企业生产现场管理总结

时间过得很快，四季轮回的过程中，一年忙碌的工作时间结束。在这一年的工作中，大家通过工作，可学到更多方面的工作知识，也留下了众多的学习回忆。为记录这一年的成长，可编写一份年终总结。以下是小编精心整理的《企业生产现场管理总结》相关资料，欢迎阅读！

第1篇：企业生产现场管理总结

国际工程项目现场管理经验总结

摘 要：根据个人从事国外电站项目施工管理的经验，对工程施工现场管理在项目管理策划、施工进度控制、施工质量管理、施工安全管理和合同管理等各方面进行了阐述，为国际工程项目的管理进行经验总结。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。

关键词：国际工程项目 现场施工管理 经验总结

笔者从事电力工程项目施工和管理以来，参加过多个国内大中型火力发电站和输变电工程项目的施工建设，以及参与国外电站项目如巴基斯坦奎塔(3×35 MW+1×36 MW)联合循环电站项目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW电站项目、也门HISWA1×60 MW 热电站项目等多个国外工程项目的现场施工管理工作。经过多个国外电站项目建设管理工作，对如何做好国际工程项目的施工管理有了更多和更深入的认识。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。

1 现场管理工作策划

1.1 现场经理的选用

现场施工是工程项目成败的关键阶段之一，做好一个国际工程项目的管理，最终实现预期的经济目标，现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验，现场经理应具有以下几方面的组织管理能力：(1)首先应具有高度的责任心，敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理，善于沟通，调动各方面积极性。(2)应具有丰富的工程项目管理经验，善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。(3)应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识，同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。(4)应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。

现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心，对现场施工管理工作至关重要。因此，应对现场经理的选用给予足够的重视。

1.2 项目现场管理部组建和职能

根据工程项目现场管理的需要，在项目经理和现场经理的主导下，成立项目现场管理部，并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门，以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置，应满足上述管理的需要，项目现场管理部需做好以下几方面工作：(1)项目现场管理部的各成员，应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点，提前做好应对措施和预案，规避风险。(2)熟悉合同范围内的工作内容。(3)编制详细的施工计划，主要包括：编制项目施工进度计划;编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划;编制质量控制与保证计划;编制项目施工成本计划。(4)建立现场管理规章制度;(5)建立施工图纸审核制度，施工前要进行施工图纸审核，及时发现问题，提出修改意见。(6)建立施工技术交底制度，按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。(7)根据施工图纸核算工程量，测算工程费用，并与设计预算核对，找出偏差。

2 项目施工管理

2.1 项目进度控制计划

工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一，因此，采用科学的管理手段，合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差，使用P6项目管理软件，做好施工进度的动态控制，解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲，影响项目施工进度的有如下一些主要因素：(1)业主的原因：如因业主未能及时支付进度款等，从而对施工进度直接造成影响;(2)设计的原因：因设计进度和图纸审查的延误，未能满足工程进度的需要;(3)设备材料采购和运输清关的影响：因多方面原因，设备材料未能及时到达施工现场，直接影响现场施工工作;根据经验，一般需提前4～6个月做好有关设备材料的发运计划，做到及时发运，按时到达现场，避免人等货的情况出现;(4)外界施工条件的影响：项目施工中，某些外部条件往往对施工项目造成制约，对工期造成负面影响，这需要管理人员提前预见并预防;(5)设计和施工方面的错误：因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工，影响了项目工期;(6)施工组织不合理：应按编制好的施工计划，合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等，提前计划、提前安排、提前组织，提前发现问题并及时纠正;7)突发事件的影响：施工中突发事件时有发生，要求在施工过程中完善各项安全措施，防患于未然，提前制定各种预案，积极预防突发事件的发生，并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。

现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结，及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。

2.2 项目管理的质量保证和控制(QA&QC)

项目部应成立专职的质保(QA&QC)部门，配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师，负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限，做到责权结合，才能更好地履行质量管理的责任。

工程开工前，针对项目特点，质保部应编制好详细施工质量管理计划，确定质量目标，明确管理职责。事前做好预防，建立一套完整的行之有效的质量管理体系，做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识，执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法，被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤：第一，分析质量现状，找出问题;第二，分析问题产生的原因和影响因素;第三，找出质量问题的主要因素;第四，制定解决质量问题的措施和方案;第五，执行上述措施和方案;第六，检查效果;第七，总结分析，对满意的经验，进行标准化、固化;第八，尚未解决的问题，留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的，每次循环，就能实现一定的质量目标，解决一些问题，重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败，质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度，是保证工程项目质量的关键。

2.3 施工现场的安全管理

结合项目特点，有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资，各项管理措施落到实处。针对各项作业活动，事前进行安全性分析，将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，采取相应的措施消除和控制这些危害。

作业安全性分析的准备工作：列出所有的基本风险以及有关问题，(1)作业的内容;(2)作业需要的人员、设备和材料;(3)需要什么样的资质和培训;(4)可能的安全隐患在哪里;(5)哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响;(6)不良影响的严重程度和可能性多大;(7)采取何种措施施预防事故的发生。

