选煤厂绩效考核管理论文

摘要：分析了当前选煤厂物资供应管理现状，阐述了车集选煤厂“四位一体”物资供应管理体系的构建思路与实施情况。以下是小编精心整理的《选煤厂绩效考核管理论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

选煤厂绩效考核管理论文 篇1：

浅谈选煤厂成本管控对策

摘要：我国是煤炭大国，煤炭是我国重要的能源之一。市场经济环境下，各行各业都存在着激烈的市场竞争，煤炭行业也不例外。选煤厂要想在这样的市场环境下生存，在这样的市场环境下发展，在这样的市场环境下壮大，仅仅依靠领先的技术和雄厚的资本是远远不够的，还应该依靠科学的管理，科学的管理在选煤厂的健康发展中发挥着越来越大的作用。判断一个选煤厂的经营管理水平，判断一个选煤厂的运行效果，一个重要的标准就是企业生产成本的高低。成本管控选煤厂经营管理活动的核心。本文介绍了选煤厂成本管控的重要意义和选煤厂成本构成，分析了选煤厂成本管控存在的问题，提出了完善选煤厂成本控制的对策。

关键词：选煤厂；成本；管控；对策

市场经济环境下，各行各业都存在着激烈的市场竞争，煤炭行业也不例外。我国是煤炭大国，煤炭是我国重要的能源之一。选煤厂要想在这样的市场环境下生存，在这样的市场环境下发展，在这样的市场环境下壮大，仅仅依靠领先的技术和雄厚的资本是远远不够的，还应该依靠科学的管理，科学的管理在选煤厂的健康发展中发挥着越来越大的作用。在选煤厂所有的管理活动中，有一个核心，那就是成本管控。从整体战略出发，着眼于长远目标，提高选煤厂的综合竞争力，对选煤厂全过程成本进行管理和控制，对全员成本进行管理和控制，对全方位成本进行管理和控制。判断一个选煤厂的经营管理水平，判断一个选煤厂的运行效果，一个重要的标准就是企业生产成本的高低。我国能源消费结构正在发生着变化，对煤炭的需求量正在逐渐降低，在这样的环境下选煤厂应该对市场和危机有充分的认识，只有不断提高生产经营水平，采取有效措施，对生产经营成本进行管理和控制，使企业的成本得到降低，从而保持价格竞争优势，进而增加企业的经济效益，才能在激烈的市场竞争中求得生存。所以，对选煤厂来说，对成本进行管理和控制显得日益重要。

一、选煤厂成本管控的重要意义

对选煤厂来说，进行成本管控具有重要意义，主要表现在以下几个方面。一是企业成本计划的实现，企业成本目标的实现，必须通过成本管控来保证。不进行成本管控，企业的成本计划和目标是不可能实现的，进而影响企业的经济效益。成本管控不仅有利于提高企业的经营管理水平，而且有利于改善企业的经营管理水平。二是在当前市场环境下，企业要想实现利润目标的最大化，必须加强成本管控，对企业的各项费用进行严格管理，限制不必要消耗的发生，实现不影响企业正常经营管理运作的情况下，达到成本的最小化。三是企业发展不仅要面临其他企业的竞争压力，也要面临企业内部的经营管理压力，只有加强成本管控才能提高企业抵抗内外压力的能力，抵御内外压力的能力提高了，企业的才能实现健康可持续的发展。虽然增加产品销量也可以提高企业抵御内外压力的能力，创新产品设计也能提高企业抵御内外压力的能力，提高产品质量也能提高企业抵御内外压力的能力，但与降低成本相比，这些都不是最重要的，降低成本才是最重要的。企业成本降下来了，企业产品的价格也会降下来，在质量相同的情况下，低价格产品在市场上更具有竞争优势，企业从而形成了价格竞争优势，提高了企业的竞争力，自然企业的安全边际率也会提高，这样即使在经济低迷的时期，企业也能很好的生存下去。

