财务人员控制系统论文

摘要：随着宏观经济和房地产市场的持续低迷，中国建筑企业的分化已经开始，在这个时点，行业面临洗牌，许多企业面临被吞并或被淘汰的风险。是否出局，决定于企业是否注重自身内功的修炼，其中最重要的是提升资本运作能力，因此，建筑企业必须大力重视财务管理监控工作，加强自身的财务制度建设，避免经营中的财务风险给企业带来损失，才能维护企业健康长远的发展。今天小编为大家推荐《财务人员控制系统论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

财务人员控制系统论文 篇1：

企业集团财务人员控制系统的构建

[摘要] 企业集团在不断的发展演变中。我国现有的企业集团的管理多数仍处于较低水平，在财务控制方面往往存在着这样那样的漏洞。关于企业集团的财务控制的研究，南京大学商学院朱元午教授提出了财务控制三维结构理论，从控制主体、指导理念和方法论三个方面完善了理论的建设。其中财务控制主体中突出所有者，强调财务控制主体最高应是董事会。本文的人员控制就是三维结构理论中从控制主体角度的控制，同时，董事会、财务总监、财务及会计人员的控制构成了一个比较完整的系统，实现了系统的控制。

一、董事会成员控制

董事会在企业集团财务控制中处于首要地位，这是由它所处的位置决定的。董事会与股东的关系是很明显的，大股东控制董事会的情况随处可见。同时，董事会参与企业集团的重要决策，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等。在企业集团的财务控制方面，董事会处于最高委托者的位置，它的控制作用发挥的程度直接关系到企业集团资本运营的质量，所以想方设法地使董事会发挥财务控制作用就成为关键的问题。董事会既防止所有者对经营管理的干预又密切监控经营者的行为。董事会的作用如何发挥呢?根本的解决办法就是合理选择董事会人员。只有社会化、专业化的董事会人员才能起到决策、控制、监督的作用，社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化标志是专业委员会的形成并发挥作用。

就我国目前情况来看，董事会的改革任重而道远。我国许多公司，虽然形式上建立了董事会，但是经常存在董事长与总经理兼职，董事虚位，董事不知如何发挥用处，形同虚设。在完善公司治理结构的同时，就应该完善董事会人员组成制度。建立内部董事与外部董事相结合的制度是非常必要的。内部董事由股东大会选举产生，是股东的代表，外部董事由聘任的具有特殊经历、背景以及专业技能的人员组成，可以弥补内部董事不知如何发挥董事职能的缺陷。在加强内部董事建设的基础上，将内部董事与外部董事结合起来，但要注意保持合理的比例，外部的人员不能太多，否则会出现外部董事控制内部董事的局面。另外，要真正赋予外部董事参与工作的权力，使外部董事淋漓尽致地发挥监督控制职能。专业委员会是由董事组成的具有专业职能的小组，如通用汽车在董事会下设有六个委员会：经营管理委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会，各委员会受董事会直接领导，在内部董事与外部董事的协作下完成工作，真正作到专业化和社会化，有力地增强了董事会的决策和控制监督作用。

二、财务总监制度

企业的财务总监是履行所有者财务职能的。从理论上说，任何企业都可设置财务总监，因为这是企业的所有者为解决“内部人控制”问题，监督企业财务会计活动的需要。如何使财务总监发挥职能，要从人员的选择、权利范围的确定等方面考虑。

首要的问题是由谁担当这个职务。可以选择拥有一定股份的小股东或者是选择一名将会成为股东的人员担任此职务。财务总监的利益要与企业集团的总体利益相一致，财务总监的收益要与股东的收益相一致。财务总监有可能与被监督者共同舞弊，欺骗董事会和集团，如何杜绝该类事件发生?我们应当采取措施使财务总监发挥正常监督的收益大于其舞弊所得收益，这是一个博弈过程。