作业安全性分析的过程：(1)作业活动清单;(2)作业需要的人员、设备、材料和机工具;(3)作业步骤;(4)分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性;(5)研究消除危害的措施。

根据经验，认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。

作业中的危害主要包括：(1)与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。(2)作业人员的不安全行为，如无必要的安全措施，不规范操作等。(3)安全管理缺失，包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。

2.4 项目成本核算

建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键，项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体，成本控制应与奖惩挂钩，责权利相结合。

项目成本的控制措施：(1)以施工图预算为基础，对人、机、材等费用进行核算，对于突破预算标的单项工程要查找原因;(2)建立资源消耗台账制度;(3)建立项目成本审核签证制度，控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据;(4)定期开展项目成本核算、会计收支核算，防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致;(5)加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理，建立标准化的生产流程，节约成本。

2.5 合同管理

按期、保质的履行完合同责任和义务，并实现预期的经济收益是合同管理的目标，有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作，需要专职的合同管理人员，更需要项目部全体员工参与，尤其是负责项目商务和技术管理的人员，必须熟悉合同的各项要求和责任，按合同规定执行。对于国际工程项目，严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段，必须要做好以下工作：(1)积极准备开工前的各项工作，提交履约保函、预付款保函等文件，在业主协作下，获取现场开工的各项许可文件;(2)按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工;(3)在合同规定时间内提交施工进度计划，并保证按进度计划执行;(4)按照合同规定及时办理各种保险，包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等;(5)保证施工质量，创优质工程，树立品牌形象;(6)做好施工全过程的安全管理，在项目未移交前，要做好成品管理，杜绝安全事故和防范意外事件的发生，保证项目顺利移交;项目完成工后，项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结，从实际出发对合同条款进行评价，分析和总结合同中不合理的要求，总结项目执行过程中各种经验教训，以便为今后的项目提供经验借鉴。

2.6 信息管理

项目执行中信息管理也是重要的一环，对国际工程尤为重要，切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用：(1)建立项目MIS信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。(2)在各部门应有经过培训的信息管理员，负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。(3)项目信息收集应随工程的进展展开，要做到及时、准确、真实、完整，为项目执行提供有力的支持。

2.7 索赔与反索赔

项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作，这也是项目执行中重要的工作之一。

作为总包商，对业主和分包商，均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中，准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔，必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录，以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此，施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时，能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。

合同履约期间，应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据，作为今后的索赔和反索赔的依据。

索赔的一般依据主要如下：(1)构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款;(2)业主或业主工程师的指令，在合同规定时间内，必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示;(3)往来信函;(4)会议纪要;(5)业主审批过的图纸资料;(6)现场的施工纪录;(7)工程财务记录。

要做好项目索赔工作，除了提供上述必须的文件资料外，同时，做好与被索赔方的沟通工作也非常重要，以取得对方的理解和同情，减少索赔中的阻力，实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功，也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。

3 工程竣工和临时移交

根据合同要求的工作范围，承包商完全履行了合同规定的责任和义务，工程已达到业主竣工要求。对于电站项目，机组启动试运行正常，机组可靠性运行试验完成，机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全，作为竣工资料移交业主。自此，工程项目施工结束，项目消缺结束，承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书(PAC)，标志着项目正式进入运行质保期。

参考文献

[1] 王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑出版社，2000.

[2] 秦友才，季奇.国际工程项目管理实务[M].吉林：吉林大学出版社，2012.

作者：孙海帮

第2篇： 制药企业生产现场管理

常思己过

提 纲

一、什么是现场

二、什么是现场管理

三、生产现场究竟制造什么

四、现场作用及管理者作用

五、现场管理体系

六、现场管理基本理念

七、如何搞好车间班组现场管理

八、班组现场管理基本内容简介

一、什么是现场 广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。

狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。

二、什么是现场管理

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(工艺、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容。

三、生产现场究竟制造什么

■生产现场制优秀干部

■有人说生产现场是制造产品的地方，把产品做好就可以了。其实这种说法不完整，生产现场首先“制造人”，“制造”优秀的生产管理干部，优秀的生产干部“制造”一批批优秀的员工，通过这样的优秀团队长久不衰地制造出优质产品。

■干部“造人”首先要“造己”，处处事事以身作则、身先士卒，在员工中有着良好的干部形象，是员工的榜样。这样你才有资格去教育和培养员工，只有优秀的干部才能培养出优秀的员工。因此，干部在现场管理中起着决定性的作用，生产干部要勇敢地肩负起这个重担。

四、现场的作用及管理者作用

■现场作用：

1、使所有资源转化成价值的地方;

2、经营管理中各种信息的主要来源;

3、最积极的而不确定最大因素—人集中的地方。

■管理者作用：

1、支持和援助现场—危机意识;

