管理类学生工程素养的“看板拉动式”培养模式
[摘要]文章针对管理类学生工程素养的现状，提出构建“看板拉动式”培养模式，需要进一步充实和完善该模式的理论基础;认真分析和挖掘各层级看板的内容，要做到看板对下游环节的有效拉动;深入研究各个培养环节之间的拉动关系;建立学生在看板拉动机制下的自主学习体系。进而培养学生具备工程领域的整体工程观和能够从工程领域的全局来考虑管理问题的能力、与工程人员之间的交流沟通能力和协调管理能力等，从而总体上提升管理类学生的工程素养。
[关键词]管理类 工程素养 看板拉动式
[作者简介]江涛涛(1968- )，女，安徽合肥人，常州大学经济管理学院，副教授，硕士，研究方向为物流管理;刘辉(1980- )，男，湖南新邵人，常州大学经济管理学院，讲师，博士，研究方向为信息管理;张美娟(1980- )，女，江苏镇江人，常州大学经济管理学院，助教，硕士，研究方向为高校教育管理。(江苏 常州 213164)
[课题项目]本文系常州市科教城课题“教学资源数字化建设和共享机制研究”(项目编号：K20102004)和常州大学重点教研课题“以石化为背景的文科应用型创新人才培养模式构建研究”(课题编号：GJY11020013)的阶段性研究成果。
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随着工业化程度的逐步深化和成熟，要求工程领域中的管理人员具有跨部门、跨学科、跨领域的沟通和协调能力。目前，我国很多高校在管理类学生的培养中，往往重视管理理论的培养，而忽视工程素养的形成。提高管理类学生的工程素养，培养管理和工程相结合的复合型人才，已经成为时代发展的需要。
一、管理類学生工程素养的培养现状及内涵
(一)管理类学生工程素养的培养现状
目前国外很多研究人员都在跟踪研究大学生的工程素养的培养模式：欧洲、北美等教育先进国家都建立了科学的工程教育体系，实行理论课程与实践课程一体化进程;很多研究人员都在进行以培养优秀工程师为目标的、工科学生工程素养的培养模式研究;管理类学生工程素养的培养模式仍然处于起步阶段。由于工业化进程的高速发展，新领域、新行业会不断出现，来自企业和社会的对管理类学生工程素养的需求也会不断更新。而目前，管理类学生工程素养的培养模式更多情况下是一个模糊的自发形成过程。这种模式下如果操作不当就会导致下列问题：(1)培养目标(包括知识结构、技术培养、专业能力、综合素质)与企业需求和社会需要相脱节，一些院校的培养方案不能与国内外高水平院校保持同步;(2)培养方案不能充分支撑培养目标;(3)培养方案与培养环节设置相脱节;(4)各个培养环节之间相脱节。针对上述问题，研究中将企业生产管理中的“看板管理”相关理论，引入管理类学生工程素养的培养中，形成管理类学生工程素养的“看板拉动式”培养模式。
(二)管理类学生工程素养的内涵
与工科学生以培养工程师为目标的工程素养类比，管理类学生的工程素养要求工程领域知识的深度浅而覆盖面全，能够从全面角度来理解基本的工程知识，能解决一些最基本、最常见的工程问题，能够为实现管理理论在工程实践中的应用提供工程领域的知识本体。管理类学生的工程素养可以进一步细化，划分为下述五种素质：(1)要具备工程领域的整体工程观，能够从工程领域的全局来考虑管理中的问题;(2)能够与工程人员进行领域知识的交流和沟通，在工程人员之间进行协调和管理的能力;(3)能够理解并掌握企业运营中的关键工程环节;(4)能够运用信息技术提升对工程过程的管理;(5)能够在工程管理过程中具备信息生产与利用能力。
二、管理类学生工程素养的“看板拉动式”培养模式
“看板管理”是丰田生产模式中的重要概念，是为了实现准时生产方式(JIT)而用来控制现场生产流程的工具。这种生产管理方式中的拉式(Pull)生产系统可以使信息的流程缩短，其中可以通过看板传递信息(如何物、何时、生产多少数量，以何方式生产、搬运等)，来实现上游过程对下游过程的拉动，从而使生产过程中的物料流动顺畅。
在管理类学生工程素养的“看板拉动式”培养模式中包括四级拉动关系：(1)把企业需求和社会需要、国内外高水平院校专业培养趋势、本校的专业特点作为看板来拉动管理类学生工程素养的培养目标的确定;(2)把管理类学生工程素养的培养目标作为看板来拉动面向管理类学生工程素养的培养方案的制订;(3)把面向管理类学生工程素养的培养方案作为看板来拉动面向管理类学生工程素养的培养环节的设立;(4)把上游培养环节作为看板来拉动下游培养环节的确定。
该模式能够以看板为工具通过四级拉动关系，使管理类学生工程素养的培养目标能够准确而敏捷地对外部需求(如企业、社会等)的变化做出反应，并通过层层拉动把这种变化准确而敏捷地传递给下游各个培养环节，确保通过各个培养环节的执行最终能够集成实现培养目标的要求。
三、“看板拉动式”培养模式的构建要点、方法
(一)管理类学生工程素养的“看板拉动式”培养模式构建要点
1.进一步充实和完善该模式的理论基础。建立能够动态获取来自企业、社会需求状况的看板机制，从而能够主动掌握需求的动态变化，并由需求的变化拉动后续环节主动敏捷地做出反应。
2.认真分析和挖掘各层级看板的内容，要做到看板对下游环节的有效拉动。如管理类学生工程素养的培养目标可以具体细分为：知识结构、技术能力、专业素养、综合素质，每个管理类专业(如物流、信管、营销等)对于工程素养的培养目标要求各不相同，他们分别对应不同的知识结构、技术能力、专业素养、综合素质，对应的看板所表达的内容就需要进一步分析和挖掘，来获取各自对应的看板信息。
3.深入研究各个培养环节之间的拉动关系。在培养方案中各个培养环节之间存在着拉动关系，如某一项毕业设计课题就需要来自上游培养环节(理论课程、实践课程等)所学习的知识或技术，后续环节能否顺利完成在很大程度上取决于上游环节的执行状况。通过建立各个环节之间的看板拉动关系，就能够以上游环节为看板拉动下游环节的运行，有效避免上游环节需要的知识/技能，在下游环节没有进行培养，就能够实现培养环节与培养环节之间的无缝集成，从而完成总体培养目标。
4.建立学生在看板拉动机制下的自主学习体系。从社会需求和学生未来发展对工程素养的要求来讲，教育系统理论上应该针对每一个学生个体的情况来量身定做完成细分化的培养，但是由于现有教育资源有限，现阶段还无法实现完全细分化的培养模式。在看板拉动培养模式下，学生作为培养目标和载体可以通过对各级看板提供信息的掌握，并结合自身的情况和发展目标，来自主学习知识、培养能力，从而能够有效地弥补当前同专业大批量培养模式下细分化培养的不足。
