凭自己的经验去判断对方说的正确与否?就如南辕北辙的故事，如果你的方向错了，那么你的速度越快，你离目的地就会越远。
而最近里斯父女就市场营销方面提出的新观点，他们认为既反对也不反对市场调研。他们反对的是试图预测未来的市场调研，这种调研就是了解消费者将要干什么而不是已经干了什么;他们不反对探究过去的市场调研。比如，为何消费者以这种方式选择品牌?因为消费者在真正获得决策机会前，不知道他们将要干什么。
以上两种观点，我认为并不矛盾。前者是说明市场调研在行销中的作用，后者是针对企业在行销发展过程中，出现的对市场调研“盲目推崇”现象而导致的一系列负面结果的否定。我们不能否认市场调研的价值，所有基于对市场判断事实上的决策都必须有调查了解的过程，观察也好，亲身感受也罢，市场调研是决策的参考依据，既然要决策就意味着风险的存在!我们要否定在市场调研过程中仅仅只是盲目地为了调研而调研;为了给决策失误找个正当理由和借口的调研。关于“可口可乐更改配方”的案例可以证明里斯父女提出的新观点是正确的，但他们的理论并不属于独创性的理论，只能算是传统市场调研营销观点基础上的一个延续，起到一定继往开来的作用。做为我们中国的企业家也没有必要把他们奉若神明，其实仔细想想，里斯父女的观点还是没有逃出我们中国人的传统理论范畴，即“实事求是，具体问题具体分析”，这一句老套的连我们中国小学生都能倒背如流的话。里斯父女之所以能够赢得别人尊敬不是因为他们的理论，而是因为他们可以坚持把这些理论应用到具体的实际工作中，来指导具体的实践。
试想一下，就拿市场调研中最常用的手段—调查问卷来说，一个调研员拿着设计好的问卷到街上去拦截消费者访问，大家素不相识，加上大都选择人群聚集的商场超市，消费者来去匆匆，对于这种每天都会遇到的司空见惯的行为，谁还会有多大兴趣呢?实际上，通过这种方式进行调查所得到的信息准确率到底有多高呢?对于一些没价值的信息，去进行统计、分析，忙碌的最终结果只是徒然浪费时间而已!更何况在做预测和统计数据时与消费者采取实际的购买行为时，可能由于价格、质量、习惯等等，一切都有可能成为促使消费者不消费的原因，这种预测结果又有很明显高估需求倾向。这也就是里斯父女反对的主要原因吧。
谁会为我们提供真实的想法呢?
我们每个人身边都有很多朋友在使用我们的产品，试问我们什么时候有把他们当成过最普通的消费者，什么时候有跟他们聊过对产品的看法、对市场的认识、他们的消费心理和行为、影响他们消费决策的因素呢?除了身边正在使用我们产品的这些朋友之外，我们还有许多忠诚的消费者，他们对产品也都会有一大堆的看法或建议，他们对产品不满的地方就是我们改进的焦点;还有我们产品经销商们为什么不断地抱怨?试问我们有多少次主动去和他们谈话，征询他们的意见呢?
上面所提到的受众群体是不是最具代表性的消费者呢?他们会不会对我们说实话呢?我们从他们口中得到的信息会不会比街头拦截访问更重要呢?依据这样选择的人群定位去做深度访谈，效果是不是会比问卷访问要好很多呢?
作者介绍
张瑞芹，现就职于北京百一企划市场咨询有限责任公司，任项目经理。
市场调研，远没到被偏废的时候
文/谢庆林
里斯父女在《品牌之源》中认为，反对试图预测未来的市场调研，但是不反对探究过去的市场调研。从他们对“分化”趋势的执著态度，可以看出他们更认为试图预测未来的市场调研无助于新品类的诞生，通过市场调研创造新的品类是不切实际的。国内一些专家也认为，国内市场调研成功案例不多，传统市场营销中的市场调研已经失效，甚至有统计资料表明，根据各种市场调查结论进行生产和销售的商品，其失败率高达92%，更让人觉得市场调研已经没有实际意义。
国内对市场调研的质疑和里斯这样前卫的市场营销专家的观点表面上趋同，但实质上存在很大的差异。在美国，有正式记载的第一次系统的市场调研活动是广告代理商艾尔在1879年实施的。随着人口统计、市场细分、消费者行为分析等理论的出现，美国市场调研在1950年代趋于成熟，随后更由于计算机技术、互联网的应用，市场调研得以进一步发展。而国内市场调查活动初见于20世纪80年代，到90年代初才出现第一批市场调研公司，这十几年的摸索更多的是学习、借鉴，甚至是简单地拷贝、舶来。许多企业并没有进行系统、深入、定期和专业的市场调研工作。而对于美国企业来说，由于其整体的市场营销资源、技能和操作水平已经很高，以至于他们之间在开展竞争时，某一个企业相对市场营销优势很少，因此，里斯认为市场测试弊大于利，在强强竞争中市场测试操作不当确实容易浪费时间、资源，暗示竞争对手给对手以可乘之机，这与中国的情况有所不同。因此，国内蹒跚学步的市场调研，和里斯等国际市场营销专家眼中的市场调研是不能简单划等号的。
大量国内企业的市场营销竞争力仍处于初级阶段。企业对消费者和竞争对手的信息了解更多的是肤浅的甚至是在酒茶间完成的。诸如目标市场、产品定位、价格策略等重大营销决策更多地依赖自己的主观经验和判断，出现失误才知道对市场信息和竞争对手信息研究不够。以互联网企业为例，互联网的应用比较符合里斯的分化论，但在1999年开始的国内互联网经济泡沫中，很少有企业进行电脑使用习惯和上网偏好的调研，在大量风险投资的鼓舞下，上演了许多不知市场在哪里的烧钱游戏，最后的结果众所周知。2003年以来，国内电子商务开始回暖，看到国外旅游电子商务纷纷成功，于是许多国内航空公司、旅游产品供应商、渠道代理商甚至业外投资者不经过缜密的市场调研和分析，不根据市场情况和产品优势考虑产品导向、渠道导向还是服务导向，再次“激情化”地全线进入电子商务领域，目前的现状是“大而全”的经营模式难以为继，基于某一细分市场的电子商务成功案例也难见踪影。所以，溯本求源，不是企业也不是市场调研公司决定市场调研在市场营销活动中的地位和作用，市场调研的需求源自竞争，市场调研远没有到退出市场营销的时候。