2、走动式管理。

五、现场管理体系

现场管理体系图解

一流现场管理：布局管理，单元管理，质量管理，物料管理，成本管理，设备管理，安全管理，人员管理，环境管理，信息管理。基础1：正确的现场管理意识、基础2:GMP结合5s管理。

六、现场管理基本理念

◇现场、现物、现实

◇正确的意识与正确的工作方法

◎不当的管理意识：只要认真，工作就能做好。熟练工人是靠师傅带出来的(没有标准化意识);按计划完成生产就行(没有不断改善的意识);7s没有生产重要。

◎不当的工作方法

〃靠威胁部下，让他们全力地去工作。

〃不知如何借助无形的压力激励部下。

〃贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题

◎正确的现场管理意识 案例分析

外包车间

枕式包装机发生故障，机器出现跳齿，产品出现间隙性压伤现象。我们的管理者立即奔赴现场，经检查发现：前后轴不同步，确认参数、防损系统无问题，发现是前轴齿轮跳齿。我们设备维修人员立即动手维修，最后把问题解决。 案例分析——运用三直三现法

三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 )

.马上现场，马上现品，马上现象

.第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易;

.短时间找到症结，并实施策略解决故障;

.如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维 修提供最直接的简便;

.节省了时间，缩短维修周期。

案例分析——标准化

.现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源----- .确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化

.确定以后不发生同样的问题!

.针对上述案例，如何标准化?

管理人员要有问题意识：

1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多?

2、是否认为世上只有自己的专业高?

3、是否不愿与其他部门更多地沟通?

4、计划中途变更的次数是否增多?

5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多?

6、是否重视最终业绩?

7、有无轻视电脑的学习与应用?

8、发觉和处理问题的能力有无提高?

□走动式管理

□百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、角度都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：

1、落实管理结果;

2、可以把握真实情报;

3、可以发现新情况;

4、增进上下级的沟通;

巡视时要注意：

1、整洁的外表穿戴;

2、要有问题意识;

3、要有敏锐的洞察力;

4、要真实地记录一切;

5、谦逊的举止。 基础5S管理

5S：

整理、整顿、清扫、清洁、素养

6S管理：

管理：

七、如何搞好车间班组现场管理

.车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

.车间班组的管理离不开生产现场的管理，

.制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。

一、培养得力的班组长和建立强大的班组 1. 班组长在生产管理中的地位。 班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。

…班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。

…作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。

2. 班组长的权力 要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：

(1)计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导;

(2)员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配;

(3)药品监督的检测权：为生产出符合GMP要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检;

(4)现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长;

(5)设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。

3. 班组长生产管理中的职责和义务 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此培养得力的班组长还必须使其明确其在生产管理中的职责和义务。班组长的职责主要包括： (1)劳务管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

(2)生产管理职责：包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、设备保养等

(3)协助上级：班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

4. 建立强大的班组。 班组强大不单单是指组员多，更重要的是每个组员的素质，培养每个组员都成为岗位上的精英、技术高手，作为班组的领导者，班组长必须从以下方面努力： (1)强化人文关怀和“情感投资”。管理者要多关心员工，了解员工的生活、工作情况，帮他们及时解决生活、工作上的问题，就可以让员工及时平衡心理，排除杂念，全身心投入到工作中去;作为管理者应多到员工一线去走走、看看，一句鼓励的话，一句中肯的期许，就会给员工带来莫大的安慰和动力，因此这种最人性化的“廉价”投资，会收到丰硕的回报，而且这种回报是不可估量的。 5. 班组长应具备的条件。 培养得力的班组长应让其明确作为合格班组长应具备的条件，以便在工作生活过程中不断学习和提高自己。

合格的班组长应具备以下条件：

(1)具备本岗位相关的技术知识;

(2)熟悉本岗位的职责与任务;

(3)具备本岗位发生异常情况的应变能力;

(4)具备培育本岗位员工的技能;

(5)具备处理好本班组人际关系的能力;

(6)对工作敢于担当、不推诿，注重细节。

八、班组现场管理基本内容简介

1. 人的管理。 人是现场管理的最重要要素。人是现场管理制度的制定者，也是制度的执行者。

无论是管理者还是被管理者都应加强自身职业素养，经常参加培训，不断学习和总结，从而胜任所在岗位的工作。

而作为管理者，除了知人善用、关心员工、了解员工的生活、工作情况等“情感投资”外，还应该做到保持岗位人员的相对稳定性，进行人员的储备。

人员稳定对班组或团队的建立、产品的质量都非常重，人员的流失对产品质量影响较大，如新员工在正式上岗前，需要进行必不可少的岗位技能培训，从接触、掌握到熟练操作这个过程中，班组或团队、人与设备就须重新建立和磨合，而人与机器设备磨合的这段时间，就是产品质量可能产生波动的时候。 因此当人员调动或离职时，及时的补充储备人才是有效应对上述问题的有效方法。因此任何岗位，特别是关键岗位，进行人才储备就显的非常重要。 2. 机(设备)的管理。 设备是制药企业硬件管理的重要组成部分，企业设备的管理通常有效的方法是实行“谁使用，谁养护”的原则。主要生产设备实行定人定机操作使用维护保养，多班制作业或几个人操作的设备，由班长负责。认真贯彻“预防保养为主、维护与修理并重”的理念，通过日常维护保养，使设备保持整齐、清洁、润滑、安全、有效的状态。在使用前不管是专职维修人员还是操作工，都应该熟悉设备的工作原理、结构组成等，在现场管理中，除了按设备的SOP操作，定时及时有效的维护保养是设备管理的关键外，还应通过以下几个方面加强对设备的现场管理。