二、选煤厂成本构成

选煤厂的生产活动主要是对原煤进行加工，加工成产品，包括精煤、中煤和矸石等。在这一过程中消耗的人力，消耗的物力，消耗的财力，就产生了选煤厂的成本。具体来说，选煤厂成本的构成主要包括以下几个方面。一是管理过程产生的费用。企业为了保障生产，开展组织管理工作，在这一过程中会产生管理费用。不仅包括人员薪酬也也包括差旅费，不仅包括办公费也包括宣传费，此外还包括业务招待费等。二是对原煤进行入洗产生的费用。在选煤厂的日常生产中，入洗原煤是非常重要的过程，在这一过程中会产生一定的费用。入洗原煤费用的计算是这样的，单位原煤的价格乘以入洗原煤总量，所得结果就是入洗原煤费用。三是对原煤进行洗选加工产生的费用。洗选加工费不仅包括材料费和电费，也包括职工薪酬和折旧费，此外还包括其他费用等。职工薪酬是在入洗过程中从事生产的工人的所得薪酬，职工薪酬不仅包工资和福利费，也包括夜班津贴，此外还包括社会保险费等。对生产设备进行维护时需要使用各种材料，对设备进行维护是需要使用各种材料，生产工艺流程中需要使用各种材料，重要包括各种药剂、维修配件等，使用这些材料产生的费用就是材料费。折旧费是指车间固定资产计提的折旧费用。电费是在使用生产设备过程中所消耗的电量。除了这些，在组织生产过程中还会在其他方面产生费用，比如运输费、班中餐等，这些就构成了其他费用。

三、选煤厂成本管控存在的问题

当前选煤厂在成本管控方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。一是在成本过程控制方面还存在明显的漏洞。在目前的经济环境下，质量是市场竞争的重点，成本是市场竞争的重点。随着市场竞争的日益激烈，选煤厂要想长久的生存下去，就要加强成本管控，成本管控的关键环节是全过程控制，做好过程控制工作，把工作流程规范化，使成本管控具有合理性和科学性，实行闭合式管理，扩大企业的利润空间，从而保障企业的长远发展。而目前一些选煤厂，成本过程管控机制不健全，奖惩措施不到位，不能很好调动职工的主动性和积极性。二是成本管理模式落后。目前一些选煤厂已经形成了一套成本管理模式，工作内容涵盖方方面面，既包括成本预测和考核，也包括决策和控制，既包括成本分析也包括计划，此外还包括成本核算等。但随着市场环境的不断变化，公司业务的不断发展，成本管理模式也应该适应新的变化。原先的成本管理模式已经落后于时代，它因循守旧，成本核算和成本分析是它的主要管理范围，这一管理范围已经不能满足实际成本管理的需要。另外，成本管理方法也比较落后，信息化水平低，成本管理不能及时有效的利用市场信息。三是人员结构复杂，存在结构性缺员。由于分流，一些选煤厂新老人员较多，对选煤厂的设备、工艺、环境都不太熟悉，且老职工对学习新知识能力差，一些习惯性、经验型的思维和工作方法难以在一定时间内改变，导致不能适应选煤厂现有的管理模式。

四、完善选煤厂成本控制的对策

（一）实施精细化管理

1.制定具体的成本管控措施

通过制定具体的成本管控措施向车间传递成本压力，提升各车间整体的成本管控意识。完善“修旧利废”和“技改技革”的奖励制度，提升班组乃至全员对成本的关注度，提高员工参与度。推进各车间交旧领新的工作制度，既方便及时对班组进行考核，又能对无法修复利用的废旧件及时进行统一处置。

2.推行新的成本管控模式

深入推进以消耗定额为基础的成本管控模式，形成厂-车间-班组整体工作规范及标准，做到对发生的成本事项进行事前预控、事中监控、事后分析，发现成本管控的“出血点”，有针对性的采取切实可行的措施，达到降本增效的目的。

