浅谈SAP—HR对人力资源管理的促进
摘 要：本文探讨了如何利用先进的信息化技术，快速整合现有繁多而孤立的人力资源管理事务性工作，如何构建集人力资源管理理念、业务流程、基础数据、战略分析等功能于一体的系统管理平台，实现高效的人力资源系统化管理，是现代企业亟待解决的问题。而SAP-HR系统的出现为我们的管理需要提供了保障。
关键词：SAP-HR;人力资源;管理系统;开发
一、SAP-HR的实施可以增强企业管理者的管控能力
SAP-HR系统的建立，为企业建立了一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，将企业的组织架构管理、员工的招聘管理、日常调动管理、考勤管理、薪酬福利管理、培训管理、绩效管理和职业发展管理等有机整合于一体。便于企业的管理者能确切的得到企业各部门的各种人力资源的管理和使用状况，如员工岗位配置的合理与否、员工的工作表现、各项薪酬的发放使用情况以及培训情况等等，为企业的管理者提供人员队伍状况的数据分析，便于更好的在人力资源管理方面作出正确的判断和决策，
目前公司运行的SAP-HR系统由“业务操作平台”和“综合应用平台”两个平台构成。人力资源业务处理平台由各项基础数據组成，如员工个人基本、薪酬数据、合同信息、培训信息等信息。用于满足日常单项业务处理需求，实现各类业务的高度集成和数据维护，为综合应用平台提供数据支撑;综合应用平台通过相关报表工具等技术手段，从业务平台中抽提各种数据，形成图表，向管理者提供管理分析、查询统计、定期报表等方面的信息。从而为人力资源业务决策乃至战略决策提供精确、及时、全方位的数据分析支持，满足了决策层、管理层、执行层各方面的应用需求，全面提高了人力资源信息化管理水平，为顺利实施企业人才战略提供良好的信息化支撑。因此，SAP-HR的实施提高了企业的人力资源管理效率，全面提高了人力资源管理水平。
二、SAP-HR系统对人力资源管理起到促进作用
SAP-HR全面整合了人力资源的管理和操作工作，为人力资源管理带来了先进、规范的管理思想和理念，SAP-HR系统由组织管理、人事管理、时间管理和薪酬管理四大基础模块组成，它的实施，使的人力资源系统实现了高度集成化、规范化的管理。系统的建设使企业人力资源管理工作实现了在一个统一平台上的业务整合：在一个平台上涵盖了主业单位、代管单位等组织机构对象;涵盖了正式职工、长期合同工、劳务派遣工、离退休人员等人员对象;涵盖员工选聘、配置、培养、使用、激励等人力资源管理的重点环节，为组织人事、劳动工资、教育培训等管理工作提供支撑服务;涵盖了组织人事、考勤管理、薪酬福利等业务对象;涵盖了信息查询、辅助决策等功能。通过模块化实施的方式，将人力资源管理业务统一在一个系统平台上，系统通过规范各职能部门的业务操作，达到对具体人力资源管理工作者的督促和促进，从而推动人力资源管理工作的整体进步和提升。
具体到工作中，我们可以看到，由于系统规范操作的要求，使的我们的工作必须做细做实，从日常的队伍人员管理、到薪酬管理、到培训管理以及相关的合同管理等等，都必须规范操作，只能是按次序从一个工作环节的走到另一个工作环节，第一工作环节的结束意味着第二环节的开始，而不能进行跨越。例如，在薪酬管理模块，如果在岗的某一职工没有出勤情况，则该员工的工资薪酬则无法计算产生，无形中规范了薪酬的发放;在人员岗位管理中，如果企业无某一工种岗位的设置要求，则有关人员就不能因人设置岗位、增加单位的人员;培训模块在设置了培训要求条件后，只有符合条件的人员才能申报某种专业技能的培训，对有限的培训资源能够合理的运用。计算机系统的铁面无私在SAP-HR系统的运行中被真正的发挥了出来。从而就要求具体从事人力资源管理的工作者，必须按照规范的要求，严格执行政策、标准、规范操作步骤，无形中提升了人力资源的具体管理水平。
三、是SAP-HR系统对企业员工个人成长发展的积极作用。
“以人为本”的概念正被企业管理者所接受，建立人才成长通道，提高人力资源素质，加强企业人力资源储备是企业持续发展的必要条件，而系统在记录员工学历水平、培训经历、个人工作状况方面都有很确切记录要求，能够为管理者提供具体数据，从而为管理者对某一部分人员的培训趋向提供依据。同时，SAP-HR系统的员工自助服务功能，允许人力资源部门管理者和员工通过系统建立的信息通道获得更多的互动沟通，通过授权，利用Web浏览器来维护其自身的个人基本信息，查看相关的规章制度、内部招聘信息、个人薪资状况、个人考勤休假情况等信息，也可以通过系统实现提交个人培训申请、提交休假申请等自助活动。
基础数据是SAP-HR系统的基础保障。SAP-HR系统功能强大，在此只是简单的例举其具备的几项功能，但同时我们也应该看到，所有的这一切都是建立在每一个机构设置、每一个员工的基础数据之上的，没有基础数据作支撑，SAP-HR系统功能再强大，也是空中楼阁，相关功能是无法实现的。
今年在SAP-HR系统的基础数据准备过程中，各单位把过去胜利系统建立的许多有用的基础数据通过技术手段导入了SAP-HR系统，从而使得油田的SAP-HR系统得以顺利上线并进行了试运行工作。使得我们体验到了现代化管理系统工具所带来的规范管理、数据的使用便利、对人力资源管理的新认识。但同时在使用中也发现了许多在过去人力资源管理中存在的问题。过去，人力资源管理相对粗放，岗位工种名称划分不规范，管理岗位和操作岗位的划分界限不明显，员工个人基本信息不完善等等。都需要具体人力资源管理工作者在今后的工作中进行补充完善，并对过去一些相对模糊的概念进行划分、甄别;SAP-HR系统对系统的操作管理人员要求相对较高，需要操作人员自觉的强化操作、练习。
四、结束语
SAP-HR系统为人力资源者提供了一个业务操作平台，为企业管理者提供了一个综合分析平台。它能实現各类人力资源管理、信息维护和管理控制，并可以满足各级领导和管理人员的浏览查询和综合分析需要，实现统计报表的填报汇总、综合应用和分析功能。并可借助Internet网络，组建人才招聘和远程教育培训等远程服务网站，从而形成了互动、实时、统一的人力资源管理信息系统。所有这些，都为我们今后的人力资源管理工作提供了便利，因此，需要我们对SAP-HR系统进行认真的学习、开发和利用。
参考文献：
[1]张雪剑.浅谈基于SAP-HR人力资源管理信息化研究[J].硅谷.2010-07-08.
[2]何辰.浅谈SAP-HR系统在人力资源管理中的作用[J].企业家天地(理论版).2010-07-25.