(1)在设备运行过程中，操作工应学会通过设备运行的声音、设备显示的参数来确认设备是否处于正常状态;

一旦出现异常应及时停机排查隐患，避免设备带病工作。维护和使用的设备应该小心呵护，及时添加润滑油、及时更换易损件将会使设备始终处于最佳状态，克服那种“小毛病不是病，大毛病才是病的”思维模式。

(2)每一台设备都有其设计的技术运行参数，让设备在设计能力范围内运行是有效延长设备使用寿命的最直接的方法。因此，无论生产多么紧张，我们都应避免让机器、设备超负荷运转。

(3)规范维修人员队伍，提升维修技能。专职维修人员应对设备的工作原理，结构组成等方面都有所了解，虽然不要求达到炉火纯青的程度，但规范的拆解、维修和调试至关重要。虽然规范的操作是设备正常使用的保证，但一批懂技术的维修人员对一些突发性的设备故障能够及时有效的解决是设备正常运转的有力保障。

(4)新员工在使用设备前，必须对所在岗位的设备进行日常使用维护保养知识的培训，学习有关设备的结构、性能、使用、维护、安全技术等方面业务知识，在有关技术人员和车间师傅指导下学习实际操作技能，经考试合格方可独立操作。

3. 料(物料)的管理。 物料管理是GMP的重要组成部分，对药品生产来说物料既包括原料、辅料和包装材料，也包括生产用工艺用水、工艺助剂等。

在药品生产过程中，物料存在最大的风险就是使用过程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免类似问题的发生是工作的关键。

每一个进入生产车间的物料或生产过程中的中间产品在中间站必须按品种、批号码放整齐，不同品种、不同批号之间要按规定距离码放，并及时悬挂有明显的标明其品名、批号、规格、数量(或质量)、本批容器数量及加工状态、工序名称、领料日期或生产日期等信息内容的标签。

对有可能互相影响质量，有混药可能的中间产品(如药物粉末、液体药物及易挥发性的药物)不能同室存放。

如必须同室存放时，要采取有效的隔离措施，杜绝混药。物料出、入中间站必须与中间站管理员办理出入库手续，车间QA确认，并填写出、入库台帐，做到帐、卡、物相符。这种“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的发生。

4. 法(法规制度)的管理。 法规制度的管理包括生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件，法规制度的设立应坚持规范性、科学性、适用性，而在文件的使用管理中对于每一个既定的文件，应坚持以下原则：

(1) 任何一个操作都要遵照文本规定的要求，每一个步骤都必须有生产指令作出详细具体要求，任何的投机取巧或“三步改两步”的操作都是禁止的;对于既定的操作，无论是多么简单的操作，每一次都坚持做。

(2)查找每一个异常点。对于生产操作中出现的任何异常数据，都要求认真处理、及时查找出现此情况的真正原因并作出书面报告，杜绝那种似是而非的结果或原因。比如产品物料平衡，是GMP认证必须具备的管理制度，产品物料平衡管理制度执行好坏直接影响产品质量。

(3) 定期对生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件的有效性进行审核、评估，通过审核确定文件的有效性和适用性。

5. 环(环境)的管理 在制药企业，“环”一般是指生产工艺的控制点，如工艺卫生、温湿度、压差、噪声、微生物和尘粒的检测等，如何确保这些工艺控制点符合要求都是我们对环境的管理目标。而人作为环境的一个重要因素往往被人们所忽略，特别是无菌区，人员的健康状况、身体活动的程度、工作习惯等情况对环境的影响就非常明显。

6. 安全管理 车间是企业安全管理的前沿阵地，抓好车间生产现场安全管理是企业安全管理的重点。

九、结束语

对于制药企业来讲，规范就是标准化的演绎，程序化的运作，而现场管理就是规范的实践和执行，更是人性化的体现。

不管在什么地方上班，请记住，工作不养闲人，团队不养懒人。入一行，先别惦记着赚钱，先学着让自己值钱。没有哪个行业的钱是好赚的。赚不到钱，赚知识;赚不到知识，赚经历;赚不到经历，赚阅历。以上都赚到了，不可能赚不到钱!只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度!!!!