3.实行月度经营分析会

通过月度经营分析会，充分挖掘生产经营问题，对暴露出的问题进行整改。在一些选煤厂中，厂一级和车间一级的成本分析工作开展较好，班组一级的成本分析工作是成本控制的薄弱环节。要将班组成本分析作为重点工作进行突破，车间要转变观念，从班组的预算、核算管理入手，结合项目修统计分析，强化班组成本分析能力，选煤厂将加大对车间班组的考核力度，一并纳入绩效考核进行考核。

（二）加强财务管理

1.加强资产管理

资产管理是企业财务管理的重要环节。资金需求量可根据原料煤及产品煤周转量、物资消耗定额和物资储备定额确定。资金的核算，按照企业具体核算要求执行。在办理内部银行收支业务时要按规定统一使用内部银行规定的原始凭证，对各种结算凭证要认真保管，严禁签发空头支票和远期支票，要根据实际情况选择合理的结算方式，严格遵守结算纪律，不多头开户，不出租、出借账户，不套取银行信用。

2.加强费用支出管理

成本费用支出管理是财务管理的关键环节。努力提高企业管理水平，正确执行成本、费用开支范围及标准，准确及时地计算产品成本。健全成本、费用管理责任制，加强成本、费用的预测、计划、控制、分析和考核。综合反映企业生产经营成果，为经营决策提供可靠的信息。寻求降低成本、费用的途径和方法，挖掘潜力，节约开支，堵漏截流，努力降低产品成本、费用，提高经济效率。

3.加强财务报告和分析

财务报告是综合反映企业一定时期财务状况、经营成果和财务状况变动的书面文件，包括财务会计报表和财务情况说明书。会计报表要真实可靠、相关可比、全面完整和便于理解。年度财务报告包括资产负债表、现金流量表、主营业务表、成本费用明细表、其他业务收支明细表、往来明细表、应付福利费明细表和公司财务部要求的其他明细表以及财务情况说明书。年度财务报告在年度终了后规定时间内报送有关部门。建立经济活动分析制度，经济活动分析的内容包括：生产计划完成情况、成本费用开支及指标对比情况、债权债务清理情况、各项物资增减变动情况、财务管理和会计核算中存在的问题等。

4.加强财务人员培训

加强财务人员培训，提升业务技能。随着各项财务、税务的新准则不断出台，财务人员财务知识、税务知识略有欠缺，有时在业务处理上融会贯通能力差。为了提高财务人员综合素质，打造团结、高效的管理团队，与相关培训机构合作，定期组织财务人员进行外培，全面提升业务能力。同时积极组织财务人员到兄弟单位进行内部对标，大家互相交流业务处理心得，以便于互相熟悉各岗位业务流程及内容，优化改进工作。通过业务培训和内部对标学习，全面提升财务整体业务水平。

（三）加强设备管理

加强设备日常点检与维护，制定点检标准，责任到人，加强点检人员业务技能培训，对重点部位专人监控，消除隐患于萌芽。详细制订工艺操作规程并严格监督执行，加强对设备操作人员的故障分析判断能力的培训，提前发现设备异常，减少设备异常故障损失。严格执行周期润滑与日常润滑，保证设备良好运行，杜绝因润滑不到位造成设备故障损失。机电管理部对每月设备点检和润滑维护的质量进行不定期抽检，严格监督执行情况，定时检查记录是否完整，是否按规程操作，最大限度减少设备故障，减少材料配件和维修费用的发生。加强对内部专业维修人员的培养，提供培训交流平台，提高维修业务技能，坚持“能自修不外委、能小修不大修、能换小件不换总成”的原则，减少外委维修数量，大力压缩维修费用。