作者：刁克鑫
摘要：伴随着信息技术和时代的发展，大数据时代已经到来。在此背景之下，移动HR在企业人力资源管理中的重要性日益彰显。企业在发展的过程中能够充分利用好移动HR在人力资源规划、绩效管理、培训、信息服务和协同等方面的作用，并从人力资源规划、移动招聘、移动绩效管理、移动信息服务、移动协同等角度出发利用移动设备分析并利用数据信息，对企业实施专业化和信息化的管理，创新企业的管理模式，帮助企业获得更好的发展，显得很有必要。
关键词：移动HR;移动绩效管理;移动信息服务;移动协同
一、应用移动HR的必要性
1.更及时可靠的人力资源计划。
人力资源计划的制定需要企业搜集以往年份人员流动等相关数据进行分析预测，成本较高且难以随时更新。[1]而使用移动HR，企业便可以通过对员工的培训，帮助他们学会使用该平台上传相关信息，从而方便企业实时采集招聘、职位分析、培训、绩效考核、薪酬福利、人員离退等与员工相关的各种信息。企业将这些数据集中统一地进行实时管理，并生成分析报表，为人力资源决策与计划的制定提供参考意见。同时，员工也可以方便地通过移动设备搜索和浏览与个人职业发展相关的各类信息，实现双向的交流互动，对企业人力资源管理计划的修正也提供了大量可靠的情报。
2.更快捷高效的人员招聘。
网络招聘已经在生活中随处可见。[2]部分企业选择在企业的官方微博、公众号、招聘网站等平台发送企业的招聘信息，有求职需求的人们可以很快了解到企业的招聘信息。而智能手机等移动设备已经成为了人们上网获取信息的重要途径，因而充分利用移动终端发布各项招聘信息可以帮助企业削减招募成本，扩大招聘信息。与此同时，企业想要获取一定的数据信息，可以利用大数据技术，帮助企业对招聘活动进行评估，从而改进工作。在新的招聘格局下，移动HR以其特点适应了企业发展的新需要。这种基于互联网、移动通信和管理软件的联合的新平台有利于提升招聘效率，将会成为未来人力资源管理的新趋势。
3.更贴心数字化的人员培训与开发。
在企业移动HR的管理软件上，员工可以及时进行交流与学习。[3]首先，员工可以积极与人力资源等部门展开交流，方便更好地了解部门的政策改革和信息公示，同时企业可以通过软件比较高效的了解员工的信息。企业选择开放留言板，员工可以及时向组织反映自己的工作愿望和需求。同时，人力资源部门与可以方便地进行网上问卷调查，了解员工真实的需求，设计适合的培训与开发计划，为员工提供更为贴心的服务。另一方面，员工与员工之间的交流亦可以通过移动HR平台，实现知识资源共享。企业也可以进一步开发网上培训课程等在线培训应用，便于员工根据自己的实际情况和工作需求安排课程，实现培训对象和培训内容的扩大化，优化培训效果。
4.更科学互动化的绩效管理。
首先，绩效计划的制定离不开与企业员工的沟通。借助于移动HR平台，所有员工都能够向人力资源管理部门反映意见，针对企业现有的绩效计划提出质疑，请求解答。这种方法快捷高效，因为交流是线上的，且不受时间和地点条件的约束，员工能够更好的表达自己内心的想法，提出对于工作中的相关意见，为管理者节约了绩效沟通的成本，有利于企业制定符合员工实际工作情况的绩效标准和考核体系，实现绩效的激励作用。其次，绩效考核中，一些常规事务性的考核活动，如工作出勤率、迟到早退状况等完全可以借助移动HR管理软件实现员工自助签到签退、请假等活动，降低监管成本，使得人力资源部门工作更多地集中在更为复杂而高级的管理活动中。
二、移动HR的主要作用
(一)移动HR在招聘中的作用
首先，门户即服务。企业需要通过移动互联网的方式来建立相关的门户，门户的建立需要以企业的文化为支撑，企业的发展背景和品牌为着力点，利用企业的故事和文化去传达志气的价值观。[4]基于此理念，企业可以选择微信作为和求职者接触的一个重要途径，微信是一个很好的选择，首先它可以作为公众服务平台传递一定的信息，还可以作为员工的社交窗口。通过使用微信，可以利用好微信自身特有的性质，帮助向求职者传递企业的招聘信息，微信本身推出的服务也有利于招聘信息的发布，信息能够得到及时地推送和传达，但是面对互联网流量的多边性，需要企业把握好机会，做好相关的引流、宣传工作，从而达到更好的效果。
其次，渠道即服务。企业在设置相关的微信服务之后，还可以将自己的门户通过不同的形式向外界传递，比如说发布门户链接，或者通过宣传门户二维码等手段。可以利用微博官号等平台发布自己的招聘信息，能够让招聘者从全方位了解到招聘的内容，还可以将这一流程作为企业的基本服务发展，这样可以成为企业基本服务的一部分。
(二)移动HR在培训中的作用
移动HR为企业的员工培训提供了一套完整的全周期方案。从员工入职到员工离职的培训都可从HR中学习。[5]移动HR在培训中的作用主要有两点：一是降低企业培训费用，二是提高员工学习意愿。
对于提供员工学习意愿而言，由于员工天生不愿意被管理，如果企业为员工提供自上而下的培训，会导致员工体验差、活跃度低，因而其从培训中获得的收获较少。而移动HR可以面向员工提供“游戏化运营”策略，并用“职行力”作为积分体系、认证体系、经验体系、魅力体系和排行体系，提升员工学习活力，也提高认可度。
(三)移动HR在绩效管理中的作用
在移动HR不断发展完善的条件下，员工的绩效数据可以准确、高效的得到记录，并且向公司管理者、员工同时开放，这样的系统化支持使得绩效管理不同于以往的非透明性，在数据的记录过程中有着很高的效率，帮助企业从根本上降低进行绩效管理的人力成本，实现更加高效的管理。
绩效管理通过双向的信息传达，能够在系统内对于员工工作情况进行数据分析，对于企业进行人力资源管理有着十分重要的意义。
(四)移动HR在信息服务中的作用
移动HR在企业的信息服务与信息建设中充当了关键的角色，公司内部很多信息服务都需要与人力资源系统建立连接，在人力资源的信息化技术支持下，员工的信息以及公司各项业务之间的数据能够通过这个系统流通，实现高效率信息化共享。
(五)移动HR在协同中的作用
移动HR的协同性体现在组织协调内部人与人的关系、使企业内部管理及人员工作效率得到质的提升等方面。[6]移动信息技术的运用使得协调人力资源的工作变得简单而高效，这大大促进了企业内部优质资源的最优化分配，能够提高资源的利用效率，帮助企业获得更好的发展。
三、发展移动HR的相关建议
(一)人力资源规划模块
1.信息记录及分析
企业通过搜集员工的基本信息来了解员工平时的工作情况，同时考核人员可以根據员工的工作情况开金星绩效考核，通过以上的手段可以帮助了解员工在工作中的真实需要。
2.信息管理
企业想要建立起一个完善的信息管理和处理体系，首先需要有过硬的技术和可以支撑发展的平台服务，由此企业可以及时处理相关数据，帮助企业获得更好的发展。
3.信息更新
企业对所记录的人力资源数据进行定期更新，这一过程的实现可以借助互联网手段实现，通过对加入企业以及离开企业的员工的信息进行更新调整，确保企业HR系统始终能第一时间反映当前的资源分布情况。
(二)移动招聘模块
1.品牌化招聘门户
企业通过与某些公司或者学校等培训机构签订人才引进合约，定向招聘专业对口的人才资源，充分发挥移动招聘在品牌化、对口化方面的作用。
2.个性化招聘服务
企业在确定相关的招聘通道时往往会参考大数据，为一些具有潜在兴趣和可能性的求职人员发布招聘信息，发掘出具有潜力和能力的员工，从而提高岗位的对口性和专业性。
3.扩大求职范围
传统的人力资源体系使得招聘范围的选择十分有限，且无法做到高精确度匹配合适的人才资源，这对于企业的发展是十分不利的。移动HR的运用使得求职范围扩大，并为企业推荐更加对口的专业化复合型人才提供了途径。
(三)移动绩效管理模块
1.协同并量化
移动绩效管理对于企业来说是十分重要的一部分，需要协调好企业员工之间、员工和管理者之间的关系。促使企业信息管理的高效化，同时大数据的引入能够将庞大的数据库内的信息进行量化，对于分析企业发展状态、员工工作状态有很好的支持作用。
2.考核精准化
传统的绩效考核是通过人工统计、计算的方式实现的，移动HR的运用能够使得数据的统计和计算过程高效化、精准化，提高了办公效率的同时还提升了数据结果的精准程度。
3.自助服务
绩效管理的自助服务主要体现在平台能够实现自动化信息记录、信息整理及分析的过程，员工以及管理者可以随时登录系统平台查看绩效情况，大大增加了员工的主动性，给予了员工更多的信息查阅权力以及了解自身发展以及公司发展情况的权力。
(四)移动信息服务模块
1.预警与通知
平台除了记录必要的数据外，还会根据数据变动情况进行必要的预警、通知，对于工作状态或者表现较差的员工，能够通过系统的自主识别，通过管理者的授权行为，以平台消息的形式对于员工进行定向信息投递，进行相应的预警通知，以达到有效发现问题的目的。
2.交流学习
移动HR平台是一个开放式平台，它可以为平台登陆者提供便利的交流学习的途径，比如不同分公司之间的业务交流。员工和管理者之间也可以进行更加有效地交流。
3.自助服务
移动HR能够提供共享平台，方便员工自行查看自己的绩效情况，以便于及时调整自身的工作状态，对于管理者来说，这项内容可以帮助他们减轻工作量，提高管理的水平，是一个互利共赢的发展方式。
(五)移动协同模块
协同是在人力资源管理的过程中，不同的管理形式会出现协同效应，这些协同效应反过来会对绩效管理的效率产生一定的影响。简单来说，移动HR使得协同效应的实现更为高效。
参考文献：
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[2]唐丹丹.大数据时代企业人力资源管理创新思考[J].人力资源管理，2017(7)：74-75.