第3篇：生产企业现场管理报告

现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好车间生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

搞好车间建设、提高车间现场管理水平，应主要做好以下几项工作：

提高对加强生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而车间又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的车间生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

营造良好工作氛围，为车间建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于车间凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

加强6S管理。在车间生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以车间管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证车间建设工作健康有序地进行，应成立车间建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。车间达标管理等车间建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度。要对车间生产现场进行规范化管理，使车间工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

加强车间内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等设备，使各类统计报表及生产任务单的下达，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进车间管理工作日趋规范。

总之，搞好生产现场管理，一是要从实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题;二是要针对车间生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业

程序和作业方法;三是定期对实施结果进行评价，不断推动车间工作的步步深入。

第4篇：企业生产现场管理文献综述

摘要：现场管理现场管理是企业管理的有机组成部分, 是保证上层决策的方针、目标、政策具体落实和实现的基础, 是上层管理得以保证的基石。它不仅直接影响企业的经济效益, 还关系到企业的声誉和形象、产品的质量和营销, 是企业赖以持久发展的重要内在因素。本文从生产现场管理定义、基本内容、发展历程、发展趋势方面对生产现场管理的发展进行简单阐述，并就现今生产现场管理现状、进行分析。

关键词：生产现场管理 发展历程 现状 发展趋势

一、前言

19 世纪末二十世纪初，现场管理雏形以“科学管理原理”的部分形式出现，此后工厂技术人员、科研人员不断将之完善。经历了福特的大量生产方式、通用汽车公司的生产管理方式、丰田生产方式、精益生产方式、敏捷制造阶段的发展。伴随着21 世纪的来临,企业的生产经营也在发生着巨大变化，现场管理成为企业赢得市场的关键法宝之一。由于各国国情不同，生产现场管理逐渐发展为具有各国特色的管理方式。但生产现场管理所使用工具且大同小异。本文献综述从生产现场管理入手，回顾了生产现场管理发展历程，简述了生产现场管理的基本内容、管理工具。比较当今中外生产现场发展现状，对生产现场管理的发展趋势进行展望。

二、生产现场管理的定义

所谓现场，广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的场所，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。一般所说的现场指的是狭义上的现场。

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要

素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

三、生产现场管理的发展历程

作为生产管理的重要组成部分，生产现场管理伴随着生产管理的发展而发展，经历了科学管理、批量生产、柔性制造、精益生产等过程。这其中人际关系 行为科学、权变理论等科学的发展一定程度上为生产现场的发展提供了有力的理论支持。下面简要介绍生产现场发展的主要阶段。

1、生产现场管理的雏形

19 世纪末20 世纪初，美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒进行了三个著名的实验，即，搬运生铁实验、铁锹实验、金属切削实验，并在此基础上进行各项研究，总结出了W·泰勒理论，即科学生产管理理论。科学生产管理理论主要研究在生产现场中提高劳动生产率的问题，通过对工资制度、组织结构、时间研究以及劳资关系进行研究，消除怠工，提高了生产效率。同时把最佳操作方法通过标准化，使之成为必须遵守的操作规程。让大家都学会最佳操作方法，使工人在付出同等的体力劳动条件下，成倍地提高生产效。在泰勒科学管理的基础上， 20 年代美国工程专家福特开创的流水生产技术和大批量生产模式，将其汽车生产标准化，简单化，专门化，迅速提高生产效率，降低了制造成本，使得福特公司迅速发展壮大。

2、丰田生产方式

1950年丰田公司在考察了美国的福特、通用等最先进的汽车公司之后，结合日本当时的国情，开创了一条发展日本汽车产业的新路。经过20年的

努力，终于创立了对汽车工业具有划时代意义的丰田生产方式。丰田生产方式成功的重要标志，是它制造的汽车质量高、成本低，在世界市场上具有很强的竞争力。丰田人在不断摸索的实践当中，创立了一系列新的管理理念和管理方法，如准时化生产、看板管理、生产标准化、快速换模、作业标准化、设备合理布局、改进活动、现场管理等，大大丰富了现代生产管理的内容。

3、精益生产方式

美国的汽车市场在受到日本汽车工业的冲击之后， 1980年美国福特公司最先去日本进行了考察，发现日本汽车工业成功的主要原因，是它们采用了新的生产管理方式——丰田生产方式通过把丰田生产方式的指导思想，从生产制造领域扩展到了产品研制开发、采购供应、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面、丰富，从而已不是原来意义上的丰田生产方式了。因而有必要赋予它一个新的名称——精益生产方式。在精益生产方式中，对生产现场管理部分有许多工具、方法在生产制造行业十分受到推崇。如， 5S 管理、目视管理、定置管理等。

四、生产现场管理的基本内容

生产人员管理：形成一支目标明确、团结向上、精神面貌好、技术素质高、遵章守纪、战斗力强、职责分明的职工队伍。班组长是班组的核心，他们既是生产者，又是管理者，班组长队伍建设，是实施生产现场管理的基本环节。

环境管理：营造一个良好的工作环境。使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产;