5.培养教师在看板拉动培养模式下持续完善培养内容的素质。在看板式培养模式下，各个培养环节对于上游看板信息的获取主要由各环节负责教师来完成，教师是本环节看板信息的发布者，同时也是上游环节看板信息的获取者，教师能否在该模式下持续完善各环节的培养内容，对于整个模式的成功运行至关重要。
(二)看板拉动模式下管理类学生工程素养培养模式的实践方法
看板拉动培养模式下对管理类学生工程素养细分为五个方面的能力，需要分别从五个方面来分别进行培养，从而总体上来提升管理类学生的工程素养。
1.培养具备工程领域的整体工程观和能够从工程领域的全局来考虑管理问题的能力。在看板拉动式培养模式下，可以从社会和企业需求来获取对工程领域整体工程观的要求，以及從工程领域全局来考虑管理问题能力的要求。以此为看板拉动相关培养环节(如产品开发过程管理课程、项目管理课程等)中知识结构的设定和执行，从而实现管理类学生的整体工程观和工程领域全局考虑问题的能力。
2.培养与工程人员之间的交流沟通能力和协调管理能力。在工程领域的管理人员会经常与工程人员进行交流沟通，并且会协调和管理工程人员之间任务的衔接。可以根据企业需求的动态变化，确定管理人员与相关工程人员交流时所需要的知识背景、专业术语，并拉动下游培养环节，有针对性地增加相应的知识点。
3.培养能够理解并掌握企业运营中的关键工程环节的能力。在工程领域的管理中，部分管理人员会专门从事企业运营中的某项关键工程环节(如生产管理、物流管理、仓储管理、产品开发管理等)，这就需要理解并掌握这些关键工程环节。可以选择一些管理类专业试点(如物流工程、信息管理等)，分析这些专业所需要的关键工程环节中的相关知识和能力，拉动培养方案中课程和其他培养环节的设定，来实现企业岗位对管理类学生关键工程环节的理解和掌握。
4.培养能够运用信息技术提升工程过程管理的能力。信息化已经成为企业运营管理的发展趋势，在企业信息化过程中企业业务流程的分析是至关重要的一个环节。而目标运营环节中的管理人员是对业务流程最熟悉的人员，如果他们拥有了运用信息技术提升工程过程管理的能力，就能够实现信息技术对管理流程的支撑和提升，实现两者的完美结合。可以抓住社会和企业对管理类学生信息技术的要求，拉动相关培养环节的设定，实现培养环节对信息技术提升工程过程管理能力的支撑。
5.培养在工程管理过程中具备信息生产与利用的能力。在工程管理中具有信息生产与利用的能力，才能够从以经验为主的管理转化为以信息为主经验辅助的管理方式，从粗放的定性管理向精益的定量管理转化。可以跟踪企业对管理类学生信息生产与利用能力的要求，拉动相关信息理论类课程的设置，培养管理类学生在管理中生产信息和利用信息的能力和习惯。
四、结束语
针对我国工业化程度的逐步深化和成熟的现状，分析了工程领域中的管理人员具有跨部门、跨学科、跨领域的沟通和协调能力的需求。针对我国高校在管理类学生的培养中，往往重视管理理论的培养，而忽视工程素养的形成的现状，总结和分析了我国管理类学生工程素养的培养现状及其内涵，提出了现有培养模式中存在的四大问题，并在培养模式的构建中引入了看板理论，形成了管理类学生工程素养的“看板拉动式”培养模式，并给出了该培养模式的构建要点和实践方法。该模式有效填补了我国管理类学生工程素养的培养理论，能够有效解决传统模式下的四大问题，以看板拉动的形式快速、便捷地把上游需求传递到下游培养过程中，实现了培养模式的动态进化，强化了学生培养环节对社会需求的敏捷反应。
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[4]王隶梓，潘延力.关于构建“大工程”本科教育理念的探究——兼论创新型国家的工科教育改革[J].中国成人教育，2009(9).
作者：江涛涛 刘辉 张美娟
[摘 要] 在油田企业的财务管理工作中，成本控制工作有着极为重要的意义，其不仅仅影响着企业现阶段的发展情况，同时对于油田企业未来的发展情势也有决定性的作用。在成本控制工作中，看板管理工作是一种极为重要的手段，为了强化相关人员的认识，就看板管理在油田成本控制中的应用展开探究，以期能够起到一些积极的参考作用。
[关键词] 油田企业;成本控制;看板管理;应用分析
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 03. 009
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0 前 言
在生产过程中，看板管理主要是对各个生产工序的活动展开控制的信息系统，从本质上来分析，这种方法就是实现准时化生产的一种必然手段。在成本控制的工作中，利用看板管理，能够抑制过量生产的问题，在必要的时刻，可以生产出数量合适的产品，这一点在油田企业的发展中至关重要。在应用的过程中，针对油田成本控制中的内容，看板管理手段可以帮助物资管理人员确定相应的工作目标，采取合理的工作手段，尽可能强化大家的工作认识，这对于油田企业未来的发展大有裨益。
1 看板管理的特点
1.1 直观易懂
利用看板管理的方法，能够帮助油田企业一线工人，对单位内部的成本情况进行直观的了解。在应用看板管理方法的时候，主要是结合流程图的内容，自上而下地反映出目标、措施和责任主体，进而达到完善整体情况的目的。针对工作完成情况，可以按照费用项目的实际，将其以统计表格的形式展现在大家面前，即便是那些没有任何财务管理经验的员工，同样能够理解成本控制现状。将看板管理同成本控制、生产管理的内容结合起来，可以建立相应的联结链，成本金额数字，能够转化为物资数量的消耗状况，便于工作人员把控。
1.2 便于分析
成本看板管理，可以将企业内部各个等级的情况反映出来，便于相关人员划定工作目标，并展开切实有效的执行。利用油田成本控制中的看板数字，相关管理人员可以及时组织本级别的员工开展相应的成本分析工作，当然也能够结合物质使用情况，组织操作员工展开成本分析，进一步完善成本控制的工作内容。
1.3 强调控制
成本控制的目标，以及增效措施，在开展实际的生产工作之前，便已经明确，这样操作人员可以根据成本控制的方向，采取一些合理的控制措施。例如在物质的使用控制上，在工作之前，相关人员可以确定各类物资的控制目标，同时列举相关的影响性因素，这样在实施的过程中，如果发现物资的使用情况同成本控制产生了差异性，那么可以对相关的影响性因素展开探究、分析，挖掘问题的根源，并提出相应的解决方案。
