审计文化核心价值观思考
党的十八大报告提出：“推进社会主义文化强国建设，首先要加强社会主义核心价值体系建设。要深入开展社会主义核心价值体系学习教育，用社会主义核心价值体系引领社会思潮、凝聚社会共识”。当前，审计事业正处于科学发展的新时期，党和人民对审计工作提出了更高的要求，时代赋予审计的职责也越来越重大，要建设一支政治坚定、业务精通、作风优良的审计队伍，充分发挥审计“免疫系统”功能、更好地履行服务国家治理的职责，就必须进一步树立、共识、践行审计文化核心价值观，把审计文化核心价值观融入社会主义核心价值体系之中，符合社会主义核心价值观的内涵要求，使每个审计人都能把核心价值观真正的“内化于心，外践于行”。
一、审计文化核心价值观涵义
《辞海》关于“文化”的解释是：从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;从狭义来说，指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。笔者认为，文化具有明显的时代特征，不同的时代具有不同的内涵，当代文化是建设和谐社会、培育文明风尚、达成民族思想共识、弘扬中华精神所体现的行为规范、思维方式、价值观念等，体现为一种时代精神。
(一)审计文化的内涵 对于审计文化，还没有一个统一的定论。石爱中认为审计文化是人类社会在历史发展过程中从事经济监督和经济证明性质的管理活动所形成的物质财富和精神财富的总和。大多数学者认为审计文化由审计物质文化、审计制度文化、审计精神文化三部分组成。笔者认为，审计是项目性很强的活动，审计文化与审计事业相伴而生，它是审计机关和审计人员的审计监督行为、审计鉴证行为、审计评价行为在实践活动中的反映，因此，审计文化还应包括审计行为文化。那么，审计文化概括起来就是审计机关和审计人员在审计实践过程中逐步培育形成的共同认可、遵循、倡导的，以审计人员群体价值观为其核心内容的，带有审计特色的价值取向，包括审计制度文化、审计物质文化、审计行为文化和审计精神文化等，其中，审计精神文化处于核心地位。
(二)审计文化核心价值观 核心价值观，简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准及遵循的行为准则。核心价值观体现的是一种价值判断，受社会环境、时代发展的影响，即使是同一种文化，不同社会环境、不同时代也有不同的核心价值观。党的十八大报告提出社会主义核心价值观，即“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育社会主义核心价值观”，这是对社会主义核心价值观的最新概括。社会主义核心价值观是一个总要求和总框架，审计文化的研究和实践必须要在这个总要求和总框架内进行。审计文化核心价值观是审计文化中最基础、最核心的部分，是审计实践的行为指向和行为准则，表明了国家审计提倡什么、反对什么。根据社会主义核心价值观的总体要求，当代审计文化核心价值观就是科学发展观思想指导下，审计机关及审计人员在长期审计实践过程中所形成的、占主导地位的、共同认可和遵循的价值观念。包括审计指导思想、审计精神和审计职业道德三部分内容。审计指导思想即刘家义审计长提出的：“依法审计、服务大局、围绕中心、突出重点、求真务实”的二十字工作方针;审计精神结合温家宝总理在视察审计署工作时对审计人员提出的要求：“坚持原则，敢于碰硬;严谨细致，客观公正;廉洁自律，甘于奉献;与时俱进，开拓创新”;审计职业道德包括审计人员的职业品德、职业纪律、职业胜任能力和职业责任。
二、审计文化核心价值理念历史溯源
中国古代审计文化博大精深，上至西周时期的官计审计文化，下至元明清时期的科道审计文化，审计官吏中的佼佼者所体现的思想、品格、气质和为人准则，是中国古代审计文化中不可分割的有机组成部分。他们在国与家、人与己、荣与辱、生与死、廉与贪、俭与奢、善与恶、勤与惰的选择上，都具有崇高的人生目标及价值取向，并且在一定程度上折射出了中国古代审计文化核心价值理念的历史光辉。
(一)忠诚事业 忠诚事业就是要求审计人员忠诚于审计事业，对国家忠诚、对集体忠诚、对审计事业忠诚。在古代“忠诚”的根本要求就是真心诚意、尽心竭力地积极做人做事。追溯“忠诚”的传统文化根源，古人把它区分开来，分为“忠”和“诚”。“忠”可以追溯到春秋时代，《论语》、《左传》、《国语》就有不少关于忠的论述。《左传》中有“临患不忘国，忠也”，强调的就是对国家的忠。战国后期的著作，如《管子》、《商君书》、《荀子》、《韩非子》等大量讲的是臣对君的忠，以及忠君的具体要求。到了近代“道德革命”，孙中山主张在否定忠君之德后，将忠的对象移于国家、民族、人民和事业，给忠赋予了时代新意。而早在春秋时期，古人就以诚为美德。在先秦最早提倡诚并做论述的是《孟子》，后来《中庸》对诚做了系统的论述。诚既是道德规范，也是道德修养的态度和方法。诚的最基本要求是“真”。中国古代思想家认为，诚是天道，天真实不欺，永远按客观规律运行，故能成就万物。
(二)独立公正 “独立”是指审计主体不受被审计单位经济利益等方面的支配，具有独立性，独立是审计的灵魂。早在距今3000年前的西周时期，中国出现了带有审计职能的官职——宰夫，专门对国家进行审计;隋唐时期，在刑部之下设“比部”，建立了比较独立的审计机构;宋代设立审计院专门从事国家审计事务。“公正”是指审计人员公平正直，在审计工作中没有私心和偏见。中国自古视公正为美德，在《尚书》、《诗经》、《左传》、《管子》、《荀子》等先秦典籍中就多次出现“公正”、“公平”等词，并不乏对其进行明确定义：认为公正不仅是一般人的处事之道，而且是执政者的为政之道。因此，古代审计独立公正、依法办事保证了审计工作的权威。
(三)诚信为本 诚信是现代会计职业的道德支柱，也是审计人员必须信奉的道德准则。《孟子·万章》记载：“孔子尝为委吏矣，曰：‘会计当而已矣’。”孔子根据亲身的经验体会，提出了财务伦理原则“当”。“当”的伦理内涵深刻而丰富，会计“当”的内涵之一就是喻意关系人之间的和谐，从理论上阐述钱粮保管、会计和主管会计等所有相关关系人之间的关系，以达到关系人共生共荣、和谐和睦的状态。作为国家经济卫士的审计人员应当把诚信作为行业的立足之本、立业之道。
(四)清正廉洁 审计主体的廉洁与否，决定了审计机关是否能正确、全面依法履行审计监督职责。古代审计工作的性质是进行经济监督，要求审计官吏要正身守道。有守者乃能监督，无瑕者方可律人，己之不廉，而欲正人之贪污，自古及今未之能行。如《旧唐书·韩传》载“性持节俭，志在奉公，衣裘茵衽，十年一易，居处陋薄，才蔽风雨。弟洄常于里宅增修廊宇，自江南至，即命撤去之，曰：‘先公容焉，吾辈奉之，常恐失坠，所有摧圮，葺之则已，岂敢改作，以伤俭德。’自居重位，愈清俭嫉恶，弥缝阙漏，知无不为，家人资产，未尝在意。”正因为韩具有这样自律奉公、以身作则的品德，而在中国审计史上留名。以史为镜，可以知兴衰;以人为镜，可以明得失。中国古代优秀的审计文化对于当代审计文化核心价值观的构建起着一定的引领作用。
三、中国特色社会主义审计文化核心价值内容体系构建
根据社会主义核心价值体系的内涵要求，中国特色社会主义审计文化核心价值体系包括指导思想、审计精神和审计职业道德三个层面：
(一)指导思想 党的十八大明确了党将举什么旗、走什么路、以什么样的精神状态、朝着什么样的目标继续前进这些重大问题，把科学发展观同马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想一道，确立为党必须长期坚持的指导思想。审计工作要以中国特色社会主义理论体系为指导，以全面建成小康社会和全面深化改革开放为奋斗目标，以社会主义核心价值体系为引领，大力弘扬和积极践行“依法审计、服务大局、围绕中心、突出重点、求真务实”的工作方针，为审计事业发展提供思想基础、精神动力、行为引领和人才支撑。
(二)审计精神 审计精神就是审计人员应当具有的与审计职业身份相适应的意识、思维活动及心理状态。审计精神是审计文化的一个重要内容，是审计文化的灵魂。审计精神反映审计群体意识，是群体意识中主导意识的凝聚和表现。当代审计人应该坚持的审计精神是坚持原则，敢于碰硬;严谨细致，客观公正;廉洁自律，甘于奉献;与时俱进，开拓创新。
(1)坚持原则，敢于碰硬的审计精神。审计人员在审计过程中首先要坚持原则。要有坚定不移的信念，忠于自己的职守，以法律为准绳，按照法定职权和程序进行工作，敢于向违法犯罪行为、违反国家规定的行为作斗争，不回避矛盾，敢于揭露问题，敢于查处问题，不看领导或客户的脸色行事，不掂量权衡自己的利弊得失。如果一味地去当老好人，那就是审计监督职能的缺失，也是审计人员的失职。其次要敢于碰硬。由于审计性质的特殊性，审计发现经济案件线索时，都会遇到一些障碍和干扰，特别是本地审计阻力会更大一些。审计人员一定要有敢于碰硬的精神，虽然有时会有一些不理解和反对的声音，但更多的是理解和支持。