如果对市场调研的目的和作用不再质疑，那么，问题的关键回到了市场调研的操作和应用层面上。如同道与术之间的关系，市场调研“术”(方式、方法和应用等)的提升正是企业所急需的。企业需要的是准确地了解顾客偏好、市场、竞争者以及其他产品的信息，能够根据市场调研报告准确、有效地制定和实施新产品市场营销方案，而不需要空泛、共通的市场调研报告和先入为主、想当然的“趋利型”市场调研结论，这样的市场调研需求对市场调研的关联各方提出了要求：
首先，国内市场调研公司必须走专业化、本土化和国际化的发展方向。专业化要求市场调研公司提高市场调研的技能，包括数据采集、统计技术、分析方法等，要善于学习国外成熟的市场调研方法;本土化和国际化的要求对于国内市场调研公司而言好像是矛盾的，但本土化要求国内的市场调研公司尽快摆脱目前依样画瓢的“英译中”阶段。深入考察国内企业对市场调研的需求，把握行业市场的细分化及差异化特点，制定适宜的市场调研实施方案，引导企业正确采纳市场调研服务;国际化则要求在专业化和本土化的基础上，加大与尼尔森、盖洛普等强者的合作，引进研究软件、分析模型，能够给国内企业提供满足其参与国际竞争需要的市场调研服务。
其次，对于众多国内企业，由于行业、规模和市场化程度的差异，对市场调研的需求也存在明显的差异，由于国内市场调研的整体水平，企业不应该迷信市场调研的结果，不能把市场营销决策和投资决策建立在简单的市场调研结果之上，而应该既培养熟悉本行业市场营销的内部专业人员，同时也选择和企业需求相匹配的市场调研公司的专业服务。这一点，在个人电脑尤其是家用电脑市场耕耘多年的联想集团的决定说明了适配的重要性。联想在2003年延请盖洛普对其个人电脑用户进行专业、周密的调研分析，更深入地了解用户特征和使用习惯。在此基础上，联想产品部门和营销部门对用户群进一步细分，推出细分产品和相应的营销策略，如面向专业游戏玩家的锋行电脑，专为学生准备的家悦电脑，2004年更是在家悦电脑的基础上衍生出圆梦电脑，成功地撬动四线、五线市场的冻土层，开启乡镇电脑普及时代。联想个人电脑营销的再次成功说明，市场调研公司和企业的市场调研应用是一个互动的过程，市场调研公司的专业服务是必要的补充，哪怕企业已经成为行业的领导者。
此外，长期以来，国内许多调查、统计工作是由政府部门和事业单位来完成的，如人口统计信息等公共调查统计信息的利用率较低，这些信息的公开化和市场化将有助于建立公共的二手信息库，这应该成为市场调研的基础工作。而目前暴露出的市场调研人才匮乏、数据质量低、行业经验少以及杀价竞争等行业混乱现象将随着市场调研行业的发展而逐步改善。
对发展了近120年的美国市场调研，里斯认为，市场调研不能舍本逐末，不能寄希望于市场调研创造新的品类，否则就反对市场调研。循着里斯的思路，对于出现仅十余年的国内市场调研，如果不去强调吸收国外市场调研的经验、也不去根据国内市场的实际创新市场调研的模型、方法和应用，而是认为国内市场调研一无是处，或者把市场调研当作包治百病的妙方，这些观点不论是对市场调研公司，还是对已经重视市场调研投入和应用的营销强势企业、或者对那些营销决策随意粗放的营销弱势企业，都是弊大于利。所以我们建议，市场调研需要的是理念层的正本清源，操作层的精益求精，应用层的客观务实，而不是轻言偏废或舍弃。
作者简介
谢庆林，中国民航信息网络股份有限公司(0696.HK)公关与企业文化部副总经理，有国有企业股份制改造、海外上市和中央企业集团重组设立经验，曾从事旅游电子商务研究，目前主要研究方向：企业史、企业理论和企业传播。
预测性调研：关键在于方法
文/叶茂康
该书对于预测性市场调研的断然否定，虽不能说完全没有一点道理，但整体上却令人难以苟同。
因为，里斯父女否定的不仅仅是预测性市场调研，而是根本否定了预测未来的可能性。在他们看来：“预测未来是无法做到的。”
如果我们同意这一观点，我们就不得不陷入某种悲观主义。因为这意味着，人们无法对未来的社会发展进行预测，无法对未来的经济走向进行预测，无法对未来的市场变化进行预测……我们无法预测未来，我们当然也就无法把握未来。如此，许多社会组织所制定的战略发展规划，以及危机管理和议题管理计划之类，全都成了毫无意义的东西。
里斯父女能否同意这样一种引申出来的结论，我们无从知晓。通读《品牌之源》全书，不难发现，两位作者对未来市场中品牌的进化和品类的分化还是作出了自己的分析和判断的，乃至有“我们预测，很快有一天，微软会成为全球最有价值的品牌”一类的表述。这是不是对未来的预测呢?如果是的话，那么，作者是否也认为自己是在做着“无法做到”的事情，从而希望人家把他们的言论当作某种胡言乱语呢?这似乎是一个逻辑上的悖论，而里斯父女可能已不幸陷入了这一悖论之中。
再来说说预测性市场调研。
对一家企业而言，要想预测未来市场走向和品牌发展趋势，市场调研自然是必不可少的。但请注意，市场调研只是预测工作的基础，而不是全部。先来看看里斯父女断然否定预测性市场调研的理由。书中所列，无非两条：一是“这种调研就是问消费者他们将要干什么而不是已经干了什么”，而“消费者在真正获得决策机会前，不知道他们将要干什么”;二是许多在市场调研基础上所做出的预测并不准确。窃以为，这两条理由都没有什么说服力。