2 在油田企业成本控制中应用看板管理的关键
在油田企业的成本控制工作中，应用看板管理手段的时候，需要注意以下几个方面的内容：首先，成本要同生产进行结合。看板管理工作方法的一个主要的特点，就是其直观易懂，所以将成本管理的内容，同实际生产结合起来，可以建立物资生产消耗管理与成本看板管理的发展链条，这样物资管理可以取代成本金额数字管理，有利于岗位人员操作;其次，要将全面同重点的内容结合起来，确定“由小到大”的工作原则，根据油田企业物资管理工作的實际情况，利用分层次、分步骤的管理方法进行细分，在执行的过程中需要注意，“过细”和“过粗”，都会抬升整体的管理成本，影响到油田企业的整体发展效率，所以那些重点成本项目，需要与重要的生产环节相结合;最后，目标的完成必须全员参与，成本控制工作的成效，将会直接影响到企业的利润和收益，这与油田企业的全体员工有着切身的利益关系，所以，为了完成油田企业所下达的生产任务和费用指标，无论是各级领导，还是一线操作员工，都要给予高度重视，积极配合看板管理工作的进行。
3 油田企业成本控制中存在的主要问题
3.1 成本管理与生产脱节
在油田企业的发展过程中，过去的成本核算大都是在完成工作后进行，所以大家的工作态度多是一味埋头干活，至于物资成本的高低，多数员工都未进行考虑，并且由于成本管理受运行机制的制约，在开展生产监控的时候，存在着一定的滞后性，结果往往是投入与产出不成比例。在进一步的调查中发现，成本管理工作的细化发展，也引起了油田企业各级领导的关注，尤其是对物资管理工作，大家建立了不错的成本预算制度和总结制度，但是在方法的应用上，还缺乏一些科学的思路，导致整个成本管理过于粗糙。
3.2 缺乏合理的事前控制
在调查中发现，油田企业现行的成本管理工作，大多是单纯的事中、事后控制，成本管理机制中，最重要的事前控制，并未有效地落到实处，导致成本分析方法缺乏趋势性。根据部分油田企业工作人员反映，成本核算的内容只是落实到各个工作班组，缺乏全面的成本控制，这就造成基层采油队伍，在物资成本管理工作中过于被动，大多是根据事中使用情况，在事后进行控制，前瞻性高度不足，很难为事前控制提供一些必要的理论依据，进而导致多次基层成本控制工作，都是停留在表面，难以进行有效落实。
3.3 成本上涨的幅度较大
从当前的实际情况来看，在油田企业的生产经营中，各类成本的上涨幅度也是不容忽视的，像人工成本和设备的折旧成本，还有电费、运费、维护费等所占据的比重也是居高不下。在实际的调查中发现，仅物资使用的价格，在最近几年就已经出现了大幅度的上升，而像电费和维护费用也呈现出了不断攀升的趋势，这也就为企业采油成本的控制，增添了不少的难度，管理费用下降的余地越来越小。
4 看板管理在油田成本控制中的应用措施
4.1 引入弹性预算管理办法
作为一个比较特殊的行业，油田企业在发展的过程中，比较容易受地质条件的约束，所以在一些地质构造相对比较复杂的地区，物资成本的投入相对较大，并且各类维护作业的难度较高，所以，石油的产量并不是按照规律性的内容进行变化的，尤其是在开采的中后阶段，这些非规律性的变化将变得更加明显。所以，企业不妨围绕石油产量，引入弹性预算的管理思路：当石油产量与预测的目标出现偏离时，单一预算目标过强，会影响到企业的实际经营状况，这时利用弹性预算的内容，可以对生产经营活动中各个业务量的水平进行分析，通过分别编制数据信息来完成预算制定工作。
4.2 绘制成本看板管理内容
在绘制成本看板的工作过程中，主要可以从以下几个方面入手：首先，根据油田企业的生产过程，总结出油田企业的主要工作内容，然后根据相关作业管理方法，引入“产品消耗作业、作业消耗资源”的管控思路，并利用动态化的成本预算管理方法，根据作业动因，还有企业的历史定额资料，计算出生产所需要的物资材料，从而对各个作业成本进行归集;其次，对于各项作业成本，都应该根据每项作业所需要的材料、人工、电费等成本费用，归纳出各个项目的成本费用总额;最后，按照前面两个操作步骤，工作人员对于物资的使用情况，还可以设计弹性产量的内容，对不同石油产量下的成本额展开计算。
4.3 找寻合理的成本控制点
在找寻成本控制点的时候，可以根据历史数据，以及企业成本的实际情况，展开综合性的点评，对整个实施成本看板管理的过程进行有效的总结，并对那些可能会影响控制点的因素进行控制。實际的成本费用发生状况，要同看板上的数据指标进行比较，找出成本发生的差异性内容，分析差异性产生的主要原因，并制定出相应的措施。工作人员在实际操作的过程中，可以从重要的控制点入手，对那些影响性的因素进行分析，了解各个成本控制点上出现的差异，然后针对每个控制点，来制定不同的解决方案，进而确保实际成本，能够与预算情况保持一致，节省一些不必要的物资使用，这样才能有效实现成本控制的目的。
5 油田企业实施看板管理模式的保障措施
当然，在油田企业中，成本看板管理作为一种控制手段，要想提升其应用质量，相关人员还应该实施相应的技术保障。首先，要进一步完善电算化的内容。企业可以根据物资管理的内容，建立相应的网络，对成本核算管理功能模块展开合理的应用，比如像物资数据的收集、存储、汇总和分析，都可以在内部网上进行，进一步提升看板管理模式的应用科学性;其次，则是要强化大家的工作认识。在企业内部，无论是决策层，还是操作层，都应该重视物资成本的使用，关心那些可能会影响到成本使用的因素，强化全员的成本意识，让工作人员打破以往的认知局限性，积极参与到成本控制的工作来来，为推行新型成本核算体系，创造出良好的环境;最后，提升员工的工作能力。在这一方面，石油企业需要强化人才的培养力度，加强管理人员的培训工作，帮助他们对生产专业知识有更为深入的了解和认识，进一步适应石油企业成本控制的工作发展思路。
6 结 语
总而言之，在油田企业的成本控制工作中，对于看板管理的内容，相关人员要进行合理应用，结合实际情况，提出相关的工作建议，进一步完善油田企业的成本控制工作，为其以后的发展，奠定扎实稳固的基础。
主要参考文献
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作者：杨净
作者简介：刘海斌(1981— )，男，汉族，河北唐山人。主要研究方向：财务。
