生产现场看板管理标准
生产现场看板管理分以下三方面介绍：
(1)全面生产管理活动，简称TPM，以追求生产系统的综合效率极限为目标，通过改变意识，运用各种有效手段，最终实现零灾害、零不良、零浪费，要求生产、开发、营业、管理等所有部门，从最高领导到一线作业者全员参与。
推行TPM可期待的效果;
①无形效果。企业体质革新，员工意识革新，企业充满活力，有成就感、满足感，能实现自我的企业，有信心，能让客户信赖的企业。
②有形效果。提高设备综合效率，提高劳动性，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期，提高简洁部门效率。
(2)精益生产以消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，实现零库存、零不良和零浪费为目标，最终实现拉动式准时化生产。
精益生产的实施步骤：
①选择需要改进的关键流程;
②画出价值流程图。方框代表生产工艺，三角框代表在制品库存，各种图标表示物流和信息流，链接折线表示生产工艺排序。
③开展研讨会。
④推广到整个企业。
精益生产的实施效果：
消除质量检测环节和返工，消除零件不必要的移动，实现零库存，合理安排生产计划，减少生产准备时间，消除停机时间，提高劳动利用率。
(3)三定5s/6s看板标示标准：
制作三定5s/6s看板，目的在于展示物品定点、定容、定量情况，便于查找、补充和物品归位。
三定管理内容：
三定：定点，放在哪里合适;定容，用什么容器、颜色;定量，规定合适的数量。 5s/6s管理指整理、整顿、清扫、清洁、修养，可简单描述为：整理—要与不要，一留一弃;整顿—科学布局，取用快捷;清扫—清除垃圾，美化环境;清洁—洁净环境，贯彻到底;修养—形成制度，养成习惯。
易派企业生产管理咨询最关注四点：交期、质量、成本、生产现场。企业生产管理，从人财物产供销循环，人机料法环生产现场着手，纵向到底，横向协调机制到边。生产现场抓起，改善员工状态从现场管理抓起。
精益生产管理研究精益生产管理研究精益生产管理研究精益生产管理研究：：：：看板生产看板生产看板生产看板生产
准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。
1. 看板的概念
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。
2. 看板生产的流程
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：
1)工序B接到生产看板;
2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货;
3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上;
4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置;
5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产;
6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。
3.看板生产的原则
1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件;
2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等);
3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量;
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
4.看板生产的优点
1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力;
2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理;
3)库存量低，质量在生产过程中得到控制;
4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
5.看板生产的条件
看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：
1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量;
2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定;
3)生产属于流水型、并能均衡地生产。
***看板管理制度
为进一步规范现场安全管理，创造良好的安全生产工作环境，保障现场看板管理整洁完好，特制定本管理办法。
1、 公司生产现场的看板管理由各分厂自行管理，公司每月进行一次综合检查，公司各级管理人员要不定期对看板管理进行检查。检查内容为看板管理的清洁、完好、内容填写规范、真实。
2、 各分厂、部室每天必须对生产现场的看板管理牌进行清洁，核查所填内容是否真实有效。
3、在定期或不定期的检查中，发现日常维护清洁不到位，填写内容不规范、不真实的。将对各分厂、部室负责人每次项100元的处罚。
4、看板管理牌因人为损坏由个人按原价进行赔偿;在工作期间由于班组行为损坏的由班组负责承担赔偿;
5、由于分厂管理监督不到位造成损坏而找不到责任人的，各分厂、部室按原价承担赔偿;
6、由于外协人员损坏的，分厂、部室要及时把情况反映到公司保卫部，由保卫部协调外协人员承担赔偿;***有限公司
2012年6月10日
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看板管理
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一、 看板管理简介
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。
二、 MRP与看板管理之间的差异
1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划;二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。
有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。
8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
三、MRP与看板管理的结合
MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。
1、MRP 系统制订维护主生产计划
当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。
2、MRP 系统计算物料需求计划
传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。
为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很
大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。
3、生产现场采用看板管理
生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
四、四班公司的看板管理解决方案
近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。
颜色广告牌管理