诚然，如果预测性市场调研仅仅是询问消费者“将要干什么”，所获得的数据有可能是不那么准确的。尤其当所询问的是一种眼下还不存在的品类，或一种虽已存在但许多人还没能直接从感性上去把握的产品，不少被调查对象(消费者)肯定是很难作出正确判断和选择的。你若问这些消费者是否有意向购买这类产品，他们往往只能想当然地胡乱应答。据此作出的市场预测，自然失误者居多。但这并不意味着在一切情况下消费者都不知道他们“将要干什么”，也不意味着询问消费者“将要干什么”就一定是一种很愚蠢的做法。
里斯父女显然不这么认为。他们举例说：“1975 年在全国推出莱特啤酒前，美乐啤酒公司如果问消费者是否会购买用水冲淡的啤酒，还会做得这么成功吗?”但这一例子丝毫不能说明问题。为即将推出淡啤这一品类而搞的市场调研，为什么就不能询问消费者“是否会购买一种清爽型的啤酒”，而非要询问“是否会购买用水冲淡的啤酒”呢?两种不同的询问方法，其结果难道会一样吗?凡熟悉调研问题设计原则者都清楚，像“是否会购买用水冲淡的啤酒”这一类询问，本身已经包含了明显的否定性倾向，是不应该作为问题提出的。如果真有调研者如此发问，要么是此人故意恶作剧，要么就是他脑子进了水，连调研的ABC都没搞懂!
但问题的关键在于：有谁规定过预测性市场调研只能询问消费者“将要干什么”而不能询问他们“已经干了什么”呢?产品的预测性调研，是指为准确预测某一品牌或品类未来市场接受程度而做的专题调研，并不就是简单地询问消费者对这一品牌或品类的购买意向。这里，预测是目的，而调研只是一种手段，其职责是尽可能多方面地为预测工作提供相关的资料和数据。这一调研，完全可以综合各种方法来进行——既可以通过问卷或访谈调查了解消费者的行为和态度，也可以通过各种文献资料的检索等手段来搜集有关资料、把握市场情况，大可不必作茧自缚地只囿于某一种方法。同时，即以通过问卷或访谈直接向消费者询问这一工作而言，也不局限于了解消费者“将要干什么”，更可以了解他们“已经干了什么”，并从他们已有的消费行为和态度中探寻他们的消费习惯和可能需求，以及将来可能采取的消费行为。要预测一个人的未来发展，他自己声称“将要干什么”其实并不是很重要，重要的是他“已经干了什么”及其所采用的方式方法。应该强调指出的是：要比较准确地预测未来市场走向，调查所获取的各种资料和数据(包括消费者的行为、态度和意向)只是基础，还需要有关人员站在宏观的高度，运用思辩的眼光，对这些资料和数据进行甄别，并结合政治、经济、文化等社会大环境的变化，展开科学、全面、深入的比较和分析。
里斯父女有一句话是对的：“增加胜算的惟一机会就是研究过去。”需要补充一句的是：人们研究过去并不只是为了抒发思古之幽情，而正是为了面向未来!里斯父女自己不正是从搜集、分析许多品牌的历史和现状入手，对未来市场中品牌发展的前景进行推断和预测的吗?也许，这本身就已说明了很多问题。
所以，里斯父女否定预测性调研的第一条理由根本不能成立。在这个问题上，两位作者犯了一个逻辑性错误，即先把预测性调研设定为仅仅是向消费者询问，再把询问的问题局限在“将要干什么”上，最后虚拟出一个荒谬的提问来证明其行不通。换言之，他们先人为地把预测性调研推入一个可笑的境地，然后再断然加以否定。或者情况正好相反：正因为他们要断然否定预测性调研，所以不惜先将其推入一个可笑的境地。作为研究者，这两种做法显然都不足取。
预测性调研及其在此基础上所作出的市场预测就一定准确吗?事实上，在一些新产品的推出过程中，确有很多市场预测不那么准确，甚至完全失败了。但这并不能成为里斯父女断然否定预测性调研的理由。因为他们故意忽略了事情的另一方面，即有不少市场预测还是准确的或比较准确的。限于种种主客观条件，预测发生失误是可以理解的事。但切忌以偏概全。
特别要指出的是，如果说美国企业往往在市场调研上不吝千金，一年在市场调研上花费几十亿美元，但因屡有失误而引起里斯父女忧虑并进而否定这一调研的话，那么，我国企业情况可能并不相同。在我国很多企业中，市场调研(尤其是新产品推出前的预测性调研)还远远未受重视。许多企业不屑搞市场调研，也不会搞市场调研，既没有相应的资金投入，更没有一批真正掌握调研方法的专业人员，有时偶尔为之，往往多有失误，而这种失误反过来又成了一些人不搞市场调研的理由。在新产品的开发上，一些企业虽然声称“以市场为导向”，但更多的是关起门来拍脑袋想点子;而在新产品推出前后，则是一味地迷信广告的效应，在广告上不吝千金，狂轰滥炸，企图以此来打开市场，却往往收效甚微。在这种情况下，人们应该更加理性地对待里斯父女对预测性调研的否定性言论，如果因为对其盲目推崇，把书中一些片面的观点也一起接受下来，从而彻底轻视和抛弃预测性的市场调研，那对我国一些企业的影响将是灾难性的。
作者简介
叶茂康，上海师范大学人文与传播学院副教授，公共关系学系主任;兼任中国国际公共关系协会理事、学术委员会委员，国家职业资格工作委员会公共关系专业委员会委员。
作者：传播编辑部
中国的“看病难、看病贵”问题，并不是因为“市场化”，
而恰恰是因为没有遵循“市场化”的原则。
政府在医疗服务提供领域的越位和在医疗保险制度建设中的缺位，
造成了一个充满缺陷的医疗服务市场
有不少人把当前的“看病难、看病贵”问题归咎于医疗卫生领域的过度“市场化”。然而，什么是市场化?中国医疗卫生领域到底有没有市场化?医疗卫生领域该如何市场化?