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[6]赵屹，陈晓晖，方世敏.Web2.0应用：网络档案信息服务的新模式—以美国国家档案与文件署(NARA)为例[J].档案学研究，2013(5)：75.
作者简介：
张航，黑龙江哈尔滨人，湖南警察学院管理系副教授，从事人力资源管理、警察人力资源管理的相关研究
易文韬，湖南长沙人
作者：张航 易文韬
摘 要： HR是SAP ERP系统一个重要模块，包含人事管理、招聘管理、组织管理、薪酬管理以及人力资源规划等业务功能。文中讨论了其在石油企业内部的应用实施的可行设计方案。
关键词：ERP;HR;功能应用
一、HR系统在石油企业中的实施功能模块及应用
上图表示了ERP-HR系统在我国石油企业内的实施模块和功能应用，包括人事管理、薪酬管理、员工招聘、组织岗位管理、人力资源规划决策。系统的应用实现了企业范围内的人事数据共享、数据标准化和规范化，为企业做好控制编制、控制用工总量、控制人工成本，规范薪酬分配秩序提供了有效手段，为规范企业管理构建了人力资源管理基础平台，设计了一整套人力资源开发体系及评估体系。
(一)人事管理。在现行石油企业人事管理体制和模式下，人事管理包括干部管理和工人管理以及与之相关的档案管理、劳动合同管理、员工培训、人事统计分析等。其中干部管理可归纳为干部的职位任免维护、职务晋升、调离，专业技术职称评审与聘任以及退休等，工人管理可归纳为职业技能鉴定与聘任、工人聘干、离退休、技术工种维护等方面;劳动合同管理主要是通过ERP系统完成员工劳动合同的订立、续订和废止等;培训管理主要是进行员工培训设计、资源和实施管理，记录培训的全过程信息;人事档案管理是SAP系统功能的客户化，是纸质档案向电子化管理的转变，集中记录了所有职工的个人基本信息、职称职务、岗位、薪酬、劳动合同、个人奖励、培训等信息，提升了管理效率和水平;通过统计报表功能可完成与人事业务有关的报表统计分析工作，为领导决策及人力资源需求规划提供依据。
实施ERP人力资源管理系统后，从资源分配到员工职业发展与企业发展紧密契合，人事管理工作从被动接纳向主动管理转变，能随时根据企业环境来变化调整人力资源规划和战略。
(二)招聘管理。招聘管理包括员工招聘操作、招聘需求计划、应聘人员管理和应聘人员综合素质测评四个功能。招聘需求计划是建立在系统人力资源数据统计分析的基础上，是一个动态数据，企业会根据需求计划引进人才来平衡、弥补企业职工由于离职、退休或企业业务拓展等原因所造成起的人才不足;应聘人员管理详细记录应聘人员的基本信息、教育、毕业鉴定、评语、社会工作实践经验、个人简历、面试测评结果等信息;综合素质评估是根据ERP所管理的应聘人员的个人信息进行量化打分和综合素质评估，为企业能选好人，选合适的人、选最优秀的人提供最直接、最可靠的依据。
HR模块的应用实现了招聘管理的全过程动态化管理，优化招聘程序，减少了招聘业务所需的工作量。
(三)薪酬管理。薪酬管理功能实现了从员工薪酬体系维
护、社会保险、员工考勤、绩效考核再到员工薪金核算发放，再到工资统计报表全业务链条式管理。员工薪金核算发放功能根据ERP工资核算模型，实现ERP系统自动抽取员工薪酬组成数据、考核数据、绩效考核数据进行工资核算和发放;报表统计主要完成和薪酬管理有关的报表，比如工资明细表、工资发放记录等。
(四)组织管理。ERP在组织管理方面可包括三个方面：一是定义企业内部职责组织结构、部门设置等;二是岗位设计与编制管理，即规定组织结构里的职务、职位，并按照企业“三控制、一规范”的要求优化岗位编制和管理，按照类别进行设立编制工作部门根据组织特点以及外部环境进行划分;三是职责体系划分，为了实现组织目标而确定的活动，按照专业分工和管理性质建立规范、明确的部门业务职责体系和岗位职责体系。
(五)人力资源规划(辅助决策)。人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。通过HR系统的分析统计、工资总额预警、组织体系维护、培训管理模块以及管理员驾驶仓等业务功能，对企业的人力资源数据和管理现状进行分析比对，以完成企业员工能力评估与发展规划、人力资源需求计划评估与补充规划、员工培训规划、人力资源调配规划、工资规划、人力资源成本分析、组织制度体系规划等方面工作。
(1)人力资源供给状况预测与发展规划是通过提取HR系统中的数据信息，并进行分析和测算，后对照本企业在某一定时期内人员流动的情况，预测出企业在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。一是对本企业内现有的各种人力资源数据信息进行测算，对员工做出最客观的评价以发现员工的价值，使企业能将此员工放在最适合、最能发挥其潜能的岗位上，并为员工制定职务晋升和发展规划。二是通过ERP系统对一个企业组织中现有职工的流动情况进行多层次、多方位对比，预测企业内部人力资源在未来一段时期内可能的流动情况。(2)人力资源需求计划评估与调配、补充规划是建立在ERP系统的人力资源供给状况预测与规划的基础上。一是人力资源需求计划评估，一方面通过对比分析测算出在未来某一段时间内各类人员的需求数，制定相应的人才引进计划。另一方面测算某一时期内人员的短缺或过剩情况，得出企业需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。二是调配规划是通过有计划的人员内部流动来实现企业组织内的人员在未来职位上的合理分配和使用。三是补充规划是为了满足企业人力资源需求，从企业外引进企业所需的各种专业化人才以弥补企业人力资源不足，补充规划会受到企业人员正常晋升、离退休、辞职、解聘合同等的影响。(3)培训开发规划是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。(4)人力资源成本分析、工资与费用规划。人力资源成本分析可以对过去、现在、将来的人员成本做出细节性分析及总评性分析，在此基础上，对相应的成本数据化升降趋势预测，并通过ERP-HR集成环境，为企业成本分析提供依据。费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算，核算，结算，以及人力资源费用控制。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。 (5)组织制度体系规划。组织制度体系规划是对企业整体框架的设计和不断调整优化，目的是为了适应企业的既定发展目标和内外部环境的变化，保证人力资源总规划目标能实现，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，组织机构的设置以及人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
二、结束语
以上讨论是基于德国SAP ERP系统的HR模块在中国石油企业实施中的一种设计方案，成功实现了系统的客户定制化，更好地和中国企业的管理现状和模式融合。
参考文献：
[1] 李超英、刘用成、罗大明、李吉、陈芳. ERP人力资源管理系统的应用.天然气技术.2012.增刊(1)，28-30
[2] 刘庆斌，姜薇. 基于ERP 的人力资源培训模式分析[J]. 内蒙古农业大学学报( 社会科学版)，2006. 8(04). 135-137
作者：任泽坤
虽然不是第一次参加这样的课程，但每次都会有新的知识和心得走进自己的内心，现在把学习心得记录如下：
1、向部署灌输一个鼓舞人心的目标。
2、身先士卒，拼搏在前。
3、指导员工进步，帮助员工成长。
4、与部署充分沟通，耐心倾听部署心声。
老师的讲课深入浅出，把充满智慧与哲理的人力资源管理剖析得透彻清晰，给我以有益的启迪
人力资源管理是一个内涵极为丰富的概念。作业部门直线主管对人力资源理解狭隘，甚至把“人”这一最为活跃的因素局限在了“生产工具”的内涵范畴。通过培训学习，我会更加主动地进行组织内部的人力资源管理，对部门员工的工作思路给予积极指导，充分调动属下的工作热情。在面对困难时，树立信心积极想办法解决它，不推诿给下属，如果出错勇于承担责任，提升自己的领导力。
企业要实现可持续发展，核心是人。企业没有人，就停止了。