(2)严谨细致，客观公正的审计精神。严谨细致是审计行业的鲜明特点，也是对国家审计从业人员的基本要求。审计工作相当繁杂琐碎，工作量大，责任重，工作中一点小的疏忽就可能会导致国家利益、集体利益和群众利益受损，这就要求审计人员必须勤勉尽职、严谨细致，将审计风险降至最低水平。客观公正就是公平正当、不偏不倚。国家审计机关是执法监督机关，审计人员在审计工作中，对有关事项的调查、评价和判断，既不能掺杂个人的好恶，也不能受审计对象的干扰和左右，更不能以牺牲一方利益为条件而使另一方受益。在分析问题、处理问题时，应该以事实为依据，以法规为准绳，绝不能先入为主、主观臆断。只有做到客观公正，才能得出正确的审计结论，提出合理的审计建议，确保审计工作的质量。
(3)廉洁自律，甘于奉献的审计精神。廉洁自律即是坚持自警、自省、自律，严格规范自己的思想和行为，大力弘扬清正廉洁的传统美德，廉洁自律，不徇私情，不谋私利，清白做人，干净做事。己所不欲，勿施于人。只有自己做到了清正廉洁，才有资格去履行监督职能、评价职能。尽职奉献，即是认真履行宪法和法律赋予的审计监督职责，以高度认真负责的态度，强化对权力运行的监督和制约，勤勉敬业，恪尽职守，无怨无悔，不求回报。审计人员既然选择了审计事业，就必须热爱审计事业，强化敬业意识，把工作放在第一位，充分发挥审计保障国家经济社会健康运行的“免疫系统”功能作用，当好公共财政的“卫士”。
(4)与时俱进，开拓创新的审计精神。审计的创新精神更是审计一切工作的首要问题。审计工作不断面临新情况、新问题，审计人员要适应新形势的需要，就必须善于在实践中不断开拓新视野，研究和探索先进的审计方法与审计手段。只有不断提高自己获取和运用新知识的能力、收集整理和处理新信息的能力、发现问题和解决问题的能力，才能在工作中脱颖而出，实现工作的新突破和自身的新飞跃。
(三)审计职业道德 作为审计文化最基本的内容，审计职业道德是一种软性约束，它在道德观念上促使审计人员自觉保持审计职业应有的态度和风范。审计职业道德是审计人员在长期审计活动中信守的、具有继承性和舆论性的审计行为原则与审计行为规范的总和，包括独立公正的职业纪律、诚信文明的职业品德、专业的职业胜任能力等内容。
(1)独立公正的职业纪律。独立是审计的灵魂。审计是对经济事务的监督、鉴证和评价，涉及相关各方的利益，这就要求审计机关和审计人员作为独立的主体，在执行审计公务时独立于利益相关各方，排除权、情、利等因素的干扰，也不受个人好恶的影响，依据收集到的客观证据，客观公正地做出职业判断，得出合理的审计结论。如果丧失了独立性，审计结果的客观性和公正性就会受到质疑，审计权威性和鉴证作用都将不复存在。
(2)诚信文明的职业品德。诚实守信是国家审计的职业纪律。审计活动所要探求的是确定性的事务，而不是捕风捉影、道听途说的问题，所要证明的是已经存在的事实，而不是人们编造的故事。所以，审计人员应该以诚实的态度，坦然地面对被审计单位及相关人员，赢得审计对象及社会各界的充分信赖。同时，要按照文明审计和低调行事的作风来开展审计工作。文明审计就是要做到依法按程序、遇事讲道理，要用审计别人的标准来要求自己、用理解自己的心情来理解别人，做到言谈举止文明。低调行事就是要谦虚谨慎，不事张扬，不炒作问题，不越权办事。
(3)专业的职业胜任能力。审计工作的知识性、专业性和综合性很强，要求审计人员掌握先进的审计理论和方法，积累丰富的审计经验和适用的技巧，能够运用“专业”的眼光，按照“专业”的规范和标准开展工作，做出“专业”的判断，得出“专业”的结论。对于审计人员来说，这种“专业”的水准和精神就是审计职业道德的一种具体体现。
四、中国特色社会主义审计文化核心价值观践行路径
通过我国审计文化的历史渊源可发现，我国古今审计文化一脉相承。因此，培育和构建新时期我国审计文化，要在继承传统优秀的历史文化基础上，把我国审计文化建设同现实社会环境联系起来，结合社会主义核心价值观的内涵要求，以科学发展观为指导，培育具有中国特色的当代社会主义审计文化核心价值观。
(一)以社会主义理论体系为指导，整合审计文化核心价值观 一是要统一思想。以科学发展观、马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要理论体系为指导，把审计文化建设融入社会主义核心价值体系建设当中，在推进社会主义核心价值体系建设的同时推进审计核心价值体系建设。因此，审计机关和审计人员要准确把握社会主义核心价值体系的要求，同时要根据审计工作的特点，把社会主义核心价值体系建设和审计核心价值体系建设贯穿于审计工作的全过程。二是要整合核心价值观。以全面建成小康社会、实现共同富裕的目标为引领，形成审计文化中的核心价值理念，一方面将核心价值观灌输于每个审计人员，让审计人员熟知核心价值观内容，将其内化成为一种习惯和行为准则;另一方面，应通过一定的措施，将核心价值观予以不断强化，从而使核心价值观念为全体审计人员所接受，推动审计人员个人价值观和审计文化核心价值观的融合。
(二)以教育培训为主导，培育审计文化核心价值观 审计文化核心价值观的培育必须依靠教育。通过教育培育审计机关和审计人员的审计文化意识，让其受到审计文化的熏陶，并在审计工作实践中贯之以行，薪火相传。一是开展审计文化意识教育。结合审计机关和审计工作特点，针对审计人员思想和工作实际，充分利用各种会议场合，在审计机关开展的各类教育和培训中融入审计文化相关内容，适时进行审计文化意识教育。反复强调审计文化建设的意义，积极宣讲审计文化的主要内涵，使广大审计人员在理论水平、文化素质和专业技能得到提高的同时，对审计文化的历史沿革、优良传统、宗旨目标以及价值观念、行为规范等有比较系统的了解和掌握，增强其审计文化意识。二是开展审计文化理念教育。通过各种载体和形式，宣传当代审计文化理念，坚持把理想信念教育放在审计机关教育的重要位置，弘杨爱党爱国、爱岗敬业精神，进一步增强审计人员献身审计事业的责任感和使命感。三是开展审计职业道德教育。审计职业道德的形成和发展不可能是完全自发的，审计机关应当有计划地组织系统的审计职业道德教育，使审计人员全面理解“独立、公正、诚信、文明、专业胜任能力”等审计职业道德要求，自觉规范职业行为。
(三)以实践活动为载体，推广审计文化核心价值观 我国传统文化中有着丰富的“人为贵”和“民本”思想。文化是一种精神层面的现象，文化建设是做人的工作，审计文化建设要以具体的审计活动为载体，开展形式多样、丰富多彩的审计活动是推广审计文化核心价值观的有效途径。一是要开展创先争优活动。深入开展“创建文明机关”、“表彰先进集体、先进个人”等创先争优活动，树立一批先进集体和个人典型，总结一批审计工作者的先进事迹，加大对典型事例的宣传力度，在全系统营造学习先进、宣传先进、争当先进的良好氛围，激发审计人员的主动性和创造性，营造审计机关积极进取、奋发向上的氛围，形成并展现良好的审计精神风貌，增强审计文化的导向力。二是创建学习型机关活动。加强审计人员建设学习型机关的自觉意识，通过教育引导、机制激励、活动促进，营造学习的氛围，使学习成为审计人员的习惯。通过学习使审计人员受到审计文化的熏陶，承担起审计文化传承的重任。三是开展各类主题活动。如参观爱国主义教育基地、审计理论与实践征文、摄影、书画展览，以及知识竞赛、体育比赛和文艺汇演等活动，强化审计文化意识，营造健康向上的环境和氛围，引导审计人员树立正确的世界观、人生观、价值观，培育和宣示审计文化。
(四)以人为本，发展审计文化核心价值观 人是文化生成与承载的第一要素，文化应以人为载体。在我国审计事业近30年的发展进程中，无不凸显出审计人员睿智、执着、创新、奉献的身影。审计人员是审计文化的创造者，同时又是审计文化的传播者和发展者。审计文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。审计文化建设必须强化“以人为本”的意识，注重人性管理，通过一定形式和途径，加大对审计人员的“感情投入”，关心审计人员的生活、关爱审计人员的身心健康，使他们有精力、有时间去发展审计文化。同时，审计文化建设是一项基础工作。文化建设不可能在短时间内见效，其建设周期长，是一项长期工程，需要扎扎实实地推进。审计文化的形成和发展是一个持续不断的过程，也是一个渐进发展的过程。审计事业发展任重道远，支撑其发展的审计文化需要逐步培养，循序渐进地在广大审计人员中树立起共同追求的核心价值观，以促进审计事业的健康发展。因此，审计文化建设首先要制定发展战略，纳入长期发展规划之中，并制定必要的规章制度，抓住日常生活中的典型事件，作为文化建设的契机。
参考文献：
[1]石爱中：《寻绎审计文化》，《审计研究》2005年第1期。
[2]方宝璋：《略论中国古代审计文化》，《现代审计与经济》2006年第5期。
[3]王金平、冉登峰：《审计文化的主要价值取向探析》，《中国审计报》2005年第1226期。
[4]陈微：《对审计文化建设的认识》，《审计与理财》2011年第5期。
[5]朱艳丽：《构建国家审计文化培育核心价值观》，审计署网站，2009-12-18.
