浅析E—HR与现代人力资源管理
摘要：如今，由于计算机技术和网络技术的飞速发展，各个行业都逐渐的向现代化、智能化方向发展。但是，随着市场竞争越来越大，各企业对于人力资源管理也越来越重视，而传统的人力资源管理已无法适应现代化发展的进程，因此对你E-HR也已成为现在我国各大企业在进行人力资源管理时主要的手段。
关键词：人力资源管理;E-HR
随着全球经济一体化的到来，我国市场经济也逐渐的融入到了世界经济的体制中，给我国的社会主义发展有着十分重要的作用，但是由于市场发展方向的不断扩大，人们在市场竞争中也存在着比较大的压力，因此各企业就开始注重了对人力资源的管理，可由于在也传统的管理方法存在的许多弊端，对企业的发展有着一定的影响，所以为了使得企业在发展过程中更加灵活，在遇到突发事件有着极其快速的反应。而E-HR的出现恰好解决了传统人流资源管理的出现的问题，有效的推动了企业经济的发展。
一、E-HR的概念和背景
早在20世纪80年代初就有人提出过把计算机技术应有到人事管理和人力资源管理中，但是由于当时计算机技术在全球还尚未普及，而且网络信息技术在处于一个起步阶段，很少有人和应用它，因此这样的想法就逐渐的被人们所推迟。直到20是90年代，随着计算机网络技术的普及，人们对计算机也开始有了新的认识，因此网络化的人力资源管理就开始逐渐出现在了人们的事业中，但是由于这种网络化人力资源管理技术主要是针对人力资源管理的信息收集和维护工作，而且由于还处于起步的阶段，在实施过程中经常出现许多问题。因此也开始被人们淘汰。随着21世纪的到来，人们也逐渐的开始对企业的电子化人力资源进行了系统的规划，向着人力资源管理的全方位进行发展。目前，E-HR已经被世界各国所认可，并在市场竞争和市场管理中都得到了充分的应用。
E-HR其实就是电子化人力资源的简称，是指把现代化信息技术和人力资源管理相结合，在通过计算机技术和网络技术手段对其有关的信息进行一定的处理，已达到人力资源贡献和相关技术方案的整合。我们由此可以看出电子化人力资源管理是计算机技术和网络技术作为电子化人力资源管理的条件，再以提高人力资源管理的效率为目标。因此，我们在企业的发展中，一定要重视这两个方面，从而确保企业在市场竞争环境中的到良好的发展。E-HR的"e"体现在三个方面：
1.基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。"e"把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，与企业内部的其他系统进行匹配。
2.实现人力资源管理的BTOB(即商对商)。企业的人力管理者能够有效利用外界的资源，并与之进行交易，比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务代理公司、人才评价公司、培训公司等HR服务南的电子商务服务。
3.实现人力资源管理的BTOC(商对客户)。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现HR部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。
二、e-HR应用在我国企业人力资源管理中的现状
1.大部分企业对e-HR存在着错误认识。关于e-HR的实际内涵，大部分企业普通一知半解，甚至存在着许多谬误和迷惑，建立e-HR所需要的硬件、软件、内外部服务网络累加起来，还不是e-HR的全部，在e-HR的管理过程中，懂得整合硬件、软件及内外部服务网络资源并善于使用这些资源为管理所用的人力资源管理人员起着更为重要的作用，否则再好的资源也只会被白白地浪费，这样e-HR不但不能起到降低成本的作用，反而会无形中增加企业的负担。
对于e-HR究竟能对企业的运作起多大作用，外界媒体普通有一种误导的、夸大的宣传，认为在当今信息爆炸的时代，不实行e-HR就会落伍，把e-HR看作一服万事无不能的"灵药"。这种不负责任的宣传必然会使e-HR建设走上弯路，不健康地发展。实际上e-HR对于企业而言应该是一副补药而不是救药，如果企业由于管理方面的问题濒临倒闭，就得从整体的管理角度进行治理，此时即使e-HR做得再好对企业的发展也是于事无补。
2.网络应用仍不普及，不利于e-HR在大范围内推广。尽管现在人们常常感叹：网络已经覆盖了我们的生活，但实际调查结果表明网络应用在国内仍不普及，即使是在网络技术最发达的沿海及中心城市，很多企业仍然停留在单机文字处理的基础上。由于很多企业并没有为员工提供配套的网络环境，使e-HR缺乏深度和持续发展的建立条件。
3.企业人员不熟悉办公自动化应用，影响了e-HR的使用效果。在e-HR的工作模式下，要求企业员工具备一定的办公自动化应用水平，尽管近年来我国企业在办公自动化应用方面取得了较大的提高，例如很多企业成立了信息中心，购置了电脑等办公自动化设备，但就全国而言，大部分企业，尤其是国营企业员工的实际应用水平相当有限。一方面部分企业员工固守传统的办公模式而对e-HR采取抵制态度，使e-HR的推行速度十分缓慢;另一方面由于部分企业员工不熟悉办公自动化应用，致使e-HR工作流程出现断链现象，从而影响了e-HR的办公效率。
三、结束语
由此可见，E-HR在人力资源管理中有着十分重要的作用，它在对人力资源管理的各个方面都进行了比较系统化的整理，而且有利于现在市场经济的发展和企业之间的竞争。但是，这也存在着许多的问题，其中也很大一部分是人为的因素，而且现在有许多软件厂商和管理咨询公司都这对其进行大量的开发，这也大幅度的加大了市场的竞争压力。因此，在我国E-HR的发展道路也逐渐的变得狭窄，但是这并不代表我们就要开始放弃这项新型的技术，在以后的我们相信，这项新型的电子与管理于一体的技术将一直被人们所关注。
作者：张颖
摘 要：本文探讨了如何利用先进的信息化技术，快速整合现有繁多而孤立的人力资源管理事务性工作，如何构建集人力资源管理理念、业务流程、基础数据、战略分析等功能于一体的系统管理平台，实现高效的人力资源系统化管理，是现代企业亟待解决的问题。而SAP-HR系统的出现为我们的管理需要提供了保障。
关键词：SAP-HR;人力资源;管理系统;开发
一、SAP-HR的实施可以增强企业管理者的管控能力
SAP-HR系统的建立，为企业建立了一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，将企业的组织架构管理、员工的招聘管理、日常调动管理、考勤管理、薪酬福利管理、培训管理、绩效管理和职业发展管理等有机整合于一体。便于企业的管理者能确切的得到企业各部门的各种人力资源的管理和使用状况，如员工岗位配置的合理与否、员工的工作表现、各项薪酬的发放使用情况以及培训情况等等，为企业的管理者提供人员队伍状况的数据分析，便于更好的在人力资源管理方面作出正确的判断和决策，