现代人力资源管理，就是把人当资源，把人当资本，进行开发、使用，保持企业的竞争优势，实现企业与员工的双赢。
企业经营的价值链分析表明：企业要实现持续发展，一要经营好客户，二要经营好人才。客户为利润的来源，当然要经营好客户，只有客户才能为企业带来源源不断的利润。经营好人才，才能保持企业的竞争优势，才能确保企业发展的可持续性。
工作中切忌不能自以为是、缺乏自省、不举一反
三、对员工极端信任或不信任、在业务中不能动口多，动手、动脑少，更不能顺我者昌、逆我者亡的做法。
作为一名基层领导要善于识别人材、人才、人财、人裁、人灾”五大类，并分别进行管理。人财”是企业核心的竞争优势，是企业的标杆。“人材”、“人才”是企业重点培养对象，以最终培养为“人财”为目标。人裁为需要善用的人，要讲求“人尽其才”，即用其长处，避其短。“人尽其才”，即用其长处，避其短;人灾为人品/态度差的人员，即德有问题的人员，不论其能力有多高，都应坚决剔除团队(即使当时条件不具备，也必须提前做准备，以求短期内解决问题)，以免日后对整个团队造成重大损失或伤害。
通过两天的培训提高了对SMART原则在目标中重要性的认识;提升了应对部属“反授权”本领;彻底清除了培育部属的六大思想障碍：
1、没有时间/精力;
2、不放心/事必躬亲;
3、教会徒弟打师傅;
4、部属不具栽培性;
5、与其流失不如罢手;
6、是人力资源的事。通过老师的讲解彻底打消了这些思想障碍。
卓越的人力资源管理成就了企业的可持续发展
将所学OJT教练方法、应用在业务工作及质量意识提升培训中。将老师传授的绩效面谈方法应用在部属绩效考评结果及计划项目的面谈
作为一名管理人员，必须首先是一个会“带兵”的人，不会带兵的人，不要说当将军，连一名排长都当不了，充其量只能当一个武功超群的上等兵。因此，每一位企业的管理者，都必须首先成为一名会带兵的人。而“带兵”的技能，用企业管理的术语来讲，就叫“人力资源管理”。 在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术。禹志老师建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，80%的时间用来发问，20%的时间才用来指导、建议、发号施令。
在以后的工作中要逐步把学到的管理知识学以致用，认真梳理部门管理中的不足，取长补短，改变知易行难的态度，着力打造高效、和谐、具有战斗力与凝聚力的工作团队。
在和员工沟通时能说员工工作中存在的问题，不能涉及到人格问题，最好不要拿他和其他员工比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己感受。
作为业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源培养和管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。做好培养下属的忠诚度、培养下属的职业精神、培养下属的业务技能三个方面的工作;并将机会教育、即时激励、适时授权、参与式管理四种方法适时加以运用。
各部门的管理者，要从管好人入手，按照现代企业人力资源管理的要求来管好人、带好团队，培养一支适应企业发展员工队伍，围绕公司战略目标，按战略目标的各项要求开展工作，最终来实现公司的战略目标，是一个企业持续发展的关键所在。
自己作为一个非人力资源的管理者，通过学习后，要认真参与和做好人力资源管理相关工作，特别是对本部门人员的管理，培养，承担起非人力资源管理者的责任，运用学过的这些管理知识和技巧，做好本部门各岗位绩效计划和绩效管理，以及团队建设。
我在人力资源管理方面一直存在一个误区，认为人力资源的开发和管理是公司的事，是人力资源部的事，与我不相关，我只要懂专业知识，管好业务就能把部门工作做好，把部门团队带好。通过本课程的学习，使自己转变了观念，认识到人力资源管理不仅是公司最高领导者和人力资源部的责任，同时也是部门经理的责任。
作为一个部门经理，不但要熟悉专业知识，善于管事、管物，还要将人力资源管理作为本职工作的一部分，学会分析业务运作过程中的人力资源问题，善于管人，善于培养部属、善于激励部属、善于团队建设，我将把所学到的方法和经验运用于部门管理工作中，不断提高部门人力资源管理水平。
通过学习，感触最深的是，作为非人力资源管理者，需要学习的东西还太多太多，认真审视了自己目前工作状态，认为在人才培养、激励绩效、做好与部属绩效沟通和反馈等方面存在的不足，最急需改进。
首先，充分认识到了人力资源管理并非只是人力资源部的事，是部门管理者最基本的工作之一;其次，有效的培育部属：重点应把握好知识、技能、态度三个方面，不能单一的追求知识、技能培训和培养，而忽视态度的培训培养;再次，老师提出了“找问题，关键在于找自己的问题”的观点，让我感触最深。在日常工作中，出现了问题，我们所想的往往是从个人、部门利益出发，本位主义思想相当严重，重点放在找别人的问题上，而尽量回避找自己的问题，导致了相互间的推诿扯皮，工作效率低下。
在自己今后的工作中 “找问题，首先关键在于找自己的问题”从我做起，从自己负责的部门做起。
通过《非人力资源经理的人力资源管理》培训，对“以人为本”在企业管理中的实践有了新的认识
人性化管理是指在管理中更多地注入人性的东西，体现柔性的一面，但绝不意味着可以放松对管理的严格要求，绝不意味着可以对考核管理制度的软化和任意打折扣。强化刚性管理，才是对以人为本的最好诠释，才是对员工的最大关爱。然而对企业的部门管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到“刚性制度，柔性管理”的境界。
在管理层和员工之间建立正确的以人为本的认识和达成一致的价格观和评判标准，才能构建
一个和谐的以人为本的企业人力资源环境，才能使人成为创造更多价值的资本，而不是患得患失的成本。
下属的能力差不是你的错,但不能提升他的能力是你的错。
管理的根源在于人的管理，业绩的提升源于员工的绩效改进，团队战斗力的加强靠的是部门管理的激利。因而，对于部门领导来说来说，内部的人力资源管理至关重要
经理主管们如何留住部属主要有感情培养、重视他的存在、兑现承诺、帮助部属进步、制造自认的人格魅力。
管理者是推力，是把事情管好+理顺，解决问题。
领导者是拉力，是把事情做好，是带领+指导，做好做对事。
对于一个部门来说，部门经理是人力资源管理的第一责任人，团队的战斗力，凝聚力和执行力完全取决于部门经理的对部门员工的管理水平。当前自己作为一个部门的主管，要完成本部门的工作必须不断提升自己对人的管理水平
上司和部属的关系不但是领导和被领导的关系，更重要的是教练与学员的关系，培训和提升部下的能力是上司的重要职责。如何当好教练，对照自己本部门组织的培训工作，虽然考评的结果都是得高分或者满分，但要真正取得实效还得下大功夫。
要完成好本部门的绩效还得要认真领会和运用老师所讲述的有关绩效沟通的六个主意事项、五个技巧和十个个步骤，让本部门的员工非常清楚的了解本部的关键绩效指标和结合自己的工作职责如何来为完成这些指标努力工作。一个月，一个季度或一年下来，还要让员工自我评价，自己对公司的利润贡献在哪里?是多少?。
总之，本次公司组织的《非人力资源经理的人力资源管理》知识培训，涉及的信息量大，知识面广，本人领会的只是点皮毛，但我认为更重要的是把这点皮毛用到工作实际中。
自己从事了近二十年的人事管理工作，偶尔也觉得自己有一定的资历了，在公司人事管理向人力资源管理转变的过程中，依然抱有人力资源管理是一种换汤不换药的思想，通过参加这次培训及高级人力资源管理师系统的学习培训后，对人力资源管理有了更多、更深的认识。
一、人力资源管理的性质和功能发生了重大的转变。人力资源管理部门由过去单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。