(编辑 熊年春)
作者：魏祥健 常涛
社会主义核心价值观是石油企业文化建立的根基
新疆油田公司采油二厂是一个集石油勘探开发、油气开采、油气脱水、集输为一体的现代化采油厂，在54个春秋岁月的砥砺中，采油二厂 3 300多名石油员工发扬“大庆精神”“铁人精神”，奉行“我为祖国献石油”的价值理念，一心为油、艰苦奋斗、攻坚克难、开拓创新，铸就了一个又一个辉煌，以彪炳史册的功勋成为克拉玛依油田开发史上最为耀眼的明珠。先后荣获“五一劳动奖状”“全国文明单位”“全国企业文化建设先进单位”“集团公司思想政治工作先进集体”“自治区民族团结进步模范单位”等一百多项省部级以上荣誉。
20世纪60年代初建厂之际，正是中国遭遇连续三年自然灾害，老一辈二厂人在恶劣的环境下以一种高度献身的英雄精神艰苦创业，在建厂同年就为国家生产原油高达88.13万吨。1978年，采油二厂突破年产原油200万吨大关，跻身全国十大采油厂之列，成为我国西北地区最大的采油厂 。曾连续19年原油产量稳定在200万吨以上，1987年达到了年产原油266万吨，达到了历史最高水平。创造了克拉玛依油田各采油厂历史最高水平：喷涌出的原油总量，占克拉玛依油田累计原油产量的三分之一还多；这些成绩的取得得益于新疆油田公司采油二厂以社会主义先进文化的精髓为核心，用独特的企业文化助推了企业跨越式发展。
社会主义核心价值观是石油特色文化的道德标尺
在推动企业文化特色化发展中，必须坚守这种“德”，将企业特色文化之大德定位在服务国家战略，将企业特色文化之公德转化为激发员工内心虔诚的道德自觉，维护社会公序良俗。
近年来，新疆油田公司采油二厂通过总结自身优良传统，结合发展现状确立了“一流团队、示范油田、和谐企业”12字发展目标，着力打造了193井企业精神教育展览馆和101窑洞房艰苦奋斗教育基地，树立了王延明、黄秀梅等一大批先进典型，并利用建厂 50周年、累计采油1亿吨等契机，对员工开展企业传统和企业精神教育，逐步形成了具有自我特色、时代特色的企业文化发展模式。在传承老一辈的精神基础上，以“创业、敬业、立业、兴业”为企业核心精神，紧紧围绕“突出一个核心，做到两个同步，实现四个结合”的思路开展企业文化工程建设，逐步形成了领导重视、人人参与、全员认同的特色企业文化，确保了该厂原油持续稳产的目标。
在培育创新文化方面，建立了“敢为人先、追求卓越”“突破自我、挑战极限”为核心的创新文化理念，鼓励在管理、技术攻关上大胆实践、大胆创新。制订了《技术革新和管理创新成果实施细则》，完善了《管理、技术创新竞赛管理办法》，大力实施“创新金点子”工程，建立并推行PDCA循环式的自律工作体系，激励、支持、奖励渐进式创新活动，全面提升了全厂员工的自主管理水平。
在培育执行文化方面，建立“担当责任从敬业开始，严格执行从细节出发”的执行文化理念，并将这一理念渗透到生产经营管理的各个环节，最终建立了“事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，考核有奖惩”的运行机制和体系。
在培育安全文化方面，大力推广“付出一万的努力，防止万一的发生”的本质安全理念，着力在“转变观念、养成习惯、提高能力”上下功夫，通过组织主题鲜明、内容丰富的群众文化活动，实现安全文化的多样化渗透，实现了思想认识到位，安全措施到位，责任落实到位，过程监控到位的安全文化格局。
在培育道德文化方面，采油二厂坚持以德治厂，坚持开展经常性的道德教育，普及《员工道德行为规范》教育，通过“身边人说身边事，身边人说自己事，身边事教身边人”的形式，定期举办道德讲堂，并涌现出我市首届道德模范王延明这样的典型。
而在培育廉洁文化方面，采油二厂坚持把廉洁文化建设中的一些好的做法系统化，将系统化的做法制度化，并贯穿于生产经营全过程，制度规范与文化建设并举，提升廉洁从业的约束力。
对采油二厂企业文化建设的思考
从新疆油田公司采油二厂企业文化螺旋式上升发展的过程中，我们可以清晰地看到，企业文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程，如何切实形成一种立足于社会主义核心价值体系的“开放式”的特色文化体系，把握时代精神主体赋予的内涵，是石油企业升华企业文化，凝聚智慧、跨越发展的必由之路。
笔者认为，在这套崭新的石油企业特色文化体系中，对外开放、融入新内涵元素是采油厂实现企业文化持续进步的具体方法，而社会主义核心价值体系则是实施“开放”的立足前提和融入新内涵元素的准入门槛。
当今中国处于全面建设小康社会和深化改革开放、加快转变经济发展方式大时代背景下，在掌握国家经济命脉的石油领域，突出社会主义核心价值观对石油特色文化，提升健全的主导引领作用越发重要。因此，只有牢牢把握“开放”前提，大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，坚持社会主义荣辱观，才能坚定理想信念，有效抵制歪风邪气，保持企业文化建设健康发展、落地生根，真正发挥“软实力”功能，推动企业实现跨越发展，推动改革开放各项事业顺利传承，推动中华民族伟大复兴的中国梦早日实现。
（作者单位：新疆油田公司采油二厂）
（责任编辑：胡 正）
作者：王涛
【摘要】儒家文化为发展社会主义核心价值观提供了文化资源和文化导向，社会主义核心价值观的构建可以从儒家文化中找到理论基础和思想源泉。我们应该汲取儒家文化中的精华，推动公民道德建设，通过彰显儒家大同思想，促进社会和谐发展。
【关键词】儒家文化 社会主义核心价值观 关系 策略
社会主义核心价值观对我国各民族之间的团结和发展有着重要作用。从内容上来看社会主义核心价值观与儒家文化有很多相似之处，而儒家文化又是我国传统文化的主流思想。分析儒家文化的精髓和糟粕，探讨如何基于儒家文化的精华来发展社会主义核心价值观，这是非常有现实意义的。
儒家文化为发展社会主义核心价值观提供了文化导向和文化资源
儒家文化为社会主义核心价值观发展提供了文化导向。不同的民族拥有不同的思维模式，然而部分被人们长时间认可并且保留下来的思维方法即成为某种习惯，也就是本民族的思维模式。儒家文化在我国古代文化当中占据着主导地位，儒家文化特定的思维模式对于我国社会主义核心价值观的构建至关重要。
首先是儒家文化的一体化统筹思维。一体化统筹思维对于儒家文化而言，最原始的表现就是系统化的思维模式，该模式主要依赖于寻求不同事物之间的相似之处。从思维层面来看，在儒家文化的整个发展进程中，这种最原始的系统化的思维模式能够协助完成对系统化的社会主义核心价值观理论制度的构筑。从组成上来看，儒家所奉行的“大道之行，天下为公”的大同思想理念、以礼为中心的社会价值体系、诚信笃定的行事标准与风格，构成了我国社会主义核心价值观的理论体系。从国家角度来看，社会主义核心价值观主要强调的是“富强、和谐、文明、团结”;从社会角度来看，社会主义核心价值观主要体现的是“公正、平等、自由、法治”;从个人角度来看，社会主义核心价值观奉行的是“爱国、诚信、友善、敬业”。因此，儒家文化与社会化主义核心价值观具有统一的思想和理念基础。
其次是不断创新思维。该思维模式在过去的儒家文化发展进程中占据了十分重要的地位，其强调宇宙与社会都处在更迭不止的情形之中，世界万物都具有潜在的不稳定性。社会主义核心价值观的前提是不断加强对我国传统文化的学习，且要有针对性地汲取我国先进文化文明成果，不断与社会进步相适应，并以此为依据，概括、总结、提炼出社会主义核心价值观的精髓，充分表现出刚柔并济的强大宽容性以及合理化之的思想特色。
儒家文化为社会主义核心价值观发展提供了文化资源。当儒家文化被赋予了全新的时代内涵，又与中国特色、民族特色相融合时，儒家文化的思想精华被概括萃取，社会主义核心价值观便成了儒家文化最通俗易懂的当代表达。
儒家文化为社会主义核心价值观指定了精神目标。从过去到现在，时代的进步都是为了实现国富民强，和谐是其发展的最终目标。儒家文化作为过去时代所崇尚的最高价值观，其所谓的和谐主要强调了人与自身、自然、他人、时代之间的统一团结。然而要想实现时代的高度统一和谐，就要确保有强大的物质基础，国先富则民也强。荀子曾有云：“民富则田肥以易，田肥以易则出实百姓。”古时之所以要让国家富强，主要是由于“民财足则君赋敛焉不穷”，虽有其局限性，但却让国富则民富的观念影响着每一个人。它所倡导的核心思想与儒家思想理念高度一致。
儒家文化为社会的发展提供了价值标准。儒家文化十分注重诚信，孔子认为诚信是人与人之间交往的基础，只有建立在诚信基础上的交往才能够做到真正的长久，由此也可以发现社会主义核心价值观当中强调的诚信思想在儒家文化当中也是有据可依的。
借鉴儒家文化，需取其精华，去其糟粕
儒学文化与社会主义核心价值观一脉相承。儒学是极其宝贵的精神财富，社会主义核心价值观正是植根于此并沿袭其优秀的思想加以发展的，应有针对性有选择性地弘扬儒家文化。同时，儒家文化中也有不少糟粕，在借鉴儒家文化发展社会主义核心价值观时必须对其扬弃。
汲取儒家文化中的精华发展社会主义核心价值观。首先，传承与发扬儒家传统美德，提升公民道德水平。目前社会主义核心价值观在社会发展中起着至关重要的作用，在大的环境下有必要加强儒家文化的宣传，重视儒家文化中爱国、诚信、明理的传统美德，从而提升人民道德水平。诚信理念从古至今都极为重要，但在市场经济下，人们想要拥有越来越多的名利，成功的欲望越来越强烈，人与人之间的信任度越来越低，诚信思想也在逐渐流失。孔子就将“诚信”视作做人最基本的条件，曾有言云：“与朋友交，言而有信”。就现在的公民来说，诚信不仅仅在于每个个体的伦理道德水平，更是社会与时代要向前发展的必然要求。儒家文化主张的诚实守信，能够给当下失信现象频繁、背信弃义现象屡见不鲜的社会以强烈的警醒。此外，还有利于建立公民诚信思想，提升其道德伦理水平。
其次，学习儒学文化中“天下大同”的理想，建设和谐社会主义。儒家文化中“天下大同”的理想对于我国建设社会主义和谐社会有着至关重要的作用，社会主义和谐社会的构建，要从儒学思想中吸取营养，并发现其时代价值。现如今社会主义发展逐渐成熟，坚持儒家的大同思想显得格外重要，社会主义核心价值观对于人与人之间的交往要深化诚信教育，社会的和谐要依托于人与人之间的和谐。
此外，学习儒家文化不断创新的理念，建立可持续发展的社会主义核心价值观。儒家文化中不断创新思维给建立可持续发展的社会主义核心价值观指明了方向。社会主义核心价值观也是动态的，必须根据时代的变化进行发展。社会主义核心价值观理论在目前取得的成就仅仅是暂时的，“三個倡导”的提出也仅仅是短期的发展结果。时代在不断进步，经济在不断发展，社会主义核心价值观的也在逐渐趋于完善与成熟。总的来说，社会主义核心价值观的发展与进步是以实践为基础，以革新为目的，在完善中逐渐对其稳定性思维进行革新。
