企业成本控制管理论文

【摘要】加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。下面是小编精心推荐的《企业成本控制管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业成本控制管理论文 篇1：

企业成本控制管理

【摘要】企业作为一种特殊的社会团体，它存在和运行的最主要的目的就是盈利，一直以来追求企业的是利润最大化是他们最大的理想和目标。实现这个目标的方法有很多，成本控制管理是其中最重要的环节之一，成本控制可以更好的改善企业的经营管理，提高他们的管理化水平。本文主要介绍了我国的企业现在存在的一些企业成本控制管理问题，通过这这些问题进行认真的分析对比，找出产生问题的原因，针对这些问题提出解决对策。

关【关键词】成本控制;管理;现状;对策

一、企业成本控制管理的现状

(一)现代企业成本控制管理的变化

随随着改革开放不断深入，我国的社会主义市场经济体制也日趋完善，很多企业也慢慢地认识到成本控制管理的重要性，采取了一些积极的措施来控制企业的发展，在一定程度上取得了一些成效。[1]

企企业的成本控制管理更加的法治化。在我国的社会主义市场经济体制下，企业是市场竞争的主体，在企业自主发展的过程中，国家用税收等对企业的成本、费用进行控制，国家正式成立了成本法规，使得企业的成本控制管理更加的法治化。

(二)企业成本控制管理的不成熟

1.企业成本控制管理比较片面，全局观比较缺乏

我国企业存在着这样一个问题，对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视，更多的是偏向成本控制的单一化，这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。

2.缺乏市场观念，成本控制管理与市场脱节

我我国许多企業按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量降低单位产品分担的固定成本，这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的，这样做的后果其实就是进行成本转移，甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中，这样做只会短期的提高企业的利润，不能使企业长远的发展。

3.企业成本控制管理观念陈旧

我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长，在成本控制管理方面的观念比较陈旧，没有看到事情的本质，他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。[2-3]虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本，可是降低的弹性小，效果不够明显，技术才是科学的第一生产力，用发现的眼睛把科技转化成生产力，这样的成本控制管理才会高效。

二、企业成本控制中存在的问题

(一)成本控制管理的理论研究滞后

与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比，改革之后的理论研究有了长足进步，但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。[4]传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的，缺少了方法之间的联系研究，未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系，我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少连贯性，同时加大了管理成本。

(二)成本控制管理方法陈旧

当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式，这是因为购买者的偏好并不完全相同，随着生产的进一步发展，购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品，厂方也能取得较高效益，同时保证他们在短时间内得到理想的商品，这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。[5]这种生产方式将适用分批法来计算成本，而我国目前只有5.7%的企业是采用这种分批法来计算成本的，这些都表明我国的生产组织比较粗放，对消费个性不够重视，成本核算方法的选择上也比较简单化。

三、企业成本控制的相关对策

(一)树立企业管理的系统观念

市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念，把成本控制管理视为一项系统工程，注意整体与全局，同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究，这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色，构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力，进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程，而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理，来增强产品的市场竞争力，使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。

(二)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

成成本控制方法多种多样，既有通过差异分析进行的传统价值控制方法，又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式，所以必须要根据企业现实基础，考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥，相反，在一定条件下通常可以融为一体。

四、结论

随随着改革开放和全球经济一体化的不断发展，企业之间的竞争变得越来越激烈，在这种激烈的竞争中，企业的成本控制管理的重要性在企业管理中越来越得到体现，加强企业的成本控制管理，改善企业成本控制管理现状是必然趋势。首先要树立企业成本控制管理的观念，还要在在成本控制管理中引入战略成本控制管理思想，引入先进的成本控制管理方法和手段，把这些方法和手段与企业自身的特点相结合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我们的努力下，我们企业的成本控制管理一定会越做越好，企业的效益也会越来越高。

参考文献：

[1]何军辉，新竞争环境下企业成本控制管理研究[D].天津财经学院，2001(3).

[2]王志山.论我国企业成本控制管理的现状及发展战略[J].哈尔滨职业技术学院院报，2009(05)：12.

[3]焦跃华，袁天荣.论战略成本控制管理的基本思想与方法[J].会计研究，2001(2)：40-43.

[4]李小青.降低企业成本的途径[J].中国管理信息化，2000(5)：24-25.

[5]李钊.现代企业成本控制管理存在的问题及创新对策[J].现代商业，2010(27)：76.

作者：王鹏

企业成本控制管理论文 篇2：

加强企业成本控制管理方法初探

【摘 要】 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。

【关键词】 成本; 控制管理; 方法

某位著名企业的总裁曾说过：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格的控制，只有在保证产品优质的同时，把产品成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。”在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。

一、对预算管理与控制的机构进行合理设置

加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。

(一)设立一个专门的预算部门

为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：

1.经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。

2.将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。

3.每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性;对预算和实际支出之间的差异进行分析，为以后预算的测算提供有力依据。

(二)设立一个完全独立于财务部门的管理部门(如，企业管理部)，且该部门与财务部门不能是同一个副总分管

该部门主要职责是：

1.根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。

2.对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。

3.企业实际发生的每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对。如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。

二、加强物资采购环节的控制管理

加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。

(一)建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制

仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

(二)制定合理的物资采购定价机制

企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。

(三)供应部门制定合理的采购程序

1.物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。

2.除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。

三、加强材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

(一)从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。

(二)加强对库存材料的现场管理

1.建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。

2.对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。

(三)规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

1.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

2.建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

3.加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。

(四)对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核

企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。

四、加强工资薪酬的控制管理

由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。

(一)合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入

合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。

(二)制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解

企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。

(三)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩

在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。

五、加强期间费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理和与内部各核算单位签订内部费用承包合同等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