第二，要赋予财务总监适当的权利，同样要使其承担相应的责任。权利过小起不到鼓励财务总监监督经营者的效果，无足轻重的人物也发挥不了监督震慑的作用。权利过大又会过多干涉经营者的经营管理工作，削弱经营者的职权。另外，如果经营者和财务总监共同管理，分不清权利，同时分不清责任，权责不明就会出现混乱。财务总监在明确权利的同时要认清自己的责任，始终保持很强的责任心。由于身受重托，财务总监也会深感压力的重大，充分发挥职能。

第三，财务总监的素质是至关重要的。财务总监需要具有更丰富的知识，更强的能力，更高的道德水平。知识包括基础知识、财务会计专业知识及相关管理方面的知识，这是财务总监工作的基础。能力包括洞察能力、较强的组织能力和协调能力、从事财务管理和审计等工作的技能，这些是财务总监工作需要的条件。道德水平是指诚实正直并具有很强的责任感和事业心。要保证财务总监能够胜任该职并不需被监督。在合理控制成本的情况下，可以派正副两名财务总监进行监督，该二人不是隶属关系，直接对董事会负责，且相互监督。

三、财务及会计人员控制

财务人员身处企业集团各子公司或分公司的内部，对自己服务的对象了如指掌，如果这些人员能够自觉加强对企业集团的资金运动进行有效监督，无疑，将会极大的减少资金的不合理使用、防止资产的流失，并有助于彻底贯彻企业集团的全面预算。

如何才能使该部分人员发挥监督控制作用呢?首先，财务人员应当具有较高的业务素质。他们应熟知国家的会计法规，包括《中华人民共和国会计法》，《企业财务会计报告条例》，《企业会计准则》，《内部会计控制规范》，《会计基础工作规范》，《会计档案管理办法》，《中华人民共和国审计法》，这是最基本的条件。只有熟知法规，才能洞察出公司内部经营管理人员行为正确与否。会计人员要能熟练操作正确的会计业务，保证会计信息的正确性，正确的会计信息就能起到控制作用，同时还能够及时发现公司资金运营的漏洞，实行有效监督。其次，敞开信息绿色通道，要让财务人员彻底理解企业集团和子公司的各级预算及预算目标，鼓励财务人员直接向财务总监或董事会反映那些与达到预算目标背道而驰的行为。第三，对财务人员进行必要的培训，主要是职业技能培训和职业道德培训。职业技能培训容易出现立竿见影的效果，而职业道德培训是一个漫长的过程。职业道德培训是为了增强财务人员控制财务的意识，将公司看作自己的家，发现问题立即提出报告。

作者：霍振芳　高秀兰　刘印平

财务人员控制系统论文 篇2：

建筑企业财务监控问题探讨

摘要：随着宏观经济和房地产市场的持续低迷，中国建筑企业的分化已经开始，在这个时点，行业面临洗牌，许多企业面临被吞并或被淘汰的风险。是否出局，决定于企业是否注重自身内功的修炼，其中最重要的是提升资本运作能力，因此，建筑企业必须大力重视财务管理监控工作，加强自身的财务制度建设，避免经营中的财务风险给企业带来损失，才能维护企业健康长远的发展。文章从建筑企业财务监控的重要性，实际工作中面临的风险问题，以及应当如何进行有效地监控做一些探讨。

关键词：建筑企业;财务监控;重要性;风险

一、 建筑企业财务监控的重要性

财务监控是企业为了保护其资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，在企业内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和措施，是确保企业自身能够持续经营和加强企业内部管理需要的业务监控。众所周知，任何一个企业，无论从事何种行业，不论规模大小，只有财务健康，才能有效控制各种风险，实现持续健康、稳健的发展。企业管理是以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，但在实际工作中，很多建筑施工企业会比较重视年产值、项目规模、安全、质量等目标完成情况，觉得财务部门只是秋后算账，把账记好就行，这种观念滋生出一系列财务资金管理上的漏洞、弊端，给企业带来许多不确定的风险，没有意识到财务监控的节流把关作用，一旦发生财务上的风险，轻则工程项目处于停工状态，重则资金链断裂企业破产。财务部门应当进行有效的财务监控为企业领导提供准确的相关资料和信息，提供决策依据。