（四）完善绩效考核办法

为了加强成本管控，提高企业的管理水平和创造力，必须完善绩效考核办法，建立有效的激励和约束机制。实行考核与评价相结合、考评结果与奖惩相挂钩的考评办法。设置绩效考评委员会，其职责主要是全面领导选煤厂绩效考评工作，研究确定绩效考评指标和考评体系，研究解决绩效考评过程中遇到的问题，按照绩效考评标准，组织开展日常考核评价，并进行季度汇总，按照绩效考评结果对各车间、调度指挥中心及机关各部、室、站进行奖惩兑现。为真正体现奖优罚劣的目的，设置加分项。通过加强和创新管理，在降本增效、双增双节、修旧利废、技术改造、技术创新、合理化建议、安全生产“零伤害”等方面做出突出贡献的车间，都可以进行适当的加分。对各车间的绩效考评工作，由职能部室根据职责分工，对照考评标准进行评价；对各职能部、室、站及调度指挥中心的绩效考评，由厂分管领导作出考评评价。对各部、室、站和调度指挥中心的考评，未设置权重，实行考评扣分累计相加倒扣分。完善了绩效考核办法后，最重要的是要把它严格的执行下去。（作者单位：神华准能集团有限责任公司选煤厂）

参考文献：

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[10] 杨海绯.浅谈选煤厂商业秘密保护[J].经济师，2011，02：272+274.

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[12] 赵保卿 姚长存.审计成本控制框架设计与运行——基于价值链预算角度[J].会计研究，2007（11）.

作者：张伟

选煤厂绩效考核管理论文 篇2：

车集选煤厂“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施

摘要：分析了当前选煤厂物资供应管理现状，阐述了车集选煤厂“四位一体”物资供应管理体系的构建思路与实施情况。

关键词：“四位一体” 物资供应管理 “第三利润源”

1 概述

车集选煤厂是河南煤业化工集团永煤公司第二座大型选煤厂，属于矿井型动力煤选煤厂，原设计处理能力为1.80Mt/a，经过改造，该厂洗选能力达到3.0Mt/a，可实现原煤全入洗。

作为一家大型选煤厂，车集选煤厂每天都会面临物资的计划、采购、库存等供应方面的工作，这些方面如果处理得当就会降低成本，增加利润，但是如果不能得到很好的协调，就会致使物资供应周转不灵，严重的甚至还可能会导致企业一时停产。车集选煤厂通过对现代物资供应管理模式进行研究，根据该厂运行的实际状况，结合其它兄弟单位相关经验，制定出了相应的解决方案，即“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施。

2 实施背景

选煤厂洗选煤炭产品成本包括物资消耗、劳动消耗、费用开支等，在洗选的生产过程中需要购进大量的煤炭生产所需物资。在进行成本控制时，由于前期投资的折旧摊消、煤炭职工工资以及水电费用基本上是相对固定和稳定的，但生产所需的物资由于受到企业物资供应管理工作状况及市场因素的影响，却常常发生变动。

物资供应管理与煤炭企业的经济效益密切相关，如果做不好就会使被看作为煤炭企业的“第三利润源”成为一句空话。选煤厂尤其是大型选煤厂各生产车间所需物资种类繁多，规格型号复杂，这样就容易使得各生产车间只顾上报物资计划，却认为物资采购只是物资供应部门的事，忽视了自身参与物资供应管理的重要性。这样也会导致物资供应部门只忙碌于物资供应的采购而忽视了各生产车间真正的最急需供应的物资，而且物资供应部门由于技术人员不足，对所需物资的规格型号与技术要求就可能不够清楚，如此一系列的问题就可能会导致物资供应不足或造成不必要的积压，甚至所供应的物资并非生产真正所需，造成财物的浪费。

3 基本思路

物资供应管理不单纯是要保证企业所需物资的及时供应，更必须要以最低成本、以最少消耗、以最大的保证来组织物资供应管理。车集选煤厂“四位一体”物资供应管理体系即是在自下而上，上下结合，由各生产车间——生产技术科——供应科——招议标评委会层层把关物资供应管理，共担责任，共同搞好物资供应管理，将企业所需的正确物资能够在正确的时间按照正确的数量，正确的质量和正确的状态以正确的价格送到正确的地点，并实现成本最小，真正为企业实现“第三利润源”。