虽然儒家文化中有许多值得学习和借鉴的地方。然而，必须指出的是，由于儒家文化发源于我国传统封建礼教的基础之上，其中许多方面依然是为了维护封建阶级的统治。因此，在学习和借鉴儒家文化时，必须有选择地对其糟粕的进行扬弃。例如：儒家文化中强调君臣关系，这显然与我们当前社会主义核心价值观中强调“民主”的理念是不同的。另外，儒家思想中“非礼勿视、非礼勿言”等观念也不符合当前大众所认可的人民有言论自由等民主思想的理念。在民主社会中，只要不违反法律，人们有权利可以做他们想做的任何事情，有权利去了解、认知他们想知道的事情。只要不违反法律，人们的行动不应受到制约。然而，儒家文化的一些教条则规定人们的一举一动都必须符合皇室贵族制定的行为规范，不允许人们对于统治者有一丝一毫的质疑。显然，我们在发展社会主义核心价值观时不应融入这部分儒家文化的理念。因此，在运用传统儒家思想来发展社会主义核心价值观时，必须对其中许多不符合时代特征和现代社会理念的糟粕思想进行摒弃，从辩证的角度看待儒家文化。
总之，儒家文化为发展社会主义核心价值观提供了文化资源和文化导向，社会主义核心价值观的构建可以从儒家文化中找到理论基础和思想源泉。利用儒家文化来发展社会主义核心价值观时，我们应该汲取儒家文化中的精华，通过弘扬儒家传统美德，推动公民道德建设，通过彰显儒家大同思想，促进社会和谐发展。
(作者单位均为河北金融学院)
责编/张蕾 美编/杨玲玲
作者：刘涛 彭旭丹
所谓价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和理想。价值观是人们生活价值状态的反映和实践经验的凝结，是人们内心深处的评价标准系统。价值观的内容体现在方方面面，如经济价值、政治价值、道德价值、人生价值等等，是一种深层次的、系统的而且相对稳定的东西，不会轻易转变。
对企业来说，最要紧、最有价值的东西仍然是企业的价值观，这也是企业文化的核心。企业价值观不同，企业文化的性质也就不同;从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。那么什么叫企业价值观呢?企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个阶段。当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。我们企业的价值观，同样应该以人为中心，以人为本。
现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容：
一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。
二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。
三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。
四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，第二是保证质量，第三是降低成本。令人放心的交货期和可靠的质量是现在新的非价格竞争力量，其重要性日益增大。
五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。
六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。诚实是使每个人和公司紧密联系的纽带。中远集团总裁魏家福有一篇专门论述企业价值观的文章《无形胜有形》，该文指出，在通常情况下，衡量一个企业的价值大小，主要指的就是两个部分。一是包括船舶、汽车、房地产、土地等实物的实物资产，二是包括现金、应收帐款、债务等在内的金融资产。而实际上，在真正的市场条件下衡量企业价值的要素，除了上面所讲的两大部分外，还包括其他三个重要因素：一是建立符合市场竞争要求的企业组织，二是建设内部满意员工队伍，三是能给企业带来利润的外部满意客户群。充分发挥这三者的作用，才能实现企业整体价值最大化。在此基础上，魏家福提出了中远企业文化建设的三个最大化：一是经营利润最大化，二是股东回报最大化，三是企业价值最大化。目前，中远集团确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大"的企业价值观，正是魏家福“三个最大化”论述的延伸，以此激励8万员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优"是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心;我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。长期以来，中远正是通过一站服务、绿色快航、电子商务、现代物流等优质、高效手段为客户提供超值服务，牢牢地把客户留在企业之中;“回报股东最大"中的“回报”，是指回报股东、经营管理人员、职工和顾客，其中核心是回报股东。要达到此宗旨就要在“创造价值”上下功夫，以利润为中心，通过产业结构调整等途径，千方百计降低成本，增加收入，创造高附加值的服务。
多年来，中远集团充分灵活运用多种经营手段，如：生产经营、资本经营、品牌经营、网络经营、联合经营、多元化经营、跨国经营等，通过实施差别化战略(即：“你
有我也有、你有我更优、你弱我强，你无我有，你欲我抢先。”)、品牌战略、采用公路运输定位系统、装货模拟系统、防台避台指挥系统、航海智能系统等高科技含量高的服务手段，把中远的服务提高到更高水平。使客户满意，从而建立起有口皆碑的信誉。“信誉可以使商品价格比别人高”，这是竞争的最高境界。中远集团属下许多企业十分注意这一点，把服务质量列入双文明考核的重要内容之一，建立每月评估顾客满意的程度，并将评估的结果与主管、员工的奖金多少相结合，从而调动员工参与服务的积极性，主动为顾客提供超值服务，通过为客户提供全面、快捷、特色、优质的服务，真正实现企业的利润的最大化。比如有的远洋公司在诚信为客户服务中探索了许多新路子：一是按租家要求，机关航运部及船长十分重视抓好船期，千方百计按租家要求的时间到达;二是每个航次根据港口和船舶状况尽量多装货;三是控制拖轮使用艘次及使用时间，降低港口使费;四是在港池能自己移泊的自己完成，决不派拖轮;五是港口国检查、验舱做到一次通过;六是主动帮助货主提供解决装货的最佳方案。租家对该公司机关和船舶的服务表示非常满意，当该公司提出调整租金时(合同只有半年)，租家愉快表示同意，并提出延长租期。船舶为租家提供超值服务，为租家实现了效益最大化，也为公司提高租金创造了良好条件，既为租家创造了最大化效益，又保证公司创造了效益最大化。从实践看，"服务客户最优，回报股东最大"，是适应市场环境要求的，是符合建立现代企业制度的本质要求的。只有为客户提供高附加值服务，实施差异化战略巩固老客户、发展新客户和不断拓展业务，才能实现企业资产保值增值和效益最大化，从而达到实现回报股东最大的宗旨。我们对此应有足够的认识，并在实践中不断总结完善。
从以上的论述，我们清楚地看到，价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用;企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。
企业愿景：和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人.那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩!
使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感.那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足.企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献!人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力!
宗旨：也是企业文化的一部分.比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准.简单的说企业的口号也算是企业宗旨.这对企业外围的形象很重要.让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等.
他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂!以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助.一个企业的精髓所在!
记者：民企的企业文化如何才能做到简单而易于执行呢?
孙兵：要做到简单，就必须抓住三句话：一，我们的生存价值，即使命;二，我们的期望、愿景;三，我们的价值观。
这三个方面是企业文化的核心内容。使命定义了企业存在的意义，为什么存在，为谁创造价值，为什么要为他们创造价值。有很多命题与企业的生存密切相关，包括投资者、管理者、客户、员工、供应商、政府等等。对于使命，每个企业都有不同的选择取向和排序取向，它决定了企业的战略和目标。
愿景是使命的递进，是企业肩负使命而趋向的未来图景，它是企业的个性、趋向性表现。愿景有三个要素，一是大家愿意看到的和期望的;二是大家愿意为之努力的，具有主动性;三是通过努力可以一步步接近的。愿景是一个企业的必胜信心和神圣使命感的体现，同时也能够解决文化冲突。
另外一个是企业的价值观，它是关于企业{价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为导向、评价标准、评价原则的作用，是指导企业行为的一系列基本准则和信条。当某种解决问题的价值观念和方式可以持续而有效地解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为企业的共识，继而成为理所当然的道理，这种道理就是价值观。价值观是企业文化核心的核心，最具有指导性和可执行性。
记者：我们常常会谈到企业精神、工作作风、企业理念等等，他们与企业的价值观是什么关系?