目前公司运行的SAP-HR系统由“业务操作平台”和“综合应用平台”两个平台构成。人力资源业务处理平台由各项基础数據组成，如员工个人基本、薪酬数据、合同信息、培训信息等信息。用于满足日常单项业务处理需求，实现各类业务的高度集成和数据维护，为综合应用平台提供数据支撑;综合应用平台通过相关报表工具等技术手段，从业务平台中抽提各种数据，形成图表，向管理者提供管理分析、查询统计、定期报表等方面的信息。从而为人力资源业务决策乃至战略决策提供精确、及时、全方位的数据分析支持，满足了决策层、管理层、执行层各方面的应用需求，全面提高了人力资源信息化管理水平，为顺利实施企业人才战略提供良好的信息化支撑。因此，SAP-HR的实施提高了企业的人力资源管理效率，全面提高了人力资源管理水平。
二、SAP-HR系统对人力资源管理起到促进作用
SAP-HR全面整合了人力资源的管理和操作工作，为人力资源管理带来了先进、规范的管理思想和理念，SAP-HR系统由组织管理、人事管理、时间管理和薪酬管理四大基础模块组成，它的实施，使的人力资源系统实现了高度集成化、规范化的管理。系统的建设使企业人力资源管理工作实现了在一个统一平台上的业务整合：在一个平台上涵盖了主业单位、代管单位等组织机构对象;涵盖了正式职工、长期合同工、劳务派遣工、离退休人员等人员对象;涵盖员工选聘、配置、培养、使用、激励等人力资源管理的重点环节，为组织人事、劳动工资、教育培训等管理工作提供支撑服务;涵盖了组织人事、考勤管理、薪酬福利等业务对象;涵盖了信息查询、辅助决策等功能。通过模块化实施的方式，将人力资源管理业务统一在一个系统平台上，系统通过规范各职能部门的业务操作，达到对具体人力资源管理工作者的督促和促进，从而推动人力资源管理工作的整体进步和提升。
具体到工作中，我们可以看到，由于系统规范操作的要求，使的我们的工作必须做细做实，从日常的队伍人员管理、到薪酬管理、到培训管理以及相关的合同管理等等，都必须规范操作，只能是按次序从一个工作环节的走到另一个工作环节，第一工作环节的结束意味着第二环节的开始，而不能进行跨越。例如，在薪酬管理模块，如果在岗的某一职工没有出勤情况，则该员工的工资薪酬则无法计算产生，无形中规范了薪酬的发放;在人员岗位管理中，如果企业无某一工种岗位的设置要求，则有关人员就不能因人设置岗位、增加单位的人员;培训模块在设置了培训要求条件后，只有符合条件的人员才能申报某种专业技能的培训，对有限的培训资源能够合理的运用。计算机系统的铁面无私在SAP-HR系统的运行中被真正的发挥了出来。从而就要求具体从事人力资源管理的工作者，必须按照规范的要求，严格执行政策、标准、规范操作步骤，无形中提升了人力资源的具体管理水平。
三、是SAP-HR系统对企业员工个人成长发展的积极作用。
“以人为本”的概念正被企业管理者所接受，建立人才成长通道，提高人力资源素质，加强企业人力资源储备是企业持续发展的必要条件，而系统在记录员工学历水平、培训经历、个人工作状况方面都有很确切记录要求，能够为管理者提供具体数据，从而为管理者对某一部分人员的培训趋向提供依据。同时，SAP-HR系统的员工自助服务功能，允许人力资源部门管理者和员工通过系统建立的信息通道获得更多的互动沟通，通过授权，利用Web浏览器来维护其自身的个人基本信息，查看相关的规章制度、内部招聘信息、个人薪资状况、个人考勤休假情况等信息，也可以通过系统实现提交个人培训申请、提交休假申请等自助活动。
基础数据是SAP-HR系统的基础保障。SAP-HR系统功能强大，在此只是简单的例举其具备的几项功能，但同时我们也应该看到，所有的这一切都是建立在每一个机构设置、每一个员工的基础数据之上的，没有基础数据作支撑，SAP-HR系统功能再强大，也是空中楼阁，相关功能是无法实现的。
今年在SAP-HR系统的基础数据准备过程中，各单位把过去胜利系统建立的许多有用的基础数据通过技术手段导入了SAP-HR系统，从而使得油田的SAP-HR系统得以顺利上线并进行了试运行工作。使得我们体验到了现代化管理系统工具所带来的规范管理、数据的使用便利、对人力资源管理的新认识。但同时在使用中也发现了许多在过去人力资源管理中存在的问题。过去，人力资源管理相对粗放，岗位工种名称划分不规范，管理岗位和操作岗位的划分界限不明显，员工个人基本信息不完善等等。都需要具体人力资源管理工作者在今后的工作中进行补充完善，并对过去一些相对模糊的概念进行划分、甄别;SAP-HR系统对系统的操作管理人员要求相对较高，需要操作人员自觉的强化操作、练习。
四、结束语
SAP-HR系统为人力资源者提供了一个业务操作平台，为企业管理者提供了一个综合分析平台。它能实現各类人力资源管理、信息维护和管理控制，并可以满足各级领导和管理人员的浏览查询和综合分析需要，实现统计报表的填报汇总、综合应用和分析功能。并可借助Internet网络，组建人才招聘和远程教育培训等远程服务网站，从而形成了互动、实时、统一的人力资源管理信息系统。所有这些，都为我们今后的人力资源管理工作提供了便利，因此，需要我们对SAP-HR系统进行认真的学习、开发和利用。
参考文献：
[1]张雪剑.浅谈基于SAP-HR人力资源管理信息化研究[J].硅谷.2010-07-08.
[2]何辰.浅谈SAP-HR系统在人力资源管理中的作用[J].企业家天地(理论版).2010-07-25.
作者：刁克鑫
摘要：伴随着信息技术和时代的发展，大数据时代已经到来。在此背景之下，移动HR在企业人力资源管理中的重要性日益彰显。企业在发展的过程中能够充分利用好移动HR在人力资源规划、绩效管理、培训、信息服务和协同等方面的作用，并从人力资源规划、移动招聘、移动绩效管理、移动信息服务、移动协同等角度出发利用移动设备分析并利用数据信息，对企业实施专业化和信息化的管理，创新企业的管理模式，帮助企业获得更好的发展，显得很有必要。
关键词：移动HR;移动绩效管理;移动信息服务;移动协同
一、应用移动HR的必要性
1.更及时可靠的人力资源计划。
人力资源计划的制定需要企业搜集以往年份人员流动等相关数据进行分析预测，成本较高且难以随时更新。[1]而使用移动HR，企业便可以通过对员工的培训，帮助他们学会使用该平台上传相关信息，从而方便企业实时采集招聘、职位分析、培训、绩效考核、薪酬福利、人員离退等与员工相关的各种信息。企业将这些数据集中统一地进行实时管理，并生成分析报表，为人力资源决策与计划的制定提供参考意见。同时，员工也可以方便地通过移动设备搜索和浏览与个人职业发展相关的各类信息，实现双向的交流互动，对企业人力资源管理计划的修正也提供了大量可靠的情报。
2.更快捷高效的人员招聘。
网络招聘已经在生活中随处可见。[2]部分企业选择在企业的官方微博、公众号、招聘网站等平台发送企业的招聘信息，有求职需求的人们可以很快了解到企业的招聘信息。而智能手机等移动设备已经成为了人们上网获取信息的重要途径，因而充分利用移动终端发布各项招聘信息可以帮助企业削减招募成本，扩大招聘信息。与此同时，企业想要获取一定的数据信息，可以利用大数据技术，帮助企业对招聘活动进行评估，从而改进工作。在新的招聘格局下，移动HR以其特点适应了企业发展的新需要。这种基于互联网、移动通信和管理软件的联合的新平台有利于提升招聘效率，将会成为未来人力资源管理的新趋势。
3.更贴心数字化的人员培训与开发。