4 具体的实施做法

4.1 由各生产车间申报物资计划。各生产车间每月必须依照自身的生产情况和机电设备维修情况编报下月物资需求计划，计划应详实准确，规格型号要正确，需求数量要明确，并注明需求日期，物资需求计划审批要严格按照规定的物资需求计划审批流程执行。

4.2 由生产技术科对所报物资计划进行严格审核。生产技术科为各生产车间物资需求计划审核的职能部门，物资计划审核应严格依照各生产车间下月检修计划和生产计划核算车间物资消耗量，并核对规格型号和技术参数，确保无误。对各车间上报的非标准加工件，进行测量绘图，以供加工时参考使用。

4.3 由供应科对所报物资计划再次进行审核。供应科根据全厂的物资供应情况对于规格型号、技术参数及数量再次进行审核和物资分类的最后审核。经过两次审核，供应科依据月度物资申请计划汇总并利库后，编制车集选煤厂《月度统购物资需求计划》、《月度内部产品物资需求计划》和《月度自购物资需求计划》，报经营厂长和厂长审批。经厂长审批后的月度物资需求计划，报永煤公司物资供应管理部进行审批执行。

4.4 物资计划考核公示。物资计划考核必须坚持公平、公正、公开的原则，内容涵盖规格型号、技术参数、计量、分类等。对各生产车间所报物资计划按照《车集选煤厂物资供应计划管理办法》进行考核，所涉及到的奖惩由供应科根据考核结果结合各生产车间物资需求计划管理难度最终确定绩效考核或奖罚数额，最后在绩效考核或结算工资时兑现。

4.5 由供应科组织招议标工作进行物资采购。待永煤公司物资供应管理部对物资计划批复后，供应科严格按照物资计划批复情况组织招议标进行采购。

在进行物资招议标时，供应科把财务科、纪委人员邀请来作为监督人员来监督整个招议标过程，而且物资的使用车间负责人必须是招议标评委会成员之一。在招议标过程中，要坚持招议标工作的制度化、规范化、公开化，坚持公开、公平、公正的原则，维护车集选煤厂及供货商双方正当权益，并按质量、服务、价格的顺序优先选择供货商的原则，追求性价比最优，最后严格按照招议标结果签订合同。

5 实施效果

5.1 车集选煤厂通过“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施，避免了物资采购权力集中在少数人手中，强化了监督制约机制，达到了明确全厂各部门管理职能，实现各部门各负其责，各司其职，相互制衡的物资供应管理体系的高效运作及有效降低企业运行过程中物资供应成本的目标。

5.2 通过“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施，使得车集选煤厂物资供应链系统实现了无缝连接，做到了五个恰当：即恰当的数量，恰当的时间，恰当的地点，恰当的价格，恰当的来源。进一步提高了物资供应管理水平，理顺了物资供应管理过程中各科室、车间的协作关系，减少了库存积压，消除了不必要的浪费，最大限度地降低了吨煤材料费，最大限度地发挥了物资效能。

6 结语

物资供应管理是一个环环相扣的紧密闭合链，任何一个环节出问题，都会使这条连续的链发生断裂。因此，建立一套行之有效的物资供应管理体系以保障物资的正常流动对于企业的正常经营而言至关重要。车集选煤厂通过“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施，突出了物资供应管理的基础性地位和物资保障作用，极大地提高了该厂物资供应管理工作效率和业务准确率，实现了供应管理的标准化、现代化，有效地衔接了生产与供应的联系，为企业的生产运行大大地降低了物资供应成本。

参考文献：

[1]周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社，2011.

[2]霍保山.永煤集团物资供应工作规范[M].徐州：中国矿业大学出版社，2013.

[3]侯静霆.浅议实现物资合理储备的途径[J].价值工程，2011（21）.