工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品生产合格，提升产品质量

生产过程管理：合理组织生产，科学地设置生产岗位，掌握生产节奏，减少生产波动性，使生产均衡地进行。做好生产过程中原始记录、台帐、报表的记录、整理、传输工作，发挥它们的作用，同时要使现场各种信息传输通畅，渠道不堵不塞。

物流管理：研究物流规律，对各个环节任务明确，环环相扣，不脱节，以使物流顺畅地运动，保证生产的需要。

设备管理，做好操作、维护、保养、检修等工作，以保障生产正常进行。

安全生产管理：落实安全生产规章制度，搞好员工安全教育，认真进行安全检查并对查出隐患和问题落实整改。做到防止事故发生，保证劳动者在生产过程中的安全健康和企业生产的顺利进行。

五、生产现场管理工具

1、标准化

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

2.目视管理

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的

管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

3、看板管理

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。

4、定置管理

定置管理是以生产现场物品的定置进行设计、组织、实施、调整、协调与控制的全过程的管理。其核心是以生产现场的基本要素———物为主要研究对象，旨在研究生产现场中的人、物、场所的状态及三者在生产现场活动中的相互关系，把与生产现场无关的物品清理掉，把所需要的物品放在规定的位置。这种规定的位置要科学、合理，恰恰符合生产的要求，实现生产现场规范化、文明化。现实物与场所的最佳结合要根据物品流动的规律，合理确定物品在场所内的位置。

六、生产现场管理发展现状

作为国外管理理论重要组成部分的现场管理、原则、方法已趋于成熟，而伴随着科学技术发展而进一步发展，从现场管理方式上形成以欧美企业为代表的开放式自由式管理，以韩国企业为代表的军营式现场管理，以日本企业为代表的日式现场管理，各种管理方式各有所长，各具千秋。从现场管理目标上形成代表是以美国管理学家为首的现场一线管理中心论和日

本管理学者为首的现场成本改善永恒论。而从现场管理内容上各国现场管理中都浓缩了精益生产现场管理的影子。

在我国，尽管很多企业在加强现场管理方面，摸索创造了各具特色的好经验，如山东博山水泥厂的“规范化工作法”，上海金陵无线电厂的“模特法”，黑龙江阿城继电器厂的“定置管理”，石家庄第一塑料厂的“满负荷工作法”等，但总体上我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是相对落后的。目前企业现场管理许多规范仍沿用古典管理理论所确立的原则，甚至某些方面还没有达到古典管理理论的要求，我国大部分中小企业作业现场管理仍然停留在泰勒阶段，少数中小企业甚至连泰勒阶段也没有达到，还处于原始自然管理阶段。生产技术积累不足，生产效率低下，现场管理混乱，品质稳定性差，能源效率不高，环境污染严重，员工素质低等问题亟待解决。

七、生产现场管理发展趋势

随着科学技术的发展。现场管理理论将会向着智能化、集成化、模拟市场化方向发展

1、智能化、数字化

传统的产品设计主要靠知识渊博、经验丰富的专业人员通过手工进行。然而时至本世纪80 年代,新产品的研制与设计已经离不开计算机辅助设计系统(人工智能) , 计算机辅助设计系统以其自动模拟、易修改、易控制、自动绘图、自动计算,并与生产设备直接联接以及直接控制生产加工过程等特点, 而赢得了产品设计与开发人员的信赖; 先进计算机辅助设计系统,还可生产系统联接,实现设计与生产加工相同步, 改变设计与生产加工工艺相同

步, 从而大大缩短了整个生产周期。生产现场的工具管理，物流管理等都可以通过计算机实现。

2、生产制造柔性化、现场管理多样化。

在工业化时期企业主要是采用标准化、专业化、大批量流水线的生产方式。它与当今时代人们多样化需求不相适应。现代企业则建立了根据顾客需求随时调整产品品种、款式和生产批量的柔性生产体系。在柔性生产线上, 同一条生产线可生产出不同风格、个性的产品, 在这里产品设计、工艺设计、生产加工连接为一个整体, 具有可调节、可延伸,可升级功能的生产控制程序。传统的生产工艺和设备, 将被高精度、高智能、高自动修复的生产控制程序所代替。

3、模拟市场化

模拟市场化指企业内部模仿外部市场经济进行市场化管理，包括人的观念市场化，机制市场化，经济核算模拟市场化。

八、小结

纵观生产现场管理的发展变革过程，经历了从粗放到精细型管理、从经验式到信息化的管理历史。其理论研究也结合生产力与生产方式的发展不断进步。管理思想的演进始终是和人类对自然的认识水平以及生产方式的组织水平结合在一起的，现场管理的思想进化也不例外。生产现场管理越来越丰富，而各种管理工具为生产现场管理提供有力的管理手段。生产现场管理为企业带来利润的同时也改善了劳动者的工作环境，其将作为企业生产管理的重要组成部分而越来越受到重视，我过生产现场管理较为落后。在向发达国家学习的同时更应该结合中国国情，发展适合自身的生产现场