摘 要：自古以来，在中国传统文化中，绩效文化源远流长。范仲淹的《答手诏条陈十事》引据《尚书·舜典》“三载考绩，三考黜陟幽明”，表明早在尧舜时期就已开绩效考核源头。本文从“绩效”管理文化的历史管窥谈起，从宋代范仲淹“明黜陟”，“因循者拘考绩之限，特达者加不次之赏” “人人自励，以求绩效”展开，结合当下深化国有企业改革，提升创新活力，全面转型升级的新时代大背景，运用、借鉴日本丰田公司看板管理的思路，提出探讨基层国有企业经营绩效看板管理方式，针对基层国有企业经营绩效管理存在的一些问题尝试提出解决建议。
关键词：国有企业改革;经营绩效
基层国有企业经营绩效看板管理方式，也折射出扁平化、结果导向、简约关键点过程管理的一些现代企业管理思维，较易推广实施，以期达到提高基层国有企业市场竞争力的目的，提升企业管理效率，增强市场竞争力。
一、关于“绩效”管理文化的历史管窥
自古以来，在中国传统文化中，绩效文化源远流长。范仲淹的《答手诏条陈十事》引据《尚书·舜典》“三载考绩，三考黜陟幽明”，表明早在尧舜时期就已开绩效考核源头。
宋代范仲淹曾论述“明黜陟”，“因循者拘考绩之限，特达者加不次之赏”，更提出了“人人自励，以求绩效”的论述。
明朝张居正依据《大明会典》规定，推行“台账管理”。吏、户、礼、兵、刑、工六部和都察院将各奏章在“转行各该衙门”之前，“酌量道里远近、事情缓急”，设定办理期限，建立底账，逐月检查。同时，另外造两本文册，一本送承担稽察六部事务职责的六科，另一本呈作为朝廷行政中枢的内阁。通过“三本账”将各方面链接起来，“月有考，岁有稽”，实行过程控制，采取“销号制”，相互制约，环环相扣，一抓到底，绩效考核与督查督办相得益彰。
范仲淹“贤不肖混淆，请托侥幸，迁易不已，中外苛且，百事废堕”。张居正“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。很大程度上范仲淹首先考虑了人的因素，通过绩效考核达到优胜劣汰的结果导向;张居正首先考虑了事的因素，通过绩效考核达到务求实效，强化执行力，提高效率的过程管理。
二、看板管理的简述
看板管理一般存在于工业企业的生产工序管理中，是一种通过卡片凭证方式，督导定时定点交货的管理方式。“看板”即类似通知单的卡片，原记录产品名称、存放区域，运送工具，运送量、送达时间、收货地点等关键、简约信息指令，看板管理方式被首先应用于日本丰田公司，甚至看板管理成为了丰田生产方式的精髓之一。
看板管理有以下优点：
1.传递现场的必要信息，统一认识，企业组织环节中人员众多，分工不同导致信息传递不及时、信息不对称的现象时有发生。实施看板管理，可直接了解必要信息，掌握作业任务，避免遗漏。
此外，针对流程中出现的问题，参与人员也可提出自己的意见或建议，通过看板来展示，讨论，便于统一员工的思想，提升工作效率，使大家朝着共同的目标去努力。
2.避免管理中的遗漏
通过看板管理方式，可较直观的掌控流程中绩效进展、完成效果等情况，为经营者管控决策提供直接信息依据。
3.绩效考核公平化、透明化
通过看板，各流程部门经营业绩一目了然，使得对绩效考核公开化、透明化;同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
4.保证公司运营作业秩序，提升公司形象，现场的经营绩效看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，使得管控者对流程中各部门作业经营绩效进行科学、合理的处理，也可使公司运营有条不紊的进行，给参观客户留下良好印象，提升公司形象。
三、国有企业经营绩效看板管理实施探讨的背景
党的十九大报告中提出“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，报告从马克思、恩格斯预言，到前苏联实践，再到中国实践的理念演变过程，从理论层面阐释了“做强做优做大国有资本”新理念的重要意义。从间接授权和直接授权两种思路的分析到推进国有企业战略性重组、优化国有经济布局，再到发展混合所有制经济、建立现代企业制度，解读了“从国资改革带动国企改革”、“改革国有资本授权”改革创新的新思路。报告指出，培育世界一流企业是中国进入强起来新阶段的新任务，关键是要围绕提升企业创新活力、深化改革;这次新任务的核心是“企业在新形势下全面转型升级，这项新任务不仅仅是少数领先企业的任务，而是全部企业努力的方向。
我国的国有企业在国民经济发展中起着举足轻重的作用，国有企业的改革和转型直接关系着中国经济的改革和转型，要加快国有企业的改革和转型，提升国有企业经济效益，增强国有企业市场竞争力，就必须开展切实、有效的绩效管理以及落实有效的绩效管理手段。
企业经营绩效管理中常存在的问题：
(一)没有足够的企业文化和传统绩效管理，特别是以全员绩效
考核为依据的绩效管理，需要企业文化和企业传统给予强有力的支撑。在西方企业中发挥了重大作用的绩效管理系统到了一些企业最终就变成了“填表、打分”的“绩效过场系统”，失去了其原有价值，还造成了物质资源和人力资源的浪费，同时助长了员工对绩效管理的漠視和抵触，形成了恶性循环。
(二)工作节点不清，绩效管理对象难以界定，岗位职责和部门
职责不清晰，部分工作流程特别是跨部门的流程结点未细化，导致对于处在流程节点的工作无法进行考核。
(三)绩效反馈机制较缺乏，在部分国有企业中由于员工人数多
且工作内容宽泛，导致沟通和反馈繁杂，从绩效管理目标的确定，到绩效考核的开展，再到考核结果的处理，缺少员工的反馈，有些甚至没有给员工反映自己想法和意见的机会。由于没有员工反馈，企业可能给员工制定了过高的绩效目标，员工也可能不知道自己的工作绩效该如何改进，所以很多员工对于绩效管理，尤其是绩效考核的理解偏形式。这种割裂绩效管理系统的做法，阻碍着改进员工工作效能和提升企业效益的作用，而且容易使员工在考核结果不理想时对企业和管理者产生不满，从而对企业效益形成负面影响。
四、基层国有企业经营绩效管理的相关建议
(一)重视企业的意识形态管理，丰富企业文化，积累看板绩效管理传统
中国共产党历来高度重视意识形态工作，党和国家事业的发展都和意识形态息息相关。企业当中的意识形态管理主要是通过思想政治工作和企业文化来实现。一方面，思想政治工作是围绕企业中心工作、调节企业内部关系、培养高素质员工、推动企业发展的思想保证，同时企业文化以企业价值观为核心，激发和凝聚职工的归属感、积极性和创造性，是企业健康发展的精神导向和动力源泉，二者相互依存、互相推进，思想政治借助企业文化方式，可以不断丰富工作内容，增强工作效果;企业文化建设把思想政治工作转化为企业的价值观以更加固化和显性，当前现代企业发展的新形势下，企业意识形态就表现为思想政治工作与企业文化建设紧密相结合，更有效的形成企业发展的生命力，推动企业健康持续发展。