首先，在建筑施工企业中，承接的一个项目根据合同在生产经营过程中各个节点上对资金的需求，都需要依靠财务监控结果进行决策，资金的使用和分配成为了决定企业生存发展的关键点。有效的财务监控，促进管理层正确的决定资金流向，从而降低财务风险，维护企业自身的利益。

其次，建筑企业因其行业的特殊性，往往跨区域省份经营，项目比较分散，每个项目所在地都需要开立账户，山高皇帝远，财务监控漏洞显而易见，资金难以回收，或者资金体外循环，防不胜防。因此，对建筑施工企业而言，应根据自身业务经营的特点及时完善及更新调整财务监控体系，使其正常发挥作用。

二、 建筑企业财务监控体系的构成

(一)财务人员控制系统

企业的财务监控体系需要财务人员切实的去执行，财务人员业务素质和知识水平影响着企业实施财务监控的有效性，现阶段建筑企业相关财务人员专业知识不足和缺乏责任感也是造成企业财务风险的重要原因之一，企业首先应积极推进会计任职委派制度，优胜劣汰，及时根据企业的财务工作动态进行会计职责的调整，形成相互牵制的工作机制;其次应加强完善总会计师履职评估机制，定期对总会计师进行职责评估，以促进其能与时俱进，不断提高自身素质，增强组织领导能力、财务管理能力、资本运作能力和风险防范能力。

(二)财务制度控制系统

企业的财务制度是企业经营活动取得胜利的根本保证，建筑施工企业由于项目施工周期长，投入大，变更多，因此财务制度的设立需在资金管理、项目成本管理、印章管理等加大监管力度，努力防范企业的风险，建立稳定有序的工作环境和资金循环机制的内部控制体系，保证生产经营活动的正常开展。

(三)财务信息控制系统

建筑施工企业集团之间内部财务信息交流的畅通是管控的关键，通过信息化建设，及时发布财务内部报告，促进企业各部门之间的联系。从而建立有效的日常监督和专项监督机制，减少产生大量无用的内耗，使管理者和企业员工掌握更多、更及时的企业信息，实现了远程监控，因此，改进信息管理系统渠道有利于提高企业财务监控的效率。

三、 建筑企业实施财务监控面临的问题

(一)工程合同的盈利能力财务风险

合同是施工企业一切风险的源头，由于建筑市场长期存在着供大于求的现象，竞争激烈，企业为了生存，往往采用低价竞标，中标就意味着风险，降低了盈利水平，甚至还陷入了合同陷阱。 或者在签订合同时需要支付高额的工程履约保证金，极大的影响了企业资金的流动性，增大了财务风险的系数。最终不仅无法让企业在项目建设施工过程中获取合理的经济效益，更有可能因为资金周转不灵而让企业面临新的困境。

(二)生产经营中的资金风险

首先，建筑企业在融资中极易产生风险，一般渠道向金融机构、民间借贷、员工集资的数额较大，只要出现财务资金周转不开，就需要借新贷，往往是不断循环，造成资金成本越来越高。另一方面，建筑企业承接工程项目大多数都要垫付资金，在工程完成某个节点再逐步收回垫付资金。在当前经济下行压力巨大的环境下，导致许多建设单位出现失信的现象，未能履行合同中规定的付款节奏，以致出现工程完工，大量的垫付资金和履约保证金无法收回的现象。众多项目拖欠工程款，导致企业在工程结算中确认收入的依据不充分，结算滞后，影响了对债权的有效控制。出现“潜亏”和“潜盈”，无法从报表中看出企业或项目的实际财务状况，影响了资产和损益的真实性。

(三)缺乏有效的财务监督体系

长期以来，大部分建筑施工企业财务会计人员属于“报账型会计”，人员队伍的素质偏低，缺乏施工企业财务管理及风险管控的相关专业知识，财务监督只是事后总结，问题出现时做个反映。不少企业领导认为内部审计机构是可有可无的部门，很多都是财务人员兼着，严重缺乏专业专职人员而没有发挥应有的监控作用。