在企业移动HR的管理软件上，员工可以及时进行交流与学习。[3]首先，员工可以积极与人力资源等部门展开交流，方便更好地了解部门的政策改革和信息公示，同时企业可以通过软件比较高效的了解员工的信息。企业选择开放留言板，员工可以及时向组织反映自己的工作愿望和需求。同时，人力资源部门与可以方便地进行网上问卷调查，了解员工真实的需求，设计适合的培训与开发计划，为员工提供更为贴心的服务。另一方面，员工与员工之间的交流亦可以通过移动HR平台，实现知识资源共享。企业也可以进一步开发网上培训课程等在线培训应用，便于员工根据自己的实际情况和工作需求安排课程，实现培训对象和培训内容的扩大化，优化培训效果。
4.更科学互动化的绩效管理。
首先，绩效计划的制定离不开与企业员工的沟通。借助于移动HR平台，所有员工都能够向人力资源管理部门反映意见，针对企业现有的绩效计划提出质疑，请求解答。这种方法快捷高效，因为交流是线上的，且不受时间和地点条件的约束，员工能够更好的表达自己内心的想法，提出对于工作中的相关意见，为管理者节约了绩效沟通的成本，有利于企业制定符合员工实际工作情况的绩效标准和考核体系，实现绩效的激励作用。其次，绩效考核中，一些常规事务性的考核活动，如工作出勤率、迟到早退状况等完全可以借助移动HR管理软件实现员工自助签到签退、请假等活动，降低监管成本，使得人力资源部门工作更多地集中在更为复杂而高级的管理活动中。
二、移动HR的主要作用
(一)移动HR在招聘中的作用
首先，门户即服务。企业需要通过移动互联网的方式来建立相关的门户，门户的建立需要以企业的文化为支撑，企业的发展背景和品牌为着力点，利用企业的故事和文化去传达志气的价值观。[4]基于此理念，企业可以选择微信作为和求职者接触的一个重要途径，微信是一个很好的选择，首先它可以作为公众服务平台传递一定的信息，还可以作为员工的社交窗口。通过使用微信，可以利用好微信自身特有的性质，帮助向求职者传递企业的招聘信息，微信本身推出的服务也有利于招聘信息的发布，信息能够得到及时地推送和传达，但是面对互联网流量的多边性，需要企业把握好机会，做好相关的引流、宣传工作，从而达到更好的效果。
其次，渠道即服务。企业在设置相关的微信服务之后，还可以将自己的门户通过不同的形式向外界传递，比如说发布门户链接，或者通过宣传门户二维码等手段。可以利用微博官号等平台发布自己的招聘信息，能够让招聘者从全方位了解到招聘的内容，还可以将这一流程作为企业的基本服务发展，这样可以成为企业基本服务的一部分。
(二)移动HR在培训中的作用
移动HR为企业的员工培训提供了一套完整的全周期方案。从员工入职到员工离职的培训都可从HR中学习。[5]移动HR在培训中的作用主要有两点：一是降低企业培训费用，二是提高员工学习意愿。
对于提供员工学习意愿而言，由于员工天生不愿意被管理，如果企业为员工提供自上而下的培训，会导致员工体验差、活跃度低，因而其从培训中获得的收获较少。而移动HR可以面向员工提供“游戏化运营”策略，并用“职行力”作为积分体系、认证体系、经验体系、魅力体系和排行体系，提升员工学习活力，也提高认可度。
(三)移动HR在绩效管理中的作用
在移动HR不断发展完善的条件下，员工的绩效数据可以准确、高效的得到记录，并且向公司管理者、员工同时开放，这样的系统化支持使得绩效管理不同于以往的非透明性，在数据的记录过程中有着很高的效率，帮助企业从根本上降低进行绩效管理的人力成本，实现更加高效的管理。
绩效管理通过双向的信息传达，能够在系统内对于员工工作情况进行数据分析，对于企业进行人力资源管理有着十分重要的意义。
(四)移动HR在信息服务中的作用
移动HR在企业的信息服务与信息建设中充当了关键的角色，公司内部很多信息服务都需要与人力资源系统建立连接，在人力资源的信息化技术支持下，员工的信息以及公司各项业务之间的数据能够通过这个系统流通，实现高效率信息化共享。
(五)移动HR在协同中的作用
移动HR的协同性体现在组织协调内部人与人的关系、使企业内部管理及人员工作效率得到质的提升等方面。[6]移动信息技术的运用使得协调人力资源的工作变得简单而高效，这大大促进了企业内部优质资源的最优化分配，能够提高资源的利用效率，帮助企业获得更好的发展。
三、发展移动HR的相关建议
(一)人力资源规划模块
1.信息记录及分析
企业通过搜集员工的基本信息来了解员工平时的工作情况，同时考核人员可以根據员工的工作情况开金星绩效考核，通过以上的手段可以帮助了解员工在工作中的真实需要。
2.信息管理
企业想要建立起一个完善的信息管理和处理体系，首先需要有过硬的技术和可以支撑发展的平台服务，由此企业可以及时处理相关数据，帮助企业获得更好的发展。
3.信息更新
企业对所记录的人力资源数据进行定期更新，这一过程的实现可以借助互联网手段实现，通过对加入企业以及离开企业的员工的信息进行更新调整，确保企业HR系统始终能第一时间反映当前的资源分布情况。
(二)移动招聘模块
1.品牌化招聘门户
企业通过与某些公司或者学校等培训机构签订人才引进合约，定向招聘专业对口的人才资源，充分发挥移动招聘在品牌化、对口化方面的作用。
2.个性化招聘服务
企业在确定相关的招聘通道时往往会参考大数据，为一些具有潜在兴趣和可能性的求职人员发布招聘信息，发掘出具有潜力和能力的员工，从而提高岗位的对口性和专业性。
3.扩大求职范围
传统的人力资源体系使得招聘范围的选择十分有限，且无法做到高精确度匹配合适的人才资源，这对于企业的发展是十分不利的。移动HR的运用使得求职范围扩大，并为企业推荐更加对口的专业化复合型人才提供了途径。
(三)移动绩效管理模块
1.协同并量化
移动绩效管理对于企业来说是十分重要的一部分，需要协调好企业员工之间、员工和管理者之间的关系。促使企业信息管理的高效化，同时大数据的引入能够将庞大的数据库内的信息进行量化，对于分析企业发展状态、员工工作状态有很好的支持作用。
2.考核精准化
传统的绩效考核是通过人工统计、计算的方式实现的，移动HR的运用能够使得数据的统计和计算过程高效化、精准化，提高了办公效率的同时还提升了数据结果的精准程度。
3.自助服务
绩效管理的自助服务主要体现在平台能够实现自动化信息记录、信息整理及分析的过程，员工以及管理者可以随时登录系统平台查看绩效情况，大大增加了员工的主动性，给予了员工更多的信息查阅权力以及了解自身发展以及公司发展情况的权力。
(四)移动信息服务模块
1.预警与通知
平台除了记录必要的数据外，还会根据数据变动情况进行必要的预警、通知，对于工作状态或者表现较差的员工，能够通过系统的自主识别，通过管理者的授权行为，以平台消息的形式对于员工进行定向信息投递，进行相应的预警通知，以达到有效发现问题的目的。
2.交流学习
移动HR平台是一个开放式平台，它可以为平台登陆者提供便利的交流学习的途径，比如不同分公司之间的业务交流。员工和管理者之间也可以进行更加有效地交流。
3.自助服务
移动HR能够提供共享平台，方便员工自行查看自己的绩效情况，以便于及时调整自身的工作状态，对于管理者来说，这项内容可以帮助他们减轻工作量，提高管理的水平，是一个互利共赢的发展方式。
(五)移动协同模块
协同是在人力资源管理的过程中，不同的管理形式会出现协同效应，这些协同效应反过来会对绩效管理的效率产生一定的影响。简单来说，移动HR使得协同效应的实现更为高效。
参考文献：
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[2]唐丹丹.大数据时代企业人力资源管理创新思考[J].人力资源管理，2017(7)：74-75.