美国学者迈克尔.波特曾经说过：基于文化的优势是最根本的、最难替代和模仿的、最持久的和最核心的竞争优势。
公司要将安全管理、绩效管理等作为企业文化的一部分，通过宏观氛围的影响灌输给每一位员工，并通过每时每刻的点滴积累使全体员工不自觉的将安全管理、绩效管理这些理念表现在日常的工作行为中。建设一种包含了本企业的绩效管理系统在内的高效的企业文化，用绩效管理丰富企业文化，用企业文化推动绩效管理。具体而言，企业绩效文化应具有以下特点：奖惩分明，创造一种公平、客观的考核环境;鼓励员工不断提高自身素质，从而提高工作效率;提倡工作中的良性竞争，创造一种良性竞争的工作氛围;提倡创新，奖励绩效优秀员工。
在当前新媒体时代，企业也要充分利用触摸媒体、短信平台、微信、微博、等手段建立传、受相互动的文化平台体系，创造更加良性互动的文化平台。
(二)规范岗位工作节点，明确看板绩效管理对象
针对基层国有企业管理基础薄弱、工作节点不清的情况，可以在明确部门职责、理顺工作流程的基础上，丰富绩效管理形式，在绩效考核中开展“独头”和“多头”KPI考核。所谓“独头”KPI考核就是指如果一项绩效指标正好是多部门的工作节点，但是只是A部门的关键绩效指标，那么只将其作为A部门的绩效考核指标，而与其它部门的绩效考核无关(当然，为了不使A部门的绩效成绩受其它部门工作的影响，可以授予A部门在工作节点上节制其它部门的权力);“多头”KPI考核是指如果一项绩效指标正好是多部门的工作节点，而且又是这些部门的关键绩效指标，那么就将涉及到的所有部门作为考核对象，按考核权重进行考核和管理。例如培训人员需要住宿问题，分别是培训主管部门和后勤主管部门的关键绩效指标，所以在绩效管理中要分别对两个部门按照权重都进行考核。
(三)分解企业绩效指标，开展全员绩效管理
企业绩效管理的过程是将企业、部门和员工个人的绩效目标和成绩相联系的过程，有了明晰的企业绩效目标，才有部门目标，进而才有个人目标;有了个人的绩效成绩，才有部门成绩，进而才有企业成绩。以安全管理为例，企业开展的安全管理是战略级的，包括目标、方案、执行和反馈;部门开展的安全管理是战术级的，是将企业整体目标分解，落实到部门行动中，安排、调动部门全体员工参与安全管理并获取反馈信息;而员工自身的安全管理则是个体级的，在整个安全管理系统中开展具体的工作、达成具体的目标。以上安全管理体系在企业中已经非常成熟和完整，如果我们将绩效管理套用这种模式，笔者认为也是完全可行的，因为绩效管理和安全管理一样，也是从企业的绩效目标开始，层层分解，自上而下建立目标;从每一位员工绩效开始，层层完成，自下而上实现目标。
(四)建立有效反馈机制，实现绩效螺旋式提高
同安全管理一样，绩效管理流程也包括P：制定计划、D：实施、C：考核与反馈、A：改进等四个环节，这四个环节与著名的“戴明环”(PDCA 循环)具有相同的循环过程。该循环不是运行一次就结束，而是周而复始不断进行，所以反馈是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从指标的制定，考核的开展到绩效的改进，都需要通过良好的反馈来实现。没有反馈就不能解决问题，不解决问题就无法实现绩效提升，而绩效管理也就失去了意义。正是有了PDCA 循环才使绩效管理不仅仅局限于绩效考核，通过计划、实施、考核与反馈、改进这样的循环，每一次闭合解决一些问题，未解决的问题，进入下一个循环，通过下一次闭合再解决一些问题，循环往复，实现个人绩效的阶梯式螺旋上升，进而提升企业绩效。
五、企业经营绩效管理与看板管理方式相结合的探讨
如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”和“指令体系精细化”。按照丰田公司看板方式的观点：“被管理者所做的事情以及做事的方法其实都是管理者(部门)指令的影子”，“看板”上的内容就是管理者(部门)的指令，指令越及时越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。
1.建立经营绩效看板机制就是将影响公司运营发展的相关指标体系与公司人员岗位相结合，在经营层，中层，基层员工中分解出经营绩效指标，用小卡片(看板)形式记载着要求和信息，粘贴到企业多维的场景中。
2.做出好的经营绩效看板，要求用面积很小有限的卡片承载许多具体信息，要求精确地将经营绩效的内容要求描述清楚，在看板中承载的信息既不能少，也不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成，但是如果太多也将造成信息过大，让执行者负担过多、注意力分散，给具体的工作执行带来难度。
3.经营绩效看板中避免概念性的文字，避免出现“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”等概念性的要求，而是经营绩效管理者(部门)能够针对工作内容和成果目标进行认真的思考。经营绩效管理者(部门)和被管理者打成一片，甚至还需要亲身体验被管理者的工作并和他们共同研究找出所需要的信息、再由经营绩效管理者(部门)将相关的信息写到小卡片(看板)上。
4.企业经营是在持续变化的背景下不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的过程，通过不断改进看板的具体内容要求管理者(部门)与被管理者共同关注问题，并能最终解决问题，“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间最终形成持续的互动关系。
六、结语
国有企业要想在全球市场竞争中有一席之地，就必须建立先进的绩效管理体系。不同行业的企业、不同文化背景的企业，其绩效管理方式也都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情、提升员工工作效率，从而促进企业发展。整体照搬西方績效管理模式或者套用书本上的管理理论显然行不通，只有通过具体分析企业自身实际，不断地将理论与实践想结合，才能建立起一套科学合理又符合国有企业需要的绩效管理体系，才能真正提高基层国有企业的市场竞争力，使其在全球化的大市场竞争环境中立于不败之地。
参考文献：
[1]杨永风.国有企业绩效管理现存的问题与研究[J].经济管理文摘，2021(01)：50-51.