(一)将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

(二)日常支出费用出入库研讨

对于企业日常支出较多费用的消耗物品(如：纸张、笔、办公设备等办公用品)，无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。

(三)话费等采用定额补助的形式

对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。

(四)销售费用的固定和提成的方式

对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。

(五)实行严格的费用开支审批制度

建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行，不允许有任何的调整和变动;对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。●

作者：李云峰

企业成本控制管理论文 篇3：

浅谈采油企业成本控制管理

摘要：为了缓解国际油价暴跌给采油企业带来的冲击，曙光采油厂转变思想观念，树立以经济效益为核心的成本控制理念，确定以单井为基本成本控制单元，积极推进成本控制管理工作，取得了良好效果。

关键词：成本控制理念;成本控制体系;成本控制核心

在原油价格较高时，国内市场原油供求矛盾突出，原油开采企业以保障国家能源供给为已任，动用一切有利资源，全面挖掘生产潜力，保障稳产上产需要。在这一时期，只要有产量就有效益，上产目标和效益目标是并行一致的，油田开发生产工作的核心是“稳产、上产”。2020年以来，原油价格呈断崖式下跌，首先受到冲击的便是石油开采企业。企业面临着销售收入降低、利润下降、亏损扩大的困难局面，经营风险也随之增加。因此，采油企业只有通过实施有效的成本控制管理，才能缓解低油价带来的冲击。

1.以转变观念为先导，树立成本控制理念

如何使广大员工转变思想观念树立成本管控理念，成为推行成本控制管理的首要工作。企业以往管理模式是以生产管理为主，许多员工认为完成上级公司下达的考核产量是企业的根本任务，而忽视了作为企业的最终目标是生产经营利润最大化。为此，企业通过形势任务教育、公司内网、电视、报纸宣传等多种形式，在员工中广泛宣传“效益是企业的生命”、“只要有效益的產量”、“以油藏经营管理为核心，实现产量与效益有机统一，按照效益优先原则组织生产”、“创建全员、全要素、全项目、全过程、全成本效益评价体系”、“一切成本皆可降”等观念和管理方法，引导员工打破固有思维，接受成本管控理念，取得了显著效果，形成了“人人讲效益、事事算成本”的良好氛围。

2.以制度管理为保证，构建成本控制管理体系

制定成本管控制度，明确参与主体责任。成本控制管理体系的实施需要基层作业区、地质所、工艺所、机关管理部门的协调配合，履行各自的管理职责，从各层次保证体系的高效运作。为此，采油厂下发了《开源节流、降本增效实施方案》、《提质增效管理办法》等制度，构建了产能建设投资优化流程、油井效益评价流程、措施运行管理流程等流程，明确了各环节参与主体的职责。

3.以强化基础为手段，为成本控制管理提供支持

一是建立了完善的单井数据库。数据是基础性资源，也是重要生产力。没有完善的历史性区块、单井数据做支撑，一切方法和分析都是空谈。企业建立了以单井效益评价为基础的涵盖投资、产量、成本、效益为一体的经济评价数据库，为成本控制管理提供强有力的数据支撑。

二是制定成本分类标准。将油井成本按照成本形态被分为固定成本、变动成本。固定成本是指在一定的产量范围内，成本总额不随产量增减变化而变动的成本。变动成本随产量的增减变化而变化的成本。固定成本为每年必须发生的成本，属于不可控成本，变动成本为可控成本，是风险控制管理体系中的管控对象。

4.以单井为基本单元，确定成本控制管理的核心

通过对油田所有油井进行效益评价发现，油田的高风险井仅采出占总产量7%左右的产量，却花费了接近30%的成本，单位操作成本远远超出油田平均值，因此，高风险井是影响原油开采企业效益的根源。油田高风险井产生的原因主要有两种，一种是先天不足井，油井投产后一直低产、低效、高成本。为了避免该类风险，要从源头上优化设计，加强产能建设井实施前的经济评价，规避产能建设风险。另一种是生产过程中措施投入产出低造成的高风险井。油田目前正处于开发中后期，措施工作量逐年增加，油田开采成本逐年上升。因此，油井投产前的产能建设资金投入和生产过程中的措施投入是影响油田效益的关键成本，是风险控制管理体系的核心管控对象。

5.以优化评价方法为手段，控制成本投入

通过不断的对措施评价方法进行归纳总结，以预算指标为参数，以最低经济增油量模型为基础，创建了措施风险预评价模板，使措施投入风险控制工作变得更加简单、直观、易于操作。按照“稳有效、上高效、限无效”的原则，对措施效益位于高效区的井，扩大实施;位于有效区的措施井稳步实施;位于边际效益区的措施井谨慎实施;位于高风险区的措施井，措施后增产量小于最低经济增油量，为了保持规模产量，该类井又是不可避免的存在，实施时要严格按照计划比例严格控制，对于无增产潜力且超出企业成本承受能力的高风险井，坚决予以否决。

结束语

曙光采油厂以转变思想观念为先导，实施全过程成本控制管理。制定和完善了成本控制管理制度和标准，建立了成本控制流程，形成了完善的成本控制管理体系。通过推进成本控制管理工作，单井措施费用与上年对比下降7.1万元，节约措施成本12727.6万元;全年单位操作成本与上年对比下降 了61元/吨。

作者简介：

赵士满(1971-)男，经济师，辽宁海城人，目前从事企业经营管理工作。

作者：赵士满