作者：刘刚,崔永召

选煤厂绩效考核管理论文 篇3：

机电“四式”管理法在七星选煤厂的应用研究

摘 要：平煤股份七星选煤厂通过机电“四式”管理法（即干部走动式管理法、询问式管理法、故障“四级”排查式管理法、循规蹈矩式管理法），顺利实现了七星选煤厂“320”机电故障影响时间控制目标，三年内使机电故障影响时间逐年下降20%，文章对此简要的介绍。

关键词：机电设备故障；“四式”管理法

1 七星选煤厂在机电设备故障管理中的瓶颈

七星选煤厂机电设备管理包括选型、采购、安装调试、使用、维修、报废等多个环节，而且各环节之间互相影响、互相制约，带来了一系列技术、经济、管理上的问题，因此，要求对现代化的设备进行综合系统管理。目前，我厂设备管理制度还没有完全建立，加上一些基层领导对机电设备管理工作缺乏经验，不重视设备管理工作的持续改进，以致产生各种问题，机电故障影响生产时间居高不下。

研究和解决现代机电设备管理中存在的问题，提出相应对策，是机电设备管理工作重点。选煤厂机电故障的特点：

①大多为零星单个机电故障，由于这类机电故障具有零星、多发的特点，且涉及面广，管理难度较大，因此，往往被认为是难以避免的，而未能引起重视。②同类机电故障重复发生，一方面说明机电故障虽然零散面广，也一方面也表明其有一定的重点和规律，因而也是可以预防的。③机电故障中职工“三违”造成的机电故障多，设备故障非机电故障多，维修和设备非正常运转情况下机电故障多，在对选煤厂安全检查中发现，很多机电故障占总停产影响时间的比例非常高，机电设备故障频繁，这说明在对设备维修中我们的基层领导和职工对质量的要求低，思想上不够重视，技术上达不到质量标准化的要求。④检修职工对机电故障的规律认识不清，对设备的故障认识还处于随机游离状态，模糊认识，侥幸心理较为普遍，这个不是责任心的问题，而是技术水平达不到，没有很好的应对办法和清晰的思路。

对于以上问题，厂领导层非常重视，并根据多年實践经验，并借鉴其他煤矿单位先进经验，联系目前市场上先进的管理经验，我们探索用七星选煤厂机电“四式”管理法彻底改善这一不良现状。

机电“四式”管理法即：干部走动式管理法、询问式管理法、故障“四级”排查式管理法和“循规蹈矩”式管理法。推行机电“四式”管理法，其目的是服务生产，降低设备机电故障影响时间，实现“320”机电故障影响控制目标，节能降耗，提高生产效率，确保安全生产。我们煤矿企业由于历史原因，职工自身素质普遍偏低，我们必须根据实际情况，根据科学发展观的要求，制定合情合理的规章办法解决实际问题。机电“四式”管理法的目标就是实现“320”机电故障时间控制目标，使每年的机电故障影响时间逐年下降20%。

我们计划在实践中检验这一方法的有效性和可行性，并配备一些考核办法和资金投入，使这一创新的现场管理法发挥其效果。

2 机电“四式”管理法的内涵及实施过程

2.1 干部走动式管理法

干部走动式管理法主要是指企业领导干部要身先士卒，深入基层，了解生产中的实际问题，体察职工思想动态，了解企业职工工作环境和状况，与职工打成一片，共创业绩的一种策略。

走动式管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通渠道（各种会议）的不足。正式的沟通渠道通过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及缺乏完整讯息的缺点。通过正式沟通渠道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让领导作出正确的判断，会因而失去解决问题的先机。走动式管理就是要各级干部勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。

敏锐的观察力是走动式管理成功的要素。在走动的过程中，干部必须敏锐的观察到生产设备及安全设施中存在的潜在问题，及时与职工沟通交流信息，采取相应措施，从中获得生产、设备的相应讯息；同时也通过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。每次到基层走动，干部也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患于未然，不必等到事发之后再焦头烂额的处理。