作者：刘海斌
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看板管理
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一、 看板管理简介
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。
二、 MRP与看板管理之间的差异
1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划;二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。
有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。
8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
三、MRP与看板管理的结合
MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。
1、MRP 系统制订维护主生产计划
当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。
2、MRP 系统计算物料需求计划
传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。
为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很
大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。
3、生产现场采用看板管理
生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
四、四班公司的看板管理解决方案
近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。
颜色广告牌管理
一)丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念
(2)丰田式管理采用制度与办法
(3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理
(1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用
(3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理
(1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素
(四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介
1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何? 如何运用此方式生产?它又有那些革新性创见? 1.丰田式管理概念
(1)合理性-降低成本(制造+销管)使问题呈现透过管理达到预订目标。 (2)及时化-必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化-具有自动对制程监视和管理的功能。
(4)少人化-适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品管圈的小集团改善活动。
2.丰田式管理制度与办法
(1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。
(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。
(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度 (1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动
(5)机器设备安排设计 (6)自动化
3.2广告牌制度
(1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息
‧广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ‧大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ‧广告牌制度是实行及时生产制度的办法。
‧广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。 ‧一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理
1.广告牌管理之技术
1.1克服一般生产体系缺失。
及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使用广告牌。
1.2常用的广告牌
(1)取用广告牌→记载着后制程应该向前制程领取零组件数量及种类。
(2)生产订购广告牌→记载前制程必须生产或订购的零组件的数量和种类，又称为「过程内广告牌」或「生产广告牌」。
(3)供货商广告牌→向零件供货商提取零组件时使用之。 (4)信号广告牌→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。 ‧三角广告牌→工程站别，达到管制点时，须生产批量。 ‧长方型广告牌→材料需求与重新订购点。 2.广告牌管理的应用 2.1一般广告牌应用要领
(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。 (2)有精神效果。 (3)应用范围
标准化广告牌(操作标准、流程图、检验标准、抽样方法…等) 不良品样品及标示
生产绩效广告牌(效率、质量、交期、进度、整理整顿、出勤、人员训练…) 标语、海报、公司目标 公布栏
货品标示广告牌
灯号广告牌(状况标示)
2.2建立广告牌管理制度的五个原则 最高决策者必须全力支持 必须搭配相关管理制度 作业标准化是基础要件 广告牌使用数量愈少愈好 广告牌要能够系统化呈现 (三)颜色管理
1.目视管理的利器 1.1目视管理的意义
看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：
标示出管理重点 大家都看的见
容易辨识好或坏，正常或不正常 提醒与警示异常现象，防患于未然 简单易懂使用方便 易于遵守立即改正 较能呈现改善效益 1.2目视管理的表现方式 形迹 颜色 灯号 对齐
照片录像带 2.颜色管理的应用 2.1分类法与优劣法 部门 分类法 优劣法
机械保养 ‧油料、油瓶 ‧进度及延误状况 工务工程 ‧油位标示无区分‧模具治具(客户、材质、部门、库型)‧管路、线路 ‧请修及停机标示
一般管理 ‧窗体(联数、性质、特别用途)‧制服、卷宗、帽子、肩章、阶级、识别证‧厂房‧库存期限、物料来源、材质‧物管ABC分类‧交通车 ‧整理整顿评价项目、部门‧人员训练‧财务分析‧安全、意外事故 生管 ‧窗体分类 ‧进度及延误状况
品管 ‧协力厂评价‧提案制度评价‧不良特别高、品管圈评价
业务 ‧客户ABC分类‧地区分类
现场 ‧参观或搬运路线‧走道工作区、堆放区规则‧容器、搬运车、产品别、客户别、不良、待修、报废) ‧效率、质量、出勤、日常管理要项‧整理整顿
其它例子 ‧火车分类(广告牌时刻表、路线图、火车、车票、服务人员)‧仪表警界区‧危险标示‧交通号志
2.2心理法
(1)企业识别颜色 (2)颜色与性向
(3)厂房、厂区、现场颜色之应用 (4)颜色用于产品及包装以利促销 3.颜色与人性因素 3.1颜色与心理
颜色对于人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲累时?得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作质量，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。
因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工?得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：
(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作质量。 (2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。
(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物为主，对纾解员工身心应有帮助。
(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效果。
(5)为防止工厂灾害之发生，于工厂实际颜色管理亦常使用「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如： (A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下： (1)红：危险、停止 (2)紫：停止
(3)黄：注意前进 (4)蓝：注意、作业中 (5)绿：没有异常，可前进
(B)美国安全协会(NSC-National Safety Council)，亦推荐使用之色彩色如下： (1)红：灭火用器具
(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。 (3)蓝：防护材料
(4)紫：小心使用之贵重材料
(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商于运输各类危险物品时，应以下述表示输送之物品。
(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气体。 (2)绿底黑字：压缩气体。 (3)红底黑字：易燃性液体。
(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。 (5)白底黑字：酸类 3.2视觉与颜色
颜色对于人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」(Hau Throne Experiments)也证实了?个观点，就心理的感觉而言：
红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感;
橙色：温暖但是有点烦恼，可与其它不同颜色配合创造生气。 黄色：温柔而充满了朝气，也象征一种愉快感; 绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静; 紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛;
黑色：象征恐怖、绝望和死亡。?是一种特殊的极端的冷色;适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的气氛。