二、作为管理者人力资源管理为自己本职工作的一部份。作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地知道我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上;二是要培养指导部属。在工作中，给予员工理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，了解部门员工的追求、期望的利益，通过有效的引导、培育，协调员工与组织利益的一致性。三是熟练面谈的步骤、技巧，事前充分准备面谈的内容，注意面谈的六个事项，掌握面谈的五个技巧，通过绩效反馈沟通帮助下属汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划，并持续改进，达到提升业绩的作用。
在市场竞争下，人力资源战略已处于企业战略的核心地位，人才是企业的核心资源，是企业竞争力的源泉，要建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理，通过我们各部门协调一致的努力，有效的培养与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进公司的持续发展。
有效的绩效沟通在沟通前需做好充分的准备工作，收集沟通对象的工作表现、绩效目标、沟通内容等方面的资料，并尽可能地提前通知沟通对象，使沟通对象做好充分的思想准备。在沟通过程中要明确的告知沟通对象沟通的目的在于对于过去工作的回顾、总结，对于下一阶段工作的计划安排，在沟通时一定要做到就事论事，只评价事物的好坏，不评价人的过错，
对事不对人，进行客观公正的正面评价。在与沟通对象商讨不同意或发生分歧时，认真倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以协助。
结合自身，从普通员工转变为管理者，虽然在职位晋升通道上迎来了机遇之门，但在进行角色转变中遇到很多挑战，总结起来主要有以下四方面问题。
工作惯性的挑战
面对尚不成熟的员工，把工作交付与他，往往不放心，刚开始一遇到事情总喜欢在第一时间亲自解决，因而有时会出现忙得晕头转向的现象。相反员工整天无所事事，还抱怨没有学习的机会。
面对这样的挑战需要完成职责的转换，从独立完成任务，到辅导下属工作，工作职责发生了根本性转变，必须牢记：“部属的能力得不到提升，是上司的失职”，很多业务应该大胆放手交给部属做，管理者需要做的是扮演好教练的角色，做员工精神的塑造者。
技能转变的挑战
作为管理者，重心已不再是个人专业技能的强弱，更多的是在于如何最大限度地发挥团队的功能和潜力。作为员工可能具备某些专业技能就够了，但是作为一名管理者就必须要具备计划、组织、管控、沟通等管理要素。
成就感的挑战
“管理者的价值在于你的部属成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下属在完成任务的过程中提升专业技能，让下属享受成就感，而不是自己直接享受工作成果带来的快感。 从享受个人成就向分享团队成就转变，管理者要懂得从别人的业绩成就中分享自己的管理成就。
思维观念的转变
管理者如果想向更高的目标前进，就必须培养出能替代你职位的人，不要害怕“教会徒弟，饿死师傅”，当你具备“教会徒弟”的技能时，中层管理人员就具备了往上进阶的可能性。当你承担的工作职责和职位后继有人时，你才能承担更大的责任和更重要的职位。
作为一名人员，主要是做榜样，带队伍。是企业综合管理的核心。这次培训，在绩效管理方面的知识体会较深，在工作中将培训内容进行实施，希望以后能继续得到类似高质量的培训，以接触到新兴的管理方法及模式，提高管理能力。
原来对人力资源管理的理解较狭隘。认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，其他部门只是使用，与己关系不大。通过这次培训，改变了认识，它不仅是人力资源部门的事，尤其是管理人员的职责，如何管理下属，如何发挥其作用，如何管好人、用好人、留住人，值得深思。在管理过程中还应注重情感管理(人们常说的感情投资)，要让员工感觉到公司就是一个大家庭，相互之间有亲切感、信任感，在单位有一种归属感、依靠感，这样才能使员工的状态达到最佳，才会加倍努力完成交给的工作。但是这种感情管理不能导致员工盲目服从，而要以建立信心、信念、信任为基础，否则会实得其反，把你变成聋子、瞎子，那后果是可怕的。总之人力资源及其管理是一门深奥的科学，还有待人们不断探索。
通过此次培训了解了平衡记分卡法(BSC)、关键绩效指标法KPI、绩效目标管理法、360度反馈评价模式等四种系统的绩效考核方法，这四种方法在公司的绩效管理中都得到了一定的运用，但我认为目前在绩效目标管理法和360度反馈评价模式中应用的不够充分，按绩效目标管理法要求：组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准，并以合同方式确定下来。公司在这方面做的不够细致、具体，大方向是有，但为了完成目标所进行的工作和分目标的分解比较笼统、模糊，导致上下不能做到最终的统一。360度反馈评价模式虽然得到应用，但目前只基于绩效的产生和绩效的管理方面，没有针对存在的问题系统地制定整改措施来指导和促进被考核人的发展和提高。
管理是通过别人去完成任务的一门互动艺术;你对你部署的需要，远大于他们对你的需要;
你的价值来自你的部属做了什么，而 不是你做了什么;人不是被“管”的，而是用来被“爱”的;简单的事重复的做才是专家;重复的事开心的做你是赢家;对不起，我错了;人永远都不拒绝改变，却拒绝被改变;一人百步不如百人一步;没有行为的改变，就没有结果的改变。有目标的人一定有梦想，有梦想的人才有可能成功;员工只做你检查的事情，不做你要求的事情。
在今后的工作中，我讲尝试将培训学到的“绩效沟通”技巧和“培训”方法等知识运用到工作中，进一步提高工作质量。
让员工将自身的利益、需求、愿望、员工成长与企业发展结合起来，寻求共同的驱动，从而达到共同发展的目的。
管理是对各种资源的整合，管理是理事、管人的科学与艺术的结合。
管理者要有团队管理的能力。按照联想集团柳传志的话说，管理要做好三件事：搭班子、定战略和带队伍。搭班子主要考验管理者“识人”、“用人”的能力，定战略则要求管理者要具备目标管理的思维，带队伍则主要看“育人”、“用人”和“留人”的能力。作为一个中层管理者，更重要的是后二者，即目标管理和团队建设。工作中，我们的难点往往在于如何准确地领会上级意图和有效的贯彻落实，这对于工作的方向和成功极为重要。
管理者要有沟通激励的能力。包括：向部署灌输一个鼓舞人心的目标，身先士卒、拼搏在先，为部署提供切实的工作便利，指导员工进步，与部署充分沟通，绩效考评公正合理，耐心倾听部署心声，想方设法鼓励部署多参与等等，这些对我们的工作都很有指导意义。同时，我认为管理者的激励除了对下属的士气激励外，还应包括对管理者自身的自我激励。自我激励是一个人事业成功的推动力，其实质则是一个人把握自己命运的能力，管理者尤其要有健康的心理，善于运用一定方法自我激励。
管理者要有合理授权和监控的能力。授权的前提是信任，信任能激发员工的工作热情和创造灵感，信任能帮助员工克服困难。信任需要双方的心灵契约，但不代表授权之后就可以甩手不管。授权之后，管理者还应适时关心难度，及时检查进度。
本次培训使我能够接触到新兴的管理方法及模式，在今后的工作中将结合本车间实际加深培训内容的转化，同时希望公司多举办这样高质量的培训课程。
管理者首先自己的角色转变，由“做业务”转向“做领导”。要做一个受员工尊敬的领导，而不是一个受员工喜欢的领导。
对员工管理要宽严相济、恩威并施。
妙用激励，奖惩分明。
合理的、一定限度的授权。
在参加本次培训之前，我曾经面临一个比较让我困惑的问题，那就是如何与员工进行有效沟通，由于我们雷默生产部下设备科室多，从事不同工作的同事也多，员工年龄构成从60年代的老师傅到90年代的新进公司的学生，其中最难谈的是老师傅及新进公司的新员工，老师在本次培训中提到的7种下属我们部门基本者存在，如果用一种以不变应万变的心态与他们进行沟通，则基本无法达到你所期望的效果。为此，我也更换过一些方法，也取得了一定效果，但本次参加培训后，我相信能更好的理解并与他们进行沟通了。比如对与年龄大，工龄长、在工作中有能力，但行事总是有些地方与你的管理方法不对路的员工，我的心得是尊重他们，肯定他们的成绩与长处，以长辈之心与他们进行交流，同时把自己的管理思路与方法对他们进行详细说明，听取他们的意见与想法，对他们的意见与想法与公司目标或自己的管理思路不一致的地方进行说明，我相信一定会取得良好的沟通效果。