管理方法，提升企业管理水平。 参考文献：

[1]蔡建华，现代企业生产管理发展新趋势，企业活力，1999，4 [2]高殿军，现代企业生产管理的基本要求，辽宁工程技术大学学报，2006，8 [3]黄宇峰，基于现场管理的汽车制造精益生产模式，科技情报开发与经济，2007，17(22) [4]王春学，生产现场管理的方法及措施，电子机械工程，1999，3 [5]周南洋，现代企业生产管理及其日美模式，企业改革与管理，2008，7

[6]潘庭荣.现场管理理论基础刍议.华东经济管理, 1996( 6) [ 7] 张建宁.企业现场管理，深圳， 海天出版社, 2000 [8]汪星明 施礼明，现代生产管理，中国人民大学出版社，1994 [9]余柏林, 顾美琴.加强生产现场管理大力推行精益生产.柴油机设计与制造, 2001( 4) [10]孙绍亭. 精益生产管理在企业管理中的应用. 山东冶金, 2003

第5篇：电子制造企业生产现场管理实务-补考题目

5s管理的总结 “5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养 (这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为 “5S”活动.“ 5S ” 活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。 “ 5S ” 活动的对象是现场的 “ 环境 ” ，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。 近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入， "5S 管理 " 逐渐被国人所了解，并在国内部分企业中开花结果。

实施5S的目的

在改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化等方面取得显著效果： 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心;由于口碑相传，会成为学习的对象 .提升员工归属感 人人变得有素养;员工从身边小事的变化上获得成就感;对自己的工作易付出爱心与耐心 .提升效率 物品摆放有序，不用花时间寻找;好的工作情绪。 保障品质 员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障;机器设备的故障减少。 减少浪费 场所的浪费减少，节约空间和时间。

第6篇：企业车间主任生产管理实务与现场基础管理

企业车间主任(工长/段长/主管)生产管理实务与现场基础管理

一、培训背景

21世纪，中国已成为世界上最大的生产制造国，您将会看到到处都是工厂。车间骨干人员承担着车间管理和制造过程控制的重任，他们不仅要对生产现场的进度、质量、成本、人员等要素进行有效地管理，而且还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。然而，随着外界需求的变化，交货期日益缩短，多品种小批量的订单日益增多，利润越来越低，这些问题给车间管理人员带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额:天天催料、天天赶货，到处“救火”，忙得一团糟;不良率像水中的葫芦此起彼伏，上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了;现场材料乱堆乱放，需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆;半成品铺天盖地，难以插脚;这批订单还没完成，急单插单又来了，频繁的换线致使现场一片混乱;品质既要稳定，又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低„„

作为生产部门的领导者，车间主任必须掌握先进的工作方法、讲究必要的领导艺术、培养出高效的生产团队，才能实现提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，从而取得事半功倍的效果，为企业赢得市场竞争力。为提高企业车间主任的管理水平，决定举办“企业车间主任(工长/段长/主管)生产管理实务与现场基础管理能力提升高级培训班”。旨在通过培训和学习，不断提升车间班组管理者的领导能力及现场分析解决问题的能力。现将有关事项通知如下：

二、培训内容

(一)车间主任如何做好现场管理

1、现场的日常工作

2、作业日报的管理

3、的实施方法

4、生产准备/早会制

5、目标管理与项目管理

6、抓住工作重点

7、看板管理

8、标准与标准化

(二)如何有效的推进车间管理工作

1、企业战略目标细化

2、下属团队战略目标分解

3、衡量生产绩效的常用指标

4、员工绩效考核与衡量指标配合

(三)如何有效的挖掘车间问题

1、通过衡量指标趋势图发现问题

2、5S的核心与实质在于发现异常

3、衡量指标趋势图的目视化

4、创建和应用不同类型的视觉控制工具

(四)如何做好机器设备管理

1、机器设备的使用、点检、保养

2、设备管理程序

3、设备保养与维修

4、发生不良时的处理方法

(五)如何做好物料管理

1、库存管理

2、物料不良的处理

3、辅助材料的管理

(六)如何进行作业方法管理

1、制定生产作业计划与分解生产计划

2、作业指导书的制定和管理

3、车间生产调度与调度会议的组织

4、交货期管理

(七)如何做好车间人员管理

(八)如何进行沟通与协调人际关系

(九)如何成为合格的车间管理者

(十)现场基础管理能力提升——精细化管理的实施

1、精细化管理与TQM、TQC、TPM关系

2、企业基础管理的精细化实施(海尔OEC案例)

3、精细化管理与QC(QM)：(在IQC、IPQC、FQC、OQC环节的运用)

4、精细化管理与制造：(LP)

三、主讲专家

聂云楚 历任理光(深圳)工业发展有限公司品保室(日资)，捷力特实业(台资)品管课长兼管理者代表 ， 利城国际有限公司，先后担任质检课长、品保部长、管理代表，源流保证(零缺陷、零浪费)推进 leader等职务 现专职致力于制造业管理培训与咨询服务，擅长5S、班组建设、源流品质管理、现场改善方面的培训与实务辅导。