孙兵：企业精神是价值观的外在表现，更是一种精神风貌，不具有或只具有很弱的行为指导性，而且企业精神大部分是通过外人看出来的。我认为，精神谈论得太多，不务实，企业就会成为“精神病”。如果既谈价值观，又谈企业精神，两个都出现，就会对企业文化的执行产生搅扰。在中国的土地上，有的企业可能用惯了企业精神，认为它很重要，不妨就把它当成价值观来使用。
工作作风是在价值观的指导下，员工一贯表现出来的行为风格，也是价值观的外在表现。工作作风也应尽量少提，理由同上。
企业理念是企业价值观在企业管理各个层面的具体行为指导，是企业解决一些实际问题的方法、观念，包括管理理念、质量理念、安全理念、人才理念、营销理念等等。企业文化体系中可以涵盖这些理念，但它们应该是在价值观统领下的相关理念，不能和企业文化的三个核心撞车;并且要描述细节，不是讲道理，而是清晰地告诉员工到底怎么干。
愈发激烈的市场竞争给企业的经营管理提出了更高的要求。众多的管理专家坦言，“在竞争中要战略先行，用战略的思想来规划企业的
方向和业务”。许多企业也付出了巨大的代价和成本去研究、制定和推动战略实施。
遗憾的是，战略对很多企业并没有带来想象中的作用和效益。一
般情况下，我们分析战略管理的过程和内容，要解决的核心是战略描
述的问题。然而正是这个描述问题，许多专家和企业没有解决好，导
致了战略管理的失败。原因在于，战略描述要包括企业的使命、宗旨、
目标、远景等一系列的元素，笔者观察发现多数企业在描述战略时采
用的是“使命或(和)宗旨”放在一起进行阐述的模式，把使命和宗
旨混为一谈。更有许多企业直接借鉴国外企业的描述方式，忽视了中
外语言的细微差异，致使战略描述十分模糊和分散。这种战略的表述
方法导致了现实的经营过程中使命不清晰，宗旨不明确，为战略的分
析、制订、实施和控制造成了巨大障碍。
本文拟通过使命和宗旨之间的区别，分析使命和宗旨制订的基本模式。
一、使命和宗旨的区别
在战略的描述中，使命和宗旨是存在着巨大的差异。
(一)含义不同
1、使命：使命的基本含义其实是任务。所以，企业的使命就是指企业未来经营管理的一项长期任务。作为任务来讲，使命必须是根据现实状况、分析问题、预测市场而综合形成的，为满足消费者需要而提供的价值及其载体，也就是说企业的使命是根据市场的客观现状和科学预测而得出的将来要完成的任务，是企业根据消费者的客观需求所界定的未来的业务范围、能力要求和长远目标。例如，微软的使命描述：“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”。
2、宗旨：宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。长虹的企业宗旨是这样描述：“员工满意，顾客满意，股东满意”。由此可见，对于企业而言，宗旨应该是企业的所有者、经营者精神理念的灌输和宣扬，它描述的是企业未来发展过程中，从主观层面上自我坚持和发扬的一种价值判断标准，它要清晰地界定出为了完成使命而必须要坚持的基本准则。
(二)基础不同
使命的外部基础是现有和潜在的市场规模和市场增长率以及投资者的期望;内部基础是企业的经营管理模式和经营管理者的战略规划能力。使命的基础理所当然地侧重于客观性，是现实和规律所决定的，跟产品和业务息息相关。
宗旨的基础也可以分为内部和外部两个方面。内部基础指的是广大基层员工、中层管理者和企业的经营层、决策层广泛认可的共同价值观;外部基础是被竞争者所忽略的行业范围内的有关要求和消费者对类似产品本身及其经营过程的一种期望。宗旨的基础是客观和主观的结合，由企业优势和竞争者劣势所决定，跟企业的员工和形象紧密相连。
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(三)作用不同
1、企业使命的作用主要体现在以下几个方面：第一，明确企业的经营方向和业务范围，让内、外公众了解企业的发展远景;第二，表明企业和竞争者之间的差异，让消费者接受企业的远期规划;第三，准确界定目标消费者群体及其消费特征，让社会明确企业的定位范围。
宗旨的作用则在于：首先，帮助企业树立以消费者为中心的经营管理思想，把企业对消费者的承诺公之于众;其次是协调企业内部和外部各种相关群体的利益，实现企业、行业、和消费者利益的统一和协调;再次，宗旨能体现企业对社会公众的责任意识，渗透出企业的经营的基本原则;最后，宗旨还可以发挥出企业的技术、质量、服务等经营环节的优势，体现出本企业业务的独特性。
二、使命和宗旨的制订
使命和宗旨的区别是客观存在的，导致了这两个战略的要素在制订描述的时候存在一定的差异。
(一)使命的制订过程：
1、制订使命应该坚持的原则：(1)客观性。使命要有客观依据，而不能是空中楼阁。(2)挑战性。使命规划未来，必须有巨大的挑战性，才能激发所有员工的积极性。(3)可行性。如果不可行或者根本无法达到的使命，对企业来讲就是“鸡肋”，不但会令企业的发展徘徊不前，甚至打击员工的进取心。(4)概括性。使命界定的是企业的总体目标，必然要求其具有高度的的概括性，凝练企业发展的所有因素。
2、制订使命的步骤
(1)内外调研预测：主要是指对员工、投资者、消费者等群体的仔细调查研究，分析潜在市场占有率，预测未来的市场规模，掌握员工、投资者的期望。根据企业的经营能力、业务范围和资源禀赋，分析未来企业、行业的发展前景。
(2)考察对手使命：掌握竞争对手的使命，即使竞争者没有清晰的界定，企业也要根据竞争状况和行业经验进行分析。竞争对手的使命为消费者群体的变化提供了一定的方向，分析该发展方向与本企业发展的重合程度，明确竞争对手的使命描述方式。
(3)同化内部认识：通过内部会议、沟通等方式了解员工对使命的看法，在形成主导意见之后，广泛开展内部交流，吸取优秀建议，使内部在使命的认识上达成一致。
(4)清晰简单描述：把内部认可、外部接受的使命内容形成清晰、简单而高度概括的语言文字表示出来。
(5)整合优化公布：接受内部建议，借用外部智力，对企业的使命进行思路、内容和语言上的整合优化，通过公众媒体或者本企业的宣传媒介公布出去。现实中是结合战略的规划设计共同形成的。
(二)宗旨的制订：企业宗旨必须符合下列的条件：(1)语言要做到精练：只有精炼的语言才能吸引消费者的注意力，增加记忆的可能性。(2)内容一定要清晰：含糊的表述和内容会误导普通的消费者，让消费者对我们的产品或者服务差生怀疑。(3)必须是独特的原则：宗旨中体现的原则必须是区别于竞争对手和其他经营者的，消费者会对独特性的能力、资源和承诺情有独衷。(4)必定是企业可以做到的承诺：企业的宗旨是以企业的资源、能力为基础的，是跟消费者、投资者、所有员工的期望息息相关的，必须是本企业可以做得的。(5)能够体现出企业的精神和价值观。在宗旨中要体现出企业的精神和价值观，而不能只作泛泛而谈。(6)敢于提社会责任：企业对社会责任的承担是企业形象塑造的快捷手段，把这种责任意识强化在自己的宗旨中，充分体现了企业以消费者为中心，社会为导向的良好的企业形象。
制订宗旨的的要求和使命的制订存在一些不同，但是制订的过程却基本一致，在制订的过程中参考使命的制订方法。
使命和宗旨是企业要在战略管理开始之前就充分酝酿，详细考核，认真推敲才形成的。必须关注二者的不同之处，强化使命和宗旨的相似之处，使清晰的使命和宗旨能出现在战略框架中，为企业的可持续发展奠定良好的基础。
一、核心价值观
科学民主决策、关爱员工、勤奋敬业、公开化透明化、学习与提升;
二、核心价值观解读
1、 科学民主决策：
内涵：通过民主管理达到科学决策;
2、 关爱员工：
内涵：从物质、精神方面关心员工的进步与成长，为员工提供广阔的事业发展空间;
3、 勤奋敬业：
内涵：多想事、勤做事、从企业的角度思考问题及解决问题;
4、 公开化、透明化：
内涵：增强工作的公开化、透明化，建设全民监督、廉洁、高效企业;
5、 学习与提升：
内涵：通过学习不断创新、用创新提升集团的竞争力;
个人有个人的核心价值观，一个组织也可以有自己的核心价值观。在许多公司的介绍上专有核心价值观一栏。这么做是为了标榜自己的道德高度而赢得市场的信任吗?不是。这是企业组织建设的一个措施。
企业的任务不可能由散兵游勇完成，只能通过组织行为实现。只有形成组织，而且是高效的组织，才能出现德鲁克所期望的结果：平凡的人做出不平凡的事。一群人聚在一起，可以是“三个和尚没水吃”那样的一盘散沙。怎样把独立个体的人凝聚成组织呢?“组织行为学”的理论和实践告诉我们：一靠制度，二靠企业文化。制度是刚性的，违反制度将受到纪律制裁。企业文化是柔性的，其外在的表现形式是风气。风气好，人的秉性中邪恶的一面受到压制，美好的一面得到释放。风气不好，歪风邪气张扬，歪门邪道频出，正能量受到排挤。
“企业文化”这一概念是随着西方管理学传人中国的，是组织行为学的重要内容。如果说一个企业有自己的文化，那就是说该企业的多数人有一套共同遵守的行为规范和处事方法。健康的文化不能自发产生，是企业的高层有意识提倡并身体力行，最终被全体员工接受并效仿，从而形成的共同的行为准则。这些行为准则表述成文字，就是公司的核心价值观。西方的管理学者于是提出一套以价值观为核心的企业文化建设的理论和方法。核心价值观是企业的DNA，不认同公司核心价值观的人，同不认同公司使命的人一样，不适宜留在这个公司。
企业文化是对我们上文所说的“风气”的理论概括。这个概念对中国人来说似乎新颖，从实践来说，我们的经验十分丰富，只是没有系统的理论表述罢了。我们平时说的军队建设、党的建设、干部队伍建设，不就是组织行为学的实践么?我们讲的党风、校风、部队作风建设，不都是是围绕着核心价值观进行的么?我们的解放军、先进单位不就是成功案例么?审视我们自己的经验，有助于我们理解组织行为学的核心概念—企业文化和核心价值观。
我国的一些优秀企业正在做企业文化建设。他们所走的第一步就是界定对公司的生存和发展具战略意义的核心价值观。企业的核心价值观一般分两类，一是职业化价值观，英语叫做work values，例如诚信、尊重、奋斗、责任、信任、追求完美等，主导人们的态度和行为准则;二是业绩导向的价值观，例如团队合作、创新、质量、效率、客户第
一、结果导向等，确保企业业务目标的实现。
建设企业文化是低成本、高回报的战略。我亲身体验过一些西方企业内部的文化力量。这些公司有强烈的文化特征特征，办公室政治少，人事关系简单。大家按流程办事，按规律办事。讨论工作有共同语言，提出的建议靠谱，争论少，被否定的少，伤害情感的事少，所以效率高。我也在国内公司体验过低效率的工作环境。尽管大家敬业，但是做事缺乏规矩，缺乏客观标准，每天忙忙碌碌，要不服从长官意志，要不各自为政，按自己认为最好的办法做，按自己的标准要求他人，互相抵消工作效率。这些企业如何提升自己，答案是清楚的：建设企业文化。
我国有些企业没有真正弄懂企业文化的作用，形式主义地模仿西方公司。它们在确定核心价值观的时候，没有与企业的战略目标挂钩，只是选了些动听悦耳的名词作宣传用。它们把核
心价值观写在纸上，挂在墙上，就是没有落到地上，化为员工的自觉行动。
核心价值观转化为行为才有意义。要让企业的全体员工认同并践行企业价值观，必须具备两个条件：(1)要让员工认识到价值观不仅和企业的命运、也和自己的利益有关;(2)将价值观具体化，让员工知道怎么做。关于后者，我们有很好的经验，最好的例子恐怕是“三大纪律八项注意”，“不能群众一针一线”“说话和气”“买卖公平”“不打人骂人”“借东西要还”“损坏东西要赔”，没有读过书的士兵也知道怎么做。
一些成功企业的经验也值得借鉴，看阿里巴巴怎样将它的六条核心价值观具体化为简单易懂、无歧义、可操作的行为：
一、客户第一：客户第一，客户是衣食父母
1.尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象;
2.微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题;
3.与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿;
4.站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意;
5.具有超前服务意识，防患于未然。
二、团队合作：共享共担，平凡人做非凡事
1.积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作;
2.决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持;
3.积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难;
4.善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则;
5.有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
三、拥抱变化：迎接变化，勇于创新
1.适应公司的日常变化，不抱怨;
2.面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合;
3.对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事;
4.在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路;
5.创造变化，并带来绩效突破性的提高。
四、诚信：诚实正直，言行坦荡
1.诚实正直，表里如一;