所谓市场，是人们集中交易财物的场所。如果所有的交易都是自愿的，那么经过交易以后，参与交易的各方的福利都会增加，这就是所谓的“帕累托优化”。根据这个最原始的市场定义，我们可以发现“自愿交易”是市场的必要条件。尽管从古到今市场的具体形态发生了变化，但是它的这条要义依然不变。
保证自愿交易，首先，要有制度来保证对产权的尊重，既不能掠夺或偷盗，也不能威逼别人进行交易或终止交易;第二，要有公正有效的机制来让交易双方平等地享有关于交易商品价值的信息;第三，在市场交易量越来越大，交易的内容和方式越来越复杂的今天，还需要便利的交通和通讯系统来帮助人们实现“自愿交易”。市场不能自动保证以上条件的存在，因此需要政府的强制力来保证。
通过以上探讨，我们可以对“市场化”做这么一个定义：市场化是保证自愿交易的制度和设施建立的过程。当然，这些制度和设施的建立和执行需要政府强制力来保证。
在中国过去二十多年的医疗卫生实践中，最显著的特征是医院的补偿由原来的财政拨款为主，变成了现在的服务收费为主。从表面上看，医疗服务从免费(或低收费)服务到收费服务，好像是走向市场或者说“市场化”了。但是根据上面的讨论我们可以知道，医疗服务是不是真的“市场化”了，还要看医疗服务市场的基本制度和基础设施是否建立起来了，即医疗服务是否实现了“自愿交易”。
我们认为，目前至少有三个方面阻碍了中国医疗服务市场化的进程。首先，中国医疗机构的准入制对私人投资者实行了歧视性政策。尽管对医疗质量的管制是必要的，但是把合格的投资者拒之门外，直接违反了“自愿交易”的原则;其次，许多政策限制了医务人员的流动，即医务人员不能够按照“自愿交易”的原则去他愿意去的地方或机构行医;再次，医疗服务市场本身存在严重的信息不对称，医生会为了自己的利益诱导需求，病人可能会受骗上当购买一些原本不必要的服务，这也违反了“自愿交易”的原则。发达国家解决诱导需求问题的最重要途径，是在政府主导下建立广泛覆盖的医疗保险制度，由保险方对医疗服务提供方进行监督制衡，控制诱导需求的发生。然而我国绝大多数人口没有被医疗保险覆盖，医疗服务市场中诱导需求的现象严重。
以上证据表明，我国的医疗卫生改革并没有遵循“市场化”的原则，政府在医疗服务提供领域的越位和在医疗保险制度建设中的缺位，造成了一个充满缺陷的医疗服务市场，由此导致“看病难，看病贵”也并不奇怪了。
有人认为实行市场化后，医疗机构将以经济利益目标，这将导致医疗费用进一步高涨。这种说法缺乏根据。
在市场交易中，人人都以经济利益为目标。市场机制的奇妙之处正是：自利的人们的自利行为，导致了互利的结果。正如亚当•斯密的《国富论》中的那句名言：“我们所盼望的晚餐，不是来自于屠夫、酿酒商或面包师的仁慈，而是来自于他们对自己利益的关心。”
发达国家的实践证明，亚当•斯密的那句名言在医疗服务领域也是适用的，关键要看是否建立了必要的机制来保障“自愿交易”的实现，即是否真正的“市场化”了。
发达国家医疗服务市场化的经验主要可以概括为三条：(1)建立广泛覆盖的医疗保险制度，通过保险方监管，缓解诱导需求问题;(2)医疗服务行业向私人开放，让合格的投资人自愿进入市场;(3)医务人员作为自由职业者自由流动。这三项制度建立后，这个充满特殊性的医疗服务市场，就会趋向于实现供需双方的“自愿交易”，帕累托优化也就有望实现了。
当然，我们也承认某些时候私人服务市场可能无法到达某些地区，或者无法提供某些必要的服务项目，这时政府应该及时补位，直接提供服务。
总之，医疗服务市场化应该是解决“看病难、看病贵”问题的一条途径，但是市场化离不开政府的培育。
作者：熊先军 董朝晖
现在天气越来越热了，一些化妆品店也开始发现自己的店里的营业额下降了，进店的顾客少得可怜，店员们也只能相互聊天打发时间，一些化妆品店的老板不禁叹道：淡季的生意真难做!化妆品行业真的有淡季吗?这时该是怎么办呢?
似乎做生意的都会遇到旺季和淡季，而化妆品行业也一样存在，一般来说，进入初夏以后到整个夏季结束，也就是5-8月份也行业公认的产品销售淡季。每年到这个时候，化妆品店内就会变得冷清清的，店员总是比顾客多，也就是周末的时候人会多一点，但也是逛的人多，买东西的人少。清冷的店面让店员们百无聊赖，无所事事，而惨淡的销售业绩也在不断地刺激着店主及店员的神经，让他们的信心受挫，这种情况下，我们该怎么办呢?
有山峰就会有峡谷，同样的有销售的旺季也会有销售相对清淡的时候，因此面对淡季，我们应该的抱平常心，另外也要知道，淡季过后就会迎来旺季，因此在淡季里我们应该做好准备来更好的迎接化妆品店销售的旺季到来。否则不只会是淡季的销售不行，甚至会影响整个年度的销售业绩。那么在淡季里，我们的化妆品店要怎么办呢?