四、 加强建筑企业财务监控的措施

(一)全方位完善财务管理监控体系

建筑企业财务监控存在着上述的问题，严重影响了企业的经营生产。企业应当根据自身的特点和经营管理的需要建立健全内部财务监控制度，做到避虚务实，从经济性、实用性出发，注重可操作性。建立从决策层到执行层各个层面事前、事中、事后全方位的财务监控体系，包括设计和执行的有效性以及补救措施的及时性。

(二) 财会部门应监控经营生产全过程

一是推行以预算管理为轴心，使企业日常财务管理从事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，在经营过程就得以有序控制，一般情况下，建筑企业其本身的工程固定资产，如塔吊、人货梯、模板、钢管架等占用的比例较大，可以逐步清理，采用向专业公司租赁，减少该项固定资产各项管理折旧费用，回笼处置费用。二是明确项目部的经济责任，与项目部签订经济目标责任书，把项目安全、质量、进度、成本、信誉、工程款回收与其结合起来，明确其应承担的责任和义务，建立责权利相统一的管理奖罚机制，并加大综合考核力度，保证其完成目标利润。项目部应每个月进行月成本分析会制度，查找差距，取长补短，不断总结提高成本管控的能力，提高项目的盈利水平。

(三)以资金管理为核心，完善债权债务管理制度

资金是企业的命脉，是承揽项目最有力的后盾。要重点在资金管理的广度和深度上下功夫，做好资金计划的预先安排，最大限度的做好资金回收工作，合理分配资金，加快资金周转，提高企业的经济效益。一是要建立健全债权债务管理制度，加强合同管理，摈弃饥不择食的做法。施工企业应正确树立风险防范意识，在签订合同时应进行全方位综合考量，对项目进行深入的分析研究，量力而行。尽量做到项目资金严重短缺、低于成本价的、显失公平的合同不签，严格规范垫资施工。同时强化中间结算，及时做好竣工决算，保持企业的应收工程款始终处于可以控制的范围，成立应收账款清欠办，定期与业主单位进行核对，及时汇集证据，采取切实可行的催收措施，建立风险评估机制和清欠责任制，明确责任，对长期拖欠的，要特别注意债权的法律时效。二是要继续开源节流，加强资金使用管理工作，严格大额度资金审批纪律，严格日常报销审批制度，严格控制管理费用支出。三是要加强账户管理，坚决撤并闲散、长期无动态的账户，严格新开账户审批手续。

(四) 提高财务人员的业务水平，强化内部审计制度

建筑企业应根据本行业的业务特性，加强财务会计人员的培训教育，提高其综合素质、工作能力和职业道德水平，掌握工程造价的审核，建筑材料的审价标准和工程完工程度的测算方法等相关业务知识。同时跟踪新的税收政策，合理规避税收风险，科学税收筹划，降低税收成本。另外，要坚定不移的加强企业内部审计控制制度，这是企业发展战略的重要环节，通过内部审计制度，可以独立的对企业的经营和财务状况进行监督和控制，建立定期审计巡查制度，及时发现问题，实施防范措施，为企业的健康、持续发展保驾护航。

参考文献：

[1]钮雪涛.现价段建筑企业财务风险控制探讨[J].中外企业家，2013(27).

[2]廖启清.建筑施工企业的财务风险和控制若干问题思考[J].现代经济信息，2014(01).

[3]陶业群.加强施工企业财务管理的有效途径[J].现代经济信息，2009(13).

[4]李冬梅.关于财务监控体系构建的分析[J].中外企业家，2013(07).