2.通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳;
3.不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”;
4.勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正;
5.对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止。
五、激情：乐观向上，永不放弃
1.喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;
2.热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;
3.以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;
4.始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;
5.不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求。
六、敬业：专业执着，精益求精
1.今天的事不推到明天，上班时间只作与工作有关的事情;
2.遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误;
3.持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向;
4.能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事;
5.遵循但不拘泥于流程，化繁为简，以较小的投入获得较大的工作成果。
公司确立了核心价值观和行为准则后，还要有相应的制度和措施配合执行和落实。美国的
3M公司成立于1902年，100年来共发明了69000多种新产品。2011年，3M平均每2天推出3个新产品，其创新源泉是“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战略和文化。3M有一个著名的“15%规则”，是指团队中的任何人都可以用15%的工作时间去做与职责无关的任何事情来激发创意。发明商务贴的员工就是运用“15%规则”锲而不舍地进行黏着剂研究，才有了之后风靡全球的黄色小贴纸。
没有核心价值观是个危险的事。正是由于价值体系出了问题()，我们的制药、医疗、保险、教育本是普惠、公益性质的行业，变成了商家盈利的机构，他们原本的服务对象，病人、学生、遇到灾难的人等，反受到它们的“劫持”，遭其宰割。也是由于没有核心价值观的导向作用，许多企业把赚钱当成第一甚至唯一目的，欺骗、坑害他人的行为得不到遏制，顾客的利益受到损坏，它们不可能持续盈利、成长为百年老店。
聚成公司文化之价值观
我们的愿景：成为世界一流的管理咨询培训公司，成为世界一流的服务品牌
我们的使命：帮助企业成长，富强我的祖国，为世界和谐发展而努力奋斗
我们的宗旨：一百年只为做好一件事——为企业培养实战型人才，为企业打造商界特种部队
我们的核心文化：军队+学校+家庭
我们的准则：客户满意、股东增值、自我实现、社会责任 我们的信念：聚成的价值不在于现在的拥有，而在于持久的贡献
我们的管理：管理是严肃的爱，以目标和结果为导向 我们的作风：谦卑、专业、马上行动 我们的状态：阳光帅气，快乐奋斗
我们的团队：招之即来，来之能战，战之能胜，首战用我，用我必胜
我们的情感：管理无情人有情
我们的工作要求：要么全力以赴，要么走人
我们的客户观：客户价值的提升，是我们存在的唯一理由 我们的行为准则：听话照做，勤奋好学，吃苦耐劳，团结协
作
我们的队名：晋城队
我们的队呼：精诚所至，精石为开，精益求精，尽显风采 2011年年度目标：1000万(5遍加手势) 2011年7月份业绩目标：100万(3遍加手势)
2011年7月份口号：邀约加拜访，培训共成长，在线商学院，
助企创辉煌
我们的目标：誓做全国二级市场标杆
我们的年度口号：2011，千万业绩，一心一意，提升能力，
客户第一，车房全齐
聚成精英品质：快乐、诚信、奉献、忠诚、欣赏、感恩
宣传材料
前 言
“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。 2001年9月30日，元庆亲自签批了这凝聚联想企业文化理念的结晶——它就是联想的核心价值观。
为了让大家更好地了解她的内涵、学习她的精髓，惠阳分部人力资源处特将联想核心价值观的部分资料汇编成册，“以一斑窥全豹”希望广大同仁通过这小小宣传册获得更多的启迪和帮助!
宣传材料
目
录
目录………………………………………….…………………..2
一、核心价值观内涵及关键行为………………………………3-5
二、服务客户12345……………………………………………5-7
三、服务转型转什么……………………………………………7-8
1、2002年服务转型四大重点…………………………………7
2、“服务的联想”远景目标……………………………………7
3、2002年服务转型目标与策略………………………………7-8
四、服务转型怎么转………………..……..……………………8-10
宣传材料
五、推进服务转型，我们每一个"联想人"到底要做些什么呢?….10
六、向大企业病开火……………………………………………10-13 (1)2002“大企业病”四大主要问题……………………………11 (2)2002“向大企业病开火”四大原则………………………...11 (3)2002“向大企业病开火”目标与策略………………….12-13
七、“向大企业病开火”怎么做?…………….……………….13—16
八、人力地图维护问答…………………………………………16—20
一、核心价值观内涵及关键行为
核心价值观
服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新
核心价值观内涵及关键行为 服务客户
内涵1：我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意; 关键行为：见“服务客户12345”之1，2 内涵2：我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求;
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关键行为：见“服务客户12345”之5.1，5.2，5.3，5.5 内涵3：我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。
(注:技术、产品和方案是我们服务的手段。)
关键行为：在客户需求不能得到满足时，首先考虑是否我们的能力素质需要提升，而不是“客户的要求太特殊了”;将客户满意程度列入自己/部门的考核标准中;对贴近最终客户端部门的需求予以高优先级满足;制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而非自己方便;善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本。
精准求实 内涵：
我们力求以事实为依据, 用数据来说话;乐于发现问题，勇于面对现实; 我们精益求精，努力探求做事规律;简洁高效，不断总结做事方法; 我们尊重规范和标准，纪律严明; 我们注重目标可衡量，计划可操作。
关键行为：
1、学会应用“统计分析”;
2、目标要可衡量，遵守smart原则。(Specific--清晰具体的;Measurable--可衡量的;Achievable--有挑战的;Realistic--可实现的;Timed--有时限的) 诚信共享 内涵：
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我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公; 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情; 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展; 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。
关键行为：见“服务客户12345”之3.2，4;员工行为准则 创业创新 内涵：
我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我;
我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战;
我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。
关键行为：了解学习业界先进做法;“服务客户12345”之3.3
二、服务客户12345 一个中心
树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。
两个价值
明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。
三个要求
3.1投诉处理三原则
1)处理好客户界面;
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2)找到责任人，分析问题性质，进行批评与处罚; 3)触类旁通分析问题根源，制定改进措施。
3.2沟通做到三落实：落实到左右通、内外通、上下通 3.3持续改进三个三
1)每个岗位定期从客户信息里找出当前客户需求最迫切的前三个问题，进行立项解决;
2)每个部门可以给兄弟部门提出三个问题，要求解决(兄弟部门整合，就前三个问题进行立项解决); 3)每个岗位(部门)可以给公司提出三个问题，要求解决。
最低标准：做到“三个一”，即给本岗位、兄弟部门和公司各找一个问题，并加以解决。
沟通四原则 4.1通心态要积极：
1) 沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受,不能以让对方同意自己观点为唯一目标。(同级之间该解决的问题,第一反应是直接沟通：到了VP层的问题，VP层之间能够解决95%;到了GM层的问题，GM之间能解决80-90%。让别人把话讲完，以下属敢对自己谈困难和诉苦为荣!)
2) 如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。 3) 要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。
4.2沟通程序有四步：
在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：一是找到责任岗位直接去沟通;二是找该岗位的直接上级去沟通;三是报告自己上级去帮助沟通;四是找到双方共同上级去解决。
4.3沟通方式要直接：
沟通方式要直接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。
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4.4沟通效果要彻底：
如果沟通是为了解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决(直至公司最高管理层)，就等于自己已经认同并应该对结果负责。
服务客户五能力
5.1善待客户：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。
5.2认真倾听：在交谈中做到耐心倾听，关键问题(如客户需求和投诉)要书面记录并确认。 5.3客户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。
5.4快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。
5.5统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。
三、服务转型转什么
2002服务转型四大重点 服务远景要理解，转变意识是关键 做深做透大服务，体验客户成习惯
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“服务的联想”远景目标
联想转型有远景：今年，集团明确了"服务的联想"的远景目标，其涵义包括三个方面
服务客户DNA： 文化与经营理念方面，服务成为融入集团血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固 产品业务要体验：在产品业务方面，客户体验机制与客户体验水平要成为产品业务的核心竞争力 服务业务创一流：在服务业务方面，服务业务成为集团业务(尤其利润)支柱之一
2002年服务转型文化与经营目标与策略
文化理念推案例：以案例研讨的方式，形成公理、落实公理，形成全员做事的原则 坚持客户指挥棒：公理一：谁最接近客户谁就是指挥棒 客户满意是依据：公理二：客户满意是我们解决问题的依据
意识能力齐行动：服务转型是所有人的事，关键是要提升服务客户的能力，并落实到行动中。
四、服务转型怎么转
问：为什么要推进服务转型?