一、抓住当前季节需要的护肤品。其实化妆品行业应该是没有淡季的，比如说目前是夏季，那么补水、美白、防晒的基础护肤品就应该成为销售的主打产品。夏季天气炎热，人体的汗液增多，即使呆在空调房里不出门，也会造成皮肤缺水;另外，这时紫外线强烈，容易造成皮肤损伤，使黑色素沉淀，因此这时想要保持美白水润肌肤的女性们必须做好补水美白的基础护肤工作，另外更重要的是做好防晒，避免皮肤受到阳光的损害。
这时对于店家而言，可以借助一些促销活动或者宣传海报的方式来增加门店的人气，调动店员的积极性，力求提高销售量及销售额。
二、让会员卡活起来。化妆品店的会员卡可以说是最常见的，女性朋友们往往会拥有多张的会员卡，而其中相当的一些在当次消费行为结束后，就被消费者们扔在一边了，这样会员卡根本起不到应有的作用。在淡季的时候就可充分利用这些会员卡，总的原则是“不放低端客户，抓牢高端顾客”，设立部分热销品牌特别折扣专供VIP会员，以满足其优越感。也能因此带动更多的人加入会员。
三、做好内部培训。相信不少化妆品店对店员都会有一些不定期的培训计划，而淡季店员们都比较清闲，有时间进行培训;另外，有些门店会在这时候招人，那么新人也要进行一些培训才能更好的工作。这时进行培训还可针对一些在旺季里面出现的一些问题加以总结，也可进行一些经验的交流。练好内功才能更好的迎接旺季的到来，实现销售业绩的提升。
四、清理库存。无论生产商还是终端商都在追求低库存，但是由于在经营过程中的种种原因，总会造成一些产品的积压，而淡季正好将这些库存的商品清理一下，既可以减轻库存量大的压力，也可利用促销活动带动店内的人气，打破业绩的平淡。
其实对于化妆品市场来说，没有真正的淡季，只有淡季的思想，最好的应对措施提前做好淡季化妆品店的销售方案，另外要勤练内功，做好旺季的来临前的准备工作。
一、正确看待淡季(观念、思维、调整) 1.淡季不应该成为销量下降的全部理由;
淡季时，区域经理和业务员对于销量下降的回答，大多只有一句话：“市场没人”，似乎理由已经足够。其实我们还有很多应该做而没有做的事。
2. 淡季是打击竞品,清理市场,提升市场占有率的最好时机;
3. 淡季是开发新网络,开发新客户的最好时期;
4. 淡季是调整产品结构,推广新产品的最好时机;
5. 淡季是锻炼业务人员,检验业务人员能力的时机;
6、淡季是加强人员培训、渠道培训，加强内部管理的最好时机;
7、淡季是强化客情关系，提升品牌口碑，积蓄客户资源的最佳时机。
二、
市场部做什么?
1、新产品规划
总结旺季产品销售状况，确定自身优势产品，以及相对于竞争品牌的产品短板，洞察竞争品牌的新品开发方向，了解市场需求。新产品规划应强优补缺，提升市场占有率。
2、制定客情维护方案，并监督执行
淡季，市场人员工作的时间相对充裕，因此，利用销售淡季，加强、加深客情关系，是取得客户信任与好感的绝佳机会。同时，通过老客户的回访，发现并建立潜在客户资源，为旺季的到来和新产品上市打下基础。
3、制定渠道建设指标，对区域市场进行指导、监督、考核。包括以下内容：
A：填补空白市场
要求区域经理对本区域内所有空白区域市场状况和汽车销售网点进行全面考察。根据实际需要，确定目标市场，与市场部共同制定市场拓展方案。力争各区域市场覆盖率有较大提升。
B ：抢占对手网络。
利用淡季对手存在麻痹思想的机会乘机争夺、抢占对手的销售网点，使自己拥有的销售网络不断扩大。
C：开辟第二战场。
对于团购和特种车辆市场，我们之前的做法大多是被动的等待机会，事到临头时往往措手不及，丧失机会。区域经理应利用淡季空闲时间有计划的大力度开发特殊通 路或渠道。比如工矿、运输企业团购，政府采购等，甚至一个村，经过宣传或引导也有可能产生团购效果。利用淡季，建立有效的信息网络，就相当于建立了一个随 时有可能爆发的市场。
D：现有卖场管理提升
市场部制定5S管理标准，经过培训后，由区域经理、业务员共同执行，市场部负责监督考核。
4、制定人员培训计划
如果抛开产品，单纯从营销技能上看，我们工作几年甚至十几年的业务员，可能还不如经过几个月培训的4S店的售车小妹。加强培训的目的就是要让我们从经验型销售向专业型销售转变。
5、制定品牌宣传推广计划
淡季中的品牌建设往往能比对手更加容量让消费者认可接受。
“旺季做销售，淡季做品牌”
1 1)、在淡季做品牌可以区别其他的竞品，减少成本的投入，因为在淡季品牌的干扰度比较小。
2)、更容易突出品牌，在淡季我们可以加大对卖场，目标市场、客户集中区域的POP、DM、产品巡展等宣传。
3)、在淡季也可以做一些促销活动以争取把竞争厂家的客户吸引过来，通过促销来扩大品牌的认知度。
对aa来说最为关键还是要不断完善提高营销团队的水平，以建立一个优秀的营销团队，才能在淡季中取的营销的旺季，才能战胜竞争对手。
三、区域经理做什么?