(作者单位：福州市第三建筑工程公司)

作者：陈华

财务人员控制系统论文 篇3：

企业集团财务控制模式分析

[摘 要]本文首先介绍企业集团财务控制模式可以分为三类: 集权制、分权制、集权与分权结合制。我国大多数的企业集团应该构建集权与分权结合的财务控制模式，要做到建立资金调控中心、构建财务人员控制系统、统一企业集团财务会计制度等八个方面。

[关键词]集权与分权结合制 财务信息化建设

一、企业集团财务控制模式分类

企业集团财务控制体系，是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的一种制度体系，其所要解决的核心问题是如何配置企业集团的财务控制权限。其中能否合理地为母子公司之间的财权进行分配，是企业集团财务控制体系能否发挥有效作用的关键性指标。具体来说，企业集团财务控制体系可分为：集权制、分权制和集权与分权结合制。

1.集权制，主要是集中资产管理权。集中资产管理权不仅涉及决策权，而且还包括经营管理权和部分的业务控制权。在该模式下，母公司相关财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权。另外母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。

2.分权制，这是与集权制相对应的另一种极端的财务控制体系。在这种体制下，一方面，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司;另一方面，子公司相对独立，日常只需将一些决策结果申报给母公司备案即可，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。在各成员单位拥有一定的理财自主权，大大激励了他们的理财积极性和创造性;同时，财务决策周期缩短，决策针对性加强，应付市场变化能力也得以增强，提高了决策的效率。

3.集权与分权结合制，对于前两种体制来说，极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有任何积极性。而极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求經济利益，从而侵蚀集团整体利益。将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，可以有效地将集权和分权的优点集合起来。在子公司的主动性得到激励的同时，经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。集权与分权结合制的作用：一是旨在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权;二是对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。

二、集权与分权结合制模式下的措施

我国集团公司财务控制模式选择对于我国大多数的企业集团而言，应建立以资本运营为特征的适度集权的财务控制模式。而构建集权与分权结合的财务控制模式，就要做好以下几点：

1.建立资金调控中心。在资金控制方面，集团总部必须集中权利调控各子公司的资金，加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。通过这种有效的调控，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，提高资金使用效率。

2.向子公司派出财务总监，构建财务人员控制系统。实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其工资、奖金、待遇、考评、晋升也相应由集团公司决定、支付，从而割断其与子公司的经济利益联系，真正起到维护集团公司权益，保证集团公司各项财务会计制度的切实执行的作用。

3.统一企业集团财务会计制度。统一财务信息标准，促进集团各类信息的融合。以提高信息流转的质量和效率为目标，企业集团可以制定和执行统一的信息标准，促进公司各类信息的互相融合。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

4.成本费用控制。成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与企业文化及员工的个人素质有极大的关系，某种程度上来说，企业文化是成本费用控制无形的利剑，而企业的文化的形成又是由公司主要领导人倡导形成的。因此从集团公司的主要领导人开始就应加强对成本费用控制的重视程度。

5.建立时务信息报告制度和业绩考核制度。各成员企业要定期汇报运营情况，向集团公司报告生产经营尤其是财务预算执行情况，并尽量缩短财务会计信息的呈报周期，扩大财务会计信息的呈报范围，减少集团公司总部与各成员企业间的信息不对称程度。集团公司应对整体或局部运营情况进行分析，建立定期经营活动分析制度，对经营过程中出现的问题及时予以修正，总结并推广经营过程中的先进经验。同时，在对报告的信息进行分析的基础上，对各预算执行单位(或部门)做出评价，考核经营业绩，把考核结果与被考核者的利益挂钩，建立有效的激励机制。

6.加速财务信息化建设，改善模式运用的技术条件信息化建设是企业集团发展的技术基础。通过信息化能把企业各方面的技术资源、系统资源、管理资源协同起来，组成一个在网络化、数字化基础上的高效运转的信息系统。通过集成创新、整体协同，对企业集团发展产生巨大的推动作用，从而增强企业的综合实力，铸就企业集团的核心竞争力。

参考文献：

[1]陈宏杰.我国企业集团财务控制模式选择[J].财经界，2010

[2]陈志红.我国企业集团财务控制模式的影响因素及现实选择[J].科技成果管理与研究,2010

作者：傅骏杰