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[5]王平换，杨琳琳，王瑛 .国内外人力资源开发的研究回顾与展望 [J].特区经济，2006(3)：184-185.
[6]赵屹，陈晓晖，方世敏.Web2.0应用：网络档案信息服务的新模式—以美国国家档案与文件署(NARA)为例[J].档案学研究，2013(5)：75.
作者简介：
张航，黑龙江哈尔滨人，湖南警察学院管理系副教授，从事人力资源管理、警察人力资源管理的相关研究
易文韬，湖南长沙人
作者：张航 易文韬
(1)职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
(2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
(3)员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
(4)绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
(5)薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
(6)员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
(7)培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
(8)职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
(9)人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
(10)劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证
人力资源部工作总结暨部长述职报告
二00八人力资源部紧紧围绕公司生产经营目标开展工作，加强人力资源开发管理，深化人事、劳资改革，细化了人事、劳资、培训等以及配合公司办公室、企管部做好综合管理部的各项管理工作。人力资源管理工作顺利完成了机构改革方案的确定与实施，实行竞争上岗，强化优胜劣汰，建立起“能者上，庸者下，平者让”的竞争机制，并以劳动合同签订为契机，完善管理，创造了一个良好的用人环境，真正做到人尽其才，发挥员工的聪明才智及潜能，促进了人力资源的优化配置;劳动工资方面以劳资分配为主线，真正体现“按劳分配、多劳多得，按绩取酬”分配原则，营造了良好的竞争激励机制。现将本工作总结及述职如下，请领导评议：
一、人事管理工作
企业发展的最终目的是为了争取效益，获得利益最大化，而人员过剩将是企业沉重的包袱。按照工作目标，通过调整机构设置，利用竞争上岗和优化组合的方式完成了定编定员，基本达到最佳的机组与人员配置，使人事改革走上了健康发展的道路。
1、合理调配现有人力资源，以达最佳配置
按照公司2007管理机构设置，圆满完成各部室人员定岗上班，截至目前公司现有销售部(包括商务部、法务部、投标室)、生产部(包括客服部、卸车、司机、料场)、设备部、技术部(包括机械、电气)、质检部、财务部、供应部、综合管理部(包括企管部、办公室、人力资源部、司机班)、售后服务部、保安部、餐厅(包括一楼、二楼)等11部室及东厂区相关机构。公司现有人员262人(包括东厂区7人)。具体情况如下：销售部29人、生产部34人、设备部24人、技术部31人、质检部24人、财务部14人、供应部23人、综合管理部24人、售后服务部7人、保安部28人、一楼餐厅17人、东厂区7人。并根据公司生产经营情况及时合理调配人员，确保了生产经营工作的顺利开展。
根据公司发展的需要，在总经理的直接领导下，公司从20xx年1月1日至20xx年12月31日共收到应聘简历2500多份，其中应聘管理人员1300多份，应聘车间人员1200多份。招聘新管理人员88人，其中财务部2人，销售部7人，技术部5人，生产部5人，工艺部2人，质检部8人，售后服务部2人，综合管理部4人，设备部22人，供应部3人，二楼餐厅1人，保安部26人。公司管理人员辞职或辞退共67人次，人员流失率为25.5%。
2、采取二级管理考核办法，做好各部门人员人事评价工作
为进一步合理开发和利用人力资源，积极营造一个良好的用人环境，建立灵活的用人机制，采取二级考评管理办法(自评、领导评价)，按照思想品德、工作能力、工作态度、工作绩效四项考评标准，先个人自评;后经所在部室领导汇评;针对新员工采取三阶段考评管理办法，即实习期考评、试用期考评、转
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HR人力资源部门实习总结 20xx年xx月xx日进入德尔福派克公司hr部门实习，到现在也有近四个月了，在这段时间里，学到了很多学校里学不到的东西。做了许多看似很简单琐碎实际没那么容易的事情，从这些小事情里，看到了自己的不足，同时也得到了锻炼;参加了公司
HR人力资源部门实习总结
20xx年xx月xx日进入德尔福派克公司hr部门实习，到现在也有近四个月了，在这段时间里，学到了很多学校里学不到的东西。做了许多看似很简单琐碎实际没那么容易的事情，从这些小事情里，看到了自己的不足，同时也得到了锻炼;参加了公司一年一度的“excellence week”，还在cathy的帮助下完成了一个小项目，期间出了一些小问题，但最后还算是比较成功的。总的来说，这段实习经历给了我很多不一样的体验，我想这对我以后的职业发展会有很大的影响。 首先，工作要细心、踏实、积极、负责，有自己的想法。
人事部的工作是比较琐碎的，但是再琐碎的事情也要用心去做，认真到每一个细节。就像我刚开始接触的更新XX年年pbp的工作，很简单，只需要在交了pbp的人后面写个“1”就可以了。但是最后发现我收到的pbp总数和表格上统计的数字不一致，并且相差很大。后来仔细想了想才发现是自己把文件夹弄混了，一会儿统计在a表中，一会儿统计在b表中，于是最后就出现了这个错误。在以后的工作中，我更多的注意了这一点，虽然还是会有些小错误，但是相比第一次要好得多。也让我明白了，任何一项工作，不是一遍就能做好的，第一次总不能那么完美，需要有耐心地去核对，甚至有时候这种核对不只是一次。
做事负责是一种工作态度，没有哪个公司愿意要一个没有责任心的员工。对于责任，在做冰淇淋这个小项目的时候我深有感受。这不是一件复杂的事情，从开始一家店一家店地跑，到最后确定供应商，到最后商定产品的种类、运输等，这中间有很多细节的东西。这些细节需要一点一点地确认，有一点疏忽可能就会对最后的效果产生很大的影响。在这个过程中，cathy给了我很多提醒，也教了我很多做事的方法。跟进，一定要学会跟进，特别是自己在负责的东西，一定要在心里有个很清楚的印象，这件事进行到哪一步了，下一步可能会出现什么问题，怎么解决，自己心里要清楚，并且应该让总的项目负责人随时知道事情的进展。 还有就是在工作中要有自己的想法。也许是第一次到公司里实习，很多东西都不懂，但是别人也没有义务在任何时候都接受我的提问。于是我需要有自己的想法，对于一件事应该自己先想想该怎么做，做出来大概会有什么效果，可能会有哪些问题。这些都应该事先想一想。另外，对于提问也应该是有效率地提问，不要一遇到问题就问别人，可以把这些问题集中起来去问。如果一遇到问题就去问，不仅会经常打断别人，影响别人的工作，也会让自己失去了思考的空间。
第二，做事要有条理。
之所以单独把这条列出来，是因为我觉得在这段时间的实习中，这点很重要，但是又是我做的最不好的地方。每天的工作有哪些，今天做了哪些，下一次需要做哪些，这些东西也是很琐碎的，有的时候光凭自己的记忆难免会有疏漏，如果自己制作一张计划表，每天在工作开始和结束的时候都做一些总结，分清楚哪些事情是需要马上做的，哪些可以缓一缓，这样不仅可以提高自己的工作效率，让自己的时间得到最大的利用，也可以让自己对工作有一个清晰的认识。第三，处理好与同事的关系，虚心向别人学习。
也许是因为听不太懂上海话的原因，对于办公室里同事们的谈话总是一知半解的，所以也就经常只能是在一边做自己的事情。但是尽管是这样，我也没有权力要求别人来适应我，在上海四年了，其实应该学会听，哪怕不会说。但是以前也没觉得上海话有什么重要的，现在发现了，看来这也是我以后努力的一个方向啊。在一个办公室里，和同事的关系很重要，虽然我没有和谁发生不愉快，但是和他们的交流很少，这是我这段实习的一个遗憾。还有就是要向学会向别人学习，作为一个实习生，刚从学校里走出来，有很多东西需要学习，而那些已经工作了的人，既然他能得到这份工作，就说明他必有优于他人的地方，需要我们去发现，学习。
第四，关于“杰出周”：
HR人力资源部门实习总结(2)
时间:2011-07-29来源:未知 作者:8012点击:
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杰出周已经过去了，作为组织者和参与者，从头到尾，我都还算是比较了解的，那么就说说我自己的一些看法吧： 优点： a气氛营造不错：利用海报、尖角棋子和彩旗来装饰公司，虽说没有什么大的创新，但是营造出了一种气
“杰出周”已经过去了，作为组织者和参与者，从头到尾，
我都还算是比较了解的，那么就说说我自己的一些看法吧：
优点：
a气氛营造不错：利用海报、尖角棋子和彩旗来装饰公司，虽说没有什么大的创新，但是营造出了一种气氛，让员工能感受到这种气氛，这还不错;
b 进行比较顺利，各项环节的进行都有条不紊，没有什么大的失误：从开始的布置场地到活动启动，到最后的运动会等，这中间有很多大大小小的活动，总体来说，进行都比较顺利，有条理;
c产品秀、宝宝秀和感恩卡三项活动比较有意思：这三项活动是我觉得比较有意思的华东，产品秀让员工对自己的公司有了更多的了解，宝宝秀让员工的小宝宝们也参与了进来，比较能体现公司的人性关怀吧;感恩卡给了大家一个机会对那
些曾经对自己有过帮助的人说一声“谢谢”，平时的工作太忙碌，这样的一个机会是比较难得的，一张小小的卡片，增进了同事之间、上下级之间的交流。 缺点：
a 员工参与度不够：除了拔河这种集体性的活动，我觉得其他一些本来应该有更多人参与的活动并不如预期的那样的受欢迎，比如感恩卡;
b在活动的设置上应该听听员工的意见：我认为在组织什么活动这个问题上，与其让组织者冥思苦想，不如发动广大的员工，听听他们的意见，看看他们希望有一些什么活动，也许大多数的员工还是没什么特别的想法，但是只要有人能提出一个可行的、有意思的、新颖的活动，那么就是成功的。
以上就是我对自己这段时间实习做的一个小小总结，也算是为实习画上一个句号吧!我想，在今后的日子里，我还有更多的问题需要明确，还有更多的东西需要学习，而在德尔福派克的日子，是我人生的一笔财富。
第一章 人力资源规划
一、组织结构设计的基本理论 P
1组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
（一） 组织设计理论的内涵
组织市级理论是企业组织理论的一部分。
1、 组织理论与组织设计理论的对比分析
2、组织理论的发展
3、组织设计理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）
静态组织设计理论：分类——体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）；规章（管理行为规范）
动态组织设计理论：加进了组织结构设计，诸如，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训
（二）组织设计的基本原则：
1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目标，最基本的原则。目标与手段的关系
2、专业分工与协调的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
措施：实行系统管理；设立一些必要的委员会及回忆来实现协调；创造协调的
环境
3、有效管理幅度原则：IT的影响
4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析
集权：大生产的客观要求。优点——保证企业的统一领导和指挥；人力、物力、财力的合理分配和使用
分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
优点：有利于基于根据实际情况迅速而正确地做出角色
有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题
5、稳定性与适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。如，华为、微软、通用、联想
（二）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如，钢铁企业、化学工业企业、汽车制造业、材料工业、电子信息工业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司模式是横向合并
分公司：总公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司
子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
（五）企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式。如，卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。
1、 企业集团的机构图
2、 企业集团的职能机构框图
1) 依托型组织职能机构
2) 独立性组织职能机构：采用事业部制、超事业部制。
3) 智囊机构及业务公司和专业中心
4) 非常设机构：临时组织，任务完成之后，此机构解散。
二、组织结构设计的程序
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
程序：选模式——划分部门——建立部门模式——建立大的组织结构——根据环境不断调整
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
企业环境（环境稳定，集权；环境不稳定，分权）；企业规模；企业战略目标；信息沟通
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构
三、部门结构不同模式的选择
部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制
1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），适用范围较小。
2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制
3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中，如跨国公司。实用性较差。
四、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出结论：组织结构服从战略
2、主要战略：增大数量战略——简单的结构或形式
扩大地区战略——建立职能部门结构
纵向整合战略——事业部制结构
多种经营战略——采用矩阵结构或经营单位结构
五、企业组织结构变革的程序
程序：组织结构诊断——实施结构变革——企业组织结构评价
（一） 组织结构诊断程序
程序：组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析
1、 组织结构调查
工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责制）
2、 组织结构分析
三方面——内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
哪些是决定企业经营的关键性职能
分析各种智能的性质及类别，即：产生成果，支援性职能，附属性业
务，高层领导
3、 组织决策分析 因素：决策影响的时间。影响时间长——高层做；影响时间短——基层
做
决策对各职能的影响面
决策者所需具备的能力 复杂的战略性决策，需放在较高的层次
决策的性质。常规性、重复性决策——低层次；例外性、非程序
性决策——高层次
4、组织关系分析
（二）实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。
2、企业组织结构变革的方式：
改良式变革：如局部改变某个科室的职能，新设一个职位。企业中常用的方式。 爆破式变革：如两家企业合并。谨慎使用。
计划式变革：如企业组织结构的整合。比较理想。
4、 排除组织结构的阻力
表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌
对行为，提出各种似是而非的反对编个理由。
反对变革的愿意：冲击习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
采取措施：让员工参加，使其认识变革的必要性和责任感；员工培训；启用人才。
（三）企业组织结构评价
六、企业组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据：先分化，后整合。
（二）新建企业的结构整合
（三）现有企业的整合结构
企业结构内部不协调会从以下几个方面表现出来：
1、各部门间经常出现冲突
2、存在过多的委员会
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者