1、理解领会公司淡季营销意图和具体方案并严格执行。
2、深入了解分析市场环境：一是分析和研究市场现况，预测整个行业发展趋势，从而为自己确定下阶段区域市场营销策略提供依据。 二是走访市场，详细了解区域市场的汽车销售渠道，建立储备渠道资源，掌握各级市场的销售情况，确定市场建设目标。三是与业务员进行沟通，了解现有网点的销 售潜力，以及存在的问题，确定提升方案。 四是分析竞争对手的动态，制定应对方案。
3、加强经销商的沟通，贯彻公司思想，了解经销商动态。制定经销商管理策略和提升方案。
4、激励士气，实施人力营销。
实施人力营销，区域经理应做的事情包括：
①、分析下属的旺季总结报告，与下属进行交谈，并经经销商和其他同事证实，分析出各人的长处和缺陷，“因人而事”，充分发挥各人的聪明才智，扬长避短，化短为长，让每个员工都找到自己合适的状态。
②、对员工灌输自己的经营理念，想方设法给员工打气，激励员工继续前进，通过利害关系将双方紧紧捆绑在一起。
③、加强对下属的培训和管理工作。旺季来临时，区域经理往往没有空闲对下属进行专业技术培训和销售技巧培训;而旺季则是加强对下属进行培训的大好时机，同时这也是下属们所期盼的。
④、增进与下属的交流与沟通，进行感情投资。
四、业务员做什么?
1、充分理解和领会公司淡季营销理念和方案，认真落实。
2、根据市场部要求开展客户回访和拜访工作。
3、制作销售地图，开展市场摸底工作，全面掌握区域内市场态势。
4、做好卖场的5S管理工作。
5、对销售旺季的得失做好总结，制定未来工作重点。
6、对竞争对手和当地市场做详尽分析。对当地市场各品牌过去旺季的销量情况和市场占有率情况做一系统详尽的分析研究，了解竞争对手其主销型号、主要功能、 最畅销型号价位、最大卖点诉求等，还有就是对消费者进行调研，弄清楚消费者为什么喜欢购买该品牌，对其产品和售后服务的满意度如何;对当地市场的经济发 展、消费习惯、流行因素等相关市场情况也需要再进行调研，并做出最新调研报告，为旺季制定产品销售和产品政策、确立新的销售目标、推出主打产品型号提供科 学实用的参考。
7、自我充电和积极参与培训工作。 Aa的发展要求每个业务人员都必须成为学习型人才，接受新的营销思想、学习新的营销方法、提高自身的业务知识和理论水平。 这将直接影响到旺季时产品的销量。在淡季时可以有比较充裕的时间来
2 进行必要的行业知识、产品知识、销售技巧、销售话术的培训和演练，为旺季销售工作夯实基 础。
促 销 策 略
一、活动计划
1、促销方式与策略
2、促销主题
3、活动投入与产出预算
4、现有可利用资源、需供应商支持
5、有利因素、幅面因素
6、后备方案、紧急情况应对措施
二、促销活动的目的
1、吸引人潮，提高顾客的入店比率
2、改善并提升美容店的形象
3、拓展商圈，开发客源
4、稳定客源程序，提高忠诚顾客比率
5、提升顾客人均消费额度
6、推出独特的销售或服务主张
7、改变季节性的营业格局或竞争格局
8、刺激营业额增长
三、促销信息的传达
通过来店顾客的宣传
3 宣传单、卡的散发
广告媒体
店面布置营造气氛
店内海报、促销立牌或X展架
四、影响美容院的促销效果的因素
内在因素：美容院的口碑，形象;美容院的地址、交通便利性;美容院的服务水准;美容院的服务项目设置;美容院的店内气氛;美容院使用产品的功效;美容师的专业技术;美容院的策划能力、整体员工的精神面貌、凝聚力等等。
外在因素：商圈特性;商圈之消费力、成熟度;竞争特性;竞争对手动向、优劣势;顾客之消费特性;顾客职业、收入、消费观念;气候和季节性;商品的流行性;促销时机;社区关系;媒体表现力。
五、促销活动的实施
1.必须有明确的“促销活动实施进度及分工协作计划”。
2.所有员工均须知道自己的职责、任务，并按期按要求完成。
3.大型及特殊之促销活动，应对收银、接待等环节工作人员进行专项训练。
4.对促销活动须有完整的记录。
5.必须做好库存盘查及追加订货作业。
六、价格促销应考虑的问题点
若非竞争逼迫，尽量不采用降低的促销方法，因只有降价幅度达
4 到20-30%以上，才会产生明显效果，若准备安排价格促销，则应注意：与竞争对手比较，本店的平均毛利水平如何?有多大空间?产品利润空间如何?是否有把握吸引更多顾客上门?是否找到好的方法?降价的幅度，折算后相当于牺牲多少利润?选择哪些项目进行优惠?选择哪些化妆品进行优惠?降价幅度小没力度!幅度太大是否会影响老顾客?当竞争对手再次加大降价幅度时，你是否有能力跟进?降价促销，则意味喜新厌旧，随着促销的结束而出现“销售空档”，你是否找到解决办法?不可以孤立的组织降价促销，必须有后续的其他形式的促销活动予以支援。
注：促销是一把双刃剑，相对来说降价是最不科学的、因此应尽量避免，促销之前应该先多一点时间想清楚策略，而不要盲目的跟风、竞争!否则必将本末倒置。
七、每月业绩拟订与达成计划
1.每月业绩的拟订分为促销期和非促销期。
2.主要拟定的项目有产品销售、促销卡销售。
3.促销方案拟订之前，让美容师先查看客户资料卡，累计会员的护理剩余次数。
4.店长依美容师的反馈表达成计划。
5.每月达成计划应分配给美容师。
例：本月若达成计划为促销卡150张，共6个美容师，平均每个人可分得25张。(分配数量可依美容师的资深分配)。若销售期限是1
5 个月，那么平均每周的销售数量为2.5张。