白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。 灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。
(注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率影响，倡言注意力和认知比工作环境重要)。 4.颜色与幻觉
部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。 (A)味觉的幻觉
黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉; 绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉; 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉; 红、白、青、棕──可以引起咸的感觉; (B)温感的幻觉
红、黄、橙──高热感; 灰、黄──常温;
白、青、蓝──寒冷感。 (C)触觉的幻觉 金、黄──刺痛; 绿──引起饥饿
(四)颜色广告牌管理之推行方法
1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定手册、规范。(最好附实样)
2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。
3.颜色种类，容器种类，广告牌格式等不宜太多。3～5种为佳，太多往往造成错乱及反效果。
4.使各阶层充份了解及共同参与。 5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。
6.先做好数据管理，再推行颜色管理及广告牌管理。 7.要定期保养。
8.广告牌管理与颜色管理两者相互配合。 9.时效要掌握，天天见报。 10.推行步骤： (1)做好数据管理
(2)颜色管理，广告牌管理规划(格式及进度) (3)教育训练与倡导
(4)现场指导，确立项目及做法确立 (5)竞赛与心得交流 (五)现场管理个案研讨
学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实学习心得请事先订定行动计划：
请参考下列步骤完成作战计划
(1)先了解现况→紧急又重要先考虑! (2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由! (3)设定目标→预先提出达成水平。 (4)建立衡量基准→用何种方式衡量 (5)完成作战计划→可以行动的步骤
(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法 (7)执行后评估作法→评价方式与基准 (8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业 (六)结论：
1.颜色管理与广告牌管理是属于目视管理，有些公司叫做「看得见的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。 2.主要前}与优点： (1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。 (2)可采取不同的管理方式
‧重点管理(柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数)。 ‧容易引起注意，消除死角与盲点。 (3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。
(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩讨人喜欢。
(5)先做好数据管理(数量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等)及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。
3.视公司的管理制度、企业个性及计算机化的程度酌加调整应用范围。
关于模具保养
1-1在更换模具部件时，确认将更换的部件品质合格，尺寸必须与图纸相吻合。
1-2模具保养中，各部件拆卸、装配必须轻敲、缓压。如果模具部件装配间隙过小，装入困难，需要检测模具部件相关配合尺寸。在保证尺寸的情况下进行修正，然后再装配;如有模具部件配合效果太松动，请验证该配合间隙是否小于该模具生产产品材料允许的飞边产生临界值。
1-3在各模具镶件装配时，必须确认配合间隙合格。
1-4模具保养中，必须避免部件表面无卷翘、划伤、凹点、糟粕、缺损、铁锈等情况。
1-5模具保养中，垫块或者垫片原则上是禁止使用的。如经过模具设计部门(或者客户)同意后再使用，必须确保其使用的安全性及尺寸的精度。
模具保养中，对螺钉使用必须注意以下事
a
)
严禁使用受损、弯曲等不良螺钉;
b
)
模具保养中，
更换螺钉时，
请根据模具图进行选配，
保证螺钉有效长度;
c
)
安装螺钉时，确保力度足够，不会因为生产时模具震动而脱落;
d
)
如有螺钉选用正确而不能装配到位，需要确认相关部件螺钉孔是否同
心，螺孔中螺牙是否受损;
e
)
选用扳手时，确保扳手头部没有磨损，其不会对螺钉六角沉头损坏
铸造车间
正
诺
集
团
有
限
公
司
模
具
管
理
看
板
模具检查保养流程
模具的异常维修流程
模具故障报修流程
模具状态出现异常
产品件状态出现异常
定期防锈处理、清理、上油
模具异常维修
操作工填写故障报修单
是否需要维修调整
确认模具状态
生产班长报修模具工
模具工确认模具状态
完善模具履历表
接报修后模具工立即到现场
查看并进行抢修
继续整改直至首件合格
现场工程师、生产部门鉴定模具
需要或达到保养要求的模具进行保养，并填写模具保养记录
试模产品件合格
模具修复后进行首件检验
模具维修工针对鉴定结果制定维修方案并进行维修
模具保养完成后做试模工作
首件合格可正常生产
质保部与现场工程师确认零件状态
正常生产
质保部、现场工程师鉴定维修结果
投产后进行首件验证
模具返回指定区域存放
第一章总则
第一条为有效促进公司现场管理工作，加强公司各级管理组织与员工的沟通，规范公司的看板管理，特制定本办法。
第二条本办法适用于我司各类看板的设计、制作、设置、管理及其它相关事宜。
第三条企业文化建设办公室是看板管理的归口部门。
第二章看板的分类
第四条公司各类看板按不同的标准作如下分类：
(一)按使用单位的不同，可以分为公司看板、部门/分厂看板和工段/班组看板。
(二)按表现内容的不同，可以分为专题看板和综合看板。
第三章看板的设置
第五条各部门、分厂原则上要设置一块部门综合管理看板，分厂、物资管理中心、质量管理部的各工段(科室)可按区域设置看板。分厂可根据需要设置班组看板。如其他需增加看板，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。
第六条公司目前在用的各种公共类看板予以保留，如需增加，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。
第四章看板的版式及内容
第七条看板的基本版式见附件1。
第八条部门看板中生产类的看板一般可包括部门理念、生产计划、生产进度、生产问题跟踪处理情况等内容;部门看板中综合类的看板一般应该包括部门理念、工作目标、工作计划、学习园地等内容;工段、班组看板一般应包括班组理念、班组概况、班组之家、工作目标、任务进度示意图、学习园地、班务公开栏等，具体内容由各班组根据实际工作情况予以安排。
第九条具体要求：
(一)看板上的口号、理念须经企业文化建设办公室核准后方可使用。
(二)看板的具体版式须经企业文化建设办公室核准后方可制作。
(三)“班组之家”可以选取以下两种方式中的一种：
1.4人及以下的部门或者班组采用集体照的方式;
2.5人及以上的部门或班组选取卡片覆膜的方式，在卡片上同时介绍个人姓名、部门、职位、岗位职责、联系电话等基本信息(附件2)，卡片规格为：9.0cm×6.5cm或 13.6 cm×18.5cm(根据版面灵活选择)。各部门负责提交人员信息，归口管理部门负责人员卡片的统一制作。
第五章看板的管理
第十条看板管理实行“统一规范，层层负责”的原则。坚持“五个结合”，即坚持突出特色与紧贴中心相结合，坚持实用性与针对性相结合，坚持宣传鼓动与强化管理相结合，坚持成本控制与版面新颖相结合，坚持交流学习与总结提高相结合。
第十一条看板管理的责任划分：
(一)宣传栏分为A、B区两块，A区位置在食堂前，B区位置在大门入口左侧。这两块宣传栏的编辑、制作均采取轮流办刊的方式进行，其内容需与自己部门的工作相结合，起到宣传阵地的作用(具体
分配见附件3)。
(二)各部门、工段、班组的看板应在基本版式的基础上，根据实际情况自行设计或修改，并指定专人对看板进行维护。
(三)看板归口管理部门负责对各部门、工段、班组的看板规范工作进行指导和检查，负责部门(班组)理念及版式设计的审核及看板的制作。
第十二条看板管理的具体要求：
(一)公司对看板进行统一的设计、配置，规范使用，费用由公司解决。部门及员工要对看板爱护使用，原则上自统一配置起一年以内不予更换，如在此期间确因其它原因需重新配置，需报归口管理部门协商。如因自身原因损坏的，其维修、更换费用自行承担。
(二)看板上的各项内容在视觉上须严格遵循公司识别系统的基本要求。
(三)每块看板均应明确责任人。部门/分厂第一责任人为公司看板轮值编辑和自己本部门/分厂看板的责任人(见附件3)。
(四)各部门对看板的维护要及时，内容至少每月一换，不允许出现过期内容。
(五)看板上不能出现错别字。
(六)看板上不张贴与部门、班组工作或班组建设无关的内容。
(七)看板不能有破损，如有破损须及时维修或更换。
第十三条看板管理的考评及奖惩：
(一)公司对各类看板实行登记管理，每月进行一次专项检查，每次检查的结果和分数将进行登记备案。
(二)看板每一年度进行一次评比：
评比内容由两个部分组成：
1、各部门/分厂年度一次的宣传栏办刊情况。
2、部门内工段(科室)、班组每月办刊情况。部门/分厂可对工段(科室)、班组的看板开展评比。
根据评比结果，公司每年将进行分级奖励——
公司看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。
部门/分厂看板：一等奖500元，二等奖300元, 三等奖200元。 工段(科室)、班组看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。
(三)部门/分厂以及工段(科室)、班组未按期编辑所负责的公司看板内容的，将被取消看板的评先资格，其责任人的月绩效工资按以下额度进行处罚：
部门/分厂党政负责人：200元;工段长、科长100元;班组长：50元。
第六章附则
第十四条本办法由企业文化建设办公室制定和解释。
第十五条本办法自2011年1月1日起施行。
PZ01 培育礼仪员工，创造团队精神。
PZ05 今天工作不努力,明天努力找工作!(员工版)
PZ07优秀的职员：忠于公司、忠于职业、忠于人格。
PZ08 团队精神是企业文化的核心!