答：目前，IT产业已经从产品短缺时代进入了产品过剩时代，客户有了充分的选择空间。在这个时代，只有一切工作围绕客户需求转，才能获得生存。另一方面，联想要成就“百年老店”，就必须转向以“客户导向”为中心，更好地把握和满足客户更深层的需求。概括的说，推进服务转型是生存的需要，是竞争的需要，是赢得客户的需要。 问：“服务成为融入公司血液的DNA”是什么意思?
答：这句话的意思是指“每一名员工都有很强的客户意识和客户体验;每一项流程、规范都体现了很强的客户意识和客户体验”。
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问：为什么产品业务也要向服务转型?
答：尽管我们多年来强调功能电脑、应用电脑，但目前PC业务依然在走向同质化，应用正成为PC继续成长的瓶颈。在这种情况下，我们必须强调产品的应用和应用的易用性，要以客户的意见、批评、抱怨、反馈来触发公司跨部门的组织结构的调整和流程的变革。 问：“谁接近客户谁就是指挥棒”就是说，由前端部门来指挥后端部门吗?
答：“谁接近客户谁就是指挥棒”并非简单的说“前端部门指挥后端部门”，这句话有两个要点：
第一：当对客户问题找不到最合理的解决方案时，谁最接近客户谁最有发言权--如客户投诉退机器;
第二：当对客户最关键需求双方找不到最合理的判断时，谁最接近客户谁最有发言权(以此调配资源)--如产品说明书该怎么写 有一点需要说明，最关键的是了解客户需求，只有把握客户真正需求的人，才是指挥棒。
问：“客户满意是我们解决问题的依据”和我们一直提倡的“经营意识”是什么关系? 答：“客 户满意是我们解决问题的依据”的涵义是：
1、 对于已经购买我们产品的客户, 我们必须承诺，承诺了就必须做到;承诺了却做不到的事情是当前最重要的事情，是工作的第一位。
2、 对于承诺中未能界定清晰的问题，以客户满意为解决问题的原则。 实际上，对客户承诺的时候必须有“经营意识”，但是，承诺了以后，就必须做到。对于那些在承诺中未能界定清晰的问题，可能会给企业带来损失，我们也必须以让客户满意为解决问题的原则。当然，事后我们必须要把承诺界定清楚。 问：什么是“大服务体系”?
答：大服务体系主要针对产品型业务。简单地说，建设大服务体系就是要让客户无论通过什么载体(产品、政策还是人员)，什么渠道(代理、维修站、联想业务人员……)，在什么阶段(售前、售中、售后)，都会得到业界让人满意的、一致的服务。 问：体验客户有哪些途径?
答：一方面可以充分借助公司平台(如电话中心、公司调研中心、维修服务中心及大区平台等)，另一方面，各业务单位也要根据业务特点自主设计、搭建相应的客户体验的机制，如研发人员就需要到服务、销售环节进行体验等。 问：客户体验机制和水平如何体现到具体的业务上?
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答：从今年的工作来看，重点要在研发、质控、服务三个环节形成客户体验的机制;产品的品质与售后服务要成为口碑;产品的应用(丰富与实用)和应用的易用性得到消费者初步认可。
五、推进服务转型，我们每一个"联想人"到底要做些什么呢?
1、 提高"服务转型"意识，我要做什么?
向服务转型，关键的是意识要转型。具体到每个人，就是在做事时，时刻问自己两个问题："我能为我的直接客户提供什么增值?我对公司最终客户的价值是什么?"，明确我的存在取决于我是否拥有客户，我的价值取决于我对客户的价值。
2、 "加强全员服务客户能力提升"，我要做什么?
提高了服务客户的意识，还必须具备一定的能力，才能落实到具体的行动。从服务客户能力的角度看，需要着重提高以下五项能力：友善待客，无论何时都微笑接听电话、接待客户;认真倾听，倾听问题要记录，结束谈话要确认;接到客户问题/投诉，正确判断责任岗位并转出，半小时内要有人与客户联系;统计、分析客户的需求、感受客户反应，抓住客户的关键需求，找出解决方案，进行批处理;以客户习惯的业务语言进行交流。
3、 进行客户体验，我要做什么?
进行客户体验，我们各个部门会根据部门的具体需求情况制定客户体验机制，充分利用公司级客户体验平台(如电话中心、维修站、专卖店等)。不空讲形式，要追求实效。尤其是研发、质控和服务环节，必须进行充分的客户体验。在客户体验过程中用心体会客户的关键需求，真正提高客户体验的"质"，将客户体验的效果转化到日常工作中去。过程中发现的问题认真分析解决，自己不能解决的问题正确判断责任岗位并转出，做好体验经验的推广。
六、持续创业，向大企业病开火
(1)2002“大企业病”四大主要问题 缺乏整体增值意识(经营意识)
第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果
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第二现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化 第三现象：局部仍有家大业大、工作效率低下
工作效率低下
汇报关系复杂、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够
追求面上"花样工夫"花的时间多：请示文件冗长，对内宣传文章冗长
墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步;缺乏创新意识和鼓励创新的机制 缺乏沟通：不同部门互相的日常交流不够，理解不够
店大欺客、缺乏谦恭与低姿态
对客户：小生意，可做可不做
合作伙伴：是你求我，不是我求你
对媒体：我联想就是"牛"，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥
缺乏工作激情
干部激情不足：主动推动工作力度不够;挑战自团队的激情不足
组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被"消磨"
能力不足：既定任务完不成，影响干劲;干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向 氛围不好：互相支撑、理解的氛围不够;主动推进工作的人得不到别人的支撑
(2)2002“向大企业病开火”四大原则
整体增值意识升，沟通、效率不断增 保持谦恭低姿态，提高激情干部带
(3)2002年“向大企业病开火”目标与策略
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整体增值(经营意识问题)
部门协调有“公理”：建立部门协调的"公理"，避免过分关注过程、只关注局部利益、大手大脚等现象 客户需求是第一：公理：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准(2002年特别强调时效需求) 费用投入求产出：在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链的总体投入产出分析模式与方法 经营能力是关键：各级业务负责人的财务分析能力要通过培训和考核等方式，逐步得到提高工作效率 流程定期要审计：首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，随后推动持续改进 需求面前规则让：及时根据需求变化修改制度规范。原则上，面对客户问题，
单个流程直线签字审批环节不超过三个
解决沟通上到下：沟通问题从上到下解决，元庆找VP ，VP找VP……
直接沟通最有效：沟通最多四步骤，强调最重要的第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决克服店大欺客，保持谦恭 对待客户要谦恭：对客户提出的"不专业 "的问题不能不屑一顾，要耐心解答 自我反省是关键：通过案例研讨的方式不断自我反省
代理、伙伴是朋友：对待代理、合作伙伴不能态度生硬
媒体、政府是客户：非主要媒体、政府的满意度水平有较大提升
工作激情
提高激情干部带：公司高层干部(从元庆、从VP)有向下传递激情的责任 遇到问题主动推：各部门负责人遇到问题有主动推进的责任
完善淘汰与轮岗：完善淘汰与轮岗机制，包括不适岗的干部下岗，优秀的干部破格提拔，给予舞台 激励体系要改革：进行激励体系改革，全员士气提高10%
七、“向大企业病开火”怎么做?
问：今年公司为什么要“向大企业病开火”?
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答：任何公司都会有自己的问题，大有大的问题，小有小的问题。对联想来说，大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的情况下，更容易暴露出来。现在联想遇到的市场情况不是很好，有些东西就暴露得更加清晰，更加明确一些。就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。市场情况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。暗礁就是大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业不能顺利行船。
问：“向大企业病开火”今年主要抓哪几方面内容?
答：主要抓四个方面内容：加强整体增值意识(经营意识);提升工作效率;克服店大欺客、缺乏谦恭与低姿态的问题;提升工作激情
问：什么样的现象属于“缺乏整体增值意识”?
答：第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果(如：处理一批量质量问题，几个部门合起来需要16.5天)
第二现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化(如：只有售后服务的成本，没有从总体质量与效益的分析考虑) 第三现象：局部仍有家大业大、大手大脚现象 (老业务存在这样的问题，新业务也存在这样的问题。如：做新业务过分强调“投入期”，考虑收益意识淡薄
问：“整体增值意识”和“经营意识”有什么区别?
答：整体增值意识包含了客户意识和经营意识两方面的内容：
缺乏客户意识方面就是过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果(现象一);
缺乏经营意识方面有两层含义：一是指关注局部利益，不关注整体利益(现象二);另一层是在局部也缺乏经营意识，大手大脚(现象三)
问：提高整体增值意识我们从那里入手?
答：(1)建立部门协调遵循的“公理”：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准(2002年特别强调时效需求);
(2)在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链(如总质量成本、大客户、区域、营销等)的总体投入产出分析模式与方法
问：如何提高整体增值意识?
答：(1)用案例研讨的方式，举一反三，解决不关注客户需求问题。
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(2)加强对各级业务负责人的财务分析能力的培训与考核。
问：“工作效率低下”指的是哪些方面的问题?
答：(1)汇报关系复杂、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够
(2)追求面上“花样工夫”花的时间多：请示文件冗长，对内宣传文章冗长
(3)墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步;缺乏创新意识和鼓励创新的机制 (4)缺乏沟通：不同部门互相的日常交流不够，理解不够
问：提高工作效率，当前最迫切需要解决哪些问题?
答：当前最迫切要解决的是：面向客户端的问题。一方面，对流程定期审计，及时根据需求变化修改制度规范。首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，推动持续改进。另一方面，公司要求：原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个，对紧急需求请示不超过2级。
问：“需求面前规则让步”和“问题处理三原则”是什么关系?