6.美容师可依客户资料卡制定月初、月中、月末的促销计划。
7.美容师每周总结一次销售进度，未完成的部分应进行追踪、跟进。若已完成的看是否还有发展空间，若未完成则立即采取预备措施，总之必须达到预定的任务目标。
八、每日目标管理与达成
1、每天早上统计当天会到店的老顾客。
2、进一步分析该顾客，类型、是否缺产品、项目。
3、针对以上资料做一套话术，顾客进店即按套路进行，正所谓要打有准备的仗，做到知己知彼。
——来公司一个月的心得体会
杨志勇
夏季，是绚丽多彩的，清新的绿，热烈的红，绚烂的紫，明快的蓝，为夏季添上了一层扑朔离迷的面纱。也就是在这个时候，我成为了锐特公司的一分子，让我更加体会到了激情四射和充满活力的公司氛围。
也是同样的公司，也是一样的员工，但是在锐特让我感受到不一样的风气——积极向上，热情高涨。来公司一个月的时间感触最深的就是张总几次讲话中谈到的心态的问题。积极的心态可使人快乐，进取，有朝气，有精神;消极的心态则使人沮丧，难过，没有主动性。只有把心态调整好，才能更好的工作，更好的生活。
来到公司的时间当中，我也确实保持了积极工作的心态，而这离不开公司的气氛和同事们言行举止的影响。浮躁心态可以说是比较普遍的一种存在，回眸以往的经历，虽然有进步，虽然学习了很多技能，虽然经历了很多事情，然而每天忙碌的工作，让我忽视了对自己心态调整，有时候我沉不住气，追求一种想象，遇事天马行空，所以办了很多错事。而今天，我能来到锐特这个充满活力的集体中，和大家一起工作、学习、成长，我感到非常荣幸。公司每天喊喊口号，跳跳企业舞蹈，整个气氛就调整好了，自我感觉也轻快了很多。
夏季的炎热，会让人有点浮躁，而我们舞动青春，让激情没有了淡季，让我感到清新，放下浮躁，集中精力把事情做好。
人生之路在于每次的选择，我庆幸自己选择来到电子商务这个年轻团队。同事们对我的影响也非常大，对于工作的认真负责，对公司活动的积极参与，热情奔放的言谈举止等等，这些优秀品质，都是值得我认真学习的。身在其中的我，应该积极的向同事们学习，把心态调整到最佳状态。
态度决定命运，这句话我之前无数次看到和读到，然而今天，让我对这句话理解的更加深刻。成功和失败的区别在于，成功者始终用最积极的思考，最乐观点的精神，支配和控制自己的人生，而失败者恰恰相反。
有句名言说的好“心态若改变，态度跟着改变;态度改变，习惯跟着改变;习惯改变，性格跟着改变;性格改变，人生就跟着改变”。所以对于今后的工作要以“不断试错”的心态去做，让自己伴随着公司的不断发展而成长。
作者: 润蓝托管CEO严卫国
炎炎夏日来临之季，总是茶叶经营者苦恼之机。与天气的“热”恰恰相反的是，茶叶的经销每到6月便出现市场难以承受的清淡。如何制造淡季的旺销成为茶叶连锁经营最为关心的话题，笔者(润蓝企业托管中心CEO严卫国)结合采云间茶叶连锁经营咨询的体会，提出五点淡季旺销的经营策略。
策略一： 深挖市场需求，推出概念产品。通过茶叶市场的调查研究，笔者发现茶叶的用途一般有三种：一是自己或家庭享用，二是作为馈赠礼品，三是公务场合招待。三者当 中，馈赠占据较大的销售比例，而馈赠的销量跟节假日关系紧密。五一长假过后到十一或中秋到来之前，传统的节假日几乎没有，加上天气炎热，茶叶的季节性影响 相当明显。因此，如何营造礼品概念，开发细分的差异化市场就显得尤为重要。再仔细盘点夏季节日之后，笔者发现，一年一度的中考和高考牵动着亿万中国父母和 毕业生的心，感谢老师的教育之 恩，答谢招生办主任的“照顾”之情，就成为茶叶馈赠最好的概念。因此，“谢师茶”的概念产品应运而生，再加上一些接触点的定向推广和促销，一个充满诱惑的 细分市场就浮现在咨询服务客户的面前。今年暑假，采云间的茶叶连锁经营不再“寂寞”。再比如中秋“探亲茶”，让亲友望明月，品故乡茶，尝月饼，勾起一轮轮 思乡回忆。
策略二： 锁定采购对象，定向开发大客户渠道。除了个人或家庭享用送礼外，笔者项目团队调查发现大多采购对象为企事业单位的办公室主任等，通过进一步细分，可以大体 聚类为企事业单位的办公室主任和其它管理人员，酒店、大型会议举办单位的采购部门人员，企事业单位的外派机构管理者，旅游公司的导游，茶楼、休闲会所的老 板或相关采购部门，而这些采购者采购渠道相对稳定，采购能力较强，因此，企业必须定向开发，尽可能地给其一定的优惠空间和促销返利政策，提供良好售后等服 务，扩大销售业绩。
策略三： 捆绑功能产品，拉拢门店人气。茶叶门店日经营业绩不均衡，季节性影响大是行业的普遍特点，用一些店长或经销商的话说，就是做茶叶有的时候很多天都没有一分 钱生意，但一年当中，抓住一些重要的日子就够了。茶叶新店开业则更为明显，一般的新店都有一个一年半载的养店期。因此，尤其是炎
炎夏日的6-9月， 要拉拢门店的人气就成了门店经营者最为头痛的问题。笔者调查发现，尤其是超市或商场的店中店，在夏季捆绑推出一些提升人气的功能性产品显得尤为重要，比如 推出与茶叶有一定关联，清热降火的菊花、金银花、冰糖绿豆八宝等，来吸引普通消费者的光顾，从而拉升门店的人气，达到暖店的效果，并进而诱导其产生一些新 的需求，或带动其他消费者，增加门店逛店的人数，能起到较好的单店营业力提升的效果。