4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
（四）企业结构整合的过程
过程：拟定目标阶段——规划阶段——互动阶段——控制阶段
七、企业人力资源规划的内容
广义的人力资源：泛指各种类型人力资源规划
狭义的人力资源：泛指特质企业人员规划
广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）
狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（最直接的作用——激励员工）
八、企业人力资源的作用
满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致
九、企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P2
4外部环境：
1、经济环境——经济形势；劳动力市场的供求关系
2、人口环境——人员规划的对象是人
3、科技环境
4、文化法律等社会因素：不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同
内部环境：
1、行业特征
2、发展战略
3、企业文化
4、人力资源管理系统
十、企业各类人员规划的基本程序
程序：相关信息的获取采集——掌握最基本的资料——进行供求的预测——制定各项计划，提出政策措施——评价与修正
十一、企业各类人员计划的编制
人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策
十二、人力资源预测的内涵
1、预测：包括需求预测、供给预测，并平衡。
2、人力资源需求预测：
人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合、公司编制人力资源规划的核心和前提。
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部门。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。
整个人员规划中最困难、最重要的功过环节。
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
3、人力资源供给预测
4、人力资源预测与人员规划的关系
十三、人力资源需求预测的内容
企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测
十四、人力资源预测的局限性
环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制
十五、影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化（市场需求）；
2、生产需求；
3、劳动力成本趋势；
4、劳动生产率的变化趋势；
5、追加培训的需求；
6、每个工种员工的移动情况；
7、矿工趋向；
8、政府的方针政策的影响；
9、工作小时的变化；
10、退休年龄的变化；
11、社会安全福利保障 十
六、人力资源需求预测程序
人力资源需求预测包括：显示人力资源预测；未来人力资源需求预测；未来流失人力资源预测分析
程序：准备阶段——预测阶段——编制人员需求计划
（一）准备阶段
1、构建人力资源需求预测系统
子系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量与结构预测系统；人力资源预测模型与评估系统
2、预测环境与影响因素分析
⑴SWOT分析法
⑵竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析
3、岗位分类
⑴企业专门技能人员的分类；⑵企业专业技术人员的分类；⑶企业经营管理人员的分类
4、资料采集与初步处理
⑴数据的采集；⑵数据的初步处理
（二）预测阶段
（三）编制人员需求计划
十七、人力资源需求预测的原理：（P38）
1、惯性原理
2、相关性原理
3、相似原理
十八、人力资源需求预测定性预测方法：
1、经验预测法
2、描述法（不适合长期预测）
3、德尔菲法（适合对人力需求的长期趋势预测）
十九、人力资源需求预测定量预测方法：（P41）
1、转换比率法；
2、人员比率法；
3、趋势外推法；
4、回归分析法；
5、经济计量模型法；
6、灰色预测模型法；
7、生产模型法；
8、马尔可夫分析法；
9、定员定额分析法；
10、计算机模拟法
定员定额分析法：⑴工作定额分析法；⑵岗位定员法；⑶设备看管定额定员法；⑷劳动效率定员法；⑸比例定员法
二
十、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种，内部供给预测和外部供给预测。
（一）内部供给预测因素——自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调）；跳槽（辞职、解聘）
（二）外部供给预测
1、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好；严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给
2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员
二十一、内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库：分两类——技能清单，针对一般员工；管理才能清单
（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。
对于提升受阻的人如何处理：一对一面谈；深造；加薪
（三）马尔科夫模型：关键是确定转移概率
二十二、企业人力资源供求关系
企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。
1、人力资源供求平衡
2、人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下
3、人力资源供小于求，企业设置闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费
HR人力资源管理软件应用价值
在很多人力资源密集型的企业，按不同的岗位性质、职能资格、工作年限等来划分员工的工资标准，在"一岗一薪"和"一岗多薪"兼用原则下，应用HR人力资源管理软件，实现了以岗定薪，易岗易薪，让企业在员工分级划分上更给力。 如今很多的企业面临在员工分级管理中遇到问题，
乾元坤和根据多年对HR项目调研分析，乾元坤和HR项目组最终利用薪资模块灵活的自定义功能模块，在不做任何二次开发的情况下巧秒地解决人力资源密集型员工分级管理的难题。
通过薪资模块的多类别管理，将不同的薪资类别分成几大类管理。
通过各薪资类别的公式设置，实现按岗位性质、价值等级及任职资格分级等自动计算出员工分级。
最后实现将计算出的员工分级结果共享给员工晋级、薪酬、绩效等其他业务模块通过HR人力资源管理软件的使用，使得人力资源密集型企业的员工分级更加规范化，操作更方便且不容易出错。极大地提高了工作效率，保证了分级结果的准确度。同时系统强大的报表分析功能，能够对分级结果进行图表分析，为领导决策提供数据支撑;也能通过对历史分级结果的记录，对员工在本单位的成长历程进行直观展示。另外系统可以提供员工在线查询分级过程及结果，并可对结果进行复议，提高了员工满意度。 总结：
在HR人力资源管理软件中,员工分级管理的成功实施只是HR软件在人力资源密集型企业成功应用的一个缩影，HR管理是对于集团企业来说是一个庞大而复杂的工作，更加深层次的应用HR人力资源管理软件，提高企业人力资源的管理水平，促进了人力资源管理的稳步发展，也为企业绩效向国际市场迈进提供了支持和保障。
虽然不是第一次参加这样的课程，但每次都会有新的知识和心得走进自己的内心，现在把学习心得记录如下：
1、向部署灌输一个鼓舞人心的目标。
2、身先士卒，拼搏在前。
3、指导员工进步，帮助员工成长。
4、与部署充分沟通，耐心倾听部署心声。
老师的讲课深入浅出，把充满智慧与哲理的人力资源管理剖析得透彻清晰，给我以有益的启迪
人力资源管理是一个内涵极为丰富的概念。作业部门直线主管对人力资源理解狭隘，甚至把“人”这一最为活跃的因素局限在了“生产工具”的内涵范畴。通过培训学习，我会更加主动地进行组织内部的人力资源管理，对部门员工的工作思路给予积极指导，充分调动属下的工作热情。在面对困难时，树立信心积极想办法解决它，不推诿给下属，如果出错勇于承担责任，提升自己的领导力。
企业要实现可持续发展，核心是人。企业没有人，就停止了。