人性化管理不是人情化管理
在实际工作中，对人性化管理的把握总是不太好，通过本次学习，我对人性化管理有了新的认识，人性化管理绝不是人情化管理，在工作中我们往往把人性化管理执行得偏向人情化管理了，真正的人情化管理是建立在严格的、无情的制度上的，也就是在工作中我们是要无情
的、甚至是绝情的执行制度的，而对员工我们应在严格执行制度的同时关注他们的需求，关注他们的成长，与他们进行有效沟通，帮助他们解决工作中的困难。
在实际工作中我经常会碰到一些问题，你安排了一件工作，员工要么不执行，要么执行效果不好。当你过问时，员工总有一大堆理由进行解释。在今后的工作中，我将改进工作方式，做到言必行、行必果、果必查，并对每一项安排进行检查及效果确认，直至安排的问题得到解决为止。
留才不是一味迁就人才
在公司很多部门存在这种情况，部分员工自认有一定能力，但工作中却未能全心全意的为公司服务，不是干点私活就是老跟领导提要求，还时不时的表露一种不想再干的态度，有时甚至会对整个团队造成负面影响，对这种类型的员工，我体会到老师所说的是才就要留，但要改变方式，了解他的真实想法，并针对性的进行解决，我个人的观点是，如果确实不能留或者说留下会对团队造成伤害的话，则当弃则弃。
《人来财聚》——非HR经理的HR管理沙盘模拟
主讲人：熊鹤龄
一、培训对象
企业所有非HR经理的管理者
二、课程背景
作为职业经理人而非企业专门的人力资源管理人员，要不要掌握人力资源相关知识。要不要实施相关的管理。如果需要，又该如何实施管理。这类问题，困扰了许多职业经理人„„ 您是否发现，企业里的人力资源问题比比皆是。 诸如似乎总也找不到合适的人员、人才断层、 能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调 、各自为政相互不团结、无法应对市场变化、团队缺乏向心力„„最要命的是，这些问题似乎找不到责任人：业务部门认为是人力资源部没有做好相关工作，人力资源又指责说是业务部门不支持、不配合的结果„„
那么，到底谁应该对此负责。本课程正是解决这些问题的利器。
在知识经济时代，人力资本的地位已经逐渐超越实物资本，成为企业的最主要的核心竞争力。企业管理不能再是简单的“人、财、物”的管理，更要上升到对支配人财物的“人”的管理，人，是企业管理的灵魂。一句话，现代企业管理是以人为中心的人力资本管理，最终就是人力资源管理，这是人力资源管理理念的巨大飞跃。
在对“人”的具体管理工作上，也不再仅仅是人力资源部门的工作，而是从CEO到业务经理都必须面对的事情，只有把CEO、HR经理和其他所有职业经理人同时调动起来，实现协同管理，
才能保证企业人力资源管理工作落到实处、见到实效，并最终支撑和保证企业战略目标的实现。
以上内容，都能在本课程中得到直观、明了的体现，这种效果是其他任何一种培训形式都难以企及的。以上是本课程设计的初衷，也是本课程非凡魅力的所在„„
三、宗旨目标
1、课程宗旨：
1)本课程出发点和归宿是:扭转非人力资源经理的职业经理人不需要关心人力资源工作的错误认识，同时改变人力资源经理“人力资源管理就是对人的管理”的狭隘认识
2)实现其他部门和人力资源部门、其他职业经理人和人力资源经理的支持配合、协同作战，构建企业的合作文化
2、课程目标：
本课程是专门为没有专业人力资源背景的各级管理人员而设计的，因此，这个课程的学习将从零开始;
由于本课程针对的是职业经理人而非专业的人力资源管理人员，因此本课程将关注更多的是基于经营管理整体运行层面上涉及到的人力资源工作，而非可以脱离经营的深奥的专业人力资源知识、技能、方法和工具等，如人才测评技术。这是本课程的基本目标定位。
四、课程价值
1、经典价值：
1)实现人力资源管理工作脱胎换骨：即与日常经营管理工作重合、衔接，而非人力资
源部门自己吹拉弹唱
2)树立现代管理理念：现代企业管理的最高境界是人力资源管理，企业的灵魂是“人”
3)找准企业文化的根基在：合作，是企业经营管理的结构性需要，而不仅仅是企业管理层
基于工作顺利开展所采取的的一种策略、一种需要
2、其他价值：
1)态度转变：协作、配合不再是一种纪律，而是发自内心的一种意识
2)双重责任：赢利(财务责任)和持续发展(组织发展责任)
3)提高技能：让所有职业经理人都成为人力资源管理的行家里手
4)转换角度：从利润的角度、有形资产和无形资产的角度衡量企业的价值
5)气质升华：沙盘训练容易培养职业经理人的“企业家”气质，特别是当学员对平衡
计分卡运用得炉火纯青的时候更是如此„„
6)价值提升：业绩提升导致资产报酬率、权益回报率的双增长，企业价值不断增长
五、课程形式
经营模拟、沙盘推演、分组竞争、反思分享、数据分析 + 讲师点评(专家诊断)
强烈的竞争场景设计，克服了以往枯燥、繁杂的人力资源灌输式教学的弱点，能够最大程度
地激发学员兴趣，实用性强，印象深刻
课程在设计时，剔除了企业除人以外的其它经营要素，从而彰显出人力作为企业最重要的“资
源”在整个经营管理过程中的重要作用
六、课程介绍
1、环境设定：
给你一家公司，拥有相当的资产和当年不错的销售收入，资金充裕，银行信用良好;但是产
品单一，而且正在老化，并且目前只在本地市场销售，但本地市场需求不足
竞争越来越激烈，对决策者和执行真的战略规划能力、市场分析能力、执行能力和协作配合
能力等的要求越来越高，稍不留神，整个公司的经营就会出现危机：销售下降、成本增高、
利润下滑、业绩下降、投资人回报难以保证，甚至资金断流，濒临倒闭„„
所有这一切，都最终取决于一个因素：人„„作为一名职业经理人，即便你拥有超级智
商、拥有卓越的管理技能和超级管理工具，而不能对企业里的“人”实行行之有效的管理，
你将注定会议失败收场„„你所在的组织也将备受牵连
在这样的经营环境中，你将如何调整你的经营管理行为，特别是你的人力资源管理行为，
以实现良好的财务业绩。——这是摆在所有学员面前的严峻挑战。
2、课程体验：
经过奋战，几家欢乐几家愁：有的公司破产，有的公司壮大，1/3学员在前三年依然
没有把公司经营扭亏。“为什么?”他们的问题出在哪里。他们的决策有哪些失误。渴望知道
答案的他们，开始200%地投入到讲师的分析讲解中。分析切中要害，于是改进计划出炉，
接着便是模拟行动，新一轮的经营决策开始，又一轮的管理检验进行„„
在2天的学习过程中，学员们在各自公司CEO的率领下，依据市场信息，进行经营管理实
战，对各学员在模拟经营中的表现进行绩效考核，老师随后点评跟进„整个模拟训练过程，
让学员们充分体验合理人力资源配置的重要性，体察到人力资源工作与企业整体经营战略之
间关系，探究总结企业人力资源实务的规律，感悟各业务经理在人力资源管理中的作用，掌
握建设和管理团队的方法和技巧„„高度的参与、激烈的竞争，不断冲击这学员的思维，震
撼着他们的心灵，真可谓让在“惊醒”中学习„„
七、课程大纲
1、课程要点：
1)企业的组织架构认知
2)岗位设置与角色任务
3)以人为本的企业经营流程与产品营销理念
4)以实现经营目标为需要的员工招聘、晋升、调岗与解聘
5)以人力资源会计为核算依据的薪资管理、成本控制(主要体现人力资源成本控制)、
报表分析
6)以企业战略为目标的岗位绩效定义与角色绩效考核：平衡计分卡
7)基于业绩的团队建设方法和考核
8)基于价值贡献和促进企业发展的人才价值评估
以上要点的设定，必将强化人力资源合理架构与企业人力成本的相关性，从而树立起人
力资源管理目标与企业经营目标重合、一致的良性发展战略管理思想
2、课程安排：
第1天上午：沙盘模拟导入、规则说明、财务报表讲解
1)课程导入：沙盘模拟课程介绍、本课程规则讲解
2)课程组织：企业组织架构解读、CEO任职条件设置、竞聘CEO
3)团队建立：角色设置、人员配置、角色扮演，参与团队研讨
4)教学年模拟经营：
讲师带领完成第0年操作、财务报表填写、解读
5)模拟第一年经营活动: 感受经营的艰辛和不易
讲师点评：企业经营本质、企业利润增加的“关键”、财务指标是绩效考核的关键、
何谓战略绩效管理(平衡计分卡)„„
财产对应：学会如何将财务报表数据与企业人力资源贡献状态关联起
6)第一年运营总结：
人力资源管理工作同市场、产品和顾客同等重要
第1天下午：模拟第
2、3年经营活动，并反思与总结
1)模拟第2年经营活动：重点分析企业人力资源战略