策略四： 发展茶友网络，创新配送服务。采云间茶叶连锁推出“以茶会友”的系列促销活动就是典型的体验营销加关系营销。其实，以茶会友的时间和空间可以借助互联网和 信息技术，进行进一步的虚拟拓展，如企业建立茶友俱乐部网站，提供一些线上的咨询、交流、茶文化推介服务，还可以举办一些线下的茶友品茶比武、茶友纳凉品 茶活动，来拓展茶友网络。除此之外，企业还可以创新茶叶购买服务，提供配送服务或网络定茶服务。
策略五： 联动周边茶楼和商户，进行合作推广。茶楼和休闲会所往往茶叶的需求量很大，因此，茶叶门店应该摸清周边的情况，逐家拜访茶楼和会所，直到达成合作为止;另 外，联合一些大企业，进行合作推广也是不错的选择。比如与小区会所合作，投递宣传物料，与电信、移动、保险公司、银行等合作，作为客户积分礼品推广，与航 空公司等合作，做产品形象推广。
当然，除此之外，茶叶经营者通过调整渠道政策，加强导购培训，鼓励导购员主动介绍，活化终端陈列布置，增加门店促销活动等，也能较好地带动茶叶的销售。总之，只要我们走出坐销、静销的传统思路，那么淡季可以不淡，“淡季”同样可以旺销。(作者严卫国系润蓝企业托管中心CEO，国际注册管理咨询师)
如何虚化葡萄酒市场的淡季营销
任何事物的发展都有其客观存在的周期性，这既是一种时间的缓冲，也是一种积蓄。葡萄酒市场在火爆的中秋和持续升温的国庆后，渐渐地回复到平静期，面对这样的情况适时的调整策略成为经销商们考虑的问题。
虚化策略第一招“外紧内松”
即加大对渠道商的推力：增加返利、淡季提货大幅优惠等举措，以加大渠道商的销售热情。坚持价格不动摇，维护品牌，同时也维护了产品的价值感。保持顾客的购买货币金额不变，而后提高顾客购买的总价值。采用赠送赠品、提供增值服务、商品组合销售等方法，通过提高商品的价值来回避降价。
虚化策略第二招“推陈出新”
新的优质葡萄往往能引起消费者的兴趣，在淡季恰当的推出新品可以在如同死水的市场中掀起波澜，提高人气与关注度。如果能推出弥补淡季市场空白的新商品更可能给企业带来无限的商机。
虚化策略第三招“活动带动”
通过举办一些红酒品鉴会，鉴赏会，红酒知识竞赛等活动来拉动葡萄酒市场的发展。 虚化策略第四招“借势起义”
在淡季葡萄酒的消费缺少关注，所以，此时可以采取一些借助热点事件或制造热点事件的办法来吸引消费者的关注，关注的目光多了，自然增加了消费的可能性。但是借势需要注意的是切不可空穴来风，那样只能适得其反，最好寻找消费者关心的元素打造借势题材，或者借助已经发生的事件来展开营销活动。
虚化策略第五招“逆势而行”
采取逆向营销操作可以差异竞争对手，取得出人意料的收获。因为，大家过了销售旺季就多都偃旗息鼓，撤下了广告与促销人员，取消了促销政策等。虽然此时是销售淡季，但是相较起目前市场竞争对手很少，营销攻势薄弱的情况，能够赚取小市场中的大份额，收益还是很可观的。
虚化策略第六招“差异营销”
根据市场经济发展的不同，人文地理的不同，人们对葡萄酒的喜爱也不同，所以合理把握这些因素之间的差距，调整营销重点，可以获取很多的利润。
以上只是作为一个参考，真正的市场营销应该是在创新中才能取胜的，所以不能一味的模仿和照搬。
珠宝销售旺季分别是五一 、 十
一、年底采购期。“七死八活九回头”是珠宝市场一个不成文的规律，7月份是珠宝业的淡季，8月份销售略有回升，9月份就会进入旺季。基本规律是旺季卖产品，淡季卖品牌。
1、初级珠宝作为饰品是受季节的严重影响的;
2、宗教题材的珠宝，即便材质初级，也因为护佑心理四季皆可畅销;
3、上等珠宝无季节影响，作为保值收藏品可以任意时间段销售
淡季是加盟商最为头痛的时候，几乎什么东西都不好卖。
应对淡季：小步快走
之所以有淡季旺季之分，不是因为气候，而是因为人!有钱人天天过年，没钱人度日如年淡旺季的出现是由穷人决定的。
仔细观察不难发现，超市每年的元旦、春节、五
一、国庆，周末的生意都比较好，这个时候买东西的，都是普通老百姓居多;而在非节假日购物的都是生活压力较小的人类;当然不排除退休的老头老太每天都会去超市买点生活用品。珠宝饰品生意也是一样，在平常日子来买珠宝饰品的人生活相对宽裕;这些人购物特点是想买就买，只要自已喜欢;淡季主要就是做这些人的生意!所以保持每周都有新款上市，货品要档次高数量少，还得精挑细选，因为你做的是有钱人的生意!
淡季销量下降，进货相对减少;一个加盟商常犯的错误是：用减少进货频率的方法来减少进货量。旺季是每周进货，淡季改成半月进货;看似合理，其实大错特错!每周有新品，这是珠宝饰品生意最根本的要求!淡季生意下降原因是普通百姓的购买力下降，但有钱人的购买力没有下降!
旺季是加盟商最高兴的时候几乎是进什么卖什么!
面对旺季：大步流星
旺季最怕缺货，不是总部缺货，而是加盟商补货不足;在每周至少一次的补货频率要求下，要加大每次的补货量;淡季到来的时候，很怕压货，不敢补货，这样会失去赚钱的大好时机;旺季是什么人的生意都要做。一个普遍的规律是：淡季过后旺季不敢补货，旺季过后淡季胡乱补货，换季是加盟商最惊险的时候，几乎是卖什么进什么!
如何做对换季?季节性商品是爆炸式销售，好卖的时候一天卖很多，不好卖的时候降价也没人要!季节性商品最怕压货;如果操作失误，前面赚的就是后面亏的!在季节到来前二个月先上货，在季节结束前二个月先撒货，这就是饰品的操作思路，你会发现天还很冷时，有的店已上太阳镜了;中秋时，天还热时，有的店已上手套围巾了;就是这么怪!
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