何学蓉 中国企业联合会培训中心特聘教授，曾任职于国内某大型公司数年生产培训主管，经验丰富，讲课生动易懂，气氛活跃;获美国波音飞机制造公司JIT推行认证证书;著有《精益制造》等书。(每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准)

四、培训对象

各企业单位的车间主任、班组长、主管、线长、工段长等基层管理人员。

五、时间安排及报到地点

2010年5月28日至5月31日地点：武汉市

(28日全天报到，29日、30日全天授课，31日结束)

报到地点会务组根据各单位回传报名回执表，于开班前一星期用传真的形式通知报到地点、乘车路线及注意事项等。

报名时间：每期前两天为报名截止日期

六、费用及报名方法

1、费用：参会人员需交学费1300元(含资料、午餐)，食宿统一安排，费用自理。

2、报名电话：010-58416080、13426161214刘老师

QQ在线：452190912

E-mail：liufei1861@126.com

来源：企业内训网()

原文地址：

第7篇：学习《精益生产：工业企业现场管理七种浪费》感想

自今年以来，受欧债危机影响，国际、国内经济形势持续低迷，特别是钢铁行业遇到前所未有的寒冬，形势十分严峻，这对于正处于起步阶段的铸管新疆公司来说，无疑是一次残酷的挑战。为了使公司“节铁增钢、降本增效”活动活动取得更好的成果，公司下发了《精益生产：工业企业现场管理七种浪费》一书，通过学习，使我认识到在我们的生产过程中存在着的浪费现象，而我们的许多人还意识不到，还认为是理所当然。下面根据我们的生产实际，谈一下我的理解：

第一、等待浪费，这在我们的生产中是经常所见的一种浪费，也是许多企业都面临的问题。就说本厂几乎每天**日报上都有“等铁水、等钢水或是等连铸”之类的词语，这是很明了的等待浪费，但我们还是存在而没人减少这种浪费反而觉得理所当然，我个人觉得这就是工作协调不当产生的浪费。等铁水、等钢水时，等待时间长的话中包被迫拉下，导致中包使用不到时，拉下甩废，中包浇余等等钢铁料损失，使得钢铁料消耗增加。等连铸，当混铁炉满时这会使炼铁出来的铁水铸铁，转炉闲置等等这都是在浪费。还有连铸热送到轧钢的钢坯，因各种原因造成的钢坯在热送辊道上长时间停留，从而使钢坯入轧钢加热炉温度偏低，提高了轧钢的消耗。所以，这就要求我们在生产协调时，要考虑各种可能影响生产的因素，尽量降低过程等待时间，从而降低我们的消耗。

第二、搬运的浪费，也就是没有必要的搬运。例如，连铸生产过程中产生的坯头坯尾以前是码垛在地面，然后再搬运到废钢库再加入炉内，而现在直接将坯头坯尾放入废钢斗内，拉到废钢库后稍加配比后就可入炉;连铸中包修筑，连铸下线中包先放在浇铸跨南侧后在转到北侧过跨平车上，为何不下线中包直接放在过跨平车上呢?

第三、不良品的浪费，在生产过程中，任何的不良品生产，皆造成材料、设备、人工、能源等的浪费，例如，连铸出现的表面缺陷、形状缺陷，转炉的成分不合格等等，都是在浪费。因而我们要主动的去找原因，工艺原因就要科学地、结合自身实际的更改或增减，设备原因就要充分利用好检修时间，日常生产中要维护好设备。

第一、 第

四、动作的浪费，要达到同样作业目的，会有不同的动作，但是肯定有一种既省力又省时的方法。例如，中包上水口与下水口之间安装一块滑块，在堵眼时只需要将滑块一摆就好了，而不需拿堵眼锥最准水口以后堵眼，而且又是还堵不住还得再来一次，这样既费时又费力还危险。还有就是我们仓库管理，物料入库就要进行详细登记，并按其使用频次、种类、规格等合理进行摆放，领料人就可及时找到所用物料。若无序摆放，每次领料都要翻来找去，既浪费了时间，也浪费了人力。

第五、库存的浪费，很多人都认为各种备件、物料都应多备，以防急需时没有备件可用。殊不知这就造成了企业资金的占用，很多的备件在库房一方就是好几年都用不上，等该备件需要更换时，市场上也许有了质量更好，价格更低的产品。我认为通过点巡检和各种监测数据，完全可以预测备件的更换周期，从而指导我们合理的上报备件材料计划，减少资金的占用。

通过该书籍的学习，我认为我们每个人都应从自身实际出发，

真正从思想上提高我们的认识，从而在行动上指导我们消除浪费。我坚信，通过我们所有人的努力，我们“*****”一定能够度过寒冬，从而为我们今后的发展奠定坚实的基础!