经营模拟：市场竞单、独立完成财务报表
经营检讨：解读企业间的两项竞争(招聘人员、寻找客户)
经营预判：学会运用《损益表》理解人力资源与财务结果的关系理
讲师点评：基于财务指标的业绩考核(费用效益和成本分摊的含义)∕公司的战略
定位如何决定人力资源管理的战略和策略 ∕战略性人力资源规划：选择与公司目
标匹配的人力资源战略
2)模拟第3年经营活动：从全局高度看经营与考核，重点在KPI指标设定
经营会议：市场竞单、独立完成财务报表
经营检讨：从财务报表看人力成本对经营绩效的影响
讲师点评：从现金流量表看人员的经营把控能力∕公司全面计划预算的可行性判别
∕盈亏平衡分析∕全成本分析
重点评析：KPI考核工具如何体现公司发展战略
第2天上午：模拟第4年的经营活动，并反思与总结
1)模拟第4年经营活动：企业五力分析，重点分析“效”考核指标设计
经营会议：决策市场投入，完成市场竞标
经营模拟：独立完成财务报表
经营检讨：财务报表与五力指标的对应
讲师点评：部门局部优与公司整体优的关系∕五力分析(收益力分析、安定力
分析、经营力分析、成长力分析、生产力分析)∕产品贡献度分析——评价现状、发
现问题、为决策提供数据支持∕企业经营综合分析——雷达图分析、从财务分析到企
业经营因素分析„„
人才观：选用育留、合理员工生涯规划、在竞争中培养人才
基于平衡计分卡的绩效管理(选择关键绩效考核指标)
基于投资回报的绩效管理
2)学员研讨：信息化时代的人力资源最重要的效能指标设计
讲师点评：如何提升企业的“无形资产”价值∕团队协作的重要性、(现代职业经
理人的评价标准之一)
第2天下午：模拟第5年的经营活动，并进行反思与总结
1)模拟第5年经营活动：重点分析岗位绩效考核团队绩效考核指标
经营会议：决策市场投入，完成市场竞标
经营模拟：经营成果分析(市场、产品)、独立完成财务报表
经营分析：统计岗位角色绩效和团队绩效
讲师点评：无形资产对企业的价值;基于成本核算的岗位考核(木桶理论);绩效
考核雷达图(360考核)
2)师生互动：团队建设的关键词是什么。
讲师点评：如何平衡有形资产和无形资产、员工与客户、短期利∕管理好无形资
产并产生盈利∕如何建立好的员工梯队 人力资源管理及团队协作对企业的重要性
3)信息化的作用：
讲师点评：整合企业的经营全貌、实现实时沟通，保证信息真实、解放企业的“生
产力”、企业管理驾驶舱介绍、企业经营绩效综合分析
关键结论：企业的成功是各个业务系统综合绩效的体现„„
4)课程分享：收获、反思、启示
5)颁发优胜奖、结束
八、课务安排
1、人数：12-40人左右
2、时间：每期2天
3、教具：专用沙盘模拟教具
4、资料：《学员手册》、数据报表、市场预测、模拟规则等
5、环境：应根据授课学员分组数量设置课桌及教师讲台
6、设备：投影仪、无线麦克、书写白板
九、讲师简介
熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。
社会资历：
1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员
3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授
企业资历：
曾先后在HP、深圳某信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、
人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。
现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长。
在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄
先生悉心关注企业战略管理工作，并在如何运用沙盘演练企业战略管理的过程上倾注了大量
的精力，具有很深的体验、感悟和认知。
熊鹤龄先生的品牌课程如下：
一、沙盘课程：
1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练
2、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练
3、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练
4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练
5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练
6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练
7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练
8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练
9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练
10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练
11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练
12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练
13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程
14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程
15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
二、思维课程：
1、成功人士的七个习惯
2、卓越领导力
3、卓越执行力
4、创新思维与解决问题
5、管理决策
6、企业科学管理：管理技术、科学和艺术
三、人力资源基本课程：
1、HR的高效管理与实施(全面人力资源管理)
2、非人力资源经理的人力资源管理
3、目标与绩效管理、全面绩效管理
4、人才测评与人员选聘
5、公司双赢式管理培训
6、企业薪酬体系设计与实战
7、知识经济时代的企业劳动关系管理
8、与未来有约：职业发展规划与推进
9、团队建设密码
10、公司战略会议解决方案
课程优势：
1、视野优势：
有担任国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问的经历，又在全
球500强、大型高科技企业、大型民营企业担任过较长时间的高管，对企业综合经营管理见
解深刻、独到。
2、经历优势：
熊鹤龄先生人生阅历和企业高管实战经验丰富，又对沙盘模拟训练有过深入的研讨，是
不可多得的企业经营管理沙盘模拟实战派培训师。
3、讲授优势：
熊鹤龄先生将自己的人生阅历、感悟以及企业高管、企业管理咨询的经验和领悟，还有
在北京大学、中国人民大学EMBA等高端班的授课经验紧密结合起来，通过深入浅出、删
繁就简、形式多样的生动演绎，使每一节课程都变得精彩纷呈。价值无限。
十、关于我们
北京天下伐谋管理咨询有限公司：
1、是一家专门提供国际化与本土化完美结合的商务课程与管理咨询服务的专业提供商
2、2006年3月成立
3、中国十大优秀教育培训机构(2011年)
4、中国教育培训协会副会长级单位
5、国内著名的企业商学院提供商
6、中央党校、清华大学、IBM、三星、松下、中美大都会、中国一汽、中国移动培训
课程提供商
上海普瑞思管理咨询有限公司
非HR经理的HR管理技能训练
主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年10月19-20日 上海
收费标准: 2800元/人(含培训费、资料费、午餐、培训证书等) 培训对象 总经理/副总、总监、部门经理、主管等非人力资源部门的管理人员
课程目标