一)丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念
(2)丰田式管理采用制度与办法
(3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理
(1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用
(3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理
(1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素
(四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介
1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何? 如何运用此方式生产?它又有那些革新性创见? 1.丰田式管理概念
(1)合理性-降低成本(制造+销管)使问题呈现透过管理达到预订目标。 (2)及时化-必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化-具有自动对制程监视和管理的功能。
(4)少人化-适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品管圈的小集团改善活动。
2.丰田式管理制度与办法
(1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。
(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。
(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度 (1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动
(5)机器设备安排设计 (6)自动化
3.2广告牌制度
(1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息
‧广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ‧大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ‧广告牌制度是实行及时生产制度的办法。
‧广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。 ‧一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理
1.广告牌管理之技术
1.1克服一般生产体系缺失。
及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使用广告牌。
1.2常用的广告牌
(1)取用广告牌→记载着后制程应该向前制程领取零组件数量及种类。
(2)生产订购广告牌→记载前制程必须生产或订购的零组件的数量和种类，又称为「过程内广告牌」或「生产广告牌」。
(3)供货商广告牌→向零件供货商提取零组件时使用之。 (4)信号广告牌→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。 ‧三角广告牌→工程站别，达到管制点时，须生产批量。 ‧长方型广告牌→材料需求与重新订购点。 2.广告牌管理的应用 2.1一般广告牌应用要领
(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。 (2)有精神效果。 (3)应用范围
标准化广告牌(操作标准、流程图、检验标准、抽样方法…等) 不良品样品及标示
生产绩效广告牌(效率、质量、交期、进度、整理整顿、出勤、人员训练…) 标语、海报、公司目标 公布栏
货品标示广告牌
灯号广告牌(状况标示)
2.2建立广告牌管理制度的五个原则 最高决策者必须全力支持 必须搭配相关管理制度 作业标准化是基础要件 广告牌使用数量愈少愈好 广告牌要能够系统化呈现 (三)颜色管理
1.目视管理的利器 1.1目视管理的意义
看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：
标示出管理重点 大家都看的见
容易辨识好或坏，正常或不正常 提醒与警示异常现象，防患于未然 简单易懂使用方便 易于遵守立即改正 较能呈现改善效益 1.2目视管理的表现方式 形迹 颜色 灯号 对齐
照片录像带 2.颜色管理的应用 2.1分类法与优劣法 部门 分类法 优劣法
机械保养 ‧油料、油瓶 ‧进度及延误状况 工务工程 ‧油位标示无区分‧模具治具(客户、材质、部门、库型)‧管路、线路 ‧请修及停机标示
一般管理 ‧窗体(联数、性质、特别用途)‧制服、卷宗、帽子、肩章、阶级、识别证‧厂房‧库存期限、物料来源、材质‧物管ABC分类‧交通车 ‧整理整顿评价项目、部门‧人员训练‧财务分析‧安全、意外事故 生管 ‧窗体分类 ‧进度及延误状况
品管 ‧协力厂评价‧提案制度评价‧不良特别高、品管圈评价
业务 ‧客户ABC分类‧地区分类
现场 ‧参观或搬运路线‧走道工作区、堆放区规则‧容器、搬运车、产品别、客户别、不良、待修、报废) ‧效率、质量、出勤、日常管理要项‧整理整顿
其它例子 ‧火车分类(广告牌时刻表、路线图、火车、车票、服务人员)‧仪表警界区‧危险标示‧交通号志
2.2心理法
(1)企业识别颜色 (2)颜色与性向
(3)厂房、厂区、现场颜色之应用 (4)颜色用于产品及包装以利促销 3.颜色与人性因素 3.1颜色与心理
颜色对于人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲累时?得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作质量，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。
因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工?得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：
(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作质量。 (2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。
(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物为主，对纾解员工身心应有帮助。
(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效果。
(5)为防止工厂灾害之发生，于工厂实际颜色管理亦常使用「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如： (A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下： (1)红：危险、停止 (2)紫：停止
(3)黄：注意前进 (4)蓝：注意、作业中 (5)绿：没有异常，可前进
(B)美国安全协会(NSC-National Safety Council)，亦推荐使用之色彩色如下： (1)红：灭火用器具
(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。 (3)蓝：防护材料
(4)紫：小心使用之贵重材料