现代人力资源管理，就是把人当资源，把人当资本，进行开发、使用，保持企业的竞争优势，实现企业与员工的双赢。
企业经营的价值链分析表明：企业要实现持续发展，一要经营好客户，二要经营好人才。客户为利润的来源，当然要经营好客户，只有客户才能为企业带来源源不断的利润。经营好人才，才能保持企业的竞争优势，才能确保企业发展的可持续性。
工作中切忌不能自以为是、缺乏自省、不举一反
三、对员工极端信任或不信任、在业务中不能动口多，动手、动脑少，更不能顺我者昌、逆我者亡的做法。
作为一名基层领导要善于识别人材、人才、人财、人裁、人灾”五大类，并分别进行管理。人财”是企业核心的竞争优势，是企业的标杆。“人材”、“人才”是企业重点培养对象，以最终培养为“人财”为目标。人裁为需要善用的人，要讲求“人尽其才”，即用其长处，避其短。“人尽其才”，即用其长处，避其短;人灾为人品/态度差的人员，即德有问题的人员，不论其能力有多高，都应坚决剔除团队(即使当时条件不具备，也必须提前做准备，以求短期内解决问题)，以免日后对整个团队造成重大损失或伤害。
通过两天的培训提高了对SMART原则在目标中重要性的认识;提升了应对部属“反授权”本领;彻底清除了培育部属的六大思想障碍：
1、没有时间/精力;
2、不放心/事必躬亲;
3、教会徒弟打师傅;
4、部属不具栽培性;
5、与其流失不如罢手;
6、是人力资源的事。通过老师的讲解彻底打消了这些思想障碍。
卓越的人力资源管理成就了企业的可持续发展
将所学OJT教练方法、应用在业务工作及质量意识提升培训中。将老师传授的绩效面谈方法应用在部属绩效考评结果及计划项目的面谈
作为一名管理人员，必须首先是一个会“带兵”的人，不会带兵的人，不要说当将军，连一名排长都当不了，充其量只能当一个武功超群的上等兵。因此，每一位企业的管理者，都必须首先成为一名会带兵的人。而“带兵”的技能，用企业管理的术语来讲，就叫“人力资源管理”。 在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术。禹志老师建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，80%的时间用来发问，20%的时间才用来指导、建议、发号施令。
在以后的工作中要逐步把学到的管理知识学以致用，认真梳理部门管理中的不足，取长补短，改变知易行难的态度，着力打造高效、和谐、具有战斗力与凝聚力的工作团队。
在和员工沟通时能说员工工作中存在的问题，不能涉及到人格问题，最好不要拿他和其他员工比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己感受。
作为业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源培养和管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。做好培养下属的忠诚度、培养下属的职业精神、培养下属的业务技能三个方面的工作;并将机会教育、即时激励、适时授权、参与式管理四种方法适时加以运用。
各部门的管理者，要从管好人入手，按照现代企业人力资源管理的要求来管好人、带好团队，培养一支适应企业发展员工队伍，围绕公司战略目标，按战略目标的各项要求开展工作，最终来实现公司的战略目标，是一个企业持续发展的关键所在。
自己作为一个非人力资源的管理者，通过学习后，要认真参与和做好人力资源管理相关工作，特别是对本部门人员的管理，培养，承担起非人力资源管理者的责任，运用学过的这些管理知识和技巧，做好本部门各岗位绩效计划和绩效管理，以及团队建设。
我在人力资源管理方面一直存在一个误区，认为人力资源的开发和管理是公司的事，是人力资源部的事，与我不相关，我只要懂专业知识，管好业务就能把部门工作做好，把部门团队带好。通过本课程的学习，使自己转变了观念，认识到人力资源管理不仅是公司最高领导者和人力资源部的责任，同时也是部门经理的责任。
作为一个部门经理，不但要熟悉专业知识，善于管事、管物，还要将人力资源管理作为本职工作的一部分，学会分析业务运作过程中的人力资源问题，善于管人，善于培养部属、善于激励部属、善于团队建设，我将把所学到的方法和经验运用于部门管理工作中，不断提高部门人力资源管理水平。
通过学习，感触最深的是，作为非人力资源管理者，需要学习的东西还太多太多，认真审视了自己目前工作状态，认为在人才培养、激励绩效、做好与部属绩效沟通和反馈等方面存在的不足，最急需改进。
首先，充分认识到了人力资源管理并非只是人力资源部的事，是部门管理者最基本的工作之一;其次，有效的培育部属：重点应把握好知识、技能、态度三个方面，不能单一的追求知识、技能培训和培养，而忽视态度的培训培养;再次，老师提出了“找问题，关键在于找自己的问题”的观点，让我感触最深。在日常工作中，出现了问题，我们所想的往往是从个人、部门利益出发，本位主义思想相当严重，重点放在找别人的问题上，而尽量回避找自己的问题，导致了相互间的推诿扯皮，工作效率低下。
在自己今后的工作中 “找问题，首先关键在于找自己的问题”从我做起，从自己负责的部门做起。
通过《非人力资源经理的人力资源管理》培训，对“以人为本”在企业管理中的实践有了新的认识
人性化管理是指在管理中更多地注入人性的东西，体现柔性的一面，但绝不意味着可以放松对管理的严格要求，绝不意味着可以对考核管理制度的软化和任意打折扣。强化刚性管理，才是对以人为本的最好诠释，才是对员工的最大关爱。然而对企业的部门管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到“刚性制度，柔性管理”的境界。
在管理层和员工之间建立正确的以人为本的认识和达成一致的价格观和评判标准，才能构建
一个和谐的以人为本的企业人力资源环境，才能使人成为创造更多价值的资本，而不是患得患失的成本。
下属的能力差不是你的错,但不能提升他的能力是你的错。
管理的根源在于人的管理，业绩的提升源于员工的绩效改进，团队战斗力的加强靠的是部门管理的激利。因而，对于部门领导来说来说，内部的人力资源管理至关重要
经理主管们如何留住部属主要有感情培养、重视他的存在、兑现承诺、帮助部属进步、制造自认的人格魅力。
管理者是推力，是把事情管好+理顺，解决问题。
领导者是拉力，是把事情做好，是带领+指导，做好做对事。
对于一个部门来说，部门经理是人力资源管理的第一责任人，团队的战斗力，凝聚力和执行力完全取决于部门经理的对部门员工的管理水平。当前自己作为一个部门的主管，要完成本部门的工作必须不断提升自己对人的管理水平
上司和部属的关系不但是领导和被领导的关系，更重要的是教练与学员的关系，培训和提升部下的能力是上司的重要职责。如何当好教练，对照自己本部门组织的培训工作，虽然考评的结果都是得高分或者满分，但要真正取得实效还得下大功夫。
要完成好本部门的绩效还得要认真领会和运用老师所讲述的有关绩效沟通的六个主意事项、五个技巧和十个个步骤，让本部门的员工非常清楚的了解本部的关键绩效指标和结合自己的工作职责如何来为完成这些指标努力工作。一个月，一个季度或一年下来，还要让员工自我评价，自己对公司的利润贡献在哪里?是多少?。
总之，本次公司组织的《非人力资源经理的人力资源管理》知识培训，涉及的信息量大，知识面广，本人领会的只是点皮毛，但我认为更重要的是把这点皮毛用到工作实际中。
自己从事了近二十年的人事管理工作，偶尔也觉得自己有一定的资历了，在公司人事管理向人力资源管理转变的过程中，依然抱有人力资源管理是一种换汤不换药的思想，通过参加这次培训及高级人力资源管理师系统的学习培训后，对人力资源管理有了更多、更深的认识。
一、人力资源管理的性质和功能发生了重大的转变。人力资源管理部门由过去单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。
二、作为管理者人力资源管理为自己本职工作的一部份。作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地知道我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上;二是要培养指导部属。在工作中，给予员工理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，了解部门员工的追求、期望的利益，通过有效的引导、培育，协调员工与组织利益的一致性。三是熟练面谈的步骤、技巧，事前充分准备面谈的内容，注意面谈的六个事项，掌握面谈的五个技巧，通过绩效反馈沟通帮助下属汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划，并持续改进，达到提升业绩的作用。
在市场竞争下，人力资源战略已处于企业战略的核心地位，人才是企业的核心资源，是企业竞争力的源泉，要建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理，通过我们各部门协调一致的努力，有效的培养与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进公司的持续发展。