本课程将围绕人员管理的全过程：招人、留人、激励人、培养人来进行研讨,使部门经理更加明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作。从而使学员深刻的认识到在日常工作中如何有效的与人力资源部门配合，更好的用人力资源的工具和理念来提高自己领导能力的目的。
课程大纲
第一讲：人力资源管理的概念 为什么要关注人力资源管理? 人力资源对跨国公司的意义 谁在冒着最大的风险? HR管理活动 人员流动成本 发现并吸引应聘者--渠道 招聘程序 应征者到来之前 面试 面试中常见的错误 面试时间安排 甄选候选人 员工关系操作 员工投诉及建议 劳动法规与劳资关系管理 员工调查 绩效管理的概念 流行的几种绩效管理模式 目标设定 绩效沟通 人员发展的方法 影响及效果 学习的过程 学习类型 基于能力模型的培训 (OD) 组织发展 组织能力提升与评估 高绩效团队建设 薪酬福利体系 薪酬调查 长期服务奖 人力资源专业人员的道德标准
上海普瑞思管理咨询有限公司
总结
讲师介绍 李老师
管理与人力资源实践型专家，现任某500强全球企业中国区组织发展经理，负责中国区各单位组织发展事务的规划、推广和实施;人才管理、绩效体系的监控与改善;培训体系的规划与运作。
李老师毕业于中国科学技术大学系统科学专业、乌克兰国立顿巴斯工业科学院研究生院、并系统学习过国际人力资源管理专业。具有DISC 国际认证评估师资质;曾先后在日韩、欧美企业担任人力资源主管、人事行政主任、人力资源与行政经理、人力资源经理等职务。
李老师具有丰富的人力资源管理理论和实践经验、熟悉人力资源各个模块的规划和运作、擅于运用系统科学思维推行人力资源项目和事务运作、了解不同类型外资企业的运作模式和管理文化。 主讲课程
战略人力资源系统规划、招聘与面试技巧、绩效管理体系建立与改善、培训规划与实施、人才管理、职位分析与岗位设置、领导力建设、薪酬与福利概要。 服务企业
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HR人力资源管理，薪酬设计是其重要工作之一。我们最了解的企业间有不同的薪酬等级，有薪酬差距。那企业人力资源部这样制定的依据是什么?企业根据自身特征选择的薪酬差距依据：
1、职责清晰
依据：岗位
说明：依据员工责任、技能、工作负荷和工作环境要求确定薪酬差距。外部相关专家、高层管理者和员工代表共同进行岗位评估，根据标杆岗位市场薪酬水平确定薪酬差距。
适用条件：环境稳定和传统型企业。
2、职责不确定性强
依据：能力
说明：依据员工所具备的专业技能确定薪酬差距，前提条件是管理者能够评价员工能力。 适用条件：高新技术企业。
3、绩效可测性较高。
依据：绩效。
说明：依据员工绩效好坏确定薪酬差距，但难以激励员工为与绩效考核指标无关的工作付出。
适用条件：生产等容易测度绩效的岗位。
4、具有严格淘汰制度。
依据：资历。
说明：员工的薪酬水平与其在该企业的服务年限直接相关，服务年限越长，薪酬水平越高，有利于留住优秀员工和知识传承，避免知识流失。
适用条件：企业存在严格的淘汰机制。
HR人力资源管理，薪酬设计方案的制订符合公司实际，还要有说服力。薪酬差距制订依据，让你的薪酬管理更具实效。
作者：HR帮兄
一直以来，大量企业非人力资源部门的管理者认为，人力资源管理只是人力资源部的事情。其实，他们没有真正理解人力资源管理。和财务管理、行政管理一样，人力资源管理贯彻于企业运作的所有环节，只要是管理工作，只要是和员工打交道，就离不开人力资源管理，非人力资源部的管理者无时无刻不在进行着人力资源管理工作，可谓“日用而不知也”。人力资源部是推动企业人力资源管理工作规范运行的指导部门，各个业务部门则是具体执行部门，而且不应是被动执行，否则难以达到管理效果。
人力资源管理的所有工作模块在非人力部门均有所涉及，只是和人力资源部分工不同而已。人力资源无需规划吗?员工不用培训吗?业绩不用考核吗?员工薪酬发放可以不公平对待吗?员工缺乏激情不需激励吗?团队氛围难道可以不用营造吗?不，所有的部门管理者都绕不开这些管理工作，而且这些还是常规的工作。 下面谈一下非人力资源部门管理者的人力资源管理具体是如何开展的?
1.人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是你的事。人力资源部是站在全局角度看问题，而你应该是既站在公司角度又要站在本部门的角度看问题，结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标，分解到本部门，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，你需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划，提出对策，请求公司给予指导帮助，否则难以支撑未来业务发展带来的挑战。
2.人员招聘与录用不是和你没有关系，而是有直接关系。你必须结合职位说明书和任职资格把招聘要求仔细考虑，之后再报给人力资源部;你应该和人力资源部一起参加招聘、面试工作，因为你是用人部门的负责人，这个新人能否胜任工作你最有发言权。
3. 作为部门老大，下属兄弟的培训与成长你责无旁贷。柳传志说过，管理者的工作就是“定战略、建班子、带队伍”，自己的队伍只能靠自己带，因为你的言传身教会给团队留下深深的印记，你的人文关怀会激发兄弟们冲锋在前，所以要全力提升队伍的战斗力。自己能做的尽量自己做，自己做不了的寻求人力资源部的帮助、支持。
4.人力资源部的绩效考核标准设计必然要和你商议，因为你最清楚考核重点在哪里。考核方法和考核成绩的应用你也最有建议权，因为你知道考核要达到什么目的。所以，人力资源部只是提供可选择的方法和汇总的指标表格，而你是行使考核大权的人。
5.员工抱怨薪酬水平太低或者发放不公平时，你不能坐视不管，你得看是制度有问题还是员工有问题，如果有不合理的制度你就要建议公司调整，如果是员工自己有心态问题你就要“调心”，心态差、能力差的人该砍的就要砍掉。
6.不要感觉企业文化建设就是企业的文化建设，文化是无形的，文化就在你平时的行事风格中、言传身教中、对员工的引导中，制度层必须通过行为层表现，必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。所以做好自己的表率，展现你的魅力，成为你的团队的核心人物。当然，你不是你自己，而是代表公司，否则就发展成了小团队。
7.部门内部的工作分工、职责划分、流程梳理没有人能帮你，因为有多大的业务需要多少岗位、每个岗位有多少工作内容、岗位之间的衔接协调如何才能顺畅只有你最清楚，人力资源部只是在旁边帮你参谋。
8.作为部门管理者，你也该读读《劳动法》、《劳动合同法》，知道什么是违法;你也该了解目前市面上你部门的这些人才是个什么价位，供需状况如何;你也该多学学《如何有效激励员工》，让他们铁了心跟着你;你也该学一下人力资源管理的系统知识，因为，你忽然发现——自己才是真正的人力资源管理者。
2010年6月22日，在扬州新世纪宾馆，由汇银人力资管理中心举办了主题为“非人力资源经理的人力资源管理”的培训活动，通过一整天的培训，让我感受颇深，让我对人力资源管理有了新的认知，充份认识到人才的重要性及部门领导在人力资源管理中的关键性作用。
一、人才的重要性
可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用
1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。
2、进行有效地培育与发展
首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。
其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。
3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度
部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。
总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。
以上为个人心得。
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