(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商于运输各类危险物品时，应以下述表示输送之物品。
(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气体。 (2)绿底黑字：压缩气体。 (3)红底黑字：易燃性液体。
(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。 (5)白底黑字：酸类 3.2视觉与颜色
颜色对于人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」(Hau Throne Experiments)也证实了?个观点，就心理的感觉而言：
红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感;
橙色：温暖但是有点烦恼，可与其它不同颜色配合创造生气。 黄色：温柔而充满了朝气，也象征一种愉快感; 绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静; 紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛;
黑色：象征恐怖、绝望和死亡。?是一种特殊的极端的冷色;适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的气氛。
白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。 灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。
(注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率影响，倡言注意力和认知比工作环境重要)。 4.颜色与幻觉
部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。 (A)味觉的幻觉
黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉; 绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉; 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉; 红、白、青、棕──可以引起咸的感觉; (B)温感的幻觉
红、黄、橙──高热感; 灰、黄──常温;
白、青、蓝──寒冷感。 (C)触觉的幻觉 金、黄──刺痛; 绿──引起饥饿
(四)颜色广告牌管理之推行方法
1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定手册、规范。(最好附实样)
2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。
3.颜色种类，容器种类，广告牌格式等不宜太多。3～5种为佳，太多往往造成错乱及反效果。
4.使各阶层充份了解及共同参与。 5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。
6.先做好数据管理，再推行颜色管理及广告牌管理。 7.要定期保养。
8.广告牌管理与颜色管理两者相互配合。 9.时效要掌握，天天见报。 10.推行步骤： (1)做好数据管理
(2)颜色管理，广告牌管理规划(格式及进度) (3)教育训练与倡导
(4)现场指导，确立项目及做法确立 (5)竞赛与心得交流 (五)现场管理个案研讨
学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实学习心得请事先订定行动计划：
请参考下列步骤完成作战计划
(1)先了解现况→紧急又重要先考虑! (2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由! (3)设定目标→预先提出达成水平。 (4)建立衡量基准→用何种方式衡量 (5)完成作战计划→可以行动的步骤
(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法 (7)执行后评估作法→评价方式与基准 (8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业 (六)结论：
1.颜色管理与广告牌管理是属于目视管理，有些公司叫做「看得见的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。 2.主要前}与优点： (1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。 (2)可采取不同的管理方式
‧重点管理(柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数)。 ‧容易引起注意，消除死角与盲点。 (3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。
(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩讨人喜欢。
(5)先做好数据管理(数量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等)及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。
3.视公司的管理制度、企业个性及计算机化的程度酌加调整应用范围。
1目的
真实反映生产过程中的异常信息，针对问题点进行每周一会讨论，达到发现问题、解决问题的目的。
2主题内容和适用范围
明确需求状况，展示生产实绩，以图表及数值的形式真实暴露生产中存在的问题，适用于现场。
3特征值
现场看板管理
4概念/定义
现场看板管理：是管理可视化的一种表现形式，即对数据、异常情况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/ 现况板 / 图表 /电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
5任务和责任
担当者保证每天记录的真实性、及时性、准确性、完整性，对异常情况及进度处理的信息反馈负全责。
6程序
6.1担当者于次日九点钟前将当天物流计划、生产实绩、异常信息准确的反映到管理板上。
6.2 当天发生的异常情况，担当者要在第一时间反馈给各相关部门责任人，相关部门接受信息后应采取措施紧急处理，尽快恢复正常生产。
6.3对于严重影响生产进度，不能完成生产计划的，担当者应及时将信息反馈给相关部门责任人，报制造部与营销部进行沟通并调整计划，尽可能的满足用户需要。
本作业指导书从200X年XX月XX日起生效。
附:目视看板管理台帐范例
单位(班组)名称 看板名称 看板内容 看板规格 看板编号 责任人 备注
生产部机加班 机加班绩效目视看板 1.生产稼动
2.生产计划
3.生产能力
4.员工出勤
5.产品质量
6.设备故障
7.异常分析及对策 1200*800 生产002
生产部机加班 机加班管理看板 1.班组简介
2.班组平面图
3.生产流程图
4.班组周计划
5.班组合理化建议
6.班组5s检查表
7.个人/机台绩效考核表
8.员工技能评价一览表
9.安全十字图及原因和预防措施分析 1200*800 生产001生产部机加班 机台管理看板 1.控制计划
2.工艺指导书
3.设备操作规程
4.设备保养规程
5.设备点检记录
6.设备保养记录 700*500 生产003
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