SZ02 会而不议 议而不决 决而不行 这样的会议是属最浪费的行动。SZ05 找方法才能成功，找借口只有失败。
SZ06 争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。
SZ07 态度决定一切，细节决定成败
SZ09 多一点沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执
SZ10和传统的昨天告别，向规范的未来迈进
SZ11行动是成功的开始,等待是失败的源头
SZ12自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持。
PQ01每天自我检讨,品质自然更好!
PQ02小问题,要重视; 老毛病,要根治!
PQ03 留意多一点，问题少一点。
PQ04品质是生产出来的，不是靠检验出来的。
PQ05自检互检，确保产品零缺点。
PQ06 杜绝不良思想,发扬优质精神
PQ07 细心、精心、用心品质永保称心
PQ08原始记录要可靠，统计分析才有效。
SQ01 不收不良品、不做不良品、不出不良品
SQ02 发现问题马上报，及时处理要做好。
SQ03 改革创新追求品质，落实管理提高效率。
SQ04 检验测试坚持做，一点问题不放过。
SQ05 来料检验按标准，产品质量有保证。
SQ06 宁愿事前检查，不可事后返工。
SQ07 品质管理讲技巧，沟通协调很重要。
SQ08 生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。
SQ09 想要产品零缺点，全面品管不可免。
SQ10 眼到、手到、心到，不良自然跑不掉。
SQ11 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。
SQ12 做好产品包装工作，保障产品最终质量。
SQ13专心工作为首要，质量安全皆顾到。
SQ 14人人品管做得好，顾客抱怨自然少
SQ 15累积点滴改进，迈向完美品质。
SQ 16下一道工序将是我们的顾客!
SQ 17没有品质便没有企业的明天。
SQ 18有品质才有市场,有改善才有进步!
SQ 19一线工人请注意，品质效率在于你。
SQ 20加强现场工序管理，严谨过程因素控制。
SQ 21上下沟通达共识，左右协调求进步。
SQ 22作业标准能遵守，品质效率不用愁。
SQ 23时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。SQ 24没有措施免谈管理，没有计划如何工作，SQ 25光靠记忆不可靠，标准作业最重要。SQ 26劣品标识加隔离，退料重要易处理。SQ 27仓储原则能遵守，先进先出要做到。SQ 28进料出料要记清，数帐管理更分明。SQ 29合理搬运周转，爱惜劳动成果。
SQ 30爱惜物料，重视品质;合理规划，标识清晰。
BO1◆ 革除馬虎之心，提升産品品質
BO2◆ 我們的承諾: 不做不良品
BO3◆ 沒有措施免談管理，沒有計劃如何工作BO4◆ 找方法才能成功，找藉口只會失敗BO5◆ 你思考，我思考，品質提升難不倒BO6◆ 品質你我做的好，顧客留住不會跑BO7◆ 预防保养按时做，生产流畅不会错BO8◆ 细心，精心，用心，品质永保称心BO9◆ 上下沟通达共识，左右协调求进步B10◆ 一个疏忽百人心，人人细心更顺畅B11◆ 创新突破稳定品质，落实管理提高效率B12◆ 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术B13◆ 老毛病、要根治，小问题、要重视 B14◆ 人人提案创新，成本自然降低
B15◆ 宁愿事前检查，不可事后返工
B16◆ 每天自我检讨，品质自然更好
B17◆ 以科技为动力，以质量求生存
B18◆ 团结一条心，石头变成金
生产现场看板管理分以下三方面介绍：
(1)全面生产管理活动，简称TPM，以追求生产系统的综合效率极限为目标，通过改变意识，运用各种有效手段，最终实现零灾害、零不良、零浪费，要求生产、开发、营业、管理等所有部门，从最高领导到一线作业者全员参与。
推行TPM可期待的效果;
①无形效果。企业体质革新，员工意识革新，企业充满活力，有成就感、满足感，能实现自我的企业，有信心，能让客户信赖的企业。
②有形效果。提高设备综合效率，提高劳动性，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期，提高简洁部门效率。
(2)精益生产以消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，实现零库存、零不良和零浪费为目标，最终实现拉动式准时化生产。
精益生产的实施步骤：
①选择需要改进的关键流程;
②画出价值流程图。方框代表生产工艺，三角框代表在制品库存，各种图标表示物流和信息流，链接折线表示生产工艺排序。
③开展研讨会。
④推广到整个企业。
精益生产的实施效果：
消除质量检测环节和返工，消除零件不必要的移动，实现零库存，合理安排生产计划，减少生产准备时间，消除停机时间，提高劳动利用率。
(3)三定5s/6s看板标示标准：
制作三定5s/6s看板，目的在于展示物品定点、定容、定量情况，便于查找、补充和物品归位。
三定管理内容：
三定：定点，放在哪里合适;定容，用什么容器、颜色;定量，规定合适的数量。 5s/6s管理指整理、整顿、清扫、清洁、修养，可简单描述为：整理—要与不要，一留一弃;整顿—科学布局，取用快捷;清扫—清除垃圾，美化环境;清洁—洁净环境，贯彻到底;修养—形成制度，养成习惯。
易派企业生产管理咨询最关注四点：交期、质量、成本、生产现场。企业生产管理，从人财物产供销循环，人机料法环生产现场着手，纵向到底，横向协调机制到边。生产现场抓起，改善员工状态从现场管理抓起。
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