有效的绩效沟通在沟通前需做好充分的准备工作，收集沟通对象的工作表现、绩效目标、沟通内容等方面的资料，并尽可能地提前通知沟通对象，使沟通对象做好充分的思想准备。在沟通过程中要明确的告知沟通对象沟通的目的在于对于过去工作的回顾、总结，对于下一阶段工作的计划安排，在沟通时一定要做到就事论事，只评价事物的好坏，不评价人的过错，
对事不对人，进行客观公正的正面评价。在与沟通对象商讨不同意或发生分歧时，认真倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以协助。
结合自身，从普通员工转变为管理者，虽然在职位晋升通道上迎来了机遇之门，但在进行角色转变中遇到很多挑战，总结起来主要有以下四方面问题。
工作惯性的挑战
面对尚不成熟的员工，把工作交付与他，往往不放心，刚开始一遇到事情总喜欢在第一时间亲自解决，因而有时会出现忙得晕头转向的现象。相反员工整天无所事事，还抱怨没有学习的机会。
面对这样的挑战需要完成职责的转换，从独立完成任务，到辅导下属工作，工作职责发生了根本性转变，必须牢记：“部属的能力得不到提升，是上司的失职”，很多业务应该大胆放手交给部属做，管理者需要做的是扮演好教练的角色，做员工精神的塑造者。
技能转变的挑战
作为管理者，重心已不再是个人专业技能的强弱，更多的是在于如何最大限度地发挥团队的功能和潜力。作为员工可能具备某些专业技能就够了，但是作为一名管理者就必须要具备计划、组织、管控、沟通等管理要素。
成就感的挑战
“管理者的价值在于你的部属成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下属在完成任务的过程中提升专业技能，让下属享受成就感，而不是自己直接享受工作成果带来的快感。 从享受个人成就向分享团队成就转变，管理者要懂得从别人的业绩成就中分享自己的管理成就。
思维观念的转变
管理者如果想向更高的目标前进，就必须培养出能替代你职位的人，不要害怕“教会徒弟，饿死师傅”，当你具备“教会徒弟”的技能时，中层管理人员就具备了往上进阶的可能性。当你承担的工作职责和职位后继有人时，你才能承担更大的责任和更重要的职位。
作为一名人员，主要是做榜样，带队伍。是企业综合管理的核心。这次培训，在绩效管理方面的知识体会较深，在工作中将培训内容进行实施，希望以后能继续得到类似高质量的培训，以接触到新兴的管理方法及模式，提高管理能力。
原来对人力资源管理的理解较狭隘。认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，其他部门只是使用，与己关系不大。通过这次培训，改变了认识，它不仅是人力资源部门的事，尤其是管理人员的职责，如何管理下属，如何发挥其作用，如何管好人、用好人、留住人，值得深思。在管理过程中还应注重情感管理(人们常说的感情投资)，要让员工感觉到公司就是一个大家庭，相互之间有亲切感、信任感，在单位有一种归属感、依靠感，这样才能使员工的状态达到最佳，才会加倍努力完成交给的工作。但是这种感情管理不能导致员工盲目服从，而要以建立信心、信念、信任为基础，否则会实得其反，把你变成聋子、瞎子，那后果是可怕的。总之人力资源及其管理是一门深奥的科学，还有待人们不断探索。
通过此次培训了解了平衡记分卡法(BSC)、关键绩效指标法KPI、绩效目标管理法、360度反馈评价模式等四种系统的绩效考核方法，这四种方法在公司的绩效管理中都得到了一定的运用，但我认为目前在绩效目标管理法和360度反馈评价模式中应用的不够充分，按绩效目标管理法要求：组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准，并以合同方式确定下来。公司在这方面做的不够细致、具体，大方向是有，但为了完成目标所进行的工作和分目标的分解比较笼统、模糊，导致上下不能做到最终的统一。360度反馈评价模式虽然得到应用，但目前只基于绩效的产生和绩效的管理方面，没有针对存在的问题系统地制定整改措施来指导和促进被考核人的发展和提高。
管理是通过别人去完成任务的一门互动艺术;你对你部署的需要，远大于他们对你的需要;
你的价值来自你的部属做了什么，而 不是你做了什么;人不是被“管”的，而是用来被“爱”的;简单的事重复的做才是专家;重复的事开心的做你是赢家;对不起，我错了;人永远都不拒绝改变，却拒绝被改变;一人百步不如百人一步;没有行为的改变，就没有结果的改变。有目标的人一定有梦想，有梦想的人才有可能成功;员工只做你检查的事情，不做你要求的事情。
在今后的工作中，我讲尝试将培训学到的“绩效沟通”技巧和“培训”方法等知识运用到工作中，进一步提高工作质量。
让员工将自身的利益、需求、愿望、员工成长与企业发展结合起来，寻求共同的驱动，从而达到共同发展的目的。
管理是对各种资源的整合，管理是理事、管人的科学与艺术的结合。
管理者要有团队管理的能力。按照联想集团柳传志的话说，管理要做好三件事：搭班子、定战略和带队伍。搭班子主要考验管理者“识人”、“用人”的能力，定战略则要求管理者要具备目标管理的思维，带队伍则主要看“育人”、“用人”和“留人”的能力。作为一个中层管理者，更重要的是后二者，即目标管理和团队建设。工作中，我们的难点往往在于如何准确地领会上级意图和有效的贯彻落实，这对于工作的方向和成功极为重要。
管理者要有沟通激励的能力。包括：向部署灌输一个鼓舞人心的目标，身先士卒、拼搏在先，为部署提供切实的工作便利，指导员工进步，与部署充分沟通，绩效考评公正合理，耐心倾听部署心声，想方设法鼓励部署多参与等等，这些对我们的工作都很有指导意义。同时，我认为管理者的激励除了对下属的士气激励外，还应包括对管理者自身的自我激励。自我激励是一个人事业成功的推动力，其实质则是一个人把握自己命运的能力，管理者尤其要有健康的心理，善于运用一定方法自我激励。
管理者要有合理授权和监控的能力。授权的前提是信任，信任能激发员工的工作热情和创造灵感，信任能帮助员工克服困难。信任需要双方的心灵契约，但不代表授权之后就可以甩手不管。授权之后，管理者还应适时关心难度，及时检查进度。
本次培训使我能够接触到新兴的管理方法及模式，在今后的工作中将结合本车间实际加深培训内容的转化，同时希望公司多举办这样高质量的培训课程。
管理者首先自己的角色转变，由“做业务”转向“做领导”。要做一个受员工尊敬的领导，而不是一个受员工喜欢的领导。
对员工管理要宽严相济、恩威并施。
妙用激励，奖惩分明。
合理的、一定限度的授权。
在参加本次培训之前，我曾经面临一个比较让我困惑的问题，那就是如何与员工进行有效沟通，由于我们雷默生产部下设备科室多，从事不同工作的同事也多，员工年龄构成从60年代的老师傅到90年代的新进公司的学生，其中最难谈的是老师傅及新进公司的新员工，老师在本次培训中提到的7种下属我们部门基本者存在，如果用一种以不变应万变的心态与他们进行沟通，则基本无法达到你所期望的效果。为此，我也更换过一些方法，也取得了一定效果，但本次参加培训后，我相信能更好的理解并与他们进行沟通了。比如对与年龄大，工龄长、在工作中有能力，但行事总是有些地方与你的管理方法不对路的员工，我的心得是尊重他们，肯定他们的成绩与长处，以长辈之心与他们进行交流，同时把自己的管理思路与方法对他们进行详细说明，听取他们的意见与想法，对他们的意见与想法与公司目标或自己的管理思路不一致的地方进行说明，我相信一定会取得良好的沟通效果。
人性化管理不是人情化管理
在实际工作中，对人性化管理的把握总是不太好，通过本次学习，我对人性化管理有了新的认识，人性化管理绝不是人情化管理，在工作中我们往往把人性化管理执行得偏向人情化管理了，真正的人情化管理是建立在严格的、无情的制度上的，也就是在工作中我们是要无情
的、甚至是绝情的执行制度的，而对员工我们应在严格执行制度的同时关注他们的需求，关注他们的成长，与他们进行有效沟通，帮助他们解决工作中的困难。
在实际工作中我经常会碰到一些问题，你安排了一件工作，员工要么不执行，要么执行效果不好。当你过问时，员工总有一大堆理由进行解释。在今后的工作中，我将改进工作方式，做到言必行、行必果、果必查，并对每一项安排进行检查及效果确认，直至安排的问题得到解决为止。
留才不是一味迁就人才
在公司很多部门存在这种情况，部分员工自认有一定能力，但工作中却未能全心全意的为公司服务，不是干点私活就是老跟领导提要求，还时不时的表露一种不想再干的态度，有时甚至会对整个团队造成负面影响，对这种类型的员工，我体会到老师所说的是才就要留，但要改变方式，了解他的真实想法，并针对性的进行解决，我个人的观点是，如果确实不能留或者说留下会对团队造成伤害的话，则当弃则弃。
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