答：“需求面前规则让步”就是我们“问题处理三原则”的第一步：“处理好客户界面的问题”。但是，重要的是，我们还要按照“三原则”的要求，不断分析问题，找出根源，持续改进。
问题理三原则：第一步：处理好客户界面
第二步：找到相关的责任人、分析问题的性质，并进行相应处理 第三步：触类旁通分析问题的根源，制定改进措施。
问：“解决沟通问题”公司要怎么做?
答：从公司层面看，沟通问题要从上向下解决，元庆找VP ，VP找VP„„。但落实到我们每个人，都要积极解决与自己的下级和同级之间的沟通问题，不能等上级的问题都解决了，自己再开始行动。从结果上看，沟通要做到“三落实”：左右通、内外通、上下通。
问：沟通问题如何解决?
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答：沟通最多四步骤，最重要是第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决。
对客户的问题负责到底，解决不了的问题要坚持推!到VP层，95%的事宜必须决策。
问：“店大欺客、缺乏谦恭与低姿态”都有哪些问题?
答：(1)对客户：小生意，可做可不做
(2)对合作伙伴：是你求我，不是我求你 (3)对媒体：我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥
问：是什么原因造成“缺乏工作激情”?
答：(1)干部激情不足：主动推动工作力度不够;挑战自我的激情不足，导致团队的激情不足
(2)组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被“消磨”
(3)能力不足：既定任务完不成，影响干劲;干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向 (4)氛围不好：互相支撑、理解的氛围不够;主动推进工作的人得不到别人的支撑
问：提高工作激情，干部、员工应该怎么做?
答：公司高层干部(元庆、VP )要从上到下传递激情，各部门负责人遇到问题应主动推进。
我们每一个员工都应充分发挥“发动机”的作用，对客户的问题负责到底，
对解决不了的问题要有一推到底的决心和韧性!
八、人力地图维护问答
维护人力地图，落实“一个客户两个价值” ——关于全员维护人力地图的通知 在4月17日的誓师大会上，元庆指出：“我们要继续通过人力地图的落实，推进服务客户DNA的形成”。誓师大会后，各部门总经理已经积极响应集团服务转型的要求，重新维护了自己的人力地图。
实现服务转型，是每名员工的事。为此，集团号召：全体员工在本月30日前，参考总经理人力地图，维护我的人力地图，落实一个客户两个价
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值。同时，提醒大家注意保密。对研发岗位，参照《研发岗位人力地图保密规定》执行。对其他岗位，若涉及到保密信息，向部门保密岗位申请备案后，可不填写相关选项。
为帮助大家填好人力地图，企划部编写了《人力地图填写问答》，对人力地图填写中的一些典型问题进行了说明，供参考。如果您对人力地图的填写有什么想法，请通过进步信箱与我们联系。
注：
一、填写好人力地图“一个客户两个价值”有什么意义?
1、从意识上转型：填好人力地图是从意识上转型，形成服务客户DNA的一个很好的办法。
2、使工作更有针对性：通过找准客户，从客户需求的角度来看所做的工作，使工作目标更有针对性，更好的贴近客户;
3、明确工作价值与定位：从客户角度，从价值链的全局来看自己对客户的增值，从而明确自身价值和定位。
二、从目前人力地图的填写情况看，主要存在什么问题?
1、“忘了”我们的最终客户：相当多的业务部门员工还是“以内部为主”，在自己的“直接客户”一栏中没有填写外部客户(用户和渠道伙伴)。实际上，对这个问题元庆有明确的表述，元庆人力地图的直接客户中包括了消费类客户和企业/组织客户。
2、把“对客户的价值”写成了“我们做什么事”：大多数员工填写对直接客户和最终客户的增值时还是“以我为主”，没有从客户需求的角度来思考问题。如有的员工认为自己对客户的增值是“为客户提供优秀的产品”，但实际上，客户的根本需求并不是产品，而是要让生活更加简便、高效、丰富多彩，提供产品只是一种手段。同样，也只有从客户需求的角度，我们才能知道产品是否“优秀”。 对这一点，元庆的体会是：“以前我认为自己的职责主要就是制定战略、落实战略、传播文化、评价激励，而当我从客户价值角度去看，发现这些都只是满足最终客户需求的手段，而我的最终职责就是满足我们的两类最终客户、我们的投资人、我们的员工的需求。”
3、“忽略”了上级：很多员工填写人力地图时没有参照上级的人力地图，导致部门的战略没有很好地分解和落实下去。在誓师大会上，元庆讲到“没有最好的战略，只有不落实的战略”，作为斯巴达克方阵的一员，战略一经制定，就必须做到“执行、执行、再执行”! 因此，在填写人力地图的过程中，要参考总经理(和直接上级)的人力地图，思考上级如何填写对客户的增值，填好自己的“一个客户两个价值”。同时，如果您对上级(尤其是部门总经理)的人力地图填写有不同意见，也可以和上级直接交流。
一、什么是“我的直接客户”?
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答：直接客户是工作中对我们直接有需求的个体或群体。直接客户维护建议：一般规律来说自己岗位80%的工作集中在经常联系的20%的客户上，故建议在维护个体客户时，选择此20%的重要客户，以突出部分客户的重要性。
二、一般来讲有几类直接客户?
答：一般来说，由于业务不同，部门的直接客户也会不同，但总体上，部门的直接客户为：
1、对业务部门及直接增值职能部门(维修服务部，销售商务部等)：终端用户、合作伙伴、直接上级、直接下级、增值链相关环节的部门、其他有直接需求的部门/个人(内、外部)。 如：绍鹏的直接客户： 个体客户：乔松
群体客户：企业/组织客户 代理 商用台式电脑事业部 大客户及策略联盟部 商用市场部 客户关系系统 IT1FOR1事业部 销售商务部 各大区商用群组
2、对间接增值职能部门(如信息化推进部，经营管理部等)：
直接服务(管理)的部门、直接上级、直接下级、其他有直接需求的部门/个人。
如：刘宏的直接客户：
个体客户：王晓岩 李建权„„
群体客户：CIO班子 财务部 产品链管理部 大客户及策略联盟部 供应链管理部 客户维修服务部 客户信息支持部 品牌推广部 企划部 人力资源部 商用市场部 消费市场部
说明：部分间接增值职能部门的直接客户也有可能包括终端用户和合作伙伴等外部客户。
三、对直接客户的解释
1、为什么终端用户是我们的直接客户?
答：是否是直接客户，最关键的是要看客户对我们有没有直接的需求。对业务部门来说，终端用户对我们有直接的需求，他们就是我们的直接客户。
2、直接上级怎么是我的客户?
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答：上级的工作最终是为终端用户提供服务，但他的部分工作是要分解到下级来完成的。完成上级交付的任务，其实就是您通过上级为客户提供服务的过程，所以，上级也是我的客户。
3、若终端客户的需求与上级的需求不一致，怎么办?
答：上级的工作最终也是要满足终端客户的需求，所以这两者不存在根本的冲突。出现不一致的时候，要判断客户的真正需求是什么，与上级进行积极的沟通，达成一致。在紧急的情况下，优先解决客户问题。
4、直接下级怎么是我的客户?
答：您做为您下级的LEADER，您有带队伍的责任，为下级的业绩和能力的提升提供支持和指导，为他们提供舞台和发展空间，在这方面，他(们)是您的客户。
四、填写“我为直接客户提供的价值”要注意什么? 答：主要有三点：
1、正确的填写方式是写我满足了客户什么需求，给了他什么价值(如让客户更方便了，让客户能挣更多钱了，让客户有了一个好的氛围了等等)，但很多情况下我们常出现的问题是把增值给写成了给客户做了什么事。 如把对用户的价值写成：“提供优秀的产品和良好的技术支持”。实际上，这只是我们在做的事，但做事的目的，或者说对客户的价值是“通过提供优秀的产品和良好的技术支持，满足客户生活和工作更加简便、高效、丰富多彩的需求”，这才是我们要表达的内容。
2、上级的价值在下级处一定要有承载--下级要参考上级的人力地图。
3、增值点最好是从外部客户往内部客户、从重点到次重点进行排序来填写。
五、填写“为公司最终客户提供的增帧?要注意什么?
答：主要有三点：
1、 要从价值链全局的角度来看自己如何满足最终客户的需求。 按照大服务体系，将客户的需求在产品、供应和客户关怀三个环节进行细分，然后把职责从前端到后端划分到各部门、岗位。因此，在填写对客户的增值时，首先要思考“我”的工作通过什么环节(部门或岗位)，如何满
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足最终客户的需求，满足了客户什么需求。
2、 不能强迫设想最终客户可能有的需求。
3、可以是直接增值，如“为客户提供满意的维修服务”;也可以是间接增值，如：“通过协助或支持某某业务，使客户获得满意的维修服务”。
六、什么是“满足客户需求我当前要做的前三件事”
答：是指“我的客户需要我做什么以及马上要做的头三件最重要的事”(如：完成产品说明书的客户化等具体的事)，而不是指最重要的常规工作(如写成：完成岗位职责、提高产品质量等)
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入库时间：2004年12月2日
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杰出的企业相当重视价值观。企业领导者通过个人的关注，努力不懈的精神，以及打入企业基层的方式，来培育为大家共同接受的价值观，塑造令人满意的工作环境。
什么是企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。(1)价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。(2)企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。(3)企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。(4)企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。
价值观是企业文化的核心菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力;价值观是企业行为规范制度的基础。
如何培育企业价值观培育企业价值观是一件极其艰苦的事情，一般应按照下列步骤努力：领导者树立起坚强的价值观，身体力行地去宣扬;通过简短演讲，教会员工如何思索企业价值观;引发员工们描述人为价值观的内涵;同员工一起找出外显的价值观;引导、归纳出企业价值观。
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