2.2 询问式管理法

询问式管理的主旨在于主动地沟通。参与询问沟通的主体包括岗位司机、巡检人员和维修工、车间干部、职能科室人员、战线领导。加大加深四者之间的沟通频率和深度，问自己、问他人、问师傅、问干部、问技术人员；同事问同事、上级问下级；问应知应会、操作规程、巡检内容、修理工艺、设备性能、存在的问题、及运行参数等。

沟通在企业管理中是十分重要的，对企业来讲，有两个数字可以很直观地反映沟通在管理中的重要性，就是两个70%。

第一个70%是指企业的员工，我们的工作70%在沟通的基础上完成。开会、谈话、汇报，而工作报告流程是工作中最常用的一种文字沟通方式，对外的各种拜访、约见、谈判等，也都是沟通的表现形式，工作中我们大约会有70%的时间用在此类沟通上。

第二个70%是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如：常见的工作效率低，工作情绪不高等问题，都与沟通的欠缺有关。在工作效率的管理上，经常会出现工作目标没有达到，或工作过程中没有达到公司所期望的结果等。这些问题其实是因为没有很好沟通导致的。比如：员工对管理者所布置的工作目标或者期望如果不是很清楚，工作结果就会出现偏差，这无论是领导表达的问题，还是员工倾听领会的问题，归根到底都是沟通不畅的问题。

总之，在工作中，沟通无时无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是有效工作的基础。检修工与检修工需要沟通，检修工与操作工更需要主动沟通，干部与干部之间、车间与车间之间、干部与职工之间、上级与下级之间、下级与上级之间、科室与科室之间都需要及时沟通。只要我们学会采取积极主动的沟通方式，所有问题将迎刃而解，工作效率就会提高，工作将会事半功倍。

2.3 故障“四级”排查式管理法

故障“四级”排查式管理法中“四级”是指包机职工、包机班组长、车间包机干部、厂领导及相关业务科室人员。

设备包机职工每天要对所承包设备进行隐患排查，及时处理和汇报班组长，发现隐患认真记录下来，处理不了的，视隐患情况待检修时间统一处理。班组长每天也要对所包设备进行认真排查，班组长对所包设备的备件情况必须做到心中有数，要有备件记录本。车间包机干部要贯彻落实厂下达的隐患排查制度，建立好设备事故台帐，清楚所包设备的完好情况，掌握待修设备、备用设备及配件情况，并建立台帐。车间包机干部定期组织班组长进行隐患排查，对包机班组长和包机职工未排查出的问题，必须根据厂有关规定进行处罚。厂领导及相关科室人员通过安全质量标准检查、每月安全绩效考核和日常专项检查等形式，对全厂设备进行检查，根据检查出问题的情节轻重及厂有关规定对车间包机干部进行处罚。

2.4 “循规蹈矩”式管理法

“循规蹈矩”式管理法就是遵章守纪，按《选煤厂安全规程》、《选煤厂岗位操作规程》、《选煤厂设备完好标准》、《安全技术措施》等标准去操作管理，遵循事物的发展准则，找到事物的发展规律。就机电管理而言，重点是认识并掌握设备故障规律，从而超前防范，从源头治理设备故障的发生。车间每月5日以前上交的机电事故分析和车间设立的设备台帐、事故台帐设备“三率”（设备完好率在90%以上，设备待修率在5%以下，设备事故率在1%以下）等，其目的就是要认真分析机电事故发生的地点和频率，找出每台设备发生故障的规律，做到超前防范。

3 结 语

本文在对平煤股份七星选煤厂作业过程中机电设备故障管理中的瓶颈现象进行科学分析的基础上，总结出了工作中的机电“四式”管理法，并对机电“四式”管理法的内涵及实施过程作了简要阐述。

参考文献：

[1] 牛国锋.选煤厂机电设备维修管理简析[J].中国科技博览，2013，（26